Der Bundeskanzler als politischer Führer: Potenziale und Probleme deutscher Regierungschefs aus interdisziplinärer Perspektive

Henrik Gast Der Bundeskanzler als politischer Führer Henrik Gast Der Bundeskanzler als politischer Führer Potenziale...

Author: Henrik Gast

15 downloads 1395 Views 3MB Size Report

This content was uploaded by our users and we assume good faith they have the permission to share this book. If you own the copyright to this book and it is wrongfully on our website, we offer a simple DMCA procedure to remove your content from our site. Start by pressing the button below!
Report copyright / DMCA form

DOWNLOAD PDF

Henrik Gast Der Bundeskanzler als politischer Führer

Henrik Gast

Der Bundeskanzler als politischer Führer Potenziale und Probleme deutscher Regierungschefs aus interdisziplinärer Perspektive

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Frank Schindler / Verena Metzger VS Verlag für Sozialwissenschaften ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.vs-verlag.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-531-17942-1

Vorwort

Zu Beginn möchte ich all jenen Personen meinen Dank aussprechen, ohne die ich diese Studie kaum hätte verfasst können. Zuallererst richtet sich dieser an Prof. Dr. Martin Sebaldt, der mich als Doktorvater mit seinem unvergleichlichen analytischen Geschick sicher durch die Untiefen geführt hat, die wohl mit jeder Dissertation verbunden sind. Von seinem Rat habe ich methodisch, fachlich und menschlich sehr profitiert. Auch Prof. Dr. Uwe Kranenpohl hat mir in vielen Situationen Inspirationen, Anregungen und Ratschläge vermittelt, die sehr zum Gedeihen der Arbeit beitrugen. An die konstruktiven, fruchtbaren und für mich sehr gewinnbringenden Gespräche mit Andreas Friedel M.A., PD Dr. Hendrik Hansen, Dr. Gerhard Hopp, Dr. Peter Kainz, Dr. Ondej Kalina, Dr. Stefan Köppl, Carsten Pietsch M.A., Stephanie Rübenach M.A., Ingrid Schwarz-Westermann, Dr. Manfred Schwarzmeier, Dr. Alexander Straßner, Helga Suppmann und Dr. Benjamin Zeitler erinnere ich mich sehr gerne. Sie haben mich vielfältig unterstützt – beim Korrekturlesen des Manuskripts und bei der kritischen Begutachtung des Konzepts. Es hat mir viel Freude bereitet, in einem solchen Umfeld zu arbeiten. Auch dem Zweitgutachter Prof. Dr. Robert Uerpmann-Wittzack möchte ich meinen Dank für seine Mühe aussprechen. Richtungsweisend waren für mich die zahlreichen Workshops, die ich zu den Methoden der qualitativen Sozialforschung bei Dr. Jan Kruse von der Universität Freiburg besucht habe. Die Begeisterung, mit der ich qualitativ geforscht habe, habe ich zum Teil aus diesen ungemein motivierenden Seminaren geschöpft. Meine Interviewpartner, die ich aufgrund der zugesicherten Anonymisierung nicht namentlich erwähnen kann, haben mein Wissen über den Gegenstand erheblich vertieft und erweitert. Da es nicht selbstverständlich ist, dass sich aktive oder ehemalige Bundestagsabgeordnete und Kabinettsmitglieder zu einem längeren Interview bereit erklären, möchte ich Ihnen auch auf diesem Wege mitteilen, wie sehr mich dies gefreut hat. Besonders möchte ich mich bei meinen Eltern Uwe und Margrit Gast bedanken, die mich in vielerlei Hinsicht unterstützt haben. Insbesondere meine Mutter hat beim Korrekturlesen einen kaum zu überbietenden Einsatz gezeigt, für den ich mich nur schwer angemessen bedanken kann. Zuletzt richtet sich mein Dank an meine Lebensgefährtin Sophie Westermann, die meine Dissertation vom Anfang bis zum Ende begleitet hat, Höhen und Tiefen mit durchlebt hat und stets auf eine sehr einfühlsame Art und Weise konstruktive Gedanken mit aufmunternden Worten zu verbinden wusste. Regensburg im September 2010

Henrik Gast

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

5

Abkürzungsverzeichnis

11

Verzeichnis der Tabellen

12

Teil A: Politische Führung – eine Problemskizze 1 2 3

4 5 6

Einleitung Politikwissenschaftlicher Forschungsstand Zum Gegenstand: Was bedeutet politische Führung? 3.1 Eine Übersicht über mögliche Zugänge aus interdisziplinärer Perspektive 3.2 Politische Führung aus strukturfunktionalistischer Perspektive 3.3 Zur Verteilung der Führungsaufgaben in der Gruppe 3.4 Zusammenführende Definition 3.5 Zum Kriterium des ‘Führungserfolgs’ Zum Gegenstand: Wo wird politische Führung ausgeübt? Das Design der Studie Methodischer Zugang 6.1 Synthese bestehender theoretischer Forschung 6.2 Induktive Betrachtung des Gegenstandes anhand einer qualitativen Erhebung 6.3 Forschungsbericht

13 15 21 22 27 30 32 33 33 38 39 39 39 48

Teil B: Die strukturellen Kontextbedingungen der politischen Führung 1

Die institutionelle Struktur als Kontextbedingung 1.1 Eine Betrachtung der formalen Handlungsressourcen 1.2 Zu den arenenspezifischen Rahmenbedingungen 1.2.1 Zu den formalen Kompetenzen der Bezugsgruppen 1.2.2 Zur Bedeutung des Entscheidungstyps 1.3 Zwischenfazit: strukturelle Handlungsressourcen, Veto- und Störpotenziale

53 53 63 63 70 72

8

2

3

4

Inhaltsverzeichnis

Gruppenbezogene Faktoren als Kontextbedingungen 2.1 Zur inneren Konstitution der Bezugsgruppen 2.1.1 Zu den sozio-strukturellen Unterschieden 2.1.2 Zur sozialen Gruppenstruktur 2.1.3 Zur Gruppenfragmentierung und -stimmung 2.2 Zu den Erwartungen der Bezugsgruppen an die Rolle ‘Bundeskanzler’ 2.2.1 Zu den Dimensionen der Rollenerwartungen 2.2.2 Zur Analyse der inhaltlichen Erwartungen 2.2.3 Die Rolle als normatives Korsett: Spielräume und Zwänge 2.3 Führungsentlastende Prozesse in Gruppen 2.3.1 Zur Wirkung von stabilen Rollengefügen und der Gruppensozialisation 2.3.2 Zu Wirkung und Entstehung von Gruppenkohäsion Bedürfnisse und Motive der Interaktionspartner als Kontextbedingungen 3.1 Zu den Bedürfnissen und Motiven der Geführten 3.2 Psychische Prozesse zwischen dem Regierungschef und den Geführten Kontextspezifische Führung – eine argumentative Ausgangsbasis

72 73 73 75 82 84 86 91 111 113 113 114 121 121 129 136

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont 1

Zu den Komponenten der Persönlichkeit im Kontext der politischen Führung 1.1 Zur Verbindung zwischen der Rolle und der Persönlichkeit 1.1.1 Zur Rollenidentifikation und zur Rollensicherheit 1.1.2 Axiome einer individuellen Rolleninterpretation 1.2 Persönliche Ressourcen zur Darstellung 1.2.1 Die Physis als übergreifende Ressource 1.2.2 Phänotypische Merkmale: körperliche Gestalt, Geschlecht und Alter 1.2.3 Die Kontrolle über die Außenwirkung: das Selbstmanagement 1.2.4 Die Sicherheit im Auftreten: zwischen Selbstbewusstsein und Narzissmus 1.3 Persönliche Ressourcen zur Durchsetzung und Evaluation einer Entscheidung 1.3.1 Zu den unterschiedlichen Typen des Wissens 1.3.2 Zu den langfristigen Strategien der Informationsgewinnung 1.3.3 Die kognitive Intelligenz und die ‘praktische Schläue’ 1.3.4 Zur inneren Motivation des Regierungschefs 1.4 Persönliche Ressourcen zur Integration 1.4.1 Die Fähigkeiten zu Empathie und Anteilnahme 1.4.2 Das Bedürfnis nach Geselligkeit und Anschluss 1.5 Zur Außenwirkung der Persönlichkeit: die strategische Anlage eines Image

139 141 141 142 144 144 145 151 153 160 160 163 166 172 174 174 177 177

Inhaltsverzeichnis

2

3

Langfristige Einflüsse der Interaktion 2.1 Der Aufbau von Akzeptanz durch Konformität und Gruppenrepräsentation 2.2 Zum gegenseitigen Vertrauen 2.2.1 Was bedeutet Vertrauen? 2.2.2 Eine funktionale Betrachtung des Vertrauens 2.2.3 Zur Entstehung von Vertrauen 2.2.4 Zu den Folgen eines Vertrauensbruches 2.3 Zur Kontaktpflege und Netzwerkbildung 2.3.1 Netzwerke und ihre funktionalen Auswirkungen 2.3.2 Zur Rolle der Regierungschefs bei der Bildung von Netzwerken 2.3.3 Das Mentorenverhältnis als besondere Form individueller Kontaktpflege 2.4 Die Personalpolitik als Führungsressource 2.4.1 Zur praktischen Bedeutung der Patronagemacht 2.4.2 Zum Verhältnis zwischen dem Regierungschef und dem Parteivorsitzenden 2.5 Zu den Strategien politischer Planung Folgerungen für die kurzfristigen Handlungsressourcen

9

179 179 182 183 184 188 196 198 199 204 210 211 211 216 223 230

Teil D: Politische Führung im kurzfristigen Zeithorizont 1

2

Die Ebene der Selbstdarstellung 1.1 Grundlegende Techniken der kontextspezifischen Selbstdarstellung 1.2 Selbstdarstellung ohne Inszenierung? Zur Bedeutung der Authentizität Die Ebene der kurzfristigen Interaktion 2.1 Zum Willensbildungs- und Entscheidungsprozess 2.1.1 Zum Modus der Informationsverteilung 2.1.2 Mehr Rollen – mehr Handlungsressourcen? Eine Erörterung 2.1.3 Zur temporalen Dimension des Entscheidungsprozesses 2.1.4 Zu den Techniken der Gesprächsleitung und -lenkung 2.2 Integration durch Kommunikation 2.2.1 Rücksichtnahme durch Taktgefühl 2.2.2 Die Freundlichkeit als integratives Element 2.2.3 Zu den Wirkungen des Humors 2.2.4 Zu den Formen und Funktionen der Aussprache 2.2.5 Die Entschuldigung als Kommunikationsform der Versöhnung 2.3 Durchsetzung einer Entscheidung durch Kommunikation 2.3.1 Zur Rolle der Entscheidungsstärke 2.3.2 Zu rationaler Argumentation und emotionaler Kraft 2.3.3 Zur Erörterung der Darstellungstechniken 2.3.4 Zu Schlagfertigkeit und Hartnäckigkeit im politischen Diskurs 2.3.5 Zur „Erotik der Macht“ – das persönliche Gespräch als Handlungsressource

231 232 241 245 245 246 249 251 253 260 260 266 269 274 275 280 280 283 286 293 295

10

Inhaltsverzeichnis

2.4

2.3.6 Zu Formen und Folgen von Machtworten 2.3.7 Die Rücktrittsdrohung als politisches Kampfinstrument Motivation durch Kommunikation 2.4.1 Machtbeteiligung, individuelle Freiräume und Rolleninszenierungen 2.4.2 Zur Wirkung des Lobes 2.4.3 Motivation durch Optimismus 2.4.4 Divide et impera! Mobilisierung durch Konkurrenz 2.4.5 Motivation durch die Attraktivität eines programmatischen Ziels

298 305 307 307 310 315 315 316

Kapitel E: Ergebnisse der Studie 1

2

3

4 5

Regierungschefs und ihr Umfeld – ein komplexes Verhältnis 1.1 „Institutions matter“: zu den strukturellen Ressourcen und Restriktionen 1.2 Zur Relevanz gruppenbezogener Rollenerwartungen 1.3 Zu weiteren gruppen- und arenenbezogenen Kontextvariablen 1.4 Zu den Bedürfnissen und Motiven der Interaktionspartner Zu den langfristigen Komponenten der politischen Führung 2.1 „Patterns of leadership“: zur Bedeutung der Rollenaxiome 2.2 „Personality matters“: wie Eigenschaften im Führungsprozess wirken 2.3 Zu den Folgen spezifischer Interaktionsmuster Zu den kurzfristigen Komponenten der politischen Führung 3.1 Zwischen Selbstinszenierung und Authentizität: zur Selbstdarstellung 3.2 Zur Analyse der interaktiven Führungstechniken Spezifisch deutsche oder allgemeine politische Führungstheorie? Ausblick auf mögliche Untersuchungsfelder der Führungsforschung

319 319 324 327 331 333 333 336 340 344 344 347 356 357

Anhang

359

Quellen- und Literaturverzeichnis

363

Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis

a. M. Art. bes. bzgl. CDU CSU d. V. ebd. DVPW FN. FDP GG GGO GOBReg GOBT Herv. i. O. Hrsg. Jg. o. S. resp. Sp. sog. SPD u. a. usw. WP v. a. vgl. Vol. vs. z. B. zit. n.

am Main Artikel besonders bezüglich Christlich-Demokratische Union Deutschlands Christlich-Soziale Union in Bayern der Verfasser ebenda Deutsche Vereinigung für Politische Wissenschaft Fußnote Freie Demokratische Partei Grundgesetz Gemeinsame Geschäftsordnung der Bundesministerien Geschäftsordnung der Bundesregierung Geschäftsordnung des Deutschen Bundestages Hervorhebung im Original Herausgeber Jahrgang ohne Seitenangabe respektive Spalte so genannte Sozialdemokratische Partei Deutschlands unter anderem / und andere und so weiter Wahlperiode vor allem vergleiche Volume versus zum Beispiel zitiert nach

Verzeichnis der Tabellen

Tabelle 1: Tabelle 2: Tabelle 3: Tabelle 4: Tabelle 5: Tabelle 6: Tabelle 7: Tabelle 8: Tabelle 9: Tabelle 10: Tabelle 11: Tabelle 12: Tabelle 13: Tabelle 14: Tabelle 15: Tabelle 16: Tabelle 17: Tabelle 18: Tabelle 19: Tabelle 20: Tabelle 21: Tabelle 22: Tabelle 23: Tabelle 24: Tabelle 25: Tabelle 26: Tabelle 27:

Gouvernementale Funktionen ......................................................................30 Die Handlungsarenen im Überblick .............................................................37 Muster des Gesprächsleitfadens ...................................................................41 Interviewanfragen nach Parteizugehörigkeit ................................................42 Interviewpartner nach Parteizugehörigkeit...................................................43 Fallauswahl nach Funktionen .......................................................................44 Verteilung zwischen aktiven und ehemaligen Abgeordneten.......................45 Interviewte Personen pro Bundeskanzler .....................................................45 Einstellungen der Interviewpartner I ............................................................46 Einstellungen der Interviewpartner II...........................................................46 Transkriptionsregeln.....................................................................................47 Dauer der Interviews ....................................................................................49 Übersicht zu den Kontextbedingungen der Handlungsfelder .......................52 Regierungsmehrheiten zu Beginn der Wahlperioden ...................................66 Handlungsrestriktionen des Bundeskanzlers ................................................69 Zur Bedeutung des Entscheidungstyps.........................................................71 Zur Bedeutung der informellen Gruppenstruktur .........................................80 Zu den Implikationen unterschiedlicher kommunikativer Situationen.........99 Zur Entstehung von Gruppenkohäsion .......................................................120 Bedürfnisse und Motive der Geführten ......................................................129 Kontextfaktoren der politischen Führung...................................................137 Unterschiedliche Strategien politischer Planung ........................................229 Chancen und Restriktionen der Selbstdarstellung ......................................240 Strukturelle Handlungsressourcen des Bundeskanzlers .............................322 Zentrale Rollenkonflikte in der Übersicht ..................................................326 Zum Führungskontext eines Regierungschefs............................................330 Zu den ambivalenten Auswirkungen der Persönlichkeit ............................340

Verzeichnis der Abbildungen Abbildung 1: Abbildung 2: Abbildung 3:

Rahmenbedingungen der dualen Führung .............................................221 Zur gesellschaftlichen Konstruktion der Rolle ‘Bundeskanzler’ ...........324 Zum Einfluss der Persönlichkeit auf das Führungsverhalten.................335

Teil A: Politische Führung – eine Problemskizze

1

Einleitung

1 Einleitung Die politische Führung, die ein Bundeskanzler1 übernimmt, ist gewiss kein leichtes Geschäft. Er steht vor Herausforderungen, die sich erst im Vergleich mit anderen Führungsrollen erschließen. Aus der Perspektive eines CSU-Bundesministers ergeben sich frappierende Unterschiede: Wenn Sie einen Vorstandsvorsitzenden von BMW zum Bundeskanzler machen, würde der gnadenlos scheitern! Gnadenlos würde er scheitern! Weil in so einem Betrieb der Vorstandsvorsitzende sagt: „So wird es gemacht!“ Und die Vorstände müssen es machen. Sonst werden sie entlassen. Und in der Politik brauchen sie immer Mehrheiten!2

Was das Spezifische des Amtes des Regierungschefs ausmacht, hat die Politikwissenschaft zumindest aus der Sicht eines Parlamentarischen Staatssekretärs der CDU noch nicht erfasst: Das funktioniert nicht! Das Mehrheiten-Bilden funktioniert nicht, wie man sich das so in Lehrbüchern aufzeichnet!3

In das gleiche Horn stößt ein anderer Politiker. Er begann seine Ausführungen in einem Interview, das sich mit der Rolle des Bundeskanzlers befasste, mit folgender Nebenbemerkung: Die Theorie in der Politikwissenschaft ist weit von der Praxis entfernt!4

Nun mögen diese Einschätzungen überzeichnet sein und den Forschungsstand nicht in seiner Gänze reflektieren. Dennoch weisen sie auf einen richtigen Punkt hin: Die politikwissenschaftliche Literatur hat die Praxis der politischen Führung bisher noch nicht hinreichend erfasst. Diese Studie versucht, dieses Forschungsdesiderat zumindest teilweise zu beheben. Ziel ist es, die Praxis der politischen Führung durch Bundeskanzler – oder gene-

1

In dieser Studie wird der Begriff ‘Bundeskanzler’ geschlechterunspezifisch verwendet. Dies geschieht lediglich aus pragmatischen Gründen, um die Lesbarkeit der Darstellung zu verbessern. 2 Interview Nr. 21 (der im Rahmen dieser Studie durchgeführten Interviews). Zur Verwendung der typografischen Zeichen: Längere Zitate werden im Fließ- und im Fußnotentext grundsätzlich eingerückt. Sie werden darüber hinaus nicht durch Anführungsstriche ausgewiesen. Dies gilt nicht für kürzere Zitate. Diese werden durch Anführungsstriche kenntlich gemacht. Begriffe (keine Zitate!), die besonders hervorgehoben werden sollen, werden mit einfachen Strichen versehen (etwa: ‘Bundeskanzler’). Innerhalb der eingerückten Zitate wird die indirekte Rede mit gewöhnlichen Anführungszeichen dargestellt. Zu den Transkriptionsregeln für die Interviews siehe ferner Kapitel A 6.2. 3 Interview Nr. 14. 4 Interview Nr. 21 (CSU-Bundesminister).

H. Gast, Der Bundeskanzler als politischer Führer, DOI 10.1007/978-3-531-92744-2_1, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

14


reller durch Regierungschefs – besser zu verstehen und bisher eher unterbelichtete Zusammenhänge auszuleuchten. Die grundsätzlichen Fragen lauten hierbei: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Inwieweit werden Bundeskanzler durch ihr Umfeld geprägt? Welche Erwartungen werden an sie gestellt? Wie lassen sich die Kontextbedingungen der politischen Führung systematisch in die Analyse einbeziehen und zur Bildung von Hypothesen nutzen? Inwieweit wird das kurzfristige Verhalten eines deutschen Regierungschefs durch langfristige Einstellungen beeinflusst? Welche grundsätzlichen Fähigkeiten oder Eigenschaften benötigen Bundeskanzler, um ihre Rolle auszuüben? Inwieweit wird der politische Führungsstil durch langfristige Verhaltensmuster oder Entscheidungen beeinflusst? Wie inszenieren deutsche Regierungschefs ihre Rolle und ihre Persönlichkeit? Wie lässt sich der Prozess der politischen Führung verstehen? Wie gewinnen oder verlieren Bundeskanzler Akzeptanz bei den jeweiligen Bezugsgruppen, insbesondere der Regierungsmehrheit? Auf welche Art und Weise können sie Entscheidungen durchsetzen?

Im Kern zielt diese Arbeit darauf ab, den Faktor Persönlichkeit für die politikwissenschaftliche Analyse fruchtbar zu machen. Es wird erörtert, welche Variablen eine Rolle spielen, um die Komplexität der Interaktionsprozesse zu erfassen. Für die Anlage dieser Studie sind fünf Aspekte von grundlegender Bedeutung:

5

Erstens beschäftigt sich diese Studie ausdrücklich mit der prozeduralen Dimension von politischer Führung. Dies ist deswegen hervorzuheben, weil der Terminus ‘politische Führung’ durch den Alltagssprachgebrauch normativ besetzt ist. Die folgende Arbeit wird allerdings nicht analysieren, in welchen gesellschaftlichen Bereichen Defizite vorhanden sind, die Interventionen der politischen Führung erforderlich machen. Auch wird sie nicht primär darauf antworten, welchen ethischen Maßstäben Regierungschefs gerecht werden sollten. Vielmehr steht im Mittelpunkt, welche Techniken und Mittel Regierungschefs anwenden, um den Anforderungen der Rolle gerecht zu werden. Zugleich wird erörtert, welchen strukturellen Restriktionen sie ausgesetzt sind. Es geht grundsätzlich um eine theoretische Vermessung des Handlungskorridors von deutschen Regierungschefs. Damit soll auch ein Beitrag geleistet werden, um die Steuerungspotenziale realistisch einschätzen zu können. Zweitens ist diese Studie interdisziplinär angelegt: Um die Forschungsfragen zu beantworten, bieten die bisherigen politikwissenschaftlichen Studien zwar durchaus Erkenntnisse,5 aber sie ergeben kein vollständiges Bild des Führungsprozesses. Deswegen werden unterschiedliche Zweige der interdisziplinären Führungsforschung herangezogen, um den Prozess der Mehrheitsbildung und Integration in heterogenen Bezugsgruppen intensiver zu beleuchten. Dies impliziert, dass Begriffe, Konzepte und Perspektiven benachbarter Disziplinen adaptiert werden, wodurch der Abstraktionsgrad der Studie erhöht wird. Damit verfolgt diese Arbeit das Ziel, zur politikwissenschaftlichen Theoriebildung beizutragen.

Vgl. Kapitel A 2.

2 Politikwissenschaftlicher Forschungsstand

2

15

Drittens kennzeichnet diese Studie, dass sie sich nicht auf eine spezielle Kanzlerschaft konzentriert – was aber durchaus ein gangbarer Weg gewesen wäre –, sondern grundsätzlicher angelegt ist. Sie sensibilisiert für die Vielzahl der Einfluss nehmenden Faktoren und zeigt die Varianz des Forschungsgegenstandes auf. Diese Variablen werden anhand verschiedener Kanzlerschaften illustriert, um unterschiedliche Konstellationen zu berücksichtigen und damit möglichst zahlreiche Hypothesen zu generieren. Forschungslogisch stellt diese Arbeit damit eine Vorstudie zu einer qualitativ oder quantitativ angelegten Untersuchung einer spezifischen Kanzlerschaft oder einer komparativen Betrachtung dar. Viertens untersucht diese Studie primär die Handlungsressourcen und -restriktionen auf der nationalen Ebene, um den Forschungsgegenstand einzugrenzen. Es steht allerdings völlig außer Frage, dass das deutsche Regierungssystem seine Dynamik zu einem erheblichen Anteil durch die Verflechtungen mit der supranationalen Ebene der EU erfährt.6 Diesen Einfluss für die Rolle des deutschen Bundeskanzlers systematisch zu erfassen, hätte den Rahmen der Untersuchung doch deutlich gesprengt. Auch innerhalb der nationalen Ebene werden Limitationen sichtbar: Zuvörderst konzentriert sich die Untersuchung auf die Interaktionen des Bundeskanzlers in den Arenen des Kabinetts, der Koalition, der Fraktion, der Partei und mit Einschränkungen in der Öffentlichkeit. Der Einfluss der spezifisch deutschen Konstruktion des Föderalismus und der Vetokonstellationen im Bundesrat wird nur am Rande einbezogen. Dies gilt auch für die Rolle der Interessengruppen, des Bundesverfassungsgerichts und der Europäischen Zentralbank. Fünftens zielt die Untersuchung auf die Rolle des Bundeskanzlers innerhalb des deutschen politischen Systems ab. In vielen Bereichen sind die (vermuteten) Zusammenhänge jedoch von so genereller Natur, dass die Hypothesen auch auf andere westliche Demokratien, die der Logik eines parlamentarischen Regierungssystems folgen, übertragbar sind. Es werden daher Thesen für eine politikwissenschaftliche Führungstheorie entwickelt, die sich an der Struktur und den Merkmalen des deutschen politischen Systems orientieren, aber durchaus Transferpotenziale und Anregungen für die Analyse weiterer politischer Systeme bieten. Allgemeine Zusammenhänge werden angezeigt, indem der Begriff ‘Regierungschef’ anstelle des Begriffes ‘Bundeskanzler’ oder ‘Kanzler’ verwendet wird. Im Fazit wird diese Studie noch einmal Bezug zu der Frage nehmen, welche Aussagen spezifisch für das deutsche politische System und welche eher Gegenstand einer allgemeiner Theorie der politischen Führung sind.

Politikwissenschaftlicher Forschungsstand

2 Politikwissenschaftlicher Forschungsstand Über einen langen Zeitraum wies die politikwissenschaftliche Führungsforschung einen relativ geringen Systematisierungsgrad auf.7 Obgleich dem Phänomen große gesellschaft6

Siehe hierzu ausführlich: Sturm / Pehle 2005. Einen Überblick über die politikwissenschaftlichen Ergebnisse vermitteln: Gast 2010b; Helms 2010, 2009, 2005b: 29-49, 2000; Goetz 2004; von Beyme 1995; Blondel 1987: 36-79. Unterschiedliche Gründe, warum die politische Führung in der Bundesrepublik Deutschland lange Zeit stiefmütterlich behandelt wurde, finden sich in der Darstellung von Wilhelm Hennis (1990: 48-50). Die Gründe für diese geringe Aufmerksamkeit sind vielschichtig und hängen u. a. mit der speziellen, geschichtlich bedingten ‘Führerproblematik’ und mit der staatsrechtlichen Prägung der deutschen Politikwissenschaft zusammen. 7

16


liche Bedeutung zukommt, wurde das Handeln der Exekutive nicht systematisch erschlossen.8 Auf diese Tatsache macht eine Reihe von Autoren aufmerksam. Die Bemerkungen zum Forschungsdefizit sind so zahlreich, dass eine Sammlung erhebliches Material zutage fördern würde. So konstatierte Wilhelm Hennis, dass man nicht sagen könne, „daß die Art und Weise, wie […] das Geschäft der Lenkung, Führung und Koordination eines Gemeinwesens besorgt, kurzum wie regiert wird […] eine leitende Fragestellung unseres Faches wäre“9. Auch Hans-Hermann Hartwich notiert, dass es „untragbar“ sei, „daß die moderne Politikwissenschaft sich nicht auch ganz konkret mit der Frage befaßt, was denn eigentlich das ‘Regieren’ ausmacht, worin es besteht, welche Voraussetzungen, ja auch ‘Fähigkeiten’ dazu prinzipiell zu gehören scheinen, um dann auch Kriterien für die Bewertung des konkreten und aktuellen Regierens zu erarbeiten“10. Ludger Helms erkennt ebenfalls innerhalb der Exekutivforschung ein erhebliches Maß an „methodischer und analytischer Unterbelichtung“11. Obwohl dieses Forschungsdefizit unbestritten ist, sind auch politikwissenschaftliche Erkenntnisfortschritte zu verzeichnen. Im Folgenden werden die Linien der politikwissenschaftlichen Führungsforschung skizziert, um anschließend genauer zu beantworten, worin die inhaltlichen Desiderate liegen und wie ihnen abgeholfen werden kann.12 Der Titel von Arnulf Baring (1984) „Im Anfang war Adenauer“ charakterisiert besonders treffend den Auftakt der deutschen Führungsforschung.13 Stark inspiriert vom ersten Regierungschef begann sukzessiv eine intensive Debatte darüber, inwieweit der Terminus ‘Kanzlerdemokratie’ die Machtverhältnisse adäquat erfasst. Dabei stand die Frage im Mittelpunkt, inwieweit die Dominanz von Konrad Adenauer durch die Struktur des Regierungssystems, die Zeitumstände oder durch dessen Persönlichkeit verursacht wurde.14 Von den Schriften dieses Diskussionszirkels profitiert die Führungsforschung noch heute.15 Prägend wurde das Konzept von Karlheinz Niclauß (2004, 1999, 1990), der die Kanzlerdemokratie mit unterschiedlichen Merkmalen charakterisierte. Unübersehbar war jedoch, dass mit dem Niclauß’schen Ansatz nur wenige – wenn auch wichtige – Variablen benannt wurden. Der Führungsprozess wurde eher beschrieben, als dass die emotionale Bindung zwischen einem Regierungschef und der Gefolgschaft erklärt wurde.16 8

Vgl. Peele 2005: 188. Hennis 1990: 47. 10 Hartwich 1990: 11. 11 Helms 2000: 412. Dieser Auffassung schließt sich Heinrich Oberreuter (1992: 159) an, der konstatiert, dass die Führungspraxis als Zusammenspiel von Regierung und Parlament keineswegs aufgeklärt sei. Ebenso argumentiert Eberhard Schuett-Wetschky (2004b: 28), dass das Führungsphänomen in der Bundestagsforschung vernachlässigt worden sei. 12 Einen unterschiedlich umfangreichen Überblick über den interdisziplinären Forschungsstand bieten: Northouse 2007; Neuberger 2002; Chemers 1997; House / Aditya 1997; Chemers 1993; Wiswede 1990. Auch die entsprechenden Einträge von Paul Dainty und Andrew Kakabadse (1995), Arthur Jago (1995) und Werner R. Müller (1995) im „Handwörterbuch der Führung“ vermitteln eine grundsätzliche Orientierung über den (betriebswirtschaftlichen) Forschungsstand. 13 Der Forschungsüberblick bezieht sich wie die gesamte Studie ausschließlich auf die Rolle des Regierungschefs in der „Bundesrepublik Deutschland“ (BRD) und nicht auf denjenigen in der „Deutschen Demokratischen Republik“ (DDR). Vgl. zur politischen Führung in der Diktatur: Behrends 2010. 14 Nachteilig wirkte sich aus, dass die Debatte normativ geprägt war: Viele Beobachter kritisierten den Terminus, weil sie eine autoritäre Überformung der Gesellschaft verhindern wollten. Mit zunehmender Zeitdauer konzentrierte sich die Diskussion jedoch stärker auf die Frage, ob der Begriff ‘Kanzlerdemokratie’ aus empirischer Perspektive berechtigt ist. 15 Statt vieler: Schwarz 1989; Jäger 1988; Haungs 1986; Bracher 1974. 16 Auch andere Beobachter merkten an, dass der Begriff ‘Kanzlerdemokratie’ Personen übergreifende Gültigkeit erfahre: 9


17

Kritik an der Bezeichnung ‘Kanzlerdemokratie’ wurde aus unterschiedlichen Gründen geübt: Axel Murswieck bemängelte, dass der Begriff ungeeignet sei, da er die „faktische Institutionenverschränkung“ nur ungenügend einbezöge und deswegen das „System des Regierens“17 nicht erfasse. Zweifel an der Relevanz des Begriffes der Kanzlerdemokratie hat ebenso Wolfgang Jäger artikuliert. Er charakterisierte den Begriff als „historisch überholt“18, da er die Koordinationserfordernisse zwischen den Akteuren verschleiere. Auch Anselm Doering-Manteuffel hält die Kanzlerdemokratie nicht für ein strukturelles Merkmal des deutschen Regierungssystems, sondern für ein eng auf die Ära Adenauer bezogenes Phänomen, in dem situative Faktoren wie das Besatzungsstatut, die besondere Rolle der Außenpolitik, Adenauers enge Beziehung zu den Hohen Kommissaren und die politische Kultur den Regierungschef in eine besondere Position versetzt haben.19 An diesen Argumenten lässt sich der Gesamtcharakter dieser Diskussion ablesen, die teilweise eher historisch als politikwissenschaftlich und damit ausgesprochen zeit- und fallgebunden ausgerichtet war.20 Positiv ist zu verzeichnen, dass die Diskussion um die Kanzlerdemokratie treffend herausgestellt hat, dass die Möglichkeiten und Grenzen der politischen Führung nur analysiert werden können, wenn die kurzfristigen und langfristigen Kontextfaktoren einbezogen werden. Eine weitere Studie, die die politikwissenschaftliche Diskussion maßgeblich stimuliert hat, war jene von Wilhelm Hennis (1964), der schon früh den Weg zu einer grundsätzlichen Debatte über politische Führung geebnet hat. Der Autor verließ eine starre, institutionelle Betrachtung, stellte die Persönlichkeit des Amtsinhabers stärker in den Mittelpunkt seiner Analyse und leistete damit späteren Forschungsarbeiten Vorschub. Trotz solcher ‘Lichtblicke’ ist insgesamt zu konstatieren, dass viele Beiträge zwar Gespür für die Materie zeigten und aussagekräftiges empirisches Material zutage förderten, allerdings wenig zur theoretischen Weiterentwicklung beitrugen.21 In den neunziger Jahren dynamisierte sich die Forschung erheblich, was maßgeblich durch fünf Sammelbände beeinflusst wurde, die von der Sektion „Regierungssystem und Regieren in der Bundesrepublik Deutschland“ der DVPW herausgegeben wurden.22 Diese vermittelten einen hervorragenden Überblick über die Ergebnisse der bisherigen Forschung

Was anderes sollte indessen mit ‘Kanzlerdemokratie’ gemeint sein als eine herausragende politische Führungsrolle des Bundeskanzlers? In dieser Hinsicht mag es erhebliche Abstufungen geben, aber sowohl die Position eines ‘schwachen’ Kanzlers wie Erhard als auch diejenige eines besonders ‘starken’ wie Adenauer ist damit zutreffend beschrieben. Eine andere Form von ‘Kanzlerdemokratie’ hat es in der Bundesrepublik nicht gegeben [...] (Haungs 1986: 61). Allerdings relativiert Peter Haungs seine Haltung, da er ebenso die Begriffe „Parteienstaat/Fraktionenstaat, „Verbändestaat“ und „Verwaltungsstaat“, „Justizstaat“ für relevant hält, die in Konkurrenz zum Begriff der Kanzlerdemokratie stehen (Haungs 1989: 38). 17 Murswieck 1990: 153. 18 Jäger 1988: 31. 19 Vgl. Doering-Manteuffel 1991, 1988. Rüdiger Altmann (1960: 191-194) hat die Ansicht vertreten, dass das Ende der Kanzlerdemokratie abzusehen sei, da die Voraussetzungen derselben eng an die Person des ersten Regierungschefs geknüpft seien. 20 Vgl. Baring 1984. 21 Insbesondere ist hier zu nennen: Schmidtke 2001; Korte 1998a; Gros 1998; Koerfer 1987; Küpper 1985; Brauswetter 1976. 22 Vgl. Hartwich / Wewer 1993, 1992, 1991b, 1991a, 1990.

18


und verbreiterten die Sichtweise auf die politische Führung.23 Allerdings konnten sie kaum erhellen, wie Personen durch ihre Verhaltensweisen und ihre persönlichen Eigenschaften Einfluss gewinnen. Symptomatisch war, dass Konzepte, wie das der ‘charismatischen Führung’, keine Erwähnung fanden. Die Variable ‘Persönlichkeit’ wurde als zu weich, zu kontextabhängig erachtet, um sie in den Diskussionsprozess einzubringen.24 Viele Betrachtungen schlugen stattdessen einen anderen Weg ein: Dominant waren und sind in der politikwissenschaftlichen Führungsforschung Studien, die sich auf die strukturellen und institutionell vorgegebenen Handlungsspielräume beziehen. Sie erörtern nicht, wie Akteure ihren Handlungskorridor ausdehnen, sondern eher wie die institutionelle Umgebung des Akteurs beschaffen ist, und welche ‘opportunity structure’ sie ihm bietet.25 Dies ist sowohl forschungslogisch als auch forschungspragmatisch ein empfehlenswerter Weg, da es den Vorteil hat, dass zunächst feststehende Regelsysteme beschrieben werden können, die leichter zu erfassen sind. Einflussreiche Werke, wie die umfassende Monografie „Political Leadership“ von Jean Blondel (1987), messen daher den Institutionen einen hohen Stellenwert bei. Auch innerhalb von komparativen Darstellungen ist diese Schwerpunktsetzung zu beobachten: Die vergleichenden Studien von Robert Elgie (1995), Anthony King (1994), Herbert Dittgen (1999) oder Axel Murswieck (1991b) konzentrieren sich im Wesentlichen auf institutionelle Variablen. In diese Reihe ist ebenso die Darstellung „Presidents and Prime Ministers“ der Herausgeber Richard Rose und Ezra N. Suleiman (1981) zu stellen, da sie ebenfalls strukturzentriert ausgerichtet ist. In diesen Zeitraum fielen auch Aufsätze von Heinrich Oberreuter (1992, 1990), die sich ebenfalls aus struktureller Perspektive mit dem Phänomen ‘Führung’ befassen. Diese Studien sind ganz ohne Frage verdienstvoll, da sie aufzeigen, welche Verhaltensweisen einem Regierungschef in einem von Vetospielern durchzogenen Entscheidungsprozess nicht offen stehen. Zu bemängeln ist jedoch, dass der Faktor ‘Persönlichkeit’ im Schatten der Forschung geblieben ist.26 Oftmals bleibt die Argumentation an dem Punkt stehen, an dem konstatiert wird, dass System und Akteur nur zusammen analysiert werden können. Aber in welcher Weise – das wird nicht hinreichend erklärt. Der Scheu vor der Variable ‘Persönlichkeit’ gibt Axel Murswieck Ausdruck, wenn er feststellt, dass sich der politische Führungsstil einer „empirisch generalisierenden Betrachtungsweise“ entzieht und folgerichtig empfiehlt, sich diesem Felde nur über den Umweg einer institutionellen und „historisch-umweltorientierten“ Perspektive zu nähern.27 Nicht zu übersehen ist allerdings, dass das Thema ‘Regieren’ jüngst einen Aufschwung erfahren hat, der sich in einer Reihe von weiterführenden Publikationen nieder23 Manche Beiträge setzten sich zum Beispiel mit den informellen Spielregeln der Regierungskunst auseinander (Wewer 1991) oder fragten genauer, wie der Entscheidungsprozess innerhalb des formalen institutionellen Rahmens soziologisch zu erfassen ist (Rudzio 1991). 24 Allenfalls der von Anthony King (2003) herausgegebene Sammelband geht der Frage „Do Leaders’ Personalities Really Matter?“ intensiver nach. Allerdings betrachten die Autoren hierbei verstärkt den Einfluss der Persönlichkeit des Kandidaten auf das Wahlverhalten der Bevölkerung und weniger die Rolle der Persönlichkeit im Regierungsprozess. 25 Jüngst: Helms 2008a; Stoiber 2007. 26 Stellvertretend für andere sei auf die Publikationen von Eberhard Schuett-Wetschky (2004b, 2004c, 2004a, 2003) verwiesen, der wortreich darauf verwiesen hat, dass ein Bundeskanzler nicht einfach ‘Basta’ sagen könne, wenn er etwas durchsetzen wolle. Der hierarchischen sei die demokratische Führung entgegenzusetzen. 27 Murswieck 1991b: 82 (Zitate). Fred I. Greenstein (1992) hat hingegen die Frage „Can Personality and Politics Be Studied Systematically?“ eindeutig positiv beantwortet. Allerdings dient der Artikel eher der Rehabilitierung der Variable ‘Persönlichkeit’, als dass geklärt wird, wie politische Führer aufgrund ihrer Eigenschaften und Fähigkeiten die Handlungskorridore ausdehnen.


19

schlägt.28 Ausdruck dieser Renaissance ist, dass mittlerweile ein erstes Lehrbuch zum Themenbereich vorliegt.29 Karl-Rudolf Korte und Nico Grasselt (2007) haben ferner einen Vergleich zwischen betriebswirtschaftlichen und politischen Führungstechniken unternommen, der weitaus systematischer als ein Gros der Forschung angelegt ist. Auch der Aufsatz von Hans Peter Fagagnini (2000) zum Thema „Was soll denn politische Führung?“ bietet höchst aufschlussreiche Darlegungen, die in dieser inhaltlichen Präzision eher Seltenheitswert haben. Die Forschung zu den Führungsstilen steckt zwar noch immer in einem unbefriedigenden Stadium, gleichwohl kennzeichnen die Beiträge von Karl-Rudolf Korte (2007, 2006, 2001b, 2001a, 1998b, 1998c), von Axel Murswieck (2008) und jene von Ludger Helms (2008, 2005b, 2002, 2001b, 2001a, 2000, 1996a, 1996b) die beständige Weiterentwicklung. Zwei Sammelbände, die von Everhard Holtmann und Werner J. Patzelt (2007, 2004) herausgegeben wurden, beschäftigen sich zudem explizit mit der Frage, ob Regierungen tatsächlich führen und gehen auf das Spannungsverhältnis der institutionellen Gewalten ein. Auch der von Hans-Ulrich Derlien und Axel Murswieck (2001) herausgegebene Sammelband „Regieren nach Wahlen“ bündelt Beiträge, die das Regieren selber in den Blick nehmen. Die von Udo Kempf und Hans-Georg Merz (2008, 2001) herausgegebenen biografischen Lexika der Bundesregierungen dokumentieren erneut, dass sich das Interesse an der Exekutive und an Führungsfragen intensiviert hat und dass auch die entsprechenden Persönlichkeiten mehr in den Fokus gerückt sind. Ferner deutet der von Annette Zimmer und Regina Jankowitsch (2008) herausgegebene Sammelband an, wie gewinnbringend es sein kann, wenn unterschiedliche Perspektiven auf das Phänomen ‘politische Führung’ geworfen werden. Auch der Blickwinkel von ausländischen Forschern auf das Amt des deutschen Regierungschefs hat zuweilen weiterführende Perspektiven und Einschätzungen zutage gefördert.30 Jüngst haben Martin Sebaldt und Henrik Gast (2010) versucht, einen Beitrag zur komparativen Führungsforschung zu leisten. Mit einer sich ausdifferenzierenden Forschungstätigkeit konzentrierten sich die Studien zunehmend auf speziellere Fragen – wie etwa nach der Bedeutung von informellen Regeln und der Informalisierung der Entscheidungsprozesse31, dem Verhältnis des Bundeskanzlers zur Fraktion32 oder zu seiner Partei33, der Frage, ob der Regierungschef zugleich Parteivorsitzender sein sollte, um effizient regieren zu können34, der Genese und Bedeutung von Koalitionsgremien35, der Bedeutung der Richtlinienkompetenz36, dem gezielten Um-

28

Ebensolches stellt auch fest: Peele 2005: 187. Vgl. Helms 2005b. Vgl. ferner für ein Lehrbuch mit Schwerpunktsetzungen innerhalb der Regierungslehre: Korte / Fröhlich 2006. 30 Insbesondere: Dyson 2001; Cole 1998; Smith 1991 und die Beiträge in dem Sammelband von Padgett 1994a. 31 Vgl. Helms 2005a; Manow 1996; von Beyme 1991; Kastning 1991. 32 Vgl. Helms 2004. 33 Vgl. Helms 2002; Padgett 1994b; Murswieck 1991a. Eine intensivere Diskussion hat jüngst die missverständlich formulierte These der ‘Präsidentialisierung’ von Parteiendemokratien ausgelöst (Poguntke / Webb 2005). Hiernach führen verschiedene Entwicklungen dazu, dass (deutsche) Regierungschefs in zunehmender Distanz und unabhängiger von ihrer Partei agieren können. Vgl. hierfür auch die kritische Betrachtung von Ludger Helms (2005c). Dabei nehmen die Autoren Tendenzen richtig wahr, kommen allerdings zu einem überzogenen Urteil, da sich die Funktionslogik eines parlamentarischen Regierungssystems durch den medialen Einfluss sehr wohl partiell, aber nicht grundlegend ändert. In Großbritannien hat zuvor schon Michael Foley (1993) auf die Distanz zwischen Partei und Regierungschef („spatial leadership“) aufmerksam gemacht. 34 Vgl. insbesondere Gast 2008a und in einem etwas größeren Zusammenhang: Blondel / Cotta 2000; Blondel 1991a, 1991b. 35 Vgl. Rudzio 2005. 29

20


gang mit Medien37, dem Kommunikationsmanagement38 und den Kommunikationstechniken39, den politischen Strategiemöglichkeiten40, der Bedeutung der Regierungszentrale41, den rechtlichen Kompetenzen des Bundeskanzlers42, der charismatischen Ausstrahlung43 sowie der politischen Führung in der ‘Postdemokratie’44. Auch zu Fragen der Selbstdarstellung von Regierungschefs nehmen manche Forschungsbeiträge Bezug und erläutern, wie der Eindruck der Glaubwürdigkeit zu erreichen ist.45 Die Unterscheidung zwischen Darstellungs- und Entscheidungspolitik, die Karl-Rudolf Korte und Gerhard Hirscher (2000) in dem von ihnen herausgegebenen Sammelband vorgenommen haben und die letztlich auf Murray Edelman (1976) zurückgeht, hat die Forschung nachhaltig beeinflusst. Diese zahlreichen Studien machen jedoch ebenso deutlich, dass eine (interdisziplinäre) Synthese der unterschiedlichen Aspekte bisher ausgeblieben ist. Die Schriften von Howard James Elcock (2001), Dennis Kavanagh (1990), Jean Blondel (1987) oder Robert C. Tucker (1977) können diese Erwartung letztlich nicht erfüllen. Auch Ludger Helms, der im deutschsprachigen Raum die exponierteste Stellung in der Führungsforschung einnimmt und verdienstvolle Beiträge geleistet hat, bindet nur selten Ergebnisse benachbarter Disziplinen ein. Verweise auf Standardwerke wie jene von Oswald Neuberger (2002) oder Bernard M. Bass (1990) fehlen in seinen Analysen. Ebenso fällt auf, dass die maßgeblichen Zeitschriften der internationalen Führungsforschung „The Leadership Quarterly“ und „Leadership“ im deutschen politikwissenschaftlichen Sprachraum nur selten rezipiert werden. Zusammengefasst zeigt dieses Panorama folgende Defizite der politikwissenschaftlichen Führungsforschung auf:

Der Mangel an Fall übergreifenden Hypothesen: Innerhalb der politikwissenschaftlichen Literatur ist kein Mangel an Einzeldarstellungen zu Regierungschefs zu beklagen. Im Gegenteil, es bestehen vorzügliche Darstellungen. Allerdings werden nur in wenigen Fällen allgemeine Hypothesen aufgestellt, die es ermöglichen, Führungsstile theoretisch zu erfassen.46 Gerade die häufig sehr detaillierten Darstellungen haben nur selten dazu geführt, dass verallgemeinerbare Thesen hergeleitet und überprüft wurden. Die Vernachlässigung der sozialpsychologischen Komponente: Zuwenig wurde einbezogen, dass Führung kein Prozess ist, der einseitig vom Führer ausgeht, sondern ebenso durch die Geführten beeinflusst wird. Die sozialen und die psychologischen Prozesse, die zwischen dem Führer und der Gefolgschaft ablaufen, wurden nicht hinreichend erfasst. Offensichtlich ist, dass diese Interaktionen je nach Person unterschiedlich verlaufen, insoweit Ziele, Wertestruktur und Motivlagen sich unterscheiden. Die Identitäten der Interaktionspartner wurden allerdings bisher kaum angemessen berücksichtigt.

36 Aktuelle Darstellungen zu diesem Thema finden sich bei: Bröchler 2007; Holtmann 2007; Wewer 1990. Hinsichtlich der älteren Forschung seien genannt: Menzel 1966; Junker 1965; Knöpfle 1965. 37 Etwa: Helms 2008b; Rosumek 2007. 38 Etwa: Kamps / Nieland 2006; Glaab 2000. Eine seltene Analyse der Gesprächsführung eines Bundeskanzlers im Parteivorstand nimmt vor: Bösch 2004. 39 Vgl. Gast 2007. 40 Vgl. Glaab 2007; Raschke / Tils 2007. 41 Vgl. Busse 2005; Knoll 2004; Mertes 2003; Müller-Rommel 2000; Müller-Rommel / Pieper 1991; Ransone 1964. 42 Vgl. Roth 2009. 43 Vgl. etwa Gast 2008b; Möller 2004. 44 Vgl. Ritzi / Schaal 2010. 45 Vgl. Laux / Schütz 1996. 46 Auf dieses Forschungsdefizit macht ferner aufmerksam: Helms 2000: 417.

3 Zum Gegenstand: Was bedeutet politische Führung?

3

21

Der unklare Einbezug des Faktors der Persönlichkeit: Die Hypothesenarmut ist besonders hinsichtlich der Frage zu beklagen, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen politische Führer aufweisen sollten, um zu regieren. Generell wird konstatiert, dass die Anforderungen an die Persönlichkeit höchst variabel sind, da sich der Kontext, in dem gehandelt wird, verändert. Allerdings darf diese richtig erkannte Situationsabhängigkeit nicht dazu führen, dass vor der Komplexität des Gegenstandes kapituliert wird. Vielmehr müsste die zukünftige Forschung die Persönlichkeit und das jeweilige Umfeld stärker in Verbindung setzen. Es fehlen umfangreiche Studien zur kommunikativen Führung von Regierungschefs, in denen die sprachlichen Strategien und Vermittlungsversuche dargestellt werden. Die vorherrschende Dichotomie zwischen dem autoritären und demokratischen Führungsstil eignet sich nicht, um die unterschiedlichen Varianten des Führungsverhaltens zu erfassen.47 Die geringe interdisziplinäre Anbindung: Jüngst ist immer wieder beklagt worden, dass die politikwissenschaftlichen Ergebnisse nicht mit denen benachbarter Disziplinen zusammengeführt werden.48 Dieses Defizit betrifft allerdings nicht nur diesen Teilbereich. Auch der Betriebswirt Jürgen Weibler konstatiert, dass Theorienentwicklung wie die -diskussion „nur gelegentlich integrative Absichten“ verfolge. Kennzeichnend sei vielmehr „die isolierte Behandlung des jeweiligen Ansatzes“49. Zwar ist richtig, dass die unterschiedlichen Disziplinen auch divergierende Perspektiven im Bereich der Führungsforschung entwickeln, die den Transfer erschweren. Jedoch bietet sich trotzdem die Möglichkeit, Teile der Erkenntnisse und Anregungen zu übertragen.50 Die ungenügende Beachtung der kontextspezifischen Handlungsbedingungen: Thesen über politische Führung erweisen sich meist als zu unspezifisch, wenn sie keine Aussagen über die jeweiligen Gültigkeitsbedingungen treffen oder zumindest den Kontext ansatzweise erfassen. Gleiches Verhalten kann in unterschiedlichen Situationen ungleiche Folgen haben. Eine erste Möglichkeit, um die Situationsfaktoren systematisch einzubeziehen, liegt in der Trennung der jeweiligen Handlungsarenen des Kabinetts, der Koalition, der Fraktion, der Partei und der Öffentlichkeit. Eine solche Einteilung erscheint sinnvoll, da die Handlungsbedingungen unterschiedlich ausfallen und daher auch abweichende Verhaltensstrategien angewandt werden. Des Weiteren ist die jeweilige Gruppe, vor der sich ein Regierungschef legitimieren muss, als Variable heranzuziehen. Die politikwissenschaftliche Führungsforschung wäre gut beraten, diese Kontextbedingungen zukünftig besser einzubeziehen.51

Zum Gegenstand: Was bedeutet politische Führung?

3 Zum Gegenstand: Was bedeutet politische Führung? Jede Studie, die diese Forschungsdefizite zumindest zum Teil beheben möchte, wird sich zunächst Klarheit über den Gegenstand der Forschung verschaffen müssen. Mit anderen 47

Vgl. zu dieser Kritik: Wiswede 1990: 2-3. Vgl. Peele 2005. 49 Weibler 2004: Sp. 299. 50 Eine Übersicht über die interdisziplinäre Führungsforschung liefert: Gast 2010a. 51 Dies gilt auch für die allgemeine leadership-Forschung. Zwar hat Fred E. Fiedler (1974, 1963) mit seiner Forschung einen erheblichen Beitrag dazu geleistet, die Idee der kontextadäquaten Führung zu etablieren. Allerdings überschreiben sich auch neuere Beiträge noch mit Titel wie „Toward a Contextual Theory of Leadership“ (Osborn / Hunt / Lawrence 2002), die aufzeigen, dass weiterhin ein Forschungsdesiderat vorliegt. 48

22


Worten: Was bedeutet politische Führung eigentlich? Wie könnte eine sinnvolle Definition aussehen? Um diese Fragen zu beantworten, werden zunächst unterschiedliche Führungsdefinitionen dargestellt (3.1).52 Hierauf folgend wird analysiert, wie aus dieser Vielfalt ein heuristisch weiterführender Führungsbegriff gewonnen werden kann (3.2). Es wird gefragt, inwieweit auch ‘normale’ Gruppenmitglieder Führungsaufgaben übernehmen, oder dies dem formalen Führer vorbehalten bleibt (3.3). Die Überlegungen werden zu einer Führungsdefinition zusammengefasst (3.4). Abschließend wird die Frage erörtert, was ‘Führungserfolg’ in diesem Kontext bedeutet (3.5).

3.1 Eine Übersicht über mögliche Zugänge aus interdisziplinärer Perspektive Es gehört mittlerweile zum Allgemeingut, dass die Führungsforschung noch kein einheitliches Verständnis herbeiführen konnte, was unter ihrem Gegenstand eigentlich zu verstehen ist. Ralph Melvin Stogdill konstatierte schon 1974, dass mindestens so viele Definitionen von leadership bestehen wie Personen, die den Versuch unternommen haben, das Phänomen zu definieren.53 Für die Politikwissenschaft stellt Franz Walter fest, dass der Begriff der Führung „in der politischen Alltagspublizistik gern gebraucht, aber nur selten präzise verwendet“54 wird.55 Ein allgemeiner und akzeptierter Kanon von Elementen, die Führung kennzeichnen, besteht nicht. Da das Phänomen vielschichtig ist, werden im Folgenden acht unterschiedliche Zugänge erläutert, die einen Überblick über die Heterogenität der Begrifflichkeit vermitteln. 1. Ein Teil der Forscher bestimmt Führung als Einflussausübung:56 Von Führung spricht man […] in der Regel nur dann, wenn ein hierarchischer Vorgesetzter einen ihm Unterstellten bewusst und gezielt beeinflusst.57

52 Hilfreiche Übersichten über Führungsdefinitionen sind zu finden bei: Yukl 2006: 2-8; Neuberger 2002: 11-15; Steinle 1995; Bass 1990: 11-18. Eine der umfangreichsten Sammlungen von Führungsdefinitionen stammt von Joseph C. Rost (1991). Im Folgenden wird nicht zwischen den Begriffen ‘politische Führung’ und ‘leadership’ unterschieden. Vgl. zur Begrifflichkeit die Erörterungen von Helms 2005b: 14-15; Goetz 2004: 81-87. 53 Vgl. Stogdill 1974: 7. Auch Kenneth F. Janda (1960: 350-353) hat die Vieldeutigkeit des Konzepts ‘leadership’ beklagt. Einige Autoren wie Mats Alvesson und Stefan Sveningsson (2003: 362-365) haben aus diesen Gründen ernste Zweifel am Nutzen des Begriffes geäußert. Eine ebenso skeptische Ansicht hat schon John B. Miner (1975: 200) bekundet. Wenig überzeugend erscheint allerdings die von ihm vorgeschlagene Alternative, das leadershipKonzept mit einer „Theorie der Kontrolle“ zu ersetzen. Vgl. ferner zur Kritik: Weibler 2004: Sp. 295; Bennis / Nanus 1996: 13-14; Burns 1978: 2; Lombardo / McCall 1978: 5; Katz / Kahn 1978: 526. 54 Walter 1997: 1287. Weiter schreibt der Autor: Der Begriff Führung ist schillernd, unscharf, nirgendwo exakt definiert, offen für jedwede subjektive Normierung (Walter 1997: 1289). 55 Warren G. Bennis (1959: 259) beklagte ebenso: Always it seems, the concept of leadership eludes us or turns up on another form to taunt us again with its slipperiness and complexity. So we have invented an endless proliferation of terms to deal with it [...] and still the concept is not sufficiently defined. Ebenso machen auf die Definitionsprobleme aufmerksam: Krech / Crutchfield / Ballachey 1962: 422. 56 Stellvertretend für viele: Lord / Brown 2004: 7. 57 von Rosenstiel / Molt / Rüttinger 2005: 313.


23

Die Asymmetrie der Einflussausübung tritt auch bei Ralph Melvin Stogdill und Bernard M. Bass in den Vordergrund, die leader als jene Personen charakterisieren, die andere stärker beeinflussen, als sie wiederum von ihnen beeinflusst werden.58 Vertreter der politikwissenschaftlichen Disziplin stellen dieses Beeinflussen und Überzeugen gleichfalls in den Mittelpunkt.59 Der Akzent liegt bei diesen Definitionen mehr auf dem Führer als auf der Gefolgschaft. Dabei gerät zu Unrecht in den Hintergrund, dass die jeweiligen politischen Führer ihre Anhänger überzeugen, sich gegebenenfalls verteidigen und sich für ihre Handlungen rechtfertigen müssen.60 Im politischen Kontext kann nicht übersehen werden, dass die Gefolgschaft ebenso einen erheblichen Einfluss ausübt.61 2. Ein weiterer Kreis von Führungsdefinitionen trägt diesem Umstand besser Rechnung. Diese messen der Gefolgschaft ein höheres Gewicht bei und bestimmen Führung eher als einen Prozess der wechselseitigen Einflussnahme. Besonders Joseph C. Rost betont in seiner eigenen Definition von leadership, dass der Begriff ‘follower’ nicht zu der Assoziation verleiten dürfe, dass die Bezugsgruppe passiv und daher ohne Bedeutung sei.62 Eine ähnliche Ansicht vertritt Edwin Paul Hollander: Certainly, the leader is the central and often vital part of the leadership process. However, the followers are also important in the picture. Without responsive followers there is no leadership, because the concept of leadership is relational. It involves someone who exerts influence, and those who are influenced. However, influence can flow both ways.63

Dem empirischen Phänomen – gerade im Hinblick auf politische Prozesse – erscheint es angemessener, Führern und Gefolgschaft als prinzipiell gleichberechtigte Interaktionspartner aufzufassen. Der von Georg Simmel einmal zitierte Ausspruch eines deutschen Parteivorsitzenden „Ich bin ihr Führer, also muß ich ihnen folgen“64 ist überzeichnet, trägt aber 58

Vgl. Stogdill / Bass 1981: 16. Vgl. Hennis 1964: 29. Ein weiteres Beispiel für eine ‘unidirektionale’ Führungsdefinition findet sich bei Charles C. Manz und Henry P. Sims (1980: 361): Within organizations, leadership can be described as a process through which the supervisor structures reinforcement contingencies that modify the behavior of subordinates. 60 Besonders bei der Definition von Charles Lattmann (1982: 49) fällt dieses Defizit auf: Führung ist eine Interaktionsbeziehung, bei welcher der eine Beteiligte (der Führer) ein auf die Erreichung eines von ihm gesetzten Zieles gerichtetes Verhalten beim anderen Beteiligten (dem Geführten) auslöst und aufrecht erhält. 61 Auch die Definition des Politikwissenschaftlers Jean Blondel (1987: 2-3) verarbeitet diese Tatsache nicht hinreichend: What, then, is political leadership? It is manifestly and essentially a phenomenon of power: it is power because it consists of the ability of the one or few who are at the top to make others do a number of things (positively or negatively) that they would not or at least might not have done. 62 Vgl. Rost 1991: 107-108. Joseph A. Schlesinger (1967: 266) ist sich dieser Tatsache ebenso bewusst, wie aus seiner Führungsauffassung hervorgeht, nach der sich die Beziehung zwischen dem Führer und der Gefolgschaft als ein rationaler Austausch interpretieren lasse, in dem die Bezugsgruppen ihre Unterstützung anbieten, wenn im Gegenzug Ziele verfolgt werden, die ihren Interessen entsprechen. Deswegen betont Horst Bosetzky (1980: 140), dass die Machtakzeptanz umso höher sein wird, je mehr die Machtunterworfenen von dem Tausch profitieren. 63 Hollander 1978: 4. Vgl. ebenso: Krech / Crutchfield / Ballachey 1962: 423. 64 Zit. n. Geiger 1928: 22-23. Ähnlich gefolgschaftsorientiert fällt die Definition von Murray Edelman (1976: 57) aus: Führung ist also nicht als etwas, was man – immer und überall – entweder hat oder nicht hat, zu definieren, sie entspringt vielmehr besonderen Situationen und ist an der Reaktion von Anhängern auf das 59

24


einen zutreffenden Kern in sich. Politische Führer fungieren auch als „Kristallisationspunkt der Erwartungen und Bedürfnisse der Geführten“65. Sie müssen die eigenen Verhaltensweisen so anpassen, dass sie bei der Gefolgschaft akzeptiert werden. Diesen Zusammenhängen wurde in soziologischen und politikwissenschaftlichen Abhandlungen stets stärker Rechnung getragen, da Führung als Kompromissmanagement und damit gruppenabhängiger Prozess verstanden wurde. Hans Peter Fagagnini hat treffend darauf hingewiesen, dass sich die Führung in einem permanenten „Rückkoppelungsprozess“66 befindet und darauf achten muss, dass die Gefolgschaft nicht auseinanderfällt. Anhand des Bildes eines „Regelkreis[es]“67 legt er dar, dass die Führung zwar Vorgaben macht, aber immer antizipieren muss, welche die Stimmung der Gefolgschaft treffen. Auch der Politikwissenschaftler James MacGregor Burns zeigt auf, dass der politische Führer die Bedürfnisse der Gefolgschaft erkennen muss.68 Führung bedeutet also, so zu interagieren, dass die Gefolgschaft freiwillig folgt.69 Zusätzlich hat er dafür Sorge zu tragen, dass die Gruppenmitglieder untereinander ein möglichst konfliktfreies Verhältnis entwickeln, erhalten und insgesamt ein organisationskonformes Verhalten zeigen.70 Es geht – salopp formuliert – darum, den eigenen Haufen zusammenzuhalten, und zwar nicht nur in dem Sinne, dass die Mitglieder der Gruppe beisammen bleiben, sondern auch in dem Sinne, dass sie nach außen ‘mit einer Stimme sprechen’, also als eine Gruppe agieren.71

3. Während die Integrations-Funktion auf die Schaffung von Konsens abzielt, impliziert die Motivationsaufgabe, dass bei den Mitgliedern die Bereitschaft ausgelöst wird, ihre Ressourcen in den Dienst der Gruppe zu stellen: Versteht man unter Führung die bewusste und zielbezogene Beeinflussung von Menschen, so ist die Motivation von Mitarbeitern eine der wichtigsten Führungsaufgaben: Mitarbeiter sollen so beeinflusst werden, dass sie möglichst optimale Leistungen erbringen.72

4. Der Rolle des politischen Führers wird noch eine weitere wesentliche Aufgabe zugeordnet: Er soll dafür sorgen, dass die Gruppen- oder Organisationsziele erreicht werden. Dafür legt er Ziele fest, strukturiert Aufgaben und bestimmt Zweck-Mittel-Relationen.

Agieren des ‘Führers’ zu erkennen. Reagieren sie positiv und ‘gehen sie mit’, dann kann man von Führung sprechen, andernfalls nicht. Auch Jürgen Weibler (2004: Sp. 299) betont aus gleichem Grunde, dass die „implizit unterstellte Annahme der Handlungsfreiheit des Führenden eine Fiktion“ sei. 65 Tafertshofer 1980: 11. 66 Fagagnini 2000: 291. 67 Fagagnini 2000: 277. 68 Vgl. Burns 1978: 18. 69 Vgl. Rost 1991: 105-107. 70 Diese Funktion unterstreichen David Krech, Richard S. Crutchfield und Egerton L. Ballachey (1962: 429-430): Somewhat associated with the leader’s function as a purveyor or rewards and punishments is his role as an arbitrator and mediator of intragroup conflict. It is his task to act as both judge and conciliator. It is within the power of the leader to reduce or to encourage factionalism within the group, depending upon what personal aims he seeks to achieve. 71 Schuett-Wetschky 2004b: 20. 72 Nerdinger 2004: Sp. 911-912.


25

Führungsaktivitäten wären dann definitorisch alle Aktivitäten, die der Koordination von Zielen und Mitteln in Gruppen und Organisationsformen dienen.73 Setting goals and values is the most fundamental role of heads of governments: presidents, prime ministers, Cabinet members, mayors, council leaders and so on.74

Insgesamt kann ein Führer die Ziele jedoch nicht frei festlegen, sondern muss die Interessen und Motive der Geführten einbeziehen: Führung soll heißen, Anweisungen zu geben, die befolgt werden, weil die Untergebenen sich mit ihnen identifizieren.75

5. Von solchen Begriffsbestimmungen unterscheiden sich jene Autoren maßgeblich, die Führung als Vermittlung von Sinn und Identität verstehen. Typisch für diese Vertreter ist die Definition von Linda Smircich und Gareth Morgan: Leadership is realized in the process whereby one or more individuals succeed in attempting to frame and define the reality of others.76

Führung erscheint hierbei vor allem als ‘Definitionsmacht’, die die Wahrnehmung der Wirklichkeit beeinflusst.77 Dieser Zugang impliziert ein konstruktivistisches Element, da Führung „vorrangig mit der Aufgabe beschäftigt [ist], übereinstimmende Interpretationen zwischen Führern und Geführten herzustellen“78. Gerade in der Rolle eines Regierungschefs erscheint die Vermittlung von Orientierung bedeutend: Entfremdung, Orientierungsverlust und die fehlende Aussicht, in dieser komplexen und verunsichernden Welt sein Schicksal selbst in die Hand nehmen zu können, sind für einen großen Teil der Bevölkerung von Industriestaaten charakteristisch geworden. Wenn man die Welt nicht mehr versteht und den Gang der Dinge nicht mehr glaubt beeinflussen zu können, sucht man zunehmend Zuflucht zu abstrakten Symbolen, die einem Sicherheit versprechen und Identifizierung ermöglichen. Welches Symbol aber könnte tröstlicher, beruhigender sein als der Inhaber eines hohen Amtes, der weiß, was zu tun ist, und bereit ist, zu handeln, zumal wenn andere verunsichert und vereinzelt sind?79

6. Während die zuletzt genannte Definition darauf rekurriert, dass den Mitgliedern Sinn vermittelt wird, zielt die folgende darauf ab, dass die Führungsperson ihr eigenes Handeln rollengemäß darstellen kann. Für die Akzeptanz einer Führungsperson ist nicht nur entscheidend, was sie faktisch macht, sondern auch wie dieses Handeln interpretiert wird. 73

Scholl 1995: Sp. 1753. Elcock 2001: 107. 75 Baecker 1994: 32. 76 Smircich / Morgan 1982: 258. 77 Ebenso ist der Führungsbegriff bei T. Owen Jacobs und Elliott Jacques (1990: 281) angelegt. Sie fassen darunter „the process of giving purpose (meaningful direction) to collective effort, and causing willing effort to be expended to achieve purpose“. 78 Daher umfasst das „Handwörterbuch der Führung“ auch einen Eintrag zu dem Thema „Phänomenologie und Konstruktivismus“, den Bernd Schauenberg und Silvia Föhr (1995) verfasst haben. Das genannte Zitat befindet sich in Spalte 2211. 79 Edelman 1976: 58-59. 74

26


Robert G. Lord und Karen J. Maher verstehen Führung folgerichtig als „the process of being perceived by others as leaders“80. Um Anerkennung zu bekommen, gilt es, jene Verhaltensweisen anzunehmen, die das Bild – oder das kognitive Schema – von ‘Führung’ erfüllen. 7. Der Gegenstand kann ebenfalls aus einer „apersonale[n] Perspektive“81 betrachtet werden. Nach John K. Hemphill bedeutet Führung „to engage in an act that initiates a structure-in-interaction as part of the process of solving a mutual problem“82. Die etablierten Strukturen sind selbst als Führungsbestandteil einzustufen. Da die Organisation auf viele Führungsfragen durch standardisierte Handlungsprogramme antwortet, konstatiert Klaus Türk, dass Organisation und Führung „‘partiell’ gegeneinander substituierbare soziale Prinzipien“83 darstellen. Bei steigender Komplexität der Umwelt ist Führung nicht mehr allein personal zu gewährleisten. Daraus folgt dann die Konsequenz, dass ‘organisiert’ werden muss, um das Führungspersonal zu entlasten. Überspitzt heißt dies, dass der „Vorgesetzte [...] in derartigen, perfektioniert bürokratischen Systemen die Feuerwehr für den Ausnahmefall, zum Lückenbüßer der Organisation“84 wird. Die Organisationsstrukturen übernehmen einen großen Teil der Aufgaben und geben den individuellen Führern dadurch die Möglichkeit, sich auf die aus ihrer Sicht relevanten Aspekte zu konzentrieren, die nicht durch Handlungsprogramme gelöst werden können.85 Die personale kann umso stärker durch die strukturelle Führung ersetzt werden, je weitgehender die Handlungsweisen standardisierbar sind und damit einer immer gleichen regelgeleiteten Routine folgen.86 8. Personale Führung wird hinfällig, wenn die Bezugsgruppe die notwendigen Interventionen eigenhändig vollzieht oder in einer Weise agiert, dass nur geringe Eingriffe notwendig sind. Aus dieser gruppensoziologischen Perspektive bedeutet Führung, einen Personenkreis in die Lage zu versetzen, auf sich selbst regulierend einzuwirken. Charles C. Manz und Henry P. Sims schlagen „das Konzept der ‘Superführung’ (Super-Leadership) als adäquate Form der Führung von sich selbststeuernden Gruppen“ vor: Im Gruppenkontext würde ein Superführer eine Gruppe dazu hinführen, sich selbst zu führen.87

Dies beschreibt eine weitere Spielart ‘entpersonalisierter Führung’. Aus der Perspektive des politischen Führers bedeutet es, auf die Personen der Bezugsgruppe so einzuwirken, dass

80

Lord / Maher 1991: 11 (Herv. i. O.). Neuberger 2002: 39. 82 Hemphill 1967: 98 (Herv. i. O.). 83 Türk 1978: 7. Vgl. ferner zu den Führungssubstituten: von Rosenstiel / Molt / Rüttinger 2005: 312-313. 84 Comelli / von Rosenstiel 2003: 86. In der Organisationstheorie führte dies zu der politikwissenschaftlich nicht mehr relevanten Fragestellung, warum und wann personale Führung überhaupt noch notwendig ist (Katz / Kahn 1978: 530-534). 85 Oswald Neuberger (2002: 47) betont, dass „Führungsinterventionen [...] vor allem dann nötig [sind], wenn Überraschungen und Abweichungen vom geplanten oder gewohnten Gang der Dinge zu registrieren sind“. Ebenso: Zaccaro / Gilbert / Thor et al. 1991: 331. 86 Zu bedenken ist, dass eine Gruppe durch zu viel Reglementierung einen Teil ihrer Anpassungsfähigkeit einbüßen kann. Deswegen wird die Verhaltenssteuerung durch detaillierte Regelsysteme – insbesondere im bürokratietheoretischen Schriftgut – auch kritisch bewertet (zum Überblick: Türk 1976). 87 Manz / Sims 1995: Sp. 1875 (Her. i. O.). 81


27

sich selbst kontrollieren, ihre Emotionen regulieren und sich selbst weiterentwickeln können.88

3.2 Politische Führung aus strukturfunktionalistischer Perspektive Um aus dem geschilderten Reichtum an Führungsdefinitionen eine heuristisch weiterführende Begriffsbestimmung herauszuschälen, hilft die Frage, welchen Anforderungen eine Gruppe gerecht werden muss, um dauerhaft zu bestehen.89 Führung wird nicht mehr als ein Attribut der Persönlichkeit, nicht als eine bestimmte Qualifikation oder Eigenschaft, sondern vielmehr als eine notwendige Funktion verstanden. Da der politische Führer qua Rolle zumindest mehr als jedes andere Mitglied für das Wohlergehen der Gruppe verantwortlich gemacht wird, werden ihm strukturfunktionalistisch jene Aufgaben zugeordnet, die „für den Aufbau und die Erhaltung eines sozialen Systems“90 notwendig sind. Das AGILAnalyseschema von Talcott Parsons91 eignet sich besonders, um diese Funktionen und ihre Interdependenzen zu lokalisieren.92 Die politische Führung aus der Perspektive des Strukturfunktionalismus zu betrachten, bedeutet, das Augenmerk auf vier Funktionen zu richten, die ein Regierungschef mit zu erfüllen hat: 1. Zunächst ist für die Aufrechterhaltung von sozialen Systemen ausschlaggebend, dass sich diese trotz eines internen und externen Wandels durch etwas Beständiges, einen permanenten „Normenzusammenhang[ ]“93, auszeichnen.94 Den Normen und Werten fällt die

88 Diese Perspektive nehmen insbesondere ein: Manz / Sims 1980. Auch David C. McClelland (1978: 197) teilt diese Auffassung: Um ein effektiver Führer zu sein, muß man all die sogenannten Gefolgsleute in Führer verwandeln. Dies impliziert, dass die Selbststeuerungskapazitäten verändert werden. In der Monografie von Robert G. Lord und Douglas J. Brown (2004: 2) „Leadership Processes and Follower Self-Identity“, der das folgende Zitat entnommen ist, wird Führung ebenso als Prozess aufgefasst, bei dem die Selbstwahrnehmung der Gefolgschaft modifiziert wird: Leadership is a process through which one individual, the leader, changes the way followers envision themselves. [...] Such leaders change our perceptions of how we are now and how we may be in the future or whether we see ourselves as autonomous individuals or as members of larger collectives. This has profound implications for how we think, feel, and behave. In psychological terms, such leaders work though changing the composition of followers’ self-concepts. 89 Eine strukturfunktionalistische Betrachtung des Phänomens der politischen Führung hat der Autor an anderer Stelle dargelegt (Gast 2009a). 90 Luhmann 1972: 207. 91 Hilfreiche Übersichten zum AGIL-Schema des Strukturfunktionalismus finden sich bei: Bosetzky / Heinrich / Schulz zur Wiesch 2002: 46-48; vgl. ebenso Opielka 2004: 223-239; Schwarzmeier 2001: 58-62; Patzelt 1997: 4447; Turner / Maryanski 1979: 75; Mayntz 1977: 40-48. 92 Auf die Wechselwirkungen zwischen den Führungsfunktionen und damit die Vorteile einer funktionsorientierten Perspektive macht Kurt Lukasczyk (1960: 183) aufmerksam. Auch Hans Peter Fagagnini (2000: 282) lenkt den Blick auf unterschiedliche Folgen von Führungsverhalten und zeigt auf, dass nicht immer alle Funktionen zugleich optimierbar sind. 93 Parsons 1976: 172. 94 Sehr anschaulich formuliert Talcott Parsons (1976: 173): Strukturerhaltung in diesem Sinne spielt in der Theorie der Sozialsysteme und in der anderer Handlungssysteme eine Rolle, die mit der Trägheit der Mechanik vergleichbar ist.

28


Funktion der Stabilisierung zu. Je belastbarer und beständiger die Wertestruktur ausgebildet ist, desto stärker wird auch das Selbststeuerungspotenzial des sozialen Systems ausfallen, da die richtungsweisenden Normen nicht mehr durch den Führer allein etabliert werden müssen. Deswegen betont Parsons, dass das „Wissen über das Funktionieren von Mechanismen (Rituale, verschiedene Typen des expressiven Symbolismus, Kunst, auch Freizeit)“95 in diesem Zusammenhang von erheblicher Bedeutung sei. Entscheidend ist es, jene Prozesse zu etablieren, die „Werte mit dem System von subjektiven Überzeugungen verknüpfen, nämlich religiösen Glaubensvorstellungen, Ideologie und dergleichen“96. Als Hypothese ist anzuführen, dass die gemeinsamen normativen Werte umso schwerer zu verdeutlichen sind, je heterogener die Gruppen sind. In diesem Fall wird die Schicht der gemeinsamen Normen relativ dünn ausfallen. Eine bewährte Strategie liegt in solchen Fällen darin, die eigene Gruppenidentität zu schärfen, indem sie mit derjenigen von konkurrierenden Gruppen kontrastiert wird. Insgesamt besteht die Führungsaufgabe darin, die langfristigen Werte zu aktualisieren und in das Bewusstsein zu rufen, um damit die Strukturen zu erhalten, die für das Verhalten der Gruppenmitglieder eine Orientierungsfunktion einnehmen. Diese Funktion darf nicht missverstanden werden: Sie richtet sich nicht gegen den Wandel, sondern stellt vielmehr die Grundlage für die Bewahrung wie den Wandel dar. Denn bei ‘latent pattern maintenance’ handelt es sich auch „um Ordnung im Prozeß des Wandels selbst“97. 2. Ein langfristiger Anpassungsprozess an die Umwelt ist nur dann möglich, wenn das soziale System in der Lage ist, eigene Ziele zu setzen, um damit auf Umweltanreize zu reagieren. Diese Funktion wird mit dem Begriff ‘goal attainment’ erfasst. Um das Bestehen der jeweiligen Gruppe langfristig zu sichern, müssen die Ziele so formuliert sein, dass sie die Anpassung an eine sich verändernde Umwelt ermöglichen und zugleich auch intern den Zusammenhalt der Gruppe gewährleisten. Der Anteil, den politische Führer an der Erfüllung dieser Funktion haben, ist insgesamt als hoch einzustufen, da die Zielformulierung in vielen Gruppen eine genuine Führungsaufgabe darstellt. Um diese Aufgabe zu meistern, ist es notwendig, ein effizientes Informationsmanagement zu betreiben. Da immer unterschiedliche Handlungsoptionen bestehen, muss ein politischer Führer die Mitglieder überzeugen, dass gerade diese ausgewählten Ziele in einem komplexen System von konfligierenden Wertvorstellungen adäquat sind.98 Die Mitglieder müssen dazu bewogen werden, freiwillige Beiträge zu leisten, um den Gruppenbestand zu sichern. Zu unterscheiden ist goal attainment in Form einer langfristigen konzeptionellen Strategie von dem eher kurzfristigen adaptiven Verhalten des „Muddling Through“99. Bei steigender Komplexität des sozialen Systems und seiner Umwelt kann es zweckmäßig sein, sich auf kurzfristige, begrenzte Ziele anstatt auf langfristige, umfangreiche Konzeptionen zu beschränken. Eine besondere Bedeutung gewinnt die goal attainment-Funktion, wenn die Organisation ihre Ziele nicht Die Aussage von Niklas Luhmann (1972: 207), dass Führungsleistungen dem Bestand eines sozialen Systems dadurch dienen, „daß sie zur Ausbildung und Erhaltung von anerkannten Verhaltenserwartungen beitragen“, zielt ebenso in diese Richtung. 95 Parsons 1976: 173. 96 Parsons 1976: 173. 97 Parsons 1976: 173. An gleicher Stelle weist dieser darauf hin, dass dies nicht bedeutet, dass die empirische Stabilität gegenüber dem Wandel präferiert wird. 98 Auf die beiden Komponenten der Zielformulierung und Zielverwirklichung verweist: Schwarzmeier 2001: 60. 99 Vgl. hierzu grundsätzlich: Lindblom 1975,1959.


29

mehr erreicht und deswegen in eine Krise gerät, oder wenn die Umwelt so komplex wird, dass die Gruppenmitglieder nicht mehr erkennen, welche Relationen zwischen den Mitteln und dem Zweck bestehen.100 3. Die Funktion ‘Integration’ zielt auf den Zusammenhalt in der Gruppe und ein reibungsloses ‘Ineinanderfassen’ der Rollen ab. Schließlich ist es notwendig, die Einheiten „unter dem Aspekt ihrer ‘Beiträge’ zum effektiven Funktionieren des Systems als ganzem“101 anzupassen. Dies ist primär als Koordinationsaufgabe zu verstehen, die durch formale und informale Normen vollzogen wird. Jeder Person wird gemäß ihrer Rolle, die sie innehat, mitgeteilt, welches Verhalten angemessen ist. Wenn die gegenseitigen Erwartungen reziprok sind, fallen die Interaktionen relativ stabil aus. Zur langfristigen Integration zählt daher, dass ein Regierungschef verhindert, dass die Gruppennormen missachtet oder langsam ausgehöhlt werden. Unter die Integrations-Funktion kann im weiteren Sinne jedoch auch jenes Handeln subsumiert werden, das den Gruppenzusammenhalt fördert.102 Ziele können nicht allein unter dem Gesichtspunkt der externen Umweltanpassung festgelegt werden, sondern müssen auch die innere Struktur der Gruppe berücksichtigen. Darüber hinaus bedeutet Integration, den Mitgliedern eine emotionale Bestätigung zu vermitteln.103 Dem Regierungschef kommt die Aufgabe zu, eine positive Grundstimmung herzustellen, zu vielen Menschen eine Beziehung aufzubauen und sich als ‘Sozialspezialist’ zu zeigen, um jene Motivation hervorzurufen, die für die Zielerreichung notwendig ist. In diesen Bereich fallen also auch jene Handlungen, die keinen direkten Beitrag zur Entscheidungsfindung haben. 4. Die Funktion ‘adaptation’ rekurriert auf die Notwendigkeit des permanenten Austausches zwischen einem sozialen System und seiner Umwelt. Primär ist dies als Informationsaustausch zu verstehen, der die notwendige Voraussetzung darstellt, damit Anpassungsprozesse gelingen. Ferner benötigt eine Gruppe Ressourcen, die von der Umwelt gestellt werden.104 Für Parteien sind dies zum Beispiel finanzielle Ressourcen, etwa durch die Parteienfinanzierung und Unterstützungsleistungen der Wahlbevölkerung durch die Stimmabgabe bei Wahlen oder bei demoskopischen Umfragen. Für das Handeln eines Regierungschefs bedeutet die Funktion ‘adaptation’ primär, dass er dafür sorgen muss, dass er auch in der Umwelt Zustimmung erhält. Agiert er zum Beispiel in der Arena Fraktion, gehören die Öffentlichkeit, die Partei, das Kabinett und die Koalition zur Umwelt, die für die Systemstabilität relevant sind. Eine Führungsaufgabe besteht darin, die Umgebung des jeweiligen 100

Vgl. Krech / Crutchfield / Ballachey 1962: 424. Parsons 1976: 176. Vgl. ebenso die Feststellung von Manfred Schwarzmeier (2001: 61): Mit der Bereitstellung von sozialer Heimat für die Organisationsmitglieder wird die formale Organisation von möglichen Spannungen entlastet und übertriebenem Konkurrenzdenken vorgebeugt. 102 An dieser Stelle tritt der Zusammenhang mit der latent pattern maintenance-Funktion am deutlichsten hervor. 103 Zu den sozio-emotionalen Funktionen zählt David M. Messick (2005: 86, 93) das Vermitteln von Stolz, Selbstbewusstsein und Inklusionsgefühlen. 104 Dies ist nach Parsons (1976: 175) als zentrales Element der adaptation-Funktion zu verstehen: Auf dieser Basis muß ein analytischer Unterschied zwischen der Funktion effektiver Zielerreichung und der Bereitstellung von verfügbaren Mitteln, unabhängig von ihrer Relevanz für irgendein spezielles Ziel, getroffen werden. Die Adaptionsfunktion wird als Bereitstellung von solchen Mitteln definiert. Aus politikwissenschaftlicher Perspektive betont insbesondere Hans Peter Fagagnini (2000: 277, 289-291), dass politische Führung sich der Aufgabe gegenübersieht, Ressourcen für Problemlösungen zu generieren. 101

30


Bezugssystems zu beobachten und die Anpassungsnotwendigkeiten zu erkennen. Der Regierungschef tritt hierbei vor allem als Vermittler zwischen einer bestimmten Bezugsgruppe und seiner Umwelt auf.105 Der heuristische Mehrwert einer solchen strukturfunktionalistischen Betrachtung liegt darin, dass sie die Interdependenzen zwischen den Funktionen sichtbar werden lässt. Ein Regierungschef wird nur dann erfolgreich sein, wenn er alle vier Funktionen berücksichtigt und langfristig in ein Gleichgewicht bringt. Um die Folgen und Wirkungen von Verhaltensmustern zu analysieren, dient dieser Funktionskatalog (siehe Tabelle 1) als Analyseheuristik, mit der die Komplexität der Interaktionsprozesse besser verstanden werden kann. Tabelle 1: Gouvernementale Funktionen Führungsfunktionen

Anforderungen an einen Regierungschef

Latent pattern maintenance

• • • •

Goal attainment

• Formulierung von Zielen zur Umweltanpassung und zur internen Integration • langfristige konzeptionelle Strategien vs. kurzfristige adaptive Ziele • Informationsbeschaffung und -bewertung • Überzeugungsarbeit für die Umsetzung der Ziele

Integration

• Angleichung der individuellen Beiträge zum Funktionieren des Gesamtsystems • Stabilisierung der rollengemäßen Interaktionsmuster • Auswählen integrationsförderlicher Ziele; Überzeugungsarbeit für deren Umsetzung • Ausgleich von Gruppenspannungen und emotionale Bestätigung der Gruppenmitglieder • Schutz der Gruppennormen

Adaptation

• Anpassung an die Umweltbedingungen • Informationsaustausch mit Umwelt • Suche nach politischer Unterstützung außerhalb des sozialen Systems (Ressourcenmobilisierung)

Stabilisierung des Normenzusammenhangs Erläuterung der Gruppenwerte Einschreiten gegen ‘Verwässerung’ der Gruppenidentität Abgrenzung gegenüber anderen Gruppen

Quelle: Eigene Darstellung auf der Grundlage von Parsons (1976: 172-177).

3.3 Zur Verteilung der Führungsaufgaben in der Gruppe Diese strukturfunktionalistische Perspektive öffnet zugleich den Blick dafür, dass die Führungsfunktionen nicht nur von einer Person bewältigt werden.106 Damit fällt die von Niklas 105 106

Vgl. Katz / Kahn 1978: 532. So vertreten Daniel Katz und Robert L. Kahn (1978: 527-528) die Auffassung: [E]very act of influence on a matter of organizational relevance is in some degree an act of leadership.


31

Luhmann so genannte „monokratische Prämisse“107, jene implizit immer durchklingende Annahme, dass Führung nur durch den Führer ausgeübt wird. Auf diesen Umstand reagiert Kurt Lukasczyk, indem er lediglich solche Gruppenmitglieder als Führer bezeichnet, „die mehr als die übrigen Angehörigen der Gruppe Führungsverhalten zeigen108“. Der formale Führer verfügt damit über kein Monopol in Bezug auf die Führungstätigkeiten. Für die sozialen Systeme ist dies von erheblicher Bedeutung, da die Abhängigkeit vom jeweiligen Führer verringert wird. Die Führungstätigkeiten, die Tabelle 1 auflistet, werden zu unterschiedlichen Anteilen von vielen oder sogar allen Gruppenmitgliedern geleistet.109 Unterhalb der Ebene der Führung durch den Regierungschef kristallisieren sich Personen heraus, die qua Amt oder ihrer Persönlichkeit über mehr Einfluss verfügen als der Rest der Gefolgschaft.110 Ein Großteil der Führungsleistung wird in der Fraktion etwa durch den jeweiligen Vorsitzenden übernommen. Auch im Kabinett wird der Vizekanzler, der zumeist zugleich der politische Führer des kleineren Koalitionspartners ist, zentrale Aufgaben übernehmen. Kabinettsmitgliedern mit erheblicher Erfahrung, Fachwissen oder einem hohen Status wird ebenso eine Sonderrolle zukommen. Die politische Führung wird also nicht allein durch den Regierungschef geleistet. Diese Feststellung sollte jedoch nicht zu der Annahme verleiten, dass es gleichgültig wäre, welchen Anteil er hieran hat. Wäre die Führungsrolle nicht formalisiert, wäre es weniger problematisch, wenn andere Akteure neben dem Regierungschef zentrale Aufgaben übernehmen. Niklas Luhmann hat die zutreffende These geäußert, dass sich die Situation jedoch ändert, wenn die Führung innerhalb einer formalen Rolle verstetigt wird.111 Dies

Damit ist evident, dass Führung ihren Ursprung nicht nur beim formalen Führer hat. Einen knappen Überblick zu dieser Frage bietet: Neuberger 1976: 92-95. 107 Luhmann 1972: 207. Vielmehr sei Führung ein „diffuses soziales Geschehen, das nur unter bestimmten Umständen, und dann nur unvollständig, monokratisch institutionalisiert wird“. An anderer Stelle notiert Luhmann (1962: 22-23), dass der Einfluss der Geführten auf den Führer für die Systemstabilität in manchen Fällen wichtiger sein kann als umgekehrt. 108 Lukasczyk 1960: 183. An anderer Stelle wird die Grundthese desselben Autors (1960: 184) noch deutlicher vorgetragen: Die hier gewählte Definition […] trägt dem Umstand Rechnung, daß es nicht nur einen, sondern mehrere Führer in einer Gruppe gibt bzw. geben kann, ja daß sogar jedes Mitglied unter Umständen Führungsfunktionen ausüben kann; sie berücksichtigt, daß die Führerrolle von Situation zu Situation wechseln, ebensogut aber auch latent bleiben kann, d. h. es findet zeitweilig kein Führungsverhalten statt. In eine ähnliche Richtung zielt die Feststellung von Theodor Geiger (1928: 32) zur Aufteilung der Führungsfunktionen in Gruppen. Auch David Krech, Richard S. Crutchfield und Egerton L. Ballachey (1962: 423) argumentieren entsprechend: Leadership, in other words, is a quantitative variable, not an all-or-none matter. Properly, we should speak not of leaders versus followers, but of the amount of leadership vested in any given person. Those members of the group who outstandingly influence the group may conveniently (and somewhat arbitrarily) be termed the ‘leaders’ […] (Herv. i. O.). Dieser Auffassung von leadership folgen ebenso: Cartwright / Zander 1968a: 304; Katz / Kahn 1978: 527. 109 Auf die gleichgerichtete funktionale Ausrichtung von normalen Mitgliedsrollen und leadership-Rollen verweisen im Rahmen einer Abgeordnetenstudie: Wahlke / Eulau / Buchanan et al. 1962: 173. 110 Dorwin Cartwright und Alvin Zander (1968a: 310-315) erörtern, welche Mitglieder innerhalb der Gruppe am wahrscheinlichsten Führungsaufgaben übernehmen. Dabei spielen die Kriterien ‘Wahrnehmung des Führungsdefizits’, ‘Initiativbereitschaft’, ‘Selbstvertrauen’, ‘Positionierung innerhalb der Gruppe’ und ‘Machtstreben’ gleichermaßen eine Rolle. 111 Für Niklas Luhmann (1972: 208-209) ist es die „Kehrseite“ der Formalisierung der Führerrolle,

32


erhöht zwar seine „positionale Autorität“112 und damit seine zeitlich stabile Durchsetzungschance, gleichzeitig richten sich jedoch auch die Erwartungen der Gruppenmitglieder umso mehr auf ihn. Von ihm wird erwartet, dass er jene Leistungen erbringt, die den Gruppenbestand sichern. Das heißt, dass sich ein Regierungschef diesen Erwartungen nicht mehr entziehen kann – was auch zum Problem werden kann.113 Bei welchen Rollenerwartungen dies insbesondere zutrifft, ist nur im Kontext einer konkreten Gruppe zu analysieren.114 Damit werden zwei Aspekte deutlich: Erstens übernehmen auch andere Gruppenmitglieder Führungsaufgaben und entlasten den Regierungschef damit. Zweitens wird dieser jedoch zentrale Aufgaben nicht abgeben können, ohne seine eigene Rollenausübung und damit sein öffentliches Ansehen zu beschädigen. Es ist daher damit zu rechnen, dass ein formaler Führer einen wesentlich größeren Anteil zur Erfüllung der vier Funktionen als gewöhnliche Gruppenmitglieder beiträgt.

3.4 Zusammenführende Definition Zusammenfassend kann Führung als ein Gruppenprozess verstanden werden, bei dem der Regierungschef in allen Arenen einen überdurchschnittlichen Anteil an der Erfüllung aller vier Systemfunktionen ‘latent pattern maintenance’, ‘integration’, ‘goal attainment’ und ‘adaptation’115 hat.116 Zudem muss sich der Amtsinhaber in diesem Prozess als ein Akteur inszenieren, der in der Lage ist, diese Funktionen auszuüben, um soziale Akzeptanz zu erlangen. Führung avanciert damit zu einem „multifaktorielle[n] Geschehen“117, bei dem der Führer, die Geführten, die jeweiligen Aufgaben, die Organisation und die Umwelt zugleich von Bedeutung sind. Kritikern, die diesen Ansatz für zu weit halten, ist entgegenzuhalten, dass eine engere Definition, die sich nur mit spezifischen Handlungen oder einzelnen Funktionen befasst, der Komplexität des Phänomens nicht gerecht wird und zugleich in Gefahr gerät, ‘blind’ zu werden für die Wechselwirkungen zwischen den Funktionen.

daß die Rollenbesetzung nun generell entschieden werden muß. Das Führungsbedürfnis im System wird nicht mehr durch eine Fülle unterschiedlicher Talente wechselnd von Situation zu Situation befriedigt, sondern durch eine bestimmte Person, die nach der Art ihrer Begabungen kaum in allen Lagen der beste Führer sein kann. 112 Endruweit 2004: 187. 113 Vgl. Luhmann 1972: 209. 114 David Krech, Richard S. Crutchfield und Egerton L. Ballachey (1962: 430-431) benutzen die Termini „primary“ und „accessory functions“. Zwar nehmen die Autoren eine Unterscheidung vor, welche Führungsfunktionen sie für primär erachten, verweisen aber darauf, dass diese Zuordnung von Gruppe zu Gruppe unterschiedlich ausfallen könne. 115 Die adaptation-Funktion findet in der folgenden Arbeit namentlich nur selten Erwähnung, da oftmals aus der Vogelperspektive ein Gesamtblick auf die unterschiedlichen Arenen geworfen wird. Es wird nicht ausschließlich aus einer Arena heraus analysiert, wie Ressourcen mobilisiert werden. 116 Die meisten funktionsorientierten Definitionen rekurrieren nur auf zwei Dimensionen: die ZielerreichungsFunktion (oder Lokomotions-Funktion) und die Integrations-Funktion (oder Kohäsions-Funktion) (vgl. etwa Lukasczyk 1960: 182-183). Die Absicherung der Wertestruktur wird hierbei der Integrations-Funktion zugeordnet. Adaptation ist in diesem Fall eher unter die Zielerreichungs-Funktion zu subsumieren, da Ressourcen mobilisiert werden sollen, die – im Unterschied zu goal attainment – außerhalb des eigenen Systems liegen. 117 Neuberger 2002: 223.

4 Zum Gegenstand: Wo wird politische Führung ausgeübt?

33

3.5 Zum Kriterium des ‘Führungserfolgs’ Führungstheorien sind implizit immer auch Führungserfolgstheorien.118 Allerdings unterscheiden sich die Kriterien hierfür oft gravierend. Wie schon angedeutet, bestimmt diese Studie den Erfolg eines Führungsstils aus einer strukturfunktionalistischen Perspektive. Ein Regierungschef agiert dann erfolgreich, wenn es ihm gelingt, die unterschiedlichen Bezugsgruppen zu integrieren und die Austauschprozesse mit der Umwelt positiv zu gestalten. Die Zustimmung der Bezugsgruppen erhält damit den Status eines Kernindikators, da sich hieran am ehesten ablesen lässt, ob die Austauschprozesse erfolgreich verlaufen. Dies bedeutet im Gegenzug eine Absage an normative Perspektiven.119 Unterschiedliche Techniken werden ausdrücklich nicht danach bewertet, ob sie einem gegebenen, inhaltlich definierten Ideal entsprechen. Dies bedeutet nicht, dass diese Studie Normen und ethischen Maßstäben keine Geltung einräumen würde. Allerdings werden sie nicht eigenständig hergeleitet. Die Studie nimmt diese als gegebene Kontextvariablen auf, die sich in den Rollenerwartungen der unterschiedlichen Bezugsgruppen konkretisieren.120 Führungsverhalten wird in dieser Arbeit nicht danach beurteilt, inwieweit es deduktiv abgeleiteten Normen gerecht wird, sondern ob es die Erwartungen der Bezugsgruppen verletzt oder befriedigt bzw. wie es wahrgenommen wird. Mit dieser Definition wird diese Studie ihrem eigenen Anliegen, den prozeduralen Charakter von Führung zu erfassen, am ehesten gerecht. Dieser Vorteil wird gewissermaßen durch eine normative Offenheit erkauft. Die Frage, wie eine ethisch ‘gute’ Führung aussehen könnte, muss weiteren Forschungsarbeiten, die aus dem Reichtum der Ideengeschichte schöpfen, vorbehalten bleiben, die in Ergänzung – nicht in Konkurrenz – zu der hier vorliegenden zu betrachten wären.

4

Zum Gegenstand: Wo wird politische Führung ausgeübt?

4 Zum Gegenstand: Wo wird politische Führung ausgeübt? Die politische Führung stellt auch deswegen keine geringe Herausforderung für einen Regierungschef dar, da er nicht nur in einem sozialen Bezugsfeld, sondern in ganz unterschiedlichen Handlungsarenen agiert, die in Interdependenz zueinander stehen.121 Was in der einen Arena förderlich für die interne und externe Stabilisierung ist, kann negative Konsequenzen in anderen haben. In dem folgenden Abschnitt werden die unterschiedlichen Handlungsfelder expliziert, in denen ein Bundeskanzler Führung ausübt. Diese können allerdings nicht trennscharf unterschieden werden, da personale Überschneidungen zwischen ihnen bestehen, und Akteure oftmals auf mehrere Arenen als Resonanzräume des kommunikativen Handelns abzielen.

118 Eine ausführliche Analyse unterschiedlicher Erfolgskriterien legen Oswald Neuberger (1976: 181-219) und in kürzerer Form Dorwin Cartwright und Alvin Zander (1968a: 302-303) vor. Vgl. für einen kürzeren Hinweis in dieser Frage den Beitrag von Louis R. Pondy (1978: 94). Insgesamt ist zu konstatieren, dass die normative Einordnung und Bewertung von ‘richtiger’ Führung so stark umkämpft ist, dass sich keine Kriterien herausgebildet haben, die Konsens gefunden hätten (Lukasczyk 1960: 179). 119 Vgl. zum normativen Politikbegriff: Sternberger 1978. 120 Vgl. grundsätzlich: Scharpf 2000: 73-94. 121 Arthur Benz (1992: 153) bezeichnet eine Arena als „ein[en], institutionell abgrenzbare[n] Interaktionszusammenhang, der sich auf eine spezifische Aufgabenstellung bezieht“.

34

122


Die Arena Kabinett setzt sich im Regelfall aus Bundesministern unterschiedlicher parteipolitischer Zugehörigkeit zusammen, da die Regierungen zumeist aus Koalitionen bestehen. Neben der parteipolitischen Unterscheidung ist die fachliche Spezialisierung der Kabinettsmitglieder relevant, da auch sie die Interaktionen strukturiert.122 Je nach Thema werden unterschiedliche Akteure im Zentrum der Diskussion stehen. Eine weitere Differenzierung betrifft die Bedeutung der Ressorts im politischen Prozess. Auch hier sind Variationen festzustellen: Während das Wirtschafts-, das Finanz- und das Justizministerium als Schlüsselressorts gelten, verfügen andere Ministerien, wie etwa das Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung, über eine geringere Bedeutung. Überdies wird sich durch das unterschiedliche parteipolitische Gewicht der Minister in jedem Kabinett eine Kerngruppe von relevanten Akteuren herausbilden, die im Entscheidungsprozess eine besondere Rolle spielen. Strukturell ist das Kabinett nicht dafür geeignet, Grundsatzentscheidungen zu treffen, da sich die personelle Zusammensetzung hierfür nicht eignet:123 Zum einen übersteigt die Größe zumeist jene für Entscheidungsprozesse optimale Anzahl an Teilnehmern.124 Zum anderen fehlen im Kabinett regelmäßig jene Akteure, die für verbindliche Entscheidungen erforderlich sind, wie etwa die Fraktions- oder Parteivorsitzenden. Aufgrund dieser Mängel kommt dem Koalitionsausschuss zumindest gegenwärtig eine zentrale Funktion zu. Er ist mit jenen Personen besetzt, die eine Entscheidung tragfähig machen. Zumeist sind dies je nach Thema und politischem Gewicht die relevanten Minister, die Vorsitzenden der Parteien und Koalitionsfraktionen, die Generalsekretäre und zum Teil auch die Parlamentarischen Geschäftsführer. Gewöhnlich tagt der Koalitionsausschuss weniger oft als das Kabinett, da er sich nur der zentralen Vorhaben annimmt. Zu speziellen, komplexen Themen, die im Koalitionsausschuss nicht abschließend behandelt werden konnten, werden Koalitionsarbeitsgruppen eingerichtet, an denen der Bundeskanzler im Regelfall nicht teilnimmt. Ein historischer Rückblick zeigt allerdings, dass der Koalitionsausschuss in der deutschen Regierungspraxis nach 1949 eine sehr unterschiedliche Rolle gespielt hat. Nicht immer ergab sich ein so fest umrissenes Verhandlungsgremium wie mit dem ‘Kressbronner Kreis’ in der Großen Koalition von 1967 bis 1969 oder auch mit der Neuauflage der Großen Koalition ab 2005. Insbesondere in den sozialliberalen Koalitionen unter Willy Brandt und Helmut Schmidt, aber auch zur Regierungszeit von Helmut Kohl wurde zum Teil ohne einen fest etablierten Koalitionsausschuss regiert, sondern flexiblere Koordinationsformen gewählt.125 Auch zu Beginn der rot-grünen Koalition ab 1998 fristete der Koalitionsausschuss eher ein Schattendasein, so dass kaum von einem konstanten institutionellen Setting zu sprechen ist.126 Kurzum: Nicht alle Bundeskanzler, die seit 1949 regierten, waren gleichermaßen in einen vertraglich vereinbarten Koalitionsausschuss eingebunden.

Je nach fachlicher Zuständigkeit arbeiten die Minister zum Beispiel in den jeweiligen Kabinettsausschüssen unter dem Vorsitz des Bundeskanzlers zusammen (detaillierter hierzu Busse 2005: 90-92). 123 Sehr ausführlich analysiert Wolfgang Rudzio (2005, 2002, 1991, 1972, 1970) in verschiedenen Publikationen die Defizite des Kabinetts und die hieraus folgende Notwendigkeit, Entscheidungsprozesse in den Koalitionsausschuss zu verlagern. 124 Vgl. zu den sozio-strukturellen Merkmalen Kapitel B 2.1.1. 125 Vgl. ausführlich Wolfgang Rudzio (2002), der allerdings auch auf die zahlreiche Forschungsdefizite in diesem Felde verweist. 126 Vgl. Rudzio 2006: 256.


127

35

Ebenso wie die Koalition zeichnet sich die Arena Partei durch eine sehr hohe Heterogenität aus. Das größte Gewicht kommt dem Bundesvorstand bzw. dem Parteivorstand zu.127 Dieses Organ spielt für die landesweite Vermittlung der Regierungspolitik eine große Rolle. Zu berücksichtigen ist, dass aus dem Bundesvorstand noch ein Präsidium gebildet wird, das den engeren geschäftsführenden Vorstand darstellt und für das operative Geschäft Sorge trägt.128 Auf der Bundesebene bildet auch der Parteitag eine entscheidende Instanz, vor der ein Bundeskanzler um Zustimmung ringen muss. Ein Vetospieler, mit dem der Bundeskanzler zusammenarbeiten muss – insofern er diese Rolle nicht selbst übernimmt – stellt zudem der Parteivorsitzende dar. Auf der Landesebene sind die Ministerpräsidenten von besonderem Gewicht, zumal sie häufig den jeweiligen Landesverbänden vorstehen. Eine abgeschwächte Bedeutung dürfte dem föderativen Organ, dem Parteiausschuss, zukommen. Es macht die Heterogenität der Arena Partei aus, dass Vollzeitpolitiker auf der Landes- und Bundesebene den Vertretern der Basisgliederungen (Ortsverbände), die zumeist nur Teilzeitpolitiker sind, gegenüberstehen. Eine Mittlerstellung nehmen die Parteifunktionäre ein, die u. a. an den Delegiertenversammlungen auf den verschiedenen Ebenen der föderalen Ordnung teilnehmen. Für den Bundeskanzler treten als weitere Teilarenen die Auftritte bei regionalen Parteikonferenzen hinzu. Die Willensbildung gewinnt ferner durch die zahlreichen Vereinigungen und Sonderorganisationen an Komplexität. Innerhalb der Union sind dies etwa die „Junge Union Deutschlands“, die „Frauen Union“, die „Kommunalpolitische Vereinigung der CDU und CSU Deutschlands“, die „Mittelstands- und Wirtschaftsvereinigung“ oder die „Christlich-Demokratische Arbeitnehmerschaft“ – wobei sich Letztere allerdings nur auf die CDU bezieht. Ein vergleichbares Bild zeigt sich in der Arena Fraktion: Die größte legitimatorische Kraft geht von der Fraktionsvollversammlung129 aus, die zu Beginn einer Legislaturperiode einen Fraktionsvorstand wählt, der die Leitungsfunktionen übernimmt. Da sich im Vorstand der SPD- und der CDU/CSU-Fraktion eine große Zahl an Mitgliedern befindet, konstituiert sich ein engerer geschäftsführender Vorstand. Die genaue Zusammensetzung beider Gremien hat sich über die Wahlperioden hinweg verändert. Gegenwärtig gehören zum geschäftsführenden Vorstand der CDU/CSU und der SPD jeweils die Fraktionsvorsitzenden, deren Stellvertreter und die Parlamentarischen Geschäftsführer. Bei der Union kommen noch die Justiziare und der Sprecher der CDU-Landesgruppen, bei der SPD die Vorsitzenden der Querschnittsgruppen hinzu.130 Tagt bei der Union der Fraktionsvorstand, wird der geschäftsführende Vorstand durch die Vorsitzenden der Arbeitsgruppen (Sprecher), die Vorsitzenden der sonstigen Gruppen und 15 weitere Beisitzer ergänzt.131 Bei der SPD setzt sich der Fraktionsvorstand aus dem geschäftsführenden Vorstand und weiteren aus der Fraktion gewählten Mitgliedern zusammen.132

Vgl. für die Zusammensetzung des CDU-Bundesvorstandes § 33 des Statuts (zuletzt gültige Fassung vom 4.12. 2007) und für die Zusammensetzung des SPD-Parteivorstandes § 23 (1) des Organisationsstatuts (in der zuletzt gültigen Fassung vom 14.11.2009). 128 Vgl. für die Zusammensetzung der Parteipräsidien § 29 (2) des CDU-Statuts und § 23 (2) des SPD-Organisationsstatuts. 129 Vgl. zur Rolle der Fraktionsversammlung die Anmerkung von: Schuett-Wetschky 2004b: 29-31. 130 Vgl. Arbeitsordnung der CDU/CSU-Bundestagsfraktion der 17. Wahlperiode § 5 (1) und Geschäftsordnung der Fraktion der SPD im Deutschen Bundestag (in der Fassung vom 3.06.1997, zuletzt geändert am 29.09.2009) § 11 (4). 131 Vgl. Arbeitsordnung der CDU/CSU-Bundestagsfraktion der 17. Wahlperiode § 6 (1). 132 Vgl. § 10 (1) Geschäftsordnung der SPD-Bundestagsfraktion.

36

133


Noch stärker als in der Partei vollzieht sich in der Fraktion eine fachliche Differenzierung. Innerhalb der Arbeitsgruppen oder -kreise spezialisieren sich die Mitglieder auf einzelne Themen und werden gegebenenfalls über einen längeren Zeitraum Berichterstatter für ihre Fraktion.133 Je nach Politikfeld werden damit unterschiedliche Personenkreise in den Willensbildungsprozess eingebunden. Herausgehobene Bedeutung kommt wiederum den Vorsitzenden der Arbeitsgruppen (Sprecher) und den Vorsitzenden der Bundestagsausschüsse zu. Innerhalb der Fraktion bestehen zudem noch die Landesgruppen und die Soziologische Gruppen – wie etwa der „Parlamentskreis Mittelstand“ oder die „Arbeitnehmergruppe“ in der CDU/CSU –, die der Bundeskanzler zu berücksichtigen hat. Entsprechend seiner analogen Führungsrolle ist der Vorsitzende einer Fraktion der wichtigste Interaktionspartner des Bundeskanzlers in dieser Arena. Die Arena Öffentlichkeit unterscheidet sich von den bisher genannten dadurch, dass hier nicht im engeren Sinne verhandelt, sondern Politik dargestellt wird. Rezipienten der Kommunikation des Regierungschefs sind zunächst Journalisten, die sich danach unterscheiden lassen, ob sie ein Printmedium oder einen Fernsehsender vertreten und damit unterschiedlich stark auf Visualisierung fokussiert sind. Zudem differieren sie hinsichtlich der Kriterien, anhand derer sie Nachrichten selektieren – wie anhand der Unterscheidung zwischen Boulevardzeitungen und der ‘Qualitätspresse’ ersichtlich ist. Den Nachrichten-Empfängern und -Vermittlern tritt ein Regierungschef in unterschiedlichen Kommunikationssettings gegenüber: Eine Pressekonferenz beinhaltet andere Anforderungen als ein Hintergrundgespräch mit wenigen ausgewählten Journalisten. Es wäre jedoch einseitig, würde mit der Arena Öffentlichkeit nur auf die Journalisten als Rezipienten abgezielt. Zu der Arena zählt ebenso die Wahlbevölkerung, die mit ihren Einstellungen und Meinungen durch demoskopische Untersuchungen permanent beobachtet wird. Da der Begriff Öffentlichkeit höchst komplex ist,134 ist er definitorisch einzugrenzen: Wenn in der folgenden Studie von der ‘Öffentlichkeit’ die Rede ist, ist hiermit die massenmediale Öffentlichkeit gemeint, in die ein Regierungschef eintritt, wenn er zum Beispiel Interviews für Rundfunk und Presse gibt oder in Gesprächsrunden auftritt, die medial übertragen werden.

Diese Spezialisierung ist erforderlich, wie ein FDP-Mandatsträger feststellt: Die Aufteilung in Arbeitskreise ist dringend notwendig, weil kein Abgeordneter in unserer Zeit im klassischen Sinne des Wortes noch ein Allroundpolitiker sein kann (Ertl 1969: 55). Zugleich zeigt diese fachliche Differenzierung Folgen für den Willensbildungsprozess, wie ein SPD-Abgeordneter resümiert: Weit über 90 % aller Entscheidungen sind aber reine Sachentscheidungen, die nur von 10 bis 20 % der Fraktionsmitglieder ganz überblickt werden können (Schulte 1969: 80). 134 Die Komplexität dieser Arena wird deutlich, wenn vergegenwärtigt wird, dass die ausländische Presse, ausländische Regierungen und die ausländischen Organisationen ebenso zu der Öffentlichkeit zu zählen sind wie internationale Organisationen. Ferner gehören zu dem Kreis der Öffentlichkeit auch die Interessengruppen, die insgesamt das politische Klima maßgeblich beeinflussen können.


37

Tabelle 2: Die Handlungsarenen im Überblick Arenen Kabinett

Arenendifferenzierung parteipolitische Differenzierung

Erläuterung Bundesminister der Partei des Bundeskanzlers Bundesminister des Koalitionspartners

sachpolitische Differenzierung statusspezifische Differenzierung

unterschiedliche Zuständigkeiten je nach Ressort Bundesminister mit einflussreichem Ressort Bundesminister mit sekundärem Ressort

Koalition

primäre Differenzierung

Koalitionsausschuss Koalitionsfraktion / Koalitionspartei

sachpolitische Differenzierung

Koalitionsarbeitsgruppen Parteivorstand (geschäftsführender Vorstand)

Partei primäre Differenzierung

Parteifunktionäre Parteibasis

weitere soziologische Differenzierung Fraktion primäre Differenzierung

Vereinigungen und Sonderorganisationen Landesgruppen Fraktionsvorstand (geschäftsführender Vorstand) Gesamtfraktion

Öffentlichkeit

Soziologische Gruppen

weitere soziologische Differenzierung

Landesgruppen

sachpolitische Differenzierung

unterschiedliche Arbeitsgruppen oder -kreise

Differenzierung der Empfänger

Journalisten Wahlbevölkerung

Quelle: Eigene Darstellung.

Deutlich wird, wie zahlreich und heterogen die Handlungsfelder sind, in denen der Bundeskanzler agiert. In der folgenden Studie können nicht alle Arenen gleichermaßen berücksichtigt werden, da dies die Ressourcen des Verfassers überbeanspruchen würde. Der Schwerpunkt liegt auf den Interaktionssituationen im Kabinett, in der Koalition, in der Partei und in der Fraktion. Die Öffentlichkeit mit ihren unterschiedlichen Ebenen wird nur punktuell in die Analyse einbezogen. Das Verhältnis des Bundeskanzlers zu den Medienvertretern auszuleuchten, muss weiteren Forschungsarbeiten vorbehalten bleiben. Diese Restriktionen spiegeln sich in der methodischen Anlage dieser Studie wider.135 135

Vgl. Kapitel A 6.2.

38

5


Das Design der Studie

5 Das Design der Studie Die institutionelle Struktur, die Situationsfaktoren, die Bezugsgruppe und die jeweiligen Interaktionspartner ergeben zusammen die Führungsbedingungen. Ihr Zusammenspiel lässt Aussagen darüber zu, welche Verhaltensweisen zu Führungserfolg, hier im Sinne von Zustimmung, führen. Um strukturelle, langfristige und kurzfristige Faktoren gleichermaßen zu berücksichtigen, gliedert sich der Hauptteil dieser Studie in drei Abschnitte:

Strukturelle Kontextbedingungen: Ein Regierungschef kann nicht frei agieren, sondern wird durch die Struktur seiner Umgebung eingeschränkt. Die Perspektive der Organisationssoziologie verdeutlicht, dass Akteure in Institutionen durch Rollenerwartungen und Verfahrensregeln gebunden sind. Der erste Teil der Untersuchung befasst sich daher mit der Analyse dieser strukturellen Restriktionen. Damit wird zugleich erörtert, inwieweit einem Regierungschef durch die Handlungsstrukturen Ressourcen zugeteilt und Führungsaufgaben abgenommen werden. Ansätze, die sich mit den Strukturen beschäftigen, die die Interaktionsprozesse prägen, finden sich in der Rollentheorie, der Gruppenforschung, aber auch in psychoanalytischen Zugängen. Jeder dieser Theoriebereiche ist nicht derart homogen, wie es den Anschein erwecken mag. Hier werden diese Theoriestränge genutzt, um unterschiedliche Perspektiven auf das Verhältnis zwischen Struktur und Akteur zu gewinnen. Der Einfluss langfristiger Faktoren: In den weiteren beiden Teilen werden die langfristigen und kurzfristigen Faktoren bestimmt, auf die ein Regierungschef Einfluss hat. Die Grundidee liegt darin, dass sich durch die strukturelle Verortung des Regierungschefs und die langfristigen, also strategischen Entscheidungen ein sich verengender ‘Handlungskanal’ ergibt, der die situativen Handlungsoptionen bestimmt. Dieser Gedanke wird plausibel, wenn er an dem Beispiel der Ressource ‘Vertrauen’ demonstriert wird: Sie stellt eine Handlungsressource dar, die einer langfristigen Anlage bedarf. Wer sich in der Vergangenheit als nicht vertrauenswürdig erwiesen hat, wird in einer konkreten Situation nicht auf diese Handlungsressource zählen können. Kurzfristig stehen ihm bestimmte Handlungsoptionen nicht zur Verfügung. Um solche langfristigen Faktoren zu untersuchen, werden insbesondere die Eigenschafts- und Persönlichkeitsforschung sowie die Charisma- und Vertrauens-Forschung genutzt. Der Einfluss kurzfristiger Faktoren: Zusätzlich bestehen Handlungsressourcen, die kurzfristig einsetzbar sind und insgesamt als taktisch bzw. situativer Natur zu charakterisieren sind. Dieser Abschnitt umfasst vor allem Elemente der Kommunikation, die ein Regierungschef während einer Interaktion anwenden kann. Um es wiederum an einem Beispiel zu verdeutlichen: Wie ein Regierungschef seinen Humor, rationale Argumentationsmuster oder auch das Instrument der Machtworte einsetzt, kann sich situativ ändern und ist daher als kurzfristig wirkendes Element der politischen Führung einzustufen. Eine Vielzahl an theoretischen Perspektiven, die sich zwar nicht direkt mit Führung, aber doch mit Interaktionskonstellationen beschäftigen – etwa die Impression Management-Theorie, die Kommunikations-Forschung, die Charisma-Forschung und die Mikropolitik – wird in diesem Kapitel berücksichtigt.

Die Dreiteilung dieser Untersuchung basiert somit auf der Annahme, dass der kurzfristige Spielraum des Regierungschefs durch die strukturellen Kontextfaktoren und die langfristi-

6 Methodischer Zugang

39

gen Ressourcen bzw. Entscheidungen eingeengt wird – ohne dadurch das Verhalten deterministisch festzulegen.

6

Methodischer Zugang

6 Methodischer Zugang In dieser Studie werden die Hypothesen zur Wirkungsweise der politischen Führung auf zwei unterschiedlichen Wegen gebildet: Zum einen wird die bestehende Sekundärliteratur nach Aussagen untersucht, die sich übertragen lassen (6.1). Zum anderen wird der Gegenstand mittels einer eigenen qualitativen Primärdatenerhebung erschlossen (6.2). Eine quantitative Untersuchung, die Hypothesen systematisch auf der Basis von Zufallsstichproben testet und Aussagen über Häufigkeitsverteilungen trifft, ist daher nicht Gegenstand dieser Arbeit. Da wenig Wissen über die Wahrnehmung der politischen Führung vorhanden ist, sind qualitative Studien notwendig, die die grundsätzlichen Dimensionen des Gegenstandes erschließen. Eine quantitative Auswertung bleibt der zukünftigen Forschung vorbehalten.

6.1 Synthese bestehender theoretischer Forschung Da es das Ziel ist, unterschiedliche theoretische Perspektiven in die politikwissenschaftliche Führungsforschung zu integrieren, liegt der erste methodische Zugang in der Analyse der bestehenden (theoretisch orientierten) Sekundärliteratur. Dabei werden Aussagen unterschiedlicher Theorien synthetisiert und auf den Gegenstand übertragen, um insgesamt zu einem neuen Aussagegefüge zu gelangen. Die Theorien, die hierfür infrage kommen, wurden bereits oben kurz genannt: Die Rollentheorie, organisationssoziologische Ansätze, tiefenpsychologische Theorien, Ansätze der Charisma-Forschung, die Mikropolitik oder kommunikationstheoretische Ansätze bieten reichhaltiges Transferpotenzial. Dabei werden die jeweiligen Theorien nicht 1:1 übernommen, sondern mehr als ‘sensibilisierende Konzepte’ verstanden, denen eine heuristische Funktion zukommt. Im Lichte dieser theoretischen ‘Scheinwerfer’ werden unterschiedliche Facetten des Phänomens ‘Führung’ sichtbar.

6.2 Induktive Betrachtung des Gegenstandes anhand einer qualitativen Erhebung Bei einer reinen Theoriesynthese auf der Grundlage von Sekundärliteratur besteht zwar die Hoffnung, zu einer Vielzahl von in sich plausiblen Aussagen zu gelangen. Offen bleibt aber, inwiefern diesem Aussagegefüge tatsächliche Relevanz zukommt und dieses die Führungspraxis auch wirklich erfasst. Es ist durchaus möglich, dass sich die Theoriebildung sehr weit vom Gegenstand entfernt und damit an Erklärungskraft verliert. Um eine gegenstandsverankerte Theorie im Sinne der „Grounded Theory“136 zu formulieren, ist es notwendig, die theoretischen Aussagen durch eine induktive Betrachtung der Empirie zu ergänzen.137 Hierbei gilt es, dem Gegenstand unvoreingenommen entgegenzutreten und offen für 136

Hierzu sind die Ausführungen von Anselm Strauss und Juliet Corbin (1999) grundlegend. Wertvolle Quellen, die eine empiriebasierte Theorie anleiten können, stellen ferner die Fraktionsprotokolle (etwa der CDU/CSU-Fraktion, editiert von 1949 bis 1966) dar. Teile der Fraktionssitzungen werden zwar in stark verkürzter Version wiedergegeben, andere Sitzungen liegen hingegen im Wortprotokoll vor, so dass die kommunikati-

137

40


‘Neues’ zu sein. Die in dieser Studie angewandte Methode ist nicht linear ausgerichtet, wie dies der quantitativen Forschungsmethode zu eigen ist, in der auf die systematische Hypothesengenerierung die empirische Überprüfung folgt. Theoriebildung wird stattdessen im Sinne der qualitativen Forschungsmethode als zirkulärer Prozess verstanden, bei dem die theoretische und empirische Arbeit aufeinander verweisen. Da keine standardisierte Form qualitativen Forschens besteht, sondern in jeder Studie eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen sind, wird in den folgenden Abschnitten näher beschrieben und begründet, welchen methodischen Weg der Autor eingeschlagen hat. Bevor dies im Detail gemacht wird, ist Folgendes anzumerken: In dieser Studie wird mittels der Interviewerhebung nicht der objektive, sondern der wahrgenommene Führungsstil rekonstruiert. Da sich ein Bundeskanzler vor unterschiedlichen Bezugsgruppen zu legitimieren hat und die Perzeption der Interaktionspartner damit entscheidend ist, eignet sich dieser methodische Zugang, um die Leitfragen dieser Studie zu beantworten. 1. Interviewform Qualitative Erhebungsmethoden zeichnen sich prinzipiell durch eine vergleichsweise große Offenheit und geringe Strukturierung des Gegenstandes aus. Allerdings bestehen auch innerhalb der qualitativen Erhebungsmethoden, insbesondere der Interviewarten, Varianzen. In dieser Studie wird eine Interviewform angewandt, die einem Leitfadeninterview entspricht. Dies impliziert, dass die Aufmerksamkeit der Interviewten gezielt auf bestimmte thematische Aspekte gelenkt wird. Hieran wird ersichtlich, dass die Primärdatenerhebung auf Vorannahmen beruht. Dies ist insofern sinnvoll, da es beim derzeitigen Forschungsstand zur politischen Führung unangemessen wäre, alle bisherigen Ergebnisse in der Erhebungsphase zu ignorieren. Die bestehenden interdisziplinären Führungstheorien fungieren als sensibilisierende Konzepte, die eine bestimmte Sichtweise auf heuristisch wertvolle Aspekte des Phänomens anleiten. Zur Evaluation der Forschungsergebnisse ist es allerdings wichtig, sich bewusst zu machen, dass die Offenheit der Interviews eingeschränkt wurde. Dies muss allerdings nicht als Verlust interpretiert werden, da es gleichermaßen bedeutet, zielgerichtet Daten zu erheben. Innerhalb dieser thematischen Strukturierung hat der Interviewer größten Wert darauf gelegt, sich selbst zurückzunehmen, die Fragen offen zu stellen und die suggestiven Anteile zu minimieren. Er hat sich darum bemüht, dem Gegenstand offen gegenüberzutreten und nicht nur nach Bestätigung bereits bestehender Konzepte zu suchen. Dies hätte nicht der qualitativen Methodik entsprochen. Daher diente der Leitfaden eher als Orientierung denn als strikte Vorgabe. Es wurde nicht eine Frage nach der anderen ‘abgearbeitet’, sondern dem Interviewten größtmöglichen Raum gegeben. Es wurden jene Themen oder Probleme ven Verhaltensmuster untersucht werden können. Leider sind die Protokolle der CDU/CSU-Fraktion innerhalb der Sperrfrist von 30 Jahren unzugänglich (persönliche Auskunft des Leiters des wissenschaftlichen Dienstes der Konrad Adenauer-Stiftung, Günter Buchstab). Für die SPD sind die Fraktionsprotokolle ebenfalls für den Zeitraum von 1949 bis 1969 editiert und damit aufgrund der nur kurzzeitigen Regierungsbeteiligung lediglich teilweise relevant. Positiv fällt die Bilanz für die Protokolle des Bundesvorstandes der CDU – editiert von 1950 bis 1973 – aus, da die Gesprächsbeiträge zumeist im Detail vorliegen und sogar die Reaktionen der Mitglieder wie etwa ‘Beifall’, ‘Unruhe’ oder ‘Heiterkeit’ verzeichnet sind. Für die SPD sind die Sitzungsprotokolle der Parteiführungsgremien für den Zeitraum 1946 bis 1950 editiert, eine Veröffentlichung der Protokolle bis 1963 ist aber geplant. Die Konrad Adenauer-Stiftung setzt wie bei den Fraktionsprotokollen eine Sperrfrist von 30 Jahren an. Da sich die Wahrnehmungen von politischen Führern aus diesen Protokollen jedoch nur sehr begrenzt herausfiltern lassen, können diese die qualitativen Interviews nicht ersetzen.


41

aufgenommen, die die Interviewten für bedeutsam hielten. Kurzum: Der Leitfaden wurde flexibel angewendet und allenfalls als Richtschnur des Gesprächs verstanden. Fast alle Interviews nahmen daher eine unterschiedliche Form an. Um die Fragestellung besser zu kontrollieren, hat der Autor die Fragen vorher ausformuliert.138 Dabei galt es, verschiedene Aspekte zu berücksichtigen: Es wurden im Laufe der Interviews keine geschlossenen oder wertenden Fragen gestellt und keine Erwartungen angedeutet. Viele Fragen begannen mit „Wie haben Sie das …“, um Erzählungen anzuleiten, die die Art und Weise des Erlebten beschreiben. Während der Interviews hat der Autor versucht, die Interviewten zur Explikation ihrer Konzepte bzw. der Begriffsverständnisse zu ermuntern. Fragestellungen wie „Was meinen Sie mit …?“ oder „Was verstehen Sie darunter?“ kamen dabei häufig zur Anwendung. Um das Gespräch aufrecht zu erhalten, wurden offene Fragen gestellt, wie etwa „Was ist Ihnen sonst noch wichtig?“. Dass sich in der praktischen Interviewführung nicht immer alle Ideale qualitativen Forschens umsetzen lassen, liegt auf der Hand. Allerdings hat der Autor versucht, die eigene Interviewführung so weit wie möglich kritisch zu hinterfragen, zu reflektieren und zu verbessern.139 Die Fragen wurden in einfacher grammatischer Form formuliert, um das Verständnis des Gesprächspartners zu erleichtern. Wissenschaftsspezifisches Vokabular hat der Interviewer aus diesem Grunde vermieden. Um den Gesprächspartnern einen genaueren Eindruck zu vermitteln, in welchem Kontext manche Fragen stehen, wurden diese mit wenigen Sätzen erläutert. Als Nachteil einer solchen Vorgehensweise ist allerdings zu berücksichtigen, dass hiermit ein spezifischer ‘Verstehenskontext’ angeleitet wird, der die Offenheit der Frage einschränkt. Für jede der insgesamt 26 Fragen hat der Autor eine Karteikarte konstruiert, die dem Muster in Tabelle 3 entspricht. Tabelle 3: Muster des Gesprächsleitfadens140 Frage A1: Führungsverständnis ‘Führung’ ist ja ein sehr vieldeutiger Begriff. Mich interessiert ganz allgemein: Was erwarten Sie vom Bundeskanzler, wenn Sie an Führung denken? Inhaltliche Aspekte • • •

Subjektives Verständnis Rollenerwartungen Führungsbilder oder -metaphern

Aufrechterhaltungsfragen • •

Was fällt Ihnen sonst noch ein? Gibt es Weiteres, was Ihnen wichtig ist?

Nachfragen • • •

Welche Aspekte erscheinen Ihnen am wichtigsten? Was bedeutet für Sie Führungsschwäche? Was darf ein Kanzler nicht machen?


Konzipiert wurden die Interviews für eine Dauer von bis zu 45 Minuten. Da absehbar war, dass in diesem Zeitrahmen maximal bis zu 20 Fragen gestellt werden können, hat der Verfasser einen Grundblock von 17 Fragen entwickelt, den er im Wechsel mit einem von ins-

138 139 140

Vgl. den Interviewleitfaden im Anhang. Vgl. den Forschungsbericht in Kapitel A 6.3. Vgl. zu dem Aufbau einer solchen Karteikarte: Kruse 2009: 66.

42


gesamt drei Frageblöcken mit je drei Fragen kombinierte. Allen Interviewpartnern wurde die Anonymisierung ihrer Aussagen zugesichert. 2. Fallauswahl nach theoretischen Gesichtspunkten Innerhalb qualitativer Forschungsmethoden sind aufgrund der kleinen Fallzahlen in der Regel keine repräsentativen Ergebnisse für eine bestimmte Grundgesamtheit möglich. Es wird allerdings angestrebt, grundsätzliche Muster des Gegenstandes, das Typische, herauszuarbeiten, auch wenn die Häufigkeitsverteilung letztlich unbekannt bleibt. Um die strukturelle Varianz abzubilden, hat sich der Autor für eine Fallauswahl unter Berücksichtigung theoretischer Gesichtspunkte entschieden. Denkbar wäre es auch gewesen, sich gemäß der Vorgehensweise der Grounded Theory innerhalb der Erhebungsphase sukzessive neue Fälle zu erschließen und bei dieser Auswahl die Relevanzkriterien der interviewten Personen zu berücksichtigen. Aus forschungspragmatischen Gründen wurden die Interviewpartner jedoch anhand theoretischer Gesichtspunkte vorher ausgewählt. Erstens wurde die These zum Ausgangspunkt genommen, dass politische Führung in den Parteien unterschiedlich wahrgenommen wird. Deswegen wurden Vertreter der CDU/CSU, der SPD, der FDP und von Bündnis ’90/Die Grünen als Interviewpartner ausgewählt. Aufgrund der Fragestellung waren nur Akteure von Interesse, die Mitglieder der Regierungsmehrheit waren. An der Tabelle 4 ist abzulesen, dass sich die Repräsentanten der Parteien nicht gleichermaßen gut für die Interviews rekrutieren ließen.141 Insbesondere die Vertreter der CDU und von Bündnis ’90/Die Grünen haben Anfragen überproportional häufig abgelehnt. Tabelle 4: Interviewanfragen nach Parteizugehörigkeit CDU

CSU

SPD

Bündnis ’90/ Die Grünen

FDP

Gesamtzahl

Anfragen insgesamt

11

10

20

9

6

56

Realisierte Interviews

3

6

10

2

3

24

27,3%

60%

50%

22,2%

50%

42,9%

Partei

‘Erfolgsquote’ Quelle: Eigene Darstellung.

Dies hat zur Folge, dass die anfänglich geplante Quote – drei Vertreter der großen Parteien (SPD, CDU/CSU) pro einem Repräsentanten der kleinen Parteien (FDP, Bündnis ’90/Die Grünen) – nicht ganz erreicht wurde. Insbesondere bei der Vertretung von Bündnis ’90/Die Grünen fällt dieses Defizit auf. Ferner ist ersichtlich, dass die CSU im Verhältnis zur CDU deutlich überrepräsentiert ist. Hierfür ist zum einen ursächlich, dass der Autor, ansässig in Regensburg, einen leichteren Zugang zu den Christsozialen hatte. Manche Interviewpartner haben möglicherweise aufgrund des regionalen Bezuges zugesagt. Zum anderen haben relativ wenige potenzielle Gesprächspartner der CDU Bereitschaft für ein Interview signali141

Allen potenziellen Gesprächspartnern hat der Autor zumeist mehr als drei Monate vor dem geplanten Interview ein persönliches Anschreiben mit dem Briefkopf der Universität geschickt, ihnen in kurzen Worten die Anlage der Studie geschildert und um ihre Mithilfe gebeten.


43

siert (27,3%). Die Gründe für die Absagen der unterschiedlichen Parteivertreter konnten nur teilweise eruiert werden. Zumeist wurden zeitliche Engpässe oder grundsätzliche Bedenken gegenüber der Erhebungsmethode ‘Interview’ angeführt. In zwei Fällen betonten die potenziellen Gesprächspartner, dass sie nicht über vertrauliche Interna sprechen wollten. Tabelle 5 stellt das realisierte Sample in Bezug zur Parteizugehörigkeit dar. Tabelle 5: Interviewpartner nach Parteizugehörigkeit Partei Realisierte Interviews Prozentualer Anteil im Sample

CDU

CSU

SPD


FDP

Gesamtzahl

3

6

10

2

3

24

12,5%

25%

41,7%

8,3%

12,5%

100%

37,5%


Zweitens sollten die unterschiedlichen Handlungsarenen durch die Interviewpartner erfasst werden. Deswegen wurden Akteure interviewt, die innerhalb der Arenen Kabinett, Fraktion, Koalition und Partei agierten. Immerhin sieben Interviewpartner hatten das Amt eines Bundesministers inne und konnten daher über ihre Erfahrungen in der Arena Kabinett berichten. In der Arena Koalition interessierte besonders die Sichtweise der Politiker, die innerhalb einer Regierungsmehrheit zum kleineren Koalitionspartner gehören oder gehörten. Dies trifft auf die Interviewpartner der FDP, Bündnis ’90/Die Grünen und sicherlich mit Einschränkungen auf diejenigen der CSU zu. Fünf Interviewpartner – bzw. elf inklusive der CSU – entsprachen diesem Kriterium.142 In der Arena Fraktion können alle Interviewpartner auf Erfahrungen verweisen, da sie über – allerdings unterschiedlich lange – Mitgliedschaften im Bundestag verfügen. Im parlamentarischen Entscheidungsprozess erscheint die Sichtweise jener Personen von besonderem Interesse, die Schlüsselposition besetzen. Deswegen wurden gezielt mit jenen Akteuren Interviews geführt, die Fraktionsvorsitzende oder stellvertretende Fraktionsvorsitzende waren, das Amt eines Parlamentarischen Geschäftsführers bekleideten oder im engeren Fraktionsvorstand agierten. Um die Anonymität der Interviewpartner zu wahren, werden die genauen Positionen im Folgenden nicht weiter aufgeschlüsselt, sondern mit der Sammelkategorie ‘Parlamentarische Führungsfunktionen’143 zusammengefasst. Es zeigt sich, dass insgesamt 19 Interviewpartner solche Ämter ausgeübt haben. Allerdings wurden auch Interviews mit Akteuren geführt, die keine Führungspositionen ausfüllten, um auch die Perspektive von parlamentarischen ‘Hinterbänklern’ zu berücksichtigen. Aufgrund der geringen Fallzahlen war dies allerdings bei den Parteien FDP und Bündnis ’90/Die Grünen nicht möglich. Die Vielschichtigkeit der Arena Partei kann in diesem Sample nur teilweise berücksichtigt werden. Es sollten u. a. Akteure befragt werden, die Einblicke in den bundespoliti142

Die Mitglieder der SPD wurden während der Großen Koalition von 2005 bis 2009 nicht als kleinerer Koalitionspartner eingestuft, da dies nicht dem Koalitionsformat entspricht. 143 Definition und Erhebung der Daten aus: Feldkamp 2005: 195-225; Schindler 1999: 734-825; eigene Ergänzungen.

44


schen Entscheidungsprozess haben und damit über tiefere Organisationskenntnisse verfügen. Als Indikator hierfür wurde die Mitgliedschaft im jeweiligen Bundesvorstand oder Parteivorstand gewertet.144 Von den insgesamt 24 Interviewpartnern waren 15 Mitglieder im jeweiligen Vorstand ihrer Partei. Um weitere Unterschiede zwischen Führungswahrnehmungen von Bundes-, Landes- und Regionalpolitikern zu untersuchen, hätte ein größeres Sample gewählt werden müssen, was aufgrund der begrenzten Ressourcen eines Forschungssolisten nicht möglich war. Die folgende Tabelle 6 bietet eine Übersicht über die Funktionen der Interviewpartner. Tabelle 6: Fallauswahl nach Funktionen CDU

CSU

SPD


FDP

Gesamtzahl

Mitgliedschaft im Kabinett

1

2

2

1

1

7

Mitglieder der kleineren Koalitionsfraktion

-

(6)

-

2

3

5 (11)

Inhaber parlamentarischer Führungsfunktionen

2

4

8

2

3

19

Fraktionsmitglieder im Bundestag

3

6

10

2

3

24

Mitglieder im Partei- oder Bundesvorstand

1

4

6

1

3

15

Status / Partei


Weitaus unbefriedigender fällt das Sample für die Arena Öffentlichkeit aus. Aufgrund der geringen Forschungsressourcen konnten keine Interviewpartner ausgewählt werden, die die Erwartungen und Wahrnehmungen dieser Akteure bzw. Rezipienten widerspiegeln. Wenn diese Arena methodisch stärker in den Mittelpunkt hätte gerückt werden sollen, hätte dies eine umfangreichere Studie erfordert, die bei unterschiedlichen Bevölkerungssegmenten Rollenerwartungen gegenüber politischer Führung und Reaktionen auf dieselbe erhebt. In dieses Sampling hätten auch die Journalisten unterschiedlicher Medien Eingang finden müssen. An dieser Stelle zeigen sich die Grenzen der vorliegenden Studie. Neben diesem arenenspezifischen Kriterium wurden Interviewpartner danach selektiert, inwieweit sie mit unterschiedlichen Bundeskanzlern in einer Regierungsmehrheit zusammengearbeitet haben. Ziel war es, durch die Interviewpartner zumindest ansatzweise unterschiedliche Kanzlerschaften einzubeziehen. Dies impliziert, dass neben den aktiven auch ehemalige Amtsträger in die Erhebung einbezogen worden sind (siehe Tabelle 7).

144

Die Gremien setzen sich innerhalb der Parteien unterschiedlich zusammen und werden unterschiedlich benannt: Bei der Partei Bündnis ’90/Die Grünen ist es der Parteirat, bei der SPD und der CSU der Parteivorstand, bei der CDU und der FDP der Bundesvorstand.


45

Tabelle 7: Verteilung zwischen aktiven und ehemaligen Abgeordneten CDU

CSU

SPD


FDP

Gesamtzahl

Aktive Parlamentarier

-

1

7

1

1

10

Ehemalige Parlamentarier

3

5

3

1

2

14

Status / Partei


Da Zeitzeugen der Amtszeiten Adenauers, Erhards, Kiesingers, Brandts und Schmidts zumeist entweder bereits verstorben sind oder aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr für ein Interview bereitstanden, können die genannten Bundeskanzler anhand der Interviews nur sehr begrenzt gleichermaßen analysiert werden. Auch wenn, wie aus Tabelle 8 hervorgeht, immerhin noch acht Gesprächspartner interviewt wurden, die mit Helmut Schmidt in einer Regierungsmehrheit zusammengearbeitet haben,145 so ist dennoch festzustellen, dass die große zeitliche Distanz eine detailreiche Schilderung seines Führungsstiles erschwert hat. Insbesondere jenen Parlamentariern, die schon so lange ein Mandat innehaben, dass sie auf Erfahrungen mit Helmut Schmidt und Gerhard Schröder rekurrieren können, fiel es leichter, über den Führungsstil des Letzteren zu sprechen. Auch die Kanzlerschaft von Angela Merkel ist in dieser Studie eher unterbelichtet, da es manchen Befragten, die sowohl Kohl als auch Merkel erlebt haben, eher möglich war, über eine Kanzlerschaft zu sprechen, die nicht mehr so sehr im öffentlichen Fokus steht und daher unbefangener beschrieben werden konnte. Aufgrund der Bedenken, dass es manchen Befragten zu ‘brenzlig’ sein könnte, über die aktuelle Kanzlerin zu sprechen, hat der Autor bei den Anschreiben zumeist die Regierungszeit Kohls in den Mittelpunkt gestellt. Auch dies trug dazu bei, dass Merkels Regierungsstil in den Hintergrund geriet. Kurzum: Der Schwerpunkt der Studie liegt bei den Bundeskanzlern Helmut Kohl und Gerhard Schröder. Sie bilden den empirischen Schwerpunkt zur Bildung der Führungstheorie. Positiv wirkt sich unter diesen Voraussetzungen aus, dass sich beide Kanzler durch sehr unterschiedliche Regierungsstile ausgezeichnet haben. Tabelle 8: Interviewte Personen pro Bundeskanzler

Zahl der Interviewpartner, die sich mit den Bundeskanzlern in einer Regierungsmehrheit befanden146

Willy Brandt

Helmut Schmidt

Helmut Kohl

Gerhard Schröder

Angela Merkel

3

8

12

10

8


145

Wahlperioden, in denen die Interviewpartner den Bundeskanzler als Mitglieder der Oppositionsparteien erlebt haben, fließen nicht mit ein. 146 Da viele Interviewpartner mit unterschiedlichen Bundeskanzlern in einer Regierungsmehrheit kooperiert haben, sind Mehrfachnennungen möglich (Stand der Erhebung Mai 2009).

46


Neben diesen Kriterien der Fallauswahl wurden viertens ergänzend – insoweit es die niedrigen Fallzahlen zuließen – sowohl Kritiker als auch Anhänger der Bundeskanzler innerhalb der Handlungsarenen interviewt. Aufgrund der vielen Absagen war es insgesamt schwierig, diesem Kriterium bewusst gerecht zu werden. Die folgenden Tabellen (9 und 10) geben die Einschätzungen des Autors wieder. Tabelle 9: Einstellungen der Interviewpartner I CDU

CSU147

FDP

Gesamtzahl

Kritische Einstellung gegenüber Kohl

1

2

1

4

Abwägende Einstellung gegenüber Kohl

1

-

1

2

Positive Einstellung gegenüber Kohl

1

3

1

5


Tabelle 10: Einstellungen der Interviewpartner II SPD148

Bündnis ’90/ Die Grüne

Gesamtzahl

Kritische Einstellung gegenüber Schröder

3

1

4

Abwägende Einstellung gegenüber Schröder

3

1

4

Positive Einstellung gegenüber Schröder

2

-

2


Der mögliche Einfluss des Geschlechts konnte innerhalb des Samples nicht systematisch berücksichtigt werden. Dadurch ergibt sich ein deutlicher Männerüberschuss (19 von 24 Interviewpartnern). Zuletzt sei noch angefügt, dass es auch sehr gewinnbringend gewesen wäre, die politischen Führer selbst – Helmut Schmidt, Helmut Kohl, Gerhard Schröder und Angela Merkel – zu interviewen. Wie zu erwarten war, haben jedoch alle vier aufgrund von zeitlichen Engpässen, grundsätzlichen Bedenken oder aufgrund von kaum verborgenem Desinteresse abgesagt.

147

Ein Abgeordneter der CSU wurde hierbei nicht einbezogen, da mit ihm nicht über Helmut Kohl gesprochen wurde. 148 Da der Interviewer mit zwei Abgeordneten der SPD nicht über die Regierungszeit Gerhard Schröders gesprochen hat, werden in dieser Tabelle nur acht von zehn Interviewpartnern der SPD hinsichtlich ihrer Einstellung zu Schröder eingestuft.


47

3. Transkription Alle Interviews wurden im Zeitraum von Januar bis April 2009 geführt, mit einem digitalen Aufnahmegerät festgehalten und anschließend mit dem Transkriptionsprogramm „f4“ verschriftet. In dieser Phase hat sich der Autor dafür entschieden, die Daten auf einem relativ niedrigen Niveau zu transkribieren und zum Beispiel Zwischenlaute wie „Äh“ und „Hmm“ oder Stimmhebungen nicht zu erfassen. Der zusätzliche Aufwand, der hierfür benötigt worden wäre, stand in keinem vernünftigen Verhältnis zum möglichen Gewinn an zusätzlichen Interpretationshilfen. Auch aus Gründen der Lesbarkeit der Interviewtexte hat sich der Autor für ein einfaches Regelsystem entschieden (siehe Tabelle 11). Dabei wurden grammatikalische Fehler, die dem mündlichen Gespräch entspringen, bereinigt und der Ausdruck leicht an die Schriftsprache angeglichen. Folgende Transkriptionsregeln wurden über dies hinaus angewandt: Tabelle 11: Transkriptionsregeln Zeichen / Regel

Bedeutung

…

unvollständiger Satz des Interviewten

(Beispiel: Er sagte das, weil… So genau, weiß ich es nicht mehr) <Pause>

für sehr lange Pause durch den Sprechenden, mindestens 3 Sekunden

(I: …)

Einschub durch den Interviewer

(lacht)

Erläuterung des Transkribierenden

vermuteter Wortlaut

[eine Erläuterung]

Erläuterung durch den Autor, um den Sprechtext des Interviewten verständlich zu machen

Dialekt

wird weitestgehend nicht mittranskribiert

[…]

Kürzung des Sprechtextes durch den Autoren

wirklich

besonders betonte Wörter werden unterstrichen


4. Analyse und Auswertung des Interviewmaterials Die Interviewtranskripte wurden anschließend mithilfe des Softwareprogramms MAXQDA offen kodiert. Jeder Text wurde für sich nach relevanten Aspekten analysiert. Die Fragen des Leitfragebogens nahmen dabei den Status von Analyseheuristiken ein. Anhand des Textes entwickelte der Autor unterschiedliche übergeordnete Codes (Codierfamilien), zumeist zu Themen, die durch die Leitfragen angesprochen wurden (z. B. Vertrauen). Innerhalb dieser Codierfamilie wurden weitere Dimensionen, etwa hinsichtlich der Ausprägungen, den Ursachen oder den Wirkungen des Phänomens, unterschieden. Besonders komple-

48


xe Textsegmente wurden mittels einer Feinanalyse genauer untersucht. Anschließend wurden interviewübergreifend alle Textsegmente, die mit dem gleichen Code versehen wurden, einander gegenübergestellt. Auf diesem Wege wurden unterschiedliche Muster sichtbar, auf denen aufbauend der Fließtext dieser Studie verfasst wurde. Innerhalb der folgenden Studie werden die theoretischen Aussagen in bestimmten Abschnitten sehr viel stärker induktiv durch die Analyse des Interviewmaterials gebildet als in anderen.149 Insbesondere für die Kapitel C und D wurde das Datenmaterial der Primärerhebung intensiv genutzt. In anderen Passagen werden die Aussagengefüge weniger aus dem Interviewmaterial, sondern stärker durch Übertragung schon existierender Theorien entfaltet.

6.3 Forschungsbericht Gerade weil qualitativen Forschungsmethoden häufig Intransparenz vorgeworfen wird, soll im Folgenden etwas genauer dokumentiert werden, unter welchen Umständen die Interviews geführt worden sind. Zunächst sei angefügt: Alle Gesprächspartner haben insgesamt einen sehr selbstsicheren Eindruck gemacht. Wie es für Parlamentarier typisch ist, kommunizierten sie professionell. Dies ist methodisch von Bedeutung, da es den Einfluss des Interviewers mindert. Die Abgeordneten verfügten über einen relativ präzisen inneren Gesprächsleitfaden; sie wussten, was sie sagen wollten. Dies vergrößert insgesamt die Validität der Daten. Der Interviewer hatte bei keinem Gesprächspartner das Gefühl, dass dieser gefällige Antworten liefern wollte. Bei manchen offenbarte sich eine gewisse Ich-Orientierung. Sie sprachen zwar über den Führungsstil eines Bundeskanzlers, wichen aber immer wieder ab und thematisierten ihre eigene politische Karriere. Um die Gesprächspartner nicht zu brüskieren und das monologische Rederecht des Interviewten nicht zu verletzen, hat der Interviewer den Gesprächsfluss nur selten unterbrochen, sondern meistens gehofft, dass der Interviewte von allein wieder zum Thema findet. Ein Unterschied ist zwischen den derzeit aktiven und den ehemaligen Parlamentariern festzustellen: Während Erstere, vom Zeitdruck des Amtes geprägt, häufig kürzer und präziser sprachen, haben Letztere des Öfteren Anekdoten eingeflochten und in einem ausschweifenden Erzählstil gesprochen. Die Interviews wurden entweder im Büro der aktiven Parlamentarier (10 von 24 Interviews), in den Büros der ehemaligen Parlamentarier, die nunmehr anderweitig tätig sind (4 von 24 Interviews), privat in ihren Wohnhäusern (7 von 24 Interviews), in der „Parlamentarischen Gesellschaft“ in Berlin (1 von 24 Interviews) oder in Fraktionsräumen (2 von 24 Interviews) geführt. Sie unterscheiden sich deutlich hinsichtlich der Länge, da die Zeitressourcen der Gesprächspartner unterschiedlich ausfielen. Tabelle 12 schlüsselt diese Differenzen nach Parteizugehörigkeit auf. Insgesamt fielen die Interviews mit 1560 Minuten deutlich länger aus als erwartet. Die durchschnittliche Interviewzeit betrug 65 Minuten.

149

Um die Anonymität der Gesprächspartner zu gewährleisten, werden in der Studie ausnahmslos die männlichen Attribute benutzt. Eine weibliche Bundesministerin wird daher als ‘Bundesminister’ angeführt.


49

Tabelle 12: Dauer der Interviews Länge der Interviews

CDU

CSU

SPD


FDP

Gesamt

30-40 Minuten

-

2

3

-

1

6

40-50 Minuten

-

-

-

1

-

1

50-60 Minuten

1

-

3

-

1

5

60-70 Minuten

1

-

1

1

-

3

70-80 Minuten

-

1

2

-

-

3

80-90 Minuten

-

1

-

-

-

1

90-100 Minuten

-

1

1

-

-

2

100-110 Minuten

1

-

-

-

1

2

110-120 Minuten

-

1

-

-

-

1

Gesamt

3

6

10

2

3

24


Die Zusicherung, dass der Verfasser die Daten vertraulich behandelt und die Anonymität wahrt, nahmen alle Interviewpartner an. Größere vertrauensbildende Maßnahmen waren nicht mehr nötig. Bis auf eine Ausnahme akzeptierten alle Interviewpartner, dass das Gespräch digital mitgeschnitten wurde. 11 Parlamentarier verlangten jedoch, dass die Gesprächsinhalte nur nach einer Autorisierung veröffentlicht werden dürfen. Störungen kamen während vieler Gespräche vor. Zumeist beschränkten sie sich jedoch auf kurze Unterbrechungen, um Kaffee oder Ähnliches zu bringen (in 8 von 24 Gesprächen). In vier Interviews unterbrachen Mitarbeiter das Gespräch, um an einen Folgetermin zu erinnern. Durch die lauten Gespräche anderer Gäste (in der „Parlamentarischen Gesellschaft“ in Berlin) wurde die Interviewführung in einem Fall leicht gestört. In zwei Fällen kam es zu längeren Störungen des Gesprächs, bei denen die Interviewpartner telefonisch kontaktiert wurden und anderweitige Themen ausführlich besprachen. Da die Parlamentarier es gewohnt sind, thematisch umzuschalten, haben diese Unterbrechungen den Gesprächsfluss zumindest aus der Perspektive des Interviewers nicht nachhaltig beeinflusst. Schwierig war es, die Rolle des sich sehr zurücknehmenden, nur zuhörenden und sich selbst disziplinierenden Gesprächspartners durchzuhalten, da die asymmetrische Gesprächssituation ungewohnt war und sehr von dem alltäglichen Konversationsmuster abwich. Zum Teil haben die Interviewpartner dies möglicherweise auch so empfunden und mich explizit aufgefordert, zu einem Sachverhalt Stellung zu beziehen. In diesen Situationen hat der Verfasser versucht, den Interviewpartner wieder in den Mittelpunkt des Gespräches zu rücken. Geradezu verwundert und überrascht waren manche Interviewpartner, als sie um die Explikation bestimmter (ihnen selbstverständlicher) Begriffe oder Konzepte gebeten wurden. In manchen Situationen hat der Interviewer entgegnet, dass er zwar über ein gewisses Vorverständnis dieser Begriffe verfüge, ihm aber wichtig sei zu erfahren, was sie unter diesem Begriff verstehen. Insgesamt stellte sich heraus, dass allzu häufige Fragen,

50


die auf die Explikation bestimmter Begriffe abzielen, zur Ermüdung des Gesprächspartners führen und daher nur dosiert eingesetzt werden konnten. Positiv ist abschließend zu vermerken, dass sich mit gewissen Abstufungen alle Interviewpartner sehr interessiert an dem Thema zeigten und relativ offen auch über vertrauliche Aspekte gesprochen haben. Der zeitliche Abstand zu den Ereignissen und die innere Unabhängigkeit vieler Gesprächspartner (vor allem derjenigen, die nicht mehr aktiv sind) mögen etwas zu dieser Offenheit beigetragen haben. Nur in einem Fall hatte der Interviewer das Gefühl, dass sehr ‘glatte’ und erwartbare Antworten gegeben wurden, die nicht die gesamte Komplexität der Ereignisse aufgezeigt haben.

Teil B: Die strukturellen Kontextbedingungen der politischen Führung

Die unterschiedlichen Faktoren, die in diesem Kapitel behandelt werden, stellen gemeinsam den externen Handlungskontext eines Regierungschefs dar, den er nicht unmittelbar beeinflussen kann. Diese Faktoren können sich unterschiedlich auswirken: Sie können erstens als Handlungsrestriktion begriffen werden, da sie dem Handeln des Individuums Grenzen setzen. Aus dieser Perspektive stellen sie den Rahmen dar, an dem sich individuelles Verhalten auszurichten hat. Zweitens können die externen Faktoren den jeweiligen Amtsinhaber auch stärken, da sie ihn mit Handlungsressourcen und Handlungsmöglichkeiten ausstatten, die ihm als Individuum nicht zukämen. Drittens können die ‘Strukturen’ auch Führungsaufgaben partiell substituieren. Diese Wirkungen sind auf unterschiedlichen Ebenen zu verorten:

Organisationsordnung: Am augenscheinlichsten ist, dass die institutionelle oder organisationsbestimmte Ordnung150 als externer Faktor zu betrachten ist, da der Regierungschef sie nicht verändern kann. Darunter sind primär die formalisierten Regeln zu subsumieren. Das zu spielende ‘Stück’ steht zu einem großen Teil fest, wenn eine Person in der Rolle ‘Bundeskanzler’ die Bühne betritt.151 Die Organisationsregeln begrenzen und ermöglichen sein Handeln zugleich. Die entscheidende Annahme des Institutionalismus lautet, dass „organisationale Prozesse und Strukturen nicht auf autonome Entscheidungen zurückgeführt, sondern als in gesellschaftliche Strukturen eingebettet erklärt“152 werden müssen. Zwar können Individuen von den durch die Institutionen vorgegebenen formalen Prozeduren und Verhaltenserwartungen abweichen. Allerdings impliziert dies ein beträchtliches Risiko, da das Vorgehen unter Berufung auf die Geschäftsordnung, die Satzung oder die Verfassung leicht zurückgewiesen und damit entsprechend sanktioniert werden kann.153 Institutionen zeigen auf diese Weise auf, wie sich ein Regierungschef verhalten sollte, üben Anreize aus und prägen damit die Handlungspräferenzen.154 Zugleich werden der Rolle ‘Regierungschef’ durch die for-

150

Der Begriff der ‘Institution’ wird vielfach sehr weit verwendet. Für Klaus Türk (2004: Sp. 924) sind es beispielsweise Komplexe dauerhafter, gegenüber abweichendem Verhalten relativ resistenter Regeln, Normen, Deutungen, Orientierungen und Handlungsmuster. Diese sind im Alltag nur zu einem Teil bewusst präsent, zum anderen Teil fungieren sie als Bedingungen der Möglichkeit von Handeln überhaupt, da sie Formen und Inhalte für Sinn-, Erwartungs-, Ziel- und Strategiebildung bereitstellen. Vgl. die Darstellung von Fritz W. Scharpf (2000) für eine weitergehende Betrachtung, welche Auswirkungen Institutionen für Akteure haben. Für eine allgemeinere Darstellung des neoinstitutionalistischen Denkens siehe Senge / Hellmann 2006; Scott 2001; Walgenbach 2001; Zucker 1983. 151 Radikale Vertreter des Institutionalismus argumentieren aus diesem Grunde sogar, „dass politische Führungen austauschbar seien, als so wirkungsvoll betrachten sie die Institutionen“ (Fagagnini 2000: 280). Hierbei werden jedoch zumeist neben den formalen Regeln auch die informellen Erwartungen einbezogen. 152 Türk 2004: Sp. 923. 153 Vgl. König 1991: 211. 154 Treffend erfasst Robert O. Keohane (1988: 382) dieses Verhältnis:


52


male Ordnung umfassende Kompetenzen zugewiesen, die seine Position stärken. Ferner wirkt die institutionelle Ordnung auch handlungsentlastend, da ein Regierungschef auf ein Set von fertigen Rollen und Regeln zurückgreifen kann. Nicht alle Prozesse und Aufgaben müssen neu geordnet werden. Gruppenordnung: Diese angeführten Regeln und Normen sind als ‘harte’ Ordnung zu verstehen, da sie auf die Verfassung und die Geschäftsordnungen rekurrieren. Das regelgeleitete Handeln wird jedoch auch durch informale Rollenstrukturen geprägt, die sich in allen Gruppen herausbilden. Diese Normen und Werte sind zwar nicht formalisiert, aber dennoch wirkmächtig. Zu bedenken ist, dass in Gruppen eine innere Ordnung entsteht, die für die Führungsausübung gleichsam den Handlungskontext darstellt. Hierzu sind auch divergierende Gruppenstimmungen oder -konstellationen zu zählen, auf die die politische Führung unterschiedlich zu reagieren hat. Zudem kann eine Gruppenkonstellation auch handlungsentlastend wirken, insbesondere wenn ein starkes Wir-Gefühl vorliegt, da die Gruppenmitglieder dann einen Teil der Führungsaufgaben selbstständig übernehmen. Individuelle Interaktionspartner: Aus der Perspektive der externen Faktoren ist drittens einzubeziehen, mit wem der Regierungschef interagiert. Die jeweiligen Persönlichkeiten und Identitäten beeinflussen die Reaktionen auf einen bestimmten Führungsstil. Neben der formalen Ordnung und den gruppenbezogenen Faktoren spielen daher die Individuen mitsamt ihrer Bedürfnisse und Motivlagen eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Ferner können zwischen dem Regierungschef und den jeweiligen Individuen auch psychische Prozesse stattfinden, auf die der Amtsinhaber selbst nur begrenzt einwirken kann. Sie stellen ebenso einen Teil des Handlungskontextes dar.

Entlang dieser drei Ebenen werden im folgenden Kapitel die externen Faktoren erläutert (siehe Tabelle 13). Sie stellen die Grundlage der Handlungsmöglichkeiten des Regierungschefs dar, die in den Teilen C und D dieser Arbeit diskutiert werden. Tabelle 13: Übersicht zu den Kontextbedingungen der Handlungsfelder Kontext ‘Organisation’

Kontext ‘Gruppe’

formale Handlungsressourcen des Regierungschefs

gruppenspezifische Faktoren und die soziologische Zusammensetzung der jeweiligen Bezugsgruppen

formale Handlungsressourcen der Interaktionspartner

Bedeutung der Gruppensituationen

institutionelle Interaktionsstruktur

Rollenerwartungen an den Regierungschef

Kontext ‘Interaktionspartner’ Identitäts- und Bedürfnisstrukturen

psychische Interaktionen zwischen dem Regierungschef und den Interaktionspartnern

Bedeutung der Gruppenkohäsion und der Rollengefüge

Quelle: Eigene Darstellung. Institutions do not merely reflect the preferences and power of the units constituting them; the institutions themselves shape those preferences and that power.

1 Die institutionelle Struktur als Kontextbedingung

1

53

Die institutionelle Struktur als Kontextbedingung

1 Die institutionelle Struktur als Kontextbedingung 1.1 Eine Betrachtung der formalen Handlungsressourcen Im folgenden Abschnitt wird zunächst erörtert, über welche formalen Handlungsressourcen der Bundeskanzler und seine Interaktionspartner verfügen.155 Es wird damit ein Teil der Interaktionssituation erfasst, in die sich jeder Amtsinhaber einfügen muss. 1. Die Wahl als Legitimitätsressource Zunächst spielt ein Faktor eine Rolle, der zumeist in der Verfassung verankert ist: In allen Arenen resultiert der Einfluss eines Regierungschefs aus der direkten Wahl durch die Parlamentsmehrheit und aus der indirekten Wahl durch die Bevölkerung.156 Dies unterscheidet ihn im deutschen politischen System von allen anderen Akteuren: Zwar erhalten die Bundestagsabgeordneten ebenfalls eine Legitimation durch die Bevölkerung. Diese ist jedoch entweder durch ein Direktmandat in einem Wahlkreis regional begrenzt oder durch ein Listenmandat nicht derart personalisiert. Da die Parlamentswahlen einen plebiszitären Charakter157 haben und stark auf die Kanzlerkandidaten zugeschnitten sind, kommt dem Bundeskanzler nachfolgend ein größeres politisches Gewicht zu. Die Bundesminister werden im Unterschied zum Bundeskanzler nicht durch das Parlament bestätigt, was die Sonderrolle des Letzteren unterstreicht.158 Tritt dieser freiwillig oder erzwungenermaßen zurück, endet die Amtszeit der Minister ebenfalls. Hieran wird ersichtlich, dass dem Kanzler im Verfassungsgefüge eine Sonderstellung zukommt. 2. Die Vertrauensfrage und das konstruktive Misstrauensvotum Zudem ist zu berücksichtigen, dass ein Regierungschef an Einfluss gewinnt, wenn er über die Möglichkeit verfügt, die parlamentarische Regierungsmehrheit mit einer Vertrauensfrage unter Druck zu setzen. Im deutschen Fall kann der Bundeskanzler nach Art. 68 (1) GG159 155

Für die Analyse wurden insbesondere folgende Primärquellen herangezogen: Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland (GG) in der Fassung vom Dezember 2009, Geschäftsordnung des Deutschen Bundestages (GOBT), zuletzt geändert am 02.07.2009, Geschäftsordnung der Bundesregierung (GOBReg) in der Fassung der Bekanntmachung vom 21.11.2002, Gemeinsame Geschäftsordnung der Bundesministerien (GGO), zuletzt geändert am 02.06.2009, Organisationsstatut, Wahlordnung, Schiedsordnung, Finanzordnung der Sozialdemokratischen Partei Deutschlands vom 14.11.2009, Statutenbroschüre der CDU Deutschlands (Statut der CDU, Finanz- und Beitragsordnung (FBO), Parteigerichtsordnung (PGO), Geschäftsordnung der CDU (GO-CDU), Ordnung für die Bundesfachausschüsse der CDU (BFAO) vom 04.12.2007), die Arbeitsordnung der CDU/CSU-Bundestagsfraktion der 17. Wahlperiode, die Geschäftsordnung der Fraktion der SPD im Deutschen Bundestag in der Fassung vom 03.6.1997, zuletzt geändert am 29.09.2009. Zum Überblick über die institutionellen Ressourcen des Bundeskanzlers: Detterbeck 2005; Helms 2001b, 1996b, 1996a; Smith 1991. 156 Edwin Paul Hollander (1995: Sp. 935) verweist darauf, dass [g]ewählte Führer […] eine stärkere Grundlage [haben], die Unterstützung ihrer Anhänger zu spüren, aber […] auch anfälliger dafür [sind], daß man höhere Erwartungen in sie setzt. 157 Diese These stellte Arnold J. Heidenheimer (1961: 253-254) schon früh auf. Vgl. ferner Gordon Smith (1991: 54-55), der auf die „electoral resources“ des Bundeskanzlers aufmerksam macht und diesen Faktor in Bezug auf das Parteiensystem kritisch diskutiert. 158 Vgl. für eine juristische Betrachtung der Regierungsbildung: Schröder 2005: 1134-1146. 159 Vgl. für eine umfangreiche juristische Erörterung der (‘echten’ und ‘unechten’) Vertrauensfrage: Roth 2009: 163-182; im politikwissenschaftlichen Kontext siehe ferner: Niclauß 2006.

54


die Parlamentarier zu einer Entscheidung für oder gegen ihn zwingen. Zu einem politischen Kampfinstrument wird die Vertrauensfrage, wenn sie mit einer Sachfrage verbunden wird. In diesem Fall werden die Abgeordneten vor die Frage gestellt, ob ihnen eine bestimmte politische Entscheidung so wichtig ist, dass sie hierfür eine etwaige Parlamentsauflösung riskieren. Die Drohung, die Vertrauensfrage zu stellen, wird umso effektvoller sein, je unsicherer sich die Regierungsparteien der Wählerzustimmung bei den möglichen Neuwahlen sind und daher fürchten, Mandate zu verlieren. Als eine zusätzliche Handlungsressource ist das konstruktive Misstrauensvotum einzustufen, da hiermit der Sturz der Regierung erschwert wird. Eine rein negative Mehrheit wie in der Weimarer Republik, die sich nur in der Ablehnung der gegenwärtigen Regierung vereint (Art. 54 Weimarer Reichsverfassung), reicht nicht aus. Gerade in Situationen, in denen die Mehrheit der Regierung knapp ist, bietet diese Ausgestaltung des Misstrauensvotums Schutz für den Bundeskanzler. 3. Die Personalmacht und die Organisationsgewalt Die Handlungsressourcen eines Regierungschefs steigen mit seinen personalpolitischen Kompetenzen.160 Die Spielräume des Bundeskanzlers variieren diesbezüglich je nach Handlungsarena deutlich. Formal gesehen bestimmt er die Bundesminister zu Beginn einer Wahlperiode (Art. 64 (1) GG). Es steht ihm zu, diese dem Bundespräsidenten zur Ernennung vorzuschlagen.161 Gegen seinen Willen kann ihm kein Minister aufgezwungen werden.162 Diese rechtliche Handlungsfreiheit stößt allerdings rasch an politische Grenzen: Die Erwartungen der Fraktion, der Partei und der Koalition sind so stark ausgeprägt, dass der Spielraum des Bundeskanzlers faktisch geringer ausfällt, als es zunächst erscheinen mag.163 Allenfalls für die Bundesminister seiner eigenen Partei verbleibt es punktuell in seiner Hand, eine Auswahl zwischen den ‘ministeriablen’ Personen zu treffen.164 Gegenüber dem Koalitionspartner besteht diese Option zumindest gegenwärtig nicht, da es unausgesprochener Konsens ist, dass jede Partei die Personalentscheidungen eigenständig trifft.165 Die Organisationsstruktur der Ministerien ist ähnlich wie die Kabinettszusammensetzung Ausdruck eines grundsätzlichen Konsenses zwischen den Koalitionspartnern, so dass Änderungen im Laufe

160

Für manchen Beobachter ist die Bedeutung der Patronage gar nicht zu überschätzen: Kraft des Arguments, persönliche Autorität, menschlicher Charme sind von großem Nutzen, aber doch Bei- oder Rankenwerk im Verhältnis zu jenem großen Beweger aller Politik, der Patronage (Hennis 1964: 30-31). Ebenso große Bedeutung schreibt Anthony King (1994: 154-157) der Patronagemacht zu. Er fasst sie als zentrales Element der strukturellen Führungspotenziale von Regierungschefs auf. Die historische Entwicklung der Patronage schildert Klaus von Beyme (1969). 161 Die Mitsprachemöglichkeiten des Bundespräsidenten erörtert: Roth 2009: 132-141. 162 Vgl. Stern 1980: 291. 163 Vgl. für den Einfluss der Fraktionen auf die Kabinettsbildung: Schüttemeyer 1998b: 72-73. 164 Allerdings wird er mit Enttäuschungen rechnen müssen, wenn er allzu viele Spitzenkräfte in der Fraktion nicht berücksichtigt. Walter Althammer (1969: 64) notiert, dass der kluge Regierungschef [...] möglichst alle dynamischen Spitzenkräfte der Fraktion im Kabinett zu binden sucht. Je mehr von ihnen er nämlich übergeht, desto schneller ist seine Regierung in Gefahr [...]. 165 Vgl. für diesen Befund auch die Darstellung von Suzanne S. Schüttemeyer (1998b: 73). Um die Zusammensetzung des Kabinetts zu ändern, verbleibt dem Bundeskanzler damit nur die Möglichkeit, einzelne Personen, die eigentlich nicht zum Kabinett gehören, ad hoc hinzuzuziehen oder die Kabinettssitzung nach § 23 (4) GOBReg auf die Minister zu begrenzen und damit Ministerialbeamte auszuschließen, falls dies von Vorteil sein sollte.


55

der Wahlperiode politisch selten möglich sind.166 Rein rechtlich betrachtet obliegt dem Bundeskanzler jedoch die Organisationsgewalt.167 Er kann die Bundesministerien neu ordnen, einzelne auflösen oder auch zusammenlegen und sogenannte ‘Super-Ministerien’ gründen. Dies würde nicht gegen die Normen der Verfassung verstoßen, jedoch möglicherweise den politischen Grundkonsens der Regierungskoalition infrage stellen. Unterhalb der Ebene des Kabinetts kann die Regierung nach § 36 (1) des Bundesbeamtengesetzes (BBG) die „politischen“ Beamten – die Staatssekretäre und die Ministerialdirektoren – in den einstweiligen Ruhestand versetzen. Im Kanzleramt werden diese Möglichkeiten regelmäßig recht extensiv genutzt und Staatssekretäre und Abteilungsleiter ausgewechselt.168 Einen Zugriff auf das Personal der Bundesministerien hat der Bundeskanzler zumindest aus formaler Perspektive kaum, da die Besetzung zum Teil schon in Koalitionsverträgen festgehalten wird oder in den Kompetenzbereich des Ministers fällt.169 In allen anderen Arenen kann der Bundeskanzler das Personal noch weitaus weniger steuern. Die Zusammensetzung des Koalitionsausschusses ist zu einem großen Teil invariabel, da diese zumindest seit den letzten Wahlperioden im Koalitionsvertrag festgelegt wird. Punktuell wird es jedoch möglich sein, einzelne Akteure der eigenen Partei hinzuzuziehen und damit die Personenkonstellation zu verändern. Die formalen Einflussmöglichkeiten des Bundeskanzlers auf die interne Struktur der Fraktion sind gleichfalls als gering einzustufen. Schließlich ist es die Fraktionsversammlung, die sich einen Vorstand wählt, sowie die Arbeitsgruppenvorsitzenden (bzw. Sprecher) und ihre Vertreter bestimmt. 170 Analoges gilt auch für die Partei: Den engeren Parteiführungszirkel (Parteivorstand) wählt sowohl in der SPD als auch in der Union der Parteitag, was die personalen Steuerungsmöglichkeiten des Bundeskanzlers formal limitiert. Die genaue Zusammensetzung des Bundesvorstandes ist innerhalb der CDU und der SPD durch die Satzung geregelt und verschließt sich damit der gouvernementalen Steuerung.171 Zum Teil kann es vorteilhaft sein, wenn der Bundeskanzler zugleich das Amt des Parteivorsitzenden einnimmt. Denn bei der CDU besitzt gegenwärtig der Parteivorsitzende das Vorschlagsrecht für den Generalsekretär,172 bei der SPD ist es hingegen der Parteivorstand, der dem Parteitag einen Vorschlag unterbreitet.173

166

Eine differenzierte Analyse zur Logik des Ressortzuschnitts liefert: Derlien 1996. Grundsätzlich zur rechtlichen Interpretation der Organisationsgewalt: Böckenförde 1964. 168 Vgl. Derlien 2001: 51. Weitere Möglichkeiten der Personalpolitik bieten sich durch endgültigen Ruhestand oder Versetzungen von einzelnen Beamten. 169 Vgl. Detterbeck 2005: 1176. Nach § 15 (2) GOBReg entscheidet das Kabinett über die Bestellungen von Beamten. Zum erweiterten Patronagepotenzial gehören in dieser Arena die Bundesbeauftragten (Derlien 2001: 41-42). 170 Aus der Arbeitsordnung der CDU/CSU-Fraktion geht in § 4 (2) hervor: Die Fraktionsversammlung wählt a) den Vorsitzenden, b) die Vorsitzenden der Arbeitsgruppen (Sprecher) und ihre Stellvertreter (Obleute) c) die Mitglieder der Fraktion im Ältestenrat […]. Gleiches gilt für die SPD-Fraktion nach § 14 (1) der Geschäftsordnung. Die Vorsitzenden der jeweiligen Arbeitsgruppen werden nach § 19 (2) auf Vorschlag der Arbeitsgruppen und des Fraktionsvorstandes von der Fraktion gewählt. 171 Vgl. § 23 (1) des SPD-Organisationsstatuts und § 33 (1) des CDU-Statuts. 172 Vgl. § 29 (2) des CDU-Statuts. 173 Vgl. § 23 (5) des SPD-Organisationsstatuts. 167

56


4. Die Möglichkeiten zur Entlassung und zur formalen Disziplinierung Generell wird ein Regierungschef mehr Einfluss erlangen, wenn er in der Lage ist, seine Interaktionspartner formal zu disziplinieren. Die Möglichkeiten des Bundeskanzlers fallen hierfür – mit arenenspezifischen Unterschieden – eher bescheiden aus:174 Im Kabinett ist es zumindest formal möglich, die Bundesminister zu entlassen und die Kabinettsstruktur zu reorganisieren;175 die politischen Risiken bzw. Kosten sind allerdings im Einzelfall so hoch, dass diese Handlungsoption nur selten genutzt wird. Am ehesten wird sie der Bundeskanzler gegenüber denjenigen Ministern einsetzen können, die aus der eigenen Partei stammen, dort über wenig Akzeptanz verfügen und keinen außerordentlichen Status in der Öffentlichkeit genießen. Gegenüber den Bundesministern des Koalitionspartners ist eine Entlassung kein politisch einzusetzendes Instrument, da dies in den meisten Fällen zugleich das Ende der Koalition einläuten würde. Erneut wird sichtbar: Die potenziellen, rechtlichen Handlungsspielräume werden durch die politischen Kontextbedingungen dezimiert. Unterhalb der Ebene der Entlassung kann der Bundeskanzler die Minister disziplinieren, indem er auf die Organisationsnormen verweist und etwa verdeutlicht, dass er qua Geschäftsordnung dafür Sorge zu tragen hat, dass die Minister die Linie des Kabinetts auch nach außen einheitlich vertreten (§ 2 GOBReg). In der Fraktion verfügt der Kanzler über keine formalen Disziplinierungsmöglichkeiten, die er gegenüber einzelnen Abgeordneten einsetzen könnte. Nur im Einklang mit der Fraktionsleitung und den weiteren Fraktionsmitgliedern ist es möglich, Abgeordnete zu sanktionieren und sie etwa von fraktionsinternen Ämtern abzuziehen.176 Sinngemäßes gilt in der Arena Partei: Es bestehen zwar sowohl in der CDU als auch in der SPD Verfahren, um Parteimitglieder auszuschließen,177 wenn sich diese parteischädigend verhalten. Allerdings eignet sich dieses formale Instrument nicht dazu, um im Alltagsgeschäft einzelne Mitglieder zu disziplinieren oder gar deren Abstimmungsverhalten zu lenken.178 Der Bundeskanzler kann zwar darauf hinwirken, dass der Akteur für die folgende Wahlperiode nicht mehr als Parteikandidat aufgestellt wird. Aller174

Zu berücksichtigen ist, dass die Bundesminister in einem öffentlich-rechtlichen Amtsverhältnis stehen und formal betrachtet nicht Beamte im Sinne des Beamtengesetzes sind. Diese Sonderregelung impliziert, dass gegen sie nach § 8 des Bundesministergesetzes (BMinG) kein Disziplinarverfahren stattfinden kann (vgl. Stern 1980: 276). 175 Besonders Wilhelm Hennis (1964: 14-15) betont diese Möglichkeit: Erweist sich, daß ein bestimmter Minister nicht imstande oder nicht willig ist, sein Ressort oder einen bestimmten Ausschnitt dieses Ressorts im Einklang mit den Wünschen des Kanzlers zu leiten, so kann der Kanzler ihm den strittigen Geschäftsbereich entziehen und einem kooperationsbereiteren Kabinettskollegen zuschlagen. 176 Ausführlich hierzu: Kasten 1985; allgemeiner zum Binnenrecht der Bundestagsfraktionen: Kürschner 1995. In der Arbeitsordnung der CDU/CSU-Fraktion heißt es in § 14: Die Fraktionsversammlung kann in geheimer Abstimmung die Abberufung von Vorstands-mitgliedern und Obleuten beschließen. Der Antrag auf Abberufung muss allen Fraktions-mitgliedern schriftlich bekanntgegeben werden. Zwischen der Bekanntgabe und der Ab-stimmung müssen drei Tage liegen. Der Beschluss bedarf einer Mehrheit von zwei Dritteln der abgegebenen Stimmen, mindestens der Hälfte der Fraktionsmitglieder. Noch schärfer ist das Instrument des Ausschlusses von Fraktionsmitgliedern, für das in der CDU/CSU-Fraktion ebenfalls eine zwei Drittel-Mehrheit benötigt wird (§ 15). 177 Vgl. hierfür den § 11 des CDU-Statuts. Über einen Antrag zu einem Parteiausschlussverfahren entscheidet nach Antrag des örtlich zuständigen Kreis- oder Landesvorstands oder des Bundesvorstands das nach der Parteigerichtsordnung zuständige Parteigericht. Vgl. für die SPD § 35 des Organisationsstatuts. 178 Dies hängt damit zusammen, dass solche Verfahren einen langen Zeitraum in Anspruch nehmen, gewöhnlich eine hohe mediale Wirkung haben und daher mehr Schaden als Nutzen anrichten.


57

dings liegt dies nicht in seiner Hand, da die Wahlkandidaten durch die regionalen Organisationsgliederungen der Parteien bestimmt werden.179 5. Das Recht auf die Festlegung der politischen Richtlinien und Vorgaben Zu besonderen Handlungsressourcen sind des Weiteren rollenspezifische Privilegien – wie etwa die Richtlinienkompetenz nach Art. 65 GG – zu zählen. In der Geschäftsordnung der Bundesregierung heißt es in § 1 (1), dass der Bundeskanzler die Richtlinien der inneren und äußeren Politik bestimmt und diese für die Bundesminister verbindlich sind. Ihm wird sogar die Pflicht auferlegt, auf die Durchführung der Richtlinien zu achten (§ 1 (2) GOBReg). In „Zweifelsfällen“, so heißt es, ist die „Entscheidung des Bundeskanzlers einzuholen“ (§ 1 (1) GOBReg). Ebenso ist niedergeschrieben, dass der Bundeskanzler befragt und um eine Entscheidung gebeten werden muss, wenn ein Bundesminister die Änderung einer Richtlinie für notwendig hält (§ 4 GOBReg). Die intensivste (staatsrechtliche) Diskussion hat sich hierbei bezüglich der Frage entwickelt, wie der Begriff ‘Richtlinie’ zu bewerten ist.180 Verfassungsdogmatisch steht er im Gegensatz zu einer Detailvorgabe. Mit einer Richtlinie soll der Bundeskanzler das Grundsätzliche, das Richtungsweisende deutlich machen, aber nicht in allen Einzelheiten in die Ressorts hineinregieren.181 Allerdings kann sich das Grundsätzliche ebenso in einem Detail zeigen.182 Insofern ist diese Norm unpräzise; die „Offenheit des Begriffs“183 ist oft diagnostiziert worden. Inwieweit der Bundeskanzler die Richtlinien bestimmen kann, ließe sich zwar im Einzelfall auch juristisch bestimmen, allerdings ist dies in der praktischen Politik kaum möglich.184 Die politische Wirkung der Richtlinienkompetenz ist daher von Fall zu Fall neu zu bestimmen und jeweils auch politisch durchzusetzen. Der Art. 65 GG nimmt dem Bundeskanzler daher keineswegs das Risiko von politischen Entscheidungen ab, da ihm die Richtlinienkompetenz nicht hilft, wenn ihm die Regierungsmehrheit nicht folgt. In arenenspezifischer Differenzierung gilt, dass die Richtlinienkompetenz die stärkste Wirkung im Kabinett entfaltet, da die Normen in der Geschäftsordnung der Bundesregierung und in den entsprechenden Abschnitten zur Organisation der Bundesregierung im Grundgesetz verankert sind. In der Koalition wird sich der Kanzler mit dem Verweis auf die Richtlinienkompetenz nur sehr selten gegen die Bundesminister bzw. die politische Führung des Bündnispartners durchsetzen können. Zwar hängt es von dem Koalitionsformat ab, inwieweit der Bundeskanzler seine Kompetenz der Richtlinienfestlegung geltend machen kann. Insgesamt beruhen Koalitionen jedoch auf der Gleichberechtigung der Partner, da sie Freiwilligkeit voraussetzen.185 Die Richtlinienkompetenz tritt folglich weitge179

Vgl. hierfür den § 20 des CDU-Statuts und den § 12 (3) des SPD-Organisationsstatuts. Statt vieler: Roth 2009: 147-163; Detterbeck 2005: 1165-1173; Knöpfle 1965; Junker 1965. Den politischen Handlungsspielraum erörtern: Schuett-Wetschky 2004c; 2003; jüngst: Holtmann 2007. 181 Vgl. Stern 1980: 303. 182 Vgl. Knöpfle 1965: 861. 183 Rudzio 2006: 243. 184 Vgl. zu den Möglichkeiten eines Organstreits: Detterbeck 2005: 1172-1173. Treffend stellt Klaus Stern (1980: 292-293) fest: Sie [die Richtlinienkompetenz] rechtlich bis ins Detail auszuloten, namentlich im Hinblick auf ihre Juridifizierung, würde das Ende einer effizienten Regierungsarbeit bedeuten. 185 Einige Kommentatoren, wie Michael Mertes (2000: 67), erweitern die Trias aus Kanzler-, Kollegial- und Ressortprinzip um einen vierten Grundsatz: 180

58


hend in den Hintergrund. In der Arena Fraktion greift die Richtlinienkompetenz ebenfalls nicht als formale Regel: Der Art. 65 GG bezieht sich auf das Verhältnis der Akteure im Kabinett, jedoch nicht auf das Verhältnis zwischen dem Bundeskanzler und der Fraktion.186 Eine politische Richtlinienkompetenz erwächst weniger aus dem entsprechenden Artikel des Grundgesetzes als aus dem durch die Wahl bekundeten Willen der Parlamentsmehrheit, dem Bundeskanzler eine Führungsfunktion zuzubilligen und der Möglichkeit, die Vertrauensfrage zu stellen. In der Partei steht dem Bundeskanzler ebenso kein formales Recht zu, die Richtlinien hierarchisch zu bestimmen. Einfluss hat der Bundeskanzler, weil von ihm als Regierungschef – und besonders als Parteivorsitzender – eine herausgehobene Rolle erwartet wird, jedoch nicht, weil es sein formales Recht wäre. Zwar mag die Richtlinienkompetenz somit nicht in allen Arenen gleichermaßen rechtliche Geltung beanspruchen. Jedoch leitet sie die kognitive Interpretation der Rolle ‘Bundeskanzler’ in allen Arenen an und hat somit eine erhebliche politische Wirkung. 6. Die formalen Informationsrechte Plausibel ist darüber hinaus, dass das politische Gewicht eines Regierungschefs steigt, wenn er über formale Informationsrechte verfügt. Diesbezüglich kann ein Bundeskanzler gegenüber seinen Kabinettskollegen darauf hinweisen, dass in der Geschäftsordnung der Bundesregierung in § 3 niedergelegt ist, dass der Bundeskanzler „über Maßnahmen und Vorhaben zu unterrichten“ ist, „die für die Bestimmung der Richtlinien der Politik und die Leitung der Geschäfte der Bundesregierung von Bedeutung sind“. In § 24 (1) GGO heißt es ebenso, dass die Bundesministerien das Bundeskanzleramt frühzeitig über ihre Vorhaben unterrichten müssen. Diese formalen Handlungsressourcen versetzen den Bundeskanzler in die Lage, Informationen einzufordern und Wissensasymmetrien aufzubauen. Innerhalb der Arena Fraktion besteht keine vergleichbare, institutionell verankerte Regel, dass der Bundeskanzler Informationen zu einem bestimmten Thema anmahnen kann. Diese wäre auch nicht von gleicher Relevanz, da der Kanzler einer ausdifferenzierten Ministerialbürokratie vorsteht, und die Gesetzesinitiativen zumeist von den Bundesministerien stammen. Ferner ist die Rolle des Bundeskanzlers von derartiger Zentralität, dass jeder Akteur in der Fraktion ein großes Interesse daran hat, ihm seine politischen Auffassungen zu vermitteln. Denn dies führt zu einem gewissen politischen Einfluss, sofern sich der Bundeskanzler diese Position zu eigen macht. In der Arena Partei gilt Gleiches wie in der Fraktion. Es existiert zwar keine formale Richtlinie, dass der Bundeskanzler bzw. der Parteivorsitzende über bestimmte Vorhaben zu informieren ist. Allerdings ist vielen Akteuren daran gelegen, den Bundeskanzler zu informieren, um ihre Interessen durchzusetzen. Was die formale und die informale Rollenordnung anbelangt, findet der Bundeskanzler alles in allem günstige Bedingungen vor, um ins Zentrum des Kommunikationsnetzwerkes zu gelangen.

Ganz bewusst nenne ich als viertes, ungeschriebenes Prinzip den Grundsatz der Rücksichtnahme auf Koalitionspartner. Helmut Kohl […] hat dieses Prinzip im Geiste der Goldenen Regel immer wieder wie folgt formuliert: „Mute deinem Koalitionspartner niemals zu, was du nicht selber zugemutet bekommen möchtest“ (Herv. i. O.). Vgl. für eine Erörterung weiterer Spielregeln, die in Koalitionen gelten, die Ausführungen von: Kranenpohl 1999. 186 Vgl. Detterbeck 2005: 1171-1172.


59

7. Die Kommunikationsrechte Durch strukturelle Kommunikationsrechte wird ein Regierungschef regelmäßig in eine herausgehobene Position versetzt.187 Ein Bundeskanzler kann etwa als Vorsitzender des Kabinetts zusammen mit dem Chef des Bundeskanzleramtes die Tagesordnung bestimmen (Art. 65 GG).188 In § 21 (1) GOBReg heißt es, dass die Sitzungen der Bundesregierung durch den Staatssekretär des Bundeskanzleramtes nach näherer Anweisung des Bundeskanzlers festgesetzt werden: „Er veranlaßt die Einladungen zu den Sitzungen unter Beifügung einer Tagesordnung.“ Es bleibt damit dem Bundeskanzler vorbehalten, einen Vorschlag eines Ministeriums zu blockieren, indem er diesen nicht auf die Agenda setzt. Nicht zu unterschätzen ist ferner die Gesprächsleitung, die dem Bundeskanzler im Kabinett zukommt: Er kann zu Beginn der Sitzung einen Lagebericht halten, damit für seine Position werben und auch nachfolgend die Diskussionsbeiträge besser steuern. Gleichwohl im Koalitionsausschuss keine vergleichbaren formalen Regeln verankert sind,189 kommen dem Bundeskanzler auch hier herausgehobene Kommunikationsrechte zu. Auf die Tagesordnung und den Ablauf der Diskussion wird er durch seine Rolle einen erheblichen Einfluss nehmen können. In der Arena Fraktion wird die Tagesordnung gewöhnlich durch den Fraktionsvorstand bestimmt und die Gesprächsführung durch den Fraktionsvorsitzenden übernommen.190 Die Fraktionsmehrheit kann zudem jederzeit Themen auf die Agenda heben, sofern sie darüber diskutieren will.191 Es bleibt dem Bundeskanzler somit formal verwehrt, die Diskussion über bestimmte Themen zu unterbinden. Allerdings kann der Bundeskanzler mit einem Lagebericht, der ihm traditionell gewährt wird, die Fraktionsversammlung thematisch lenken. In der Arena Partei bestimmt bei der CDU der Bundesvorstand die Tagesordnung, den Ort und den Zeitpunkt des Parteitages.192 Insgesamt muss der Parteitag bei der CDU und bei der SPD mindestens einmal in zwei Jahren einberufen werden.193 Als Parteivorsitzender wird der Bundeskanzler über die Tagesordnung informell Einfluss ausüben können. Allerdings verfügen unterschiedliche Gruppen über Antragsrechte und können daher nicht ein187

Markus Reihlen (2004: Sp. 409) konstatiert etwa, dass sich die Ungleichheit in der Machtverteilung auch in einer Ungleichheit der Kommunikationschancen widerspiegelt: Entsprechend der hierarchischen Position haben höhere Stellen i. d. R. umfangreichere Informationsrechte und organisatorisch abgesicherte Kommunikationsmöglichkeiten, als dies unteren Ebenen eingeräumt wird. 188 In diesem Kontext hebt Christian Tobias Roth (2009: 152-153) richtig hervor, dass die Ursachen der „Führungspräponderanz“ des Bundeskanzlers gegenüber dem Kabinett nicht in der Richtlinienkompetenz, sondern in verfahrensrechtlichen Bestimmungen, wie etwa der Geschäftsleitungskompetenz, liegen. 189 Allerdings weist Klaus König (1991: 218) richtig darauf hin, dass auch informelle Gremien wie der Koalitionsausschuss auf eine gewisse Formalisierung angewiesen sind: Es wird sich [...] bald herausstellen, daß man dort nicht über ein gemeinsames Regierungsprogramm Verhandlungen führen kann, ohne sich auf eine aktenmäßige Vorlage zu Problemidentifikation, Zielvorstellungen, Tatbeständen, Ressourcenrahmen, Lösungsalternativen usw. stützen zu können. Durch die Formalisierung des Koalitionsausschusses spielt das Kanzleramt auch in diesem Gremium eine strukturierende Rolle. 190 In der Arbeitsordnung der CDU/CSU-Fraktion heißt es in § 7 (1), dass der Vorsitzende die Tagesordnungen für die Fraktionssitzungen vorschlägt. In der SPD-Fraktion ist in § 12 (1) der Geschäftsordnung vorgegeben, dass der Fraktionsvorstand die Fraktionssitzungen vorbereitet. 191 Dies ist etwa in § 3 (3) der Arbeitsordnung der CDU/CSU-Fraktion festgelegt. 192 Vgl. § 2 GO-CDU. 193 Vgl. § 28 (4) des CDU-Statuts und § 17 des SPD-Organisationsstatuts.

60


fach übergangen werden.194 30 stimmberechtigte Delegierte reichen aus, um auf einem Bundesparteitag der CDU eigene Sachanträge zu stellen.195 Hieran wird deutlich, dass der Bundeskanzler nur begrenzt festlegen kann, über welches Thema diskutiert wird. Die Leitung eines Bundesparteitags übernimmt zumeist ein Tagungspräsident, wodurch der Parteivorsitzende entlastet wird.196 Ähnliches gilt auch für die Organisation des Parteitages bei der SPD. Jedem Regierungschef wird es allerdings ermöglicht, an hinreichend prominenter Stelle eine Rede zu halten und damit Einfluss auszuüben. Die Agenda des Bundesvorstandes kann der Bundeskanzler – sofern er gleichzeitig Parteivorsitzender ist – zum Teil mitbestimmen. Bei der CDU ist in der Satzung festgelegt: Der Bundesvorstand und das Präsidium werden durch den Vorsitzenden oder durch den Generalsekretär im Einvernehmen mit dem Vorsitzenden unter Angabe der Tagesordnung einberufen.197

Situativ wird es ihm möglich sein, ihm ungelegene Themen auszugrenzen. Seine Möglichkeiten, die Agenda festzulegen, reichen jedoch nicht so weit, dass öffentlich intensiv diskutierte Themen verdrängt werden können. Allerdings kann er, wie in anderen Arenen auch, durch einen Lagebericht versuchen, die Sitzung zu Beginn zu lenken. Aus der Satzung ist ferner zu entnehmen, dass der Bundesvorstand der CDU mindestens alle zwei Monate tagen muss.198 Der Bundeskanzler verfügt also zumindest gegenwärtig nicht über die Möglichkeit, den Bundesvorstand zu ungünstigen Zeiten einfach nicht einzuberufen. Auf Verlangen eines Drittels der Vorstandsmitglieder muss nach § 36 (3) des CDU-Statuts sogar innerhalb von zehn Tagen eine Sitzung des Bundesvorstands stattfinden. In dem Organisationsstatut der SPD sind im Vergleich weniger präzise Angaben zu finden. So wird in § 23 (2) lediglich festgehalten, dass zur „Durchführung der Parteivorstandsbeschlüsse und zur laufenden politischen und organisatorischen Geschäftsführung der Partei“ der Parteivorstand aus seiner Mitte den geschäftsführenden Vorstand wählt (Parteipräsidium). Die rollenspezifischen Kommunikationsrechte in der Öffentlichkeit zeigen sich im Gegensatz zu den anderen Arenen nicht in formalen Vorgaben, sondern darin, dass die Beiträge des Bundeskanzlers jederzeit Gehör finden und ihm eine hohe Aufmerksamkeit entgegengebracht wird.199 Durch seine prominente Rolle ist es ihm eher als anderen politischen Akteuren möglich, agenda-setting zu betreiben und damit die Richtung von öffentlichen Diskussionen zu bestimmen.

194

In der CDU sind dies u. a. der Bundesvorstand, der Bundesausschuss, die jeweiligen Vorstände der Bundesvereinigungen, die jeweiligen Vorstände der Landesverbände, die jeweiligen Vorstände der Bezirks-, Kreis- und Auslandsverbände (§ 6 (1) GO-CDU). Vgl. für die Antragsrechte bei Parteitagen der SPD § 18 des Organisationsstatuts. 195 Vgl. § 6 (2) GO-CDU. 196 Innerhalb der Satzung der CDU ist sehr detailliert geregelt, welche Kompetenzen dem Tagungspräsidenten zukommen. Darunter sind auch ausgewiesene Führungskompetenzen, wie etwa die Möglichkeit, Rednern bei bestimmten Bedingungen das Wort zu entziehen (§ 23 GO-CDU), Wortmeldungen zu bündeln (§ 17 GO-CDU) und die Aussprache bei Anträgen abzukürzen (§ 18 GO-CDU). 197 § 36 (1) des CDU-Statuts. 198 Vgl. § 36 (2) des CDU-Statuts. 199 Auf die öffentliche Sichtbarkeit („public visibility“) als Einflussressource verweist: King 1994: 157-159.


61

8. Die administrativen Ressourcen Langfristig gilt, dass ein Regierungschef nur mithilfe der administrativen Unterstützung einer Regierungszentrale Einfluss nehmen kann.200 Sie liefert ihm jene Informationen, die er benötigt, um kompetent zu argumentieren und in den verschiedenen Arenen überzeugend aufzutreten. Darüber hinaus bietet eine Regierungszentrale Anregungen und Ideen für zukünftige Vorhaben, die umso mehr den Präferenzen des Regierungschefs entsprechen werden, umso eindeutiger und präziser er diese kommuniziert.201 Zusätzlich werden Entscheidungen einer Prüfung unterzogen.202 Ferner verteidigt eine Regierungszentrale die Interessen des Regierungschefs im interministeriellen Entscheidungsprozess. Auch wenn die Referate des Kanzleramts über kein Weisungsrecht gegenüber den Ministerien verfügen, steht ihnen mit § 21 (3) GOBReg eine Sanktionsmöglichkeit zu: Schließlich müssen alle Vorlagen, bevor sie ins Kabinett gelangen, vom Kanzleramt fachlich und politisch geprüft werden: Diese formale Kompetenzzuordnung genügt, um die Mitarbeiter des Bundeskanzleramtes von vornherein zur Prozeßpartei in den Regierungsgeschäften zu machen.203

Darüber hinaus bietet eine Regierungszentrale dem Amtsinhaber Schutz, weil es dessen persönliche Eigenheiten, die im Entscheidungsprozess störend wirken, abfedert und kompensiert.204 Insgesamt lässt sich schwer analysieren, inwieweit eine Regierungszentrale den Einfluss des Amtsinhabers ausweitet, da leicht zugängliche Indikatoren – wie etwa der Zahl der Mitarbeiter im Vergleich zu den Bundesministerien – hierüber kaum Aufschluss geben. Vielmehr wird es auf die Loyalität, die Kompetenz und die Kooperationsbereitschaft der Mitarbeiter ankommen. Eine besondere Rolle nimmt im deutschen Fall der Chef des Bundeskanzleramtes ein, da er für die Strukturierung der Abläufe verantwortlich ist: Wenn die Zusammenarbeit gut verläuft, wird dem Bundeskanzler ein gewichtiger Teil der Führungsleistung abgenommen.205 200

Vgl. ausführlich zum Bundeskanzleramt: Busse 2005; Knoll 2004; Mertes 2003; Brauneck 1994; Müller-Rommel / Pieper 1991; Behrendt 1967. 201 Renate Mayntz (1978: 181) hebt hervor, dass Programmanstöße wenigsten zum Teil aus der Ministerialverwaltung und nicht nur aus Parlament und Partei kommen. Durch die zunehmende Komplexität der Politikfelder habe sich diese Tendenz verstärkt. Allerdings ist zu vermuten, dass umfangreichere Vorschläge, die politikfeldübergreifenden Charakter haben, im Regelfall nicht aus der Ministerialbürokratie stammen, sondern durch die politische Leitung initiiert werden. 202 Diese Vorteile hebt besonders Helmut Schmidt hervor: Vom genialischen Regieren halte ich nichts. Die Bürokratie ist unentbehrlich zur Vorbereitung von Entscheidungen (zit. n. Krause-Burger 1980: 36). 203 König 1991: 207. 204 Vgl. hierzu die Ausführung von Klaus König (1991: 213): So beweist eine Regierungszentrale ihre Qualität gerade dadurch, eigene Verhaltensweisen des Spitzenpolitikers aufzufangen, die nicht zuletzt seine persönliche Attraktivität ausmachen. Hält er sich nicht an die Kompetenzordnung, wird man dafür sorgen, daß die Zuständigen nicht verletzt werden. Überspielt er die Hierarchie, wird man darauf achten, daß entsprechende Verantwortungen doch erhalten bleiben. Schiebt er den Bürobetrieb beiseite, wird man versuchen, etwas Aktenmäßiges herzustellen. Sichert er die unbürokratische Erledigung eines Falles zu, dann wird die Regierungsmaschinerie umgekehrt beweisen, was Max Weber mit Präzision, Stetigkeit, Disziplin, Straffheit und Verläßlichkeit gemeint hat. 205 Vgl. ausführlich zu dem Verhältnis zwischen dem Regierungschef und dem Chef des Bundeskanzleramtes: Müller / Walter 2002.

62


Ein Stück weit stellt die Regierungszentrale allerdings nicht nur eine Handlungsressource, sondern auch eine -restriktion dar: Ob die Analysen, das Datenmaterial und die Handlungsempfehlungen im Einzelfall korrekt sind, ob die Mitarbeiter immer in seinem Sinne handeln, wird der Regierungschef aus Zeitmangel nicht kontrollieren können. Es bleibt ihm keine Wahl: Er muss den Mechanismen und Abläufen vertrauen. Es ist sicher nicht übertrieben, dass ein Amtsinhaber auf die Regierungszentrale angewiesen und ihr zum Teil auch ausgeliefert ist. 9. Das strukturelle Vertrauen in die Rolle ‘Regierungschef’ Den Handlungsressourcen ist überdies zuzuordnen, wenn dem Regierungschef ein personenunabhängiges Vertrauen entgegengebracht wird.206 Je höher diese Unterstützung ist, die dem Amtsinhaber unabhängig von den tatsächlichen Leistungen gewährt wird, desto leichter ist es für ihn, Mehrheiten zu bilden. Sodann hat das Handeln des Regierungschefs eine „Vermutung der Richtigkeit für sich“207. Systemisch betrachtet ist dieses Vertrauen funktional notwendig, da „richtiges Handeln nicht im Voraus genau genug erkannt werden kann“208. Um politische Führung ausüben zu können, brauchen Regierungschefs einen Vertrauensvorschuss, der ihnen einen Handlungsspielraum ermöglicht. Summarisch lassen sich folgende zentrale Aussagen zusammenfassen:

206

Bestimmte Ressourcen wirken in allen Arenen; dazu zählen die Legitimität qua Wahl, das rollenbezogene Vertrauen und die administrativen Ressourcen. Die Vertrauensfrage und die Parlamentsauflösung haben als Drohmittel ebenso Auswirkungen auf alle Arenen, gleichwohl die Öffentlichkeit und die unteren Parteiebenen von einer möglichen Parlamentsauflösung nicht direkt betroffen sind. In allen Arenen genießt der Kanzler zudem Kommunikationsprivilegien, da sich die Aufmerksamkeit auf ihn konzentriert, was insgesamt einen Wettbewerbsvorteil im Willensbildungsprozess impliziert. Zudem wird deutlich, dass der Bundeskanzler innerhalb des Kabinetts aufgrund der Informationsrechte, der Patronagemacht, der Richtlinienkompetenz und der administrativen Unterstützung durch die Regierungszentrale über deutlich größere Handlungsressourcen verfügt als in den anderen Arenen. Auch auf die formal verankerten Kom-

Vor allem in der soziologischen Literatur zum Vertrauensbegriff wird zwischen der personalen und der systemischen Form unterschieden. Letztere kommt zum Beispiel Institutionen und Rollen wie der Regierung, der Kirche und Interessengruppen zu. Vgl. ausführlich: Neubauer / Rosemann 2006: 140-142; Eberl 2004: Sp. 15961597; Shamir / Lapidot 2003; Schweer / Thies 2003: 43-44; Luhmann 2000: 60-79; Funder 1999. 207 Luhmann 1972: 208. Das Amt des Regierungschefs verkörpert eine gewisse Autorität, die bei den Interaktionspartnern Achtung auslöst. Eine psychische Begründung hierfür liefert Oswald Neuberger (2002: 238): Zu berücksichtigen ist auch der Amt-Verstand-Effekt (weil man eine Führungsposition bekleidet, begegnen einem andere mit Respekt und Gehorsam […]). Auch in der älteren psychologischen Literatur finden sich Hinweise auf diese Ressource: Gustave Le Bon (1982: 93) stellt die herausragende Stellung des erworbenen „Nimbus“ heraus: Die bloße Tatsache, daß jemand eine gewisse Stellung einnimmt, ein gewisses Vermögen besitzt, gewisse Titel hat, bildet einen Glorienschein des Einflusses, so gering auch sein persönlicher Wert sein mag. Ein Soldat in Uniform, ein Beamter in der roten Robe haben immer einen Nimbus. 208 Luhmann 2000: 30.


63

munikationsprivilegien kann der Bundeskanzler hier rekurrieren und auf diese Weise seinen Einfluss geltend machen. Rein rechtlich betrachtet kann der Bundeskanzler sogar einzelne Kabinettsmitglieder entlassen. Aufgrund der politischen Konsequenzen wird er solche politischen Machtinstrumente im Regelfall jedoch nicht einsetzen. Gegenüber der Fraktion und Partei stehen dem Bundeskanzler über die Drohung mit der Vertrauensfrage hinaus kaum formale Instrumente zur Verfügung. Auf Möglichkeiten zur Disziplinierung, zur Versetzung oder Entlassung kann er gegenüber den Mitgliedern des Bundestages oder des Bundesvorstandes der Partei nicht zurückgreifen.

1.2 Zu den arenenspezifischen Rahmenbedingungen 1.2.1 Zu den formalen Kompetenzen der Bezugsgruppen Ein Regierungschef wird durch die Normen und Regeln in seinem Handeln erheblich eingeschränkt. Die formalen Verfahren geben diese Handlungsschranken vor, die im Folgenden für die vier Arenen Kabinett, Koalition, Fraktion und Partei erläutert werden. In Bezug auf die Öffentlichkeit wird auf die strukturelle Bedeutung der Arena eingegangen, obwohl ähnliche, formal verankerte Normen fehlen. 1. Zur Rolle der Bundesminister und des Kabinetts Im deutschen politischen System steht dem Kanzlerprinzip das Kollegialprinzip gegenüber, gemäß dem die Beschlüsse des Bundeskabinetts mit der Mehrheit der Stimmen getroffen werden (§ 24 (2) GOBReg). Über Meinungsverschiedenheiten zwischen den Bundesministern entscheidet nach Art. 65 GG die Bundesregierung insgesamt und nicht der Bundeskanzler allein.209 Dem Kabinett sind ferner nach § 15 GOBReg alle Gesetzesentwürfe und alle Entwürfe von Verordnungen vorzulegen. Auch wenn der Regierungschef die Richtlinienkompetenz innehat, benötigt er die Mehrheit im Kabinett. Daher ist er auch formal seinem Kabinett verpflichtet und an dieses gebunden. Den Ministern der Finanzen, des Inneren und der Justiz kommt hinsichtlich der sachrationalen Dimension der Entscheidungsprozesse besondere Bedeutung zu: In § 26 (1) GOBReg heißt es, dass der Finanzminister Widerspruch erheben kann, wenn Entscheidungen mit finanzieller Bedeutung gegen seine Stimme getroffen wurden. Er verfügt allerdings nur über ein suspensives Veto, da das Bundeskabinett in der darauf folgenden Sitzung den Beschluss erneut treffen kann, der nun nicht mehr durch den Finanzminister aufgehoben werden kann. Wenn der Innenminister oder der Justizminister Bedenken gegen eine Entscheidung deutlich machen, da diese im Widerspruch zu geltendem Recht sei, gilt in diesen Fällen das gleiche Recht des suspensiven Vetos (§ 26 (2) GOBReg). Eine weitere Einschränkung wird durch das im Ländervergleich besonders ausgeprägte Ressortprinzip hervorgerufen (Art. 65 GG). Es betont, dass jeder Bundesminister eigenverantwortlich für seinen Zuständigkeitsbereich ist. Um den Verfassungsnormen gerecht zu werden, hat der Bundeskanzler den Bundesministern somit einen politischen Spielraum 209

Zum rechtlichen Spannungsverhältnis zwischen der Richtlinienkompetenz und dem Kabinettsprinzip: Roth 2009: 151-153.

64


zuzubilligen. Zudem verfügen alle Bundesminister über weitere Handlungsressourcen, die bei der Interaktion zu berücksichtigen sind: So kann das für die Planung eines Gesetzesvorhabens federführende Ministerium ein Vorhaben verzögern, indem es dieses für noch nicht entscheidungsreif erklärt und deswegen nicht ins Kabinett einbringt. Ebenso kann es Informationen zurückhalten und sich im Entscheidungsprozess ‘querstellen’.210 Durch die formalen Rechte, aber auch die sonstigen Handlungsressourcen, die Bundesministern zur Verfügung stehen, ist ein Bundeskanzler auf eine kooperative Zusammenarbeit mit seinen Kabinettskollegen angewiesen. 2. Der Koalitionsausschuss und der Koalitionsvertrag Auch in der Arena Koalition bestehen Normen und Regeln, die den Regierungschef einschränken. Vielleicht von größter Bedeutung sind die Koalitionsverträge, die zu Beginn der Wahlperiode ausgehandelt werden.211 Jene politischen Ziele und Handlungsvorgaben, die hier Eingang gefunden haben, können kaum verändert werden, sofern nicht hierüber Konsens besteht. Diese Handlungslimitierung wird dadurch verstärkt, dass die Koalitionsverträge zunehmend detailorientierter und umfassender geworden sind,212 was Wolfgang Schreckenberger zu der Formulierung veranlasste, sie seien zu der „Magna Charta“ der Regierungspolitik geworden.213 Wenngleich Differenzierungen vorzunehmen sind – schließlich erfährt der Koalitionsvertrag in der ersten Hälfte der Legislaturperiode sicherlich eine größere Bedeutung als in der zweiten, da sich die politischen Konstellationen und Probleme auch verändern214 – wirkt er restriktiv, da er die Handlungsspielräume für einen Regierungschef verengt. Positiv ist hervorzuheben, dass ein Koalitionsvertrag auch stabilisierende Effekte hat, da er die Interaktions- und Austauschverhältnisse absichert.215 Allerdings bleibt er in seiner Verbindlichkeit ein politisches Instrument.216 Ein Bundeskanzler kann die Vereinbarungen des Koalitionsvertrages nachträglich verwerfen. Allerdings muss er dann auch die Konsequenzen des möglichen Koalitionsbruches tragen. Auf210

Aber auch wenn es einem Regierungschef gelänge, einen Minister im Kabinett gegen seinen Willen auf eine Entscheidung festzulegen, böten sich diesem immer weitere Auswege, um einen Kabinettsbeschluss hinterrücks zu unterwandern (vgl. das Zitat Konrad Adenauers bei Mensing 2001: 90-91). 211 Vgl. hierzu generell: Schreckenberger 1994: 329-332. Allerdings hat sich diese Praxis erst sukzessive entwickelt: Zwar gab es immer schon Absprachen zwischen den Koalitionspartnern; diese hatten allerdings zunächst informellen Charakter. Erst in den siebziger Jahren setzten sich detaillierte und verschriftlichte Koalitionsverträge durch (vgl. Kropp / Sturm 1998: 88). In das „Rampenlicht des öffentlichen Interesses“ sind die Koalitionsverträge seit den 1980er Jahren gerückt (ebd.). Vgl. ferner: Schüttemeyer 1998b: 73-76. 212 Vgl. hierfür: Kropp / Sturm 1998: 93. Die Ursachen hierfür sind vielschichtig: Die gestiegene Komplexität der Koalitionsverträge kann der allgemeinen steigenden Komplexität der Politikfelder geschuldet sein. Sie kann aber auch als Substitut für fehlendes interparteiliches und -persönliches Vertrauen gedeutet werden. Gerade die kleineren Koalitionspartner befürchten oftmals, dass ihre Interessen im Laufe der Legislaturperiode durch den größeren Partner majorisiert werden und drängen daher auf detaillierte Festlegungen (vgl. Schreckenberger 1992: 142). Zuletzt spielt ebenfalls eine Rolle, dass die Ressorts zunehmend versuchen, ihre Interessen in den Koalitionsvereinbarungen festzuschreiben und ihre Fachexpertise bei den Verhandlungen mit detaillierten Positionspapieren einbringen. 213 Schreckenberger 1994: 329. 214 Vgl. Bauckhage 1999: 219; McGovern / Müller 1999: 232-233 215 Vgl. Kropp / Sturm 1998: 96. 216 Vgl. zur verfassungsrechtlichen Diskussion, die schon nach dem ersten formalen Koalitionsabkommen 1961 begann: Schlieffen 2005; Kropp / Sturm 1998: 88-94; detaillierter: Zivier 1998; von Münch 1993; Schüle 1964. Robert Leicht (1996) hat hierzu treffend festgestellt, dass ein Koalitionsvertrag rein rechtlich ein „Nullum“ sei. Denn eine Koalition ist gewöhnlich gescheitert, bevor eine inhaltliche Vereinbarung juristisch eingeklagt wird.


65

grund dieser Folgekosten kommt den Koalitionsvereinbarungen zumindest seit den letzten beiden Dekaden eine hohe Geltungskraft zu.217 In manchen Koalitionsverträgen wurde ferner festgehalten, dass während der Wahlperiode wichtige Vorhaben nicht gegen den Willen eines Koalitionspartners durchgesetzt werden. Um diesen Konsens herzustellen, wird zumeist ein Koalitionsausschuss eingerichtet, der sich durch das politische Gewicht der Teilnehmer zum „wichtigsten informellen Beratungs- und Entscheidungsorgan“218 entwickelt hat. Es zeigt sich, dass Koalitionen strukturell auf Konsens angelegt sind und dem Regierungschef Fesseln anlegen. 3. Zur Rolle der Fraktionen im Entscheidungsprozess Dass die Mehrheitsfraktionen ein Mitsteuerungsrecht innehaben, ist ein elementarer Bestandteil der Organisationsregeln eines parlamentarischen Regierungssystems.219 Gegen den Willen der die Regierung tragenden Abgeordneten ist kein Gesetz durchzusetzen (Art. 77 GG). Es entspricht ferner auch dem Selbstverständnis der Parlamentarier, dass sie Gesetzesvorschläge kontrollieren, revidieren und modifizieren.220 Wenn sich die Regierung dauerhaft allzu frei über den Willen der Mehrheitsfraktionen hinwegsetzt und einen grundsätzlichen Konflikt riskiert, ist es möglich, dass die Fraktionen der Regierung ihre permanente Unterstützung entziehen und diese in der letzten Konsequenz mit einem konstruktiven Misstrauensvotum nach Art. 67 GG stürzen. Neben diesen Normen, die das grundsätzliche Verhältnis zwischen der Legislative und der Exekutive prägen, gibt die formale Ordnung zugleich auch vor, wie der Einfluss innerhalb der Fraktion verteilt wird. Besonderen Einfluss besitzen die Fraktionsvorsitzenden und der engere Fraktionsvorstand,221 da sie über organisatorische Ressourcen und Kommunikationsprivilegien verfügen.222 Da sich die 217 Dieser Aspekt veranlasst Wolfgang Schreckenberger (1994: 332) zu einer pessimistischen Einschätzung der Handlungsmöglichkeiten des Bundeskanzlers: Nach einer ins Detail vorgetriebenen und möglichst alle Politikbereiche umfassenden Koalitionsabsprache bleibt dem Regierungschef nur noch die Rolle, diese mit der Autorität der Bundesregierung als staatsleitendem Verfassungsorgan zu versehen und in publikumswirksamer Sprache das künftige Regierungsprogramm zu moderieren. Eine ähnliche Einschätzung formuliert Peter Haungs (1989: 35). Auch aus ausländischer Perspektive werden die Spielregeln in der Arena Koalition als zentrale Handlungslimitationen des Bundeskanzlers betrachtet (etwa: Smith 1991: 53). 218 Schreckenberger 1994: 339. 219 Vgl. Art. 42 (2), Art. 63 und Art. 67 GG; vgl. zur parlamentarischen „Mitsteuerung“ die differenzierte Analyse von: Schwarzmeier 2001: 49-130. 220 Charakteristisch für die Rollenkonfiguration ist insgesamt die Aussage des sozialdemokratischen Fraktionsvorsitzenden, Peter Struck, zu Beginn der Neuauflage der Großen Koalition ab 2005: Klar ist eines: Die Regierung wird nicht alles so bekommen, wie sie es gern hätte. Das weiß auch die Kanzlerin als ehemalige Fraktionsvorsitzende. Für beide Fraktionen gilt: Wir sind keine Abnickvereine (zit. n. Der Spiegel 2005: 28). 221 Allgemein zur Fraktionsführung: Schüttemeyer 1998a: 60-77. Beobachtungen des SPD-Abgeordneten Martin Hirsch (1969: 84) weisen darauf hin, dass das Verhältnis zwischen Fraktionsführung und Gesamtfraktion durchaus einem Wandel unterlegen ist. Es habe sich während seiner Abgeordnetenzeit innerhalb der Gesamtfraktion eine größere „Diskussionsfreudigkeit“, „Neigung zur Kritik“ und „Skepsis gegen Führung an sich“ entwickelt, die Entscheidungsprozesse weniger berechenbar machen. 222 Vgl. Knorr 1975: 230. Werner J. Patzelt (1995a: 59) konstatiert etwa, dass Abgeordnete in führenden Positionen der Fraktionshierarchie […] auf die Initiierung und den Abschluß von Willensbildungsprozessen, nicht selten auch auf ihren Verlauf, großen Einfluß nehmen.

66


Gesamtfraktion vor allem bei Routineentscheidungen den Vorschlägen der fachlich spezialisierten Arbeitsgruppen anschließt, ist ihr Einfluss (und besonders derjenige der jeweiligen Vorsitzenden) als sehr hoch einzuschätzen.223 Besonders viel Druckpotenzial können auch kleinere Abgeordnetengruppen der Mehrheitsfraktionen entwickeln, wenn sie wirksam damit drohen können, ein Gesetzesvorhaben zu Fall zu bringen. An der Tabelle 14 lässt sich ablesen, dass sich etwa in der 6. Wahlperiode (1969-1972) eine so geringfügige Mehrheit für die regierenden Parteien ergab, dass wenige Abgeordnete für ein Gesetzesvorhaben entscheidend waren. Tabelle 14: Regierungsmehrheiten zu Beginn der Wahlperioden Wahlperiode

Regierungskoalition

Mandatszahl der Regierungsmehrheit224

Mandatszahl der Oppositionsfraktionen

1. WP (1949-1953)

CDU/CSU, FDP, DP

209 (212)

193 (198)

2. WP (1953-1957)

CDU/CSU, FDP, DP, GB/BHE

334 (345)

153 (164)

3. WP (1957-1961)

CDU/CSU, DP

287 (295)

210 (224)

4. WP (1961-1965)

CDU/CSU, FDP

309 (318)

190 (203)

5. WP (1965-1969) 20.10.1965

CDU/CSU, FDP

294 (301)

202 (217)

28.10.1966

CDU/CSU

245 (251)

251 (267)

1.12.1966

CDU/CSU, SPD

447 (468)

49 (50)

6. WP (1969-1972) 21.10.1969

SPD, FDP

254 (268)

242 (250)

17.05.1972

SPD, FDP

248 (260)

248 (258)

7. WP (1972-1976)

SPD, FDP

271 (284)

225 (234)

8. WP (1976-1980)

SPD, FDP

253 (264)

243 (254)

Allerdings betont Patzelt, dass die Fraktionsführung auf die Mehrheitsfähigkeit ihrer Vorschläge angewiesen ist und daher keineswegs selbstherrlich agieren kann. 223 Vgl. zur Bedeutung der Arbeitsgruppenvorsitzenden die Ausführungen von: Petersen / Kaina 2007. Auch Barbara Wasner (1998: 35) hebt die Bedeutung dieser Funktionsträger hervor: Es seien die parlamentarischen Experten, die durch die Entscheidungsaufbereitung besonderen Einfluss erlangen – etwa indem sie politische und technische Informationen zu einem Gesetzesentwurf einholen, eine Position bilden und dann den Gesetzesentwurf formulieren. Anschließend besteht ihre Aufgabe darin, andere Abgeordnete über dieses Vorhaben zu informieren und im Zuge dieser Informationsweitergabe ihre Unterstützung zu erwerben. Vgl. ferner zur Willensbildung in Arbeitsgruppen- und Arbeitskreisen innerhalb der Bundestagsfraktionen die Ausführungen von: Apel 1970. 224 Die Zahlen in Klammern geben die Gesamtmandatszahl mit den nur teilweise stimmberechtigten WestberlinerAbgeordneten bis zur Wiedervereinigung 1989/1990 an.


67

9. WP (1980-1983) 5.11.1980

SPD, FDP

271 (282)

226 (237)

17.09.1982

SPD

216 (226)

281 (293)

1.10.1982

CDU/CSU, FDP

279 (291)

218 (228)

10. WP (1983-1987)

CDU/CSU, FDP

278 (290)

220 (230)

11. WP (1987-1990)

CDU/CSU, FDP

269 (282)

228 (237)

12. WP (1990-1994)

CDU/CSU, FDP

398

264

13. WP (1994-1998)

CDU/CSU, FDP

341

331

14. WP (1998-2002)

SPD, Bündnis ’90/ Die Grünen

343

325

15. WP (2002-2005)

SPD, Bündnis ’90/ Die Grünen

306

297

16. WP (2005-2009)

CDU/CSU, SPD

448

166

17. WP seit 2009

CDU/CSU, FDP

332

290

Quellen: Feldkamp 2005: 295; Schindler 1999: 1122-1132 und eigene Recherchen für die 16. und 17 WP.

4. Zur Rolle der Parteien im Entscheidungsprozess Ein Regierungschef ist langfristig darauf angewiesen, dass zumindest die Mitglieder des Parteivorstandes und des Präsidiums seine Politik unterstützen. Formal ist ihnen kein Vetorecht im parlamentarischen Entscheidungsprozess zugewiesen. Aber da die anwesenden Personen neben der Mitgliedschaft im Parteivorstand weitere Ämter in Fraktion, Partei und Regierung einnehmen, müssen ihre Auffassungen berücksichtigt werden. Zwar sind die Parteivorstände wie -präsidien eher selten als Entscheidungsgremien von erstem Rang einzustufen, dennoch sind sie im Entscheidungsprozess signifikant, da sie als Koordinationsinstanzen fungieren.225 Dies wird besonders dann deutlich, wenn Ministerpräsidenten an den Sitzungen des Bundesvorstands bzw. Parteivorstands teilnehmen, die Entscheidungsprozesse über den Bundesrat blockieren können. Als Restriktion des gouvernementalen Handelns ist ferner auch das jeweilige Partei- oder Grundsatzprogramm einzustufen. Es umfasst den Wertekanon der Partei und beschreibt damit einen Teil der Gruppenidentität. Da es eine längere Gültigkeit beansprucht, beinhaltet es kaum Antworten zu aktuellen Fragen und politischen Problemen. Daher stellt es für einen Regierungschef in viel geringerem Ausmaß eine Handlungsrestriktion dar als der Koalitionsvertrag. Allerdings kann es einen Bundeskanzler schon vor erhebliche Legitimitätsprobleme stellen, wenn seine Regierungspolitik Parteitags- oder Vorstandsbeschlüssen offensichtlich widerspricht. Wenn unterschiedliche 225

Vgl. für eine differenzierte Einschätzung der Rolle der Parteipräsidien der CDU in den achtziger Jahren im Entscheidungsprozess die Analyse von: Haungs 1991.

68


Gruppen innerhalb der Partei, etwa die Parteifunktionäre auf der mittleren Hierarchieebene, ihre formalen Rechte ausreizen wollen, können sie Anträge auf Bundesparteitagen stellen oder auf Antrag einen außerordentlichen Parteitag einberufen, was auch durch die mediale Öffentlichkeit einen enormen Druck auf einen Regierungschef ausübt.226 Zwar haben jüngst Untersuchungen ergeben, dass die Parteibasis („party on the ground“) im Zuge der allgemeinen Krise der Mitgliederparteien gegenüber der Parteiführung („party in central“) an Bedeutung verliert.227 Dieser relative Verlust bedeutet jedoch keineswegs, dass diese generell als eine zu vernachlässigende Teilarena einzustufen ist.228 Weiteres Vetopotenzial entsteht in der Arena Partei dann, wenn der Kanzler die Rolle des Parteivorsitzenden nicht zugleich einnimmt, sondern ein anderer Akteur diese innehat.229 5. Die Öffentlichkeit als Resonanzboden Zwar kommt den Massenmedien kein formales Vetorecht im Entscheidungsprozess zu, dennoch nehmen sie eine wichtige Rolle ein, da sie zwischen dem zentralen politischen Entscheidungssystem und der Bevölkerung vermitteln.230 Auf der Makroebene ist zu beobachten, dass sie durchaus in der Lage sind, die öffentliche Meinung und damit auch die Politik erheblich zu beeinflussen.231 Auch wenn die Medienwirkungsforschung auf Faktoren verwiesen hat, die den Einfluss der Medien auf das Publikum relativieren,232 ist dennoch festzuhalten, dass sie für den Entscheidungsprozess signifikant sind. Die (finanzkräftigen) Massenmedien geben zum Teil die politische Agenda vor, auf die auch ein Regierungschef zu reagieren hat. Auf der Mikroebene zeigt sich ferner, dass individueller Erfolg für Politiker ohne Unterstützung der Medien nur schwer möglich ist.233 Um Präsenz zu erlangen, passen auch Regierungschefs ihr Verhalten den medialen Vermittlungsmechanismen an. Sie werden ihre Botschaften so publizieren, dass sie mit den medialen Produktionsrhythmen korrespondieren und vielerorts Veranstaltungen inszenieren, um mediale Aufmerksamkeit zu erlangen. Dies zeigt die strukturelle Bedeutung der Medien im Willensbildungsprozess auf, die sich allerdings kaum in einer Analyse der formalen Normen offenbart. Vielmehr geben Medien ein Regelsystem vor, das ein Regierungschef, der in der Öffentlichkeit Zustimmung erlangen will, nicht ignorieren kann.

226

Vgl. § 21 des SPD-Organisationsstatuts. Ausführlicher erörtern diese These: Wiesendahl / Jun / Niedermayer 2009: 9 (Zitate). 228 Zumal auch der generelle Befund, dass die Mitglieder(-parteien) an Bedeutung verlieren, nicht von allen Parteienforschern geteilt wird (vgl. Wiesendahl 2009). 229 Vgl. Kapitel C 2.4.2. 230 Vgl. zum Begriff der ‘Öffentlichkeit’: Gerhards 1998. 231 Vgl. zur ‘Macht’ der Medien: Gerhards 1995; Schmitz 1995. Eine kritische Diskussion zum Medieneinfluss auf die Politik findet sich bei: Schulz 2009. 232 Vgl. umfassend zur Medienwirkungsforschung statt vieler: Schenk 2007; Jarren / Donges 2006; Bonfadelli 2004; Schulz 1997. 233 Aus einer Abgeordneten-Befragung im Deutschen Bundestag geht hervor: Ohne das Interesse der Medien sei kein Thema zu einem politischen Projekt zu machen. Deshalb wird die Macht der öffentlichen Medien, also von Presse, Funk und Fernsehen, als sehr hoch eingeschätzt. „Realität ist das, was in der Zeitung steht“, sagte einer der von uns befragten Abgeordneten, ein anderer: Nichts sei gegen die Presse durchzubringen. Publizität gilt deshalb auch schon als Erfolg an und für sich. [...] Und auf eine gezielte Weise „Öffentlichkeit herzustellen“ gilt als mächtige Waffe im Kampf gegen die Konkurrenz [...] (Mayntz / Neidhardt 1989: 378). 227


69

6. Erhebliche Interdependenzen – ein Fazit Insgesamt zeigt sich in den Arenen signifikantes Vetopotenzial (siehe Tabelle 15). Im Kabinett, in der Fraktion, im Parteivorstand und in der Koalition benötigt der Bundeskanzler Mehrheiten, um politische Vorhaben durchzusetzen. Die Zustimmung der mittleren ParteiFunktionärsebene und der Parteibasis wird zwar nicht formal benötigt, um einen Gesetzesbeschluss zu erwirken. Langfristig müssen diese Bezugsgruppen jedoch ebenso integriert werden wie relevante Wählerschichten und die mediale Öffentlichkeit. Tabelle 15: Handlungsrestriktionen des Bundeskanzlers Arena

Formales Vetopotenzial

Ergänzung

Kabinett

• Geltung des Kabinettsprinzips (Art. 65 GG) • Geltung des Ressortprinzips (Art. 65 GG) • Mehrheitserfordernis (§ 24 (2) GOBReg)

Koalitionsausschuss

• Mehrheitserfordernis für Gesetzes• hohe Bedeutung des Parteivorvorhaben im Bundestag (Art. 42 (2) sitzenden des Koalitionspartners, der Fraktionsvorsitzenden und der GG und § 48 (2) GOBT) Bundesminister • Konsenserfordernis in Koalitionen • bindende Kraft des Koalitionsvertrages

Fraktion

• Möglichkeit des Misstrauensvotums (Art. 67 GG) • Mehrheitserfordernis für Gesetzesvorhaben im Bundestag (Art. 42 (2); Art. 77 GG) § 48 (2) GOBT) • Mehrheitserfordernis innerhalb der Fraktionen (etwa § 12 (2) der Arbeitsordnung der CDU/CSUBundestagsfraktion)

• hohe Bedeutung des Fraktionsvorsitzenden und des Fraktionsvorstandes • Erhöhung des Vetopotenzials einzelner Abgeordneter bei knapper Regierungsmehrheit • hohe Bedeutung der Arbeitsgruppenvorsitzenden

Partei

• politisch bindende Kraft der Vorstandsbeschlüsse • politisch bindende Kraft der Parteitagsbeschlüsse • Einberufung eines Sonderparteitages

• hohe Bedeutung des Parteivorsitzenden bei Trennung der Ämter Regierungschef / Parteivorsitz • zentrale Rolle der Ministerpräsidenten bei Blockadepotenzial im Bundesrat

Öffentlichkeit (Massenmedien)

• kein formales Vetorecht, aber bedeutende Kraft in der politischen Willensbildung

• Bedeutung finanzkräftiger Medienhäuser • Vorgabe eines Regelsystems


• unterschiedliches Gewicht der Bundesministerien

70


1.2.2 Zur Bedeutung des Entscheidungstyps Die Bedeutung der Bezugsgruppen und auch die Rolle des Regierungschefs werden je nach Art der politischen Entscheidung variieren. Zur Illustration dieser These wird in Routineund Grundsatzentscheidungen unterteilt: Letztere ist per definitionem höchst umstritten, konfliktbehaftet und wird zugleich von einer hohen medialen Aufmerksamkeit begleitet.234 Sie zeichnet sich dadurch aus, dass sie von langfristiger Bedeutung ist, einen großen Personenkreis betrifft, oftmals hohe finanzielle Ressourcen beansprucht und einen hohen emotionalen Wert für die betroffenen Bezugsgruppen hat. Anhand dieser Beschreibung ist zugleich einleuchtend, dass sich ein Regierungschef unabhängig von seinen persönlichen Interessen mit solchen Themen auseinandersetzen muss. Dass sich die Akteure in der Fraktion, im Kabinett, in der Koalition und in der Partei bei solchen Entscheidungen ebenso engagieren, ergibt sich aus ihrem Selbstverständnis und der Rollenzuweisung. Die zentrale Entscheidungskompetenz wird dem Koalitionsausschuss zukommen, gegenüber dem auch das Kabinett deutlich an Einfluss einbüßt. Aufgrund der politischen Signifikanz des Themas und der Sensibilität der politischen Akteure wird der Einfluss der Ministerialbürokratie eher gering ausfallen. Die überregionalen Medien werden sich für solche Themen interessieren, ebenso die regionalen, sofern sich ein räumlicher Bezug herstellen lässt. Eine konträre Einschätzung ergibt sich bei Routineentscheidungen, die sich durch eine relativ niedrige Konfliktintensität, einen relativ geringen Betroffenenkreis und daher auch eine geringere öffentliche Aufmerksamkeit auszeichnen. Es kann sich bei diesen zum Beispiel um reine Anpassungsgesetze235 schon bestehender Regelungen handeln, die unstrittig sind und auch für die Bezugsgruppen keine symbolische und damit emotionale Bedeutung haben. Ein Regierungschef wird sich solchen Entscheidungen nur dann zuwenden, wenn ein unerwarteter Konflikt und damit erhöhtes (öffentliches) Interesse eintritt. Bei der Routineentscheidung sind abweichende arenenspezifische Gewichte zu erwarten: Die Medien werden sich hierfür nur in geringem Maße interessieren, da die Vorhaben einen geringen Nachrichtenwert aufweisen. Der Koalitionsausschuss wird sich mit diesen Themen ebenfalls kaum beschäftigen, da sich die Mitglieder auf Themen von zentraler politischer Bedeutung konzentrieren. Die Kabinettsminister werden sich diesen Themen nur dann zuwenden, wenn sie in ihren Kompetenzbereich hineinfallen (Ressortprinzip), und die Zustimmung der anderen Kabinettsminister möglicherweise im Umlaufverfahren einholen, so dass das Thema nicht mehr im Gesamtkabinett diskutiert werden muss. In der Fraktion werden 234

Vgl. für Kriterien, die Entscheidungssituationen kennzeichnen, in denen die politische Führung aktiv werden muss, die Ausführungen von Renate Mayntz (1978: 192). Klaus von Beyme (1997: 66-67) macht zur Ermittlung von „Schlüsselentscheidungen“ folgende Kriterien geltend: die Tiefe und Dauer der Regelung, die Breite des Interesses, die diese Entscheidung fand und die Konfliktfähigkeit. Das von Peter Schindler veröffentlichte „Datenhandbuch zur Geschichte des Deutschen Bundestages“ definiert „wesentliche Gesetze“ auf der Grundlage der Arbeiten von Volker Nienhaus (1985) als Gesetze mit grundlegendem und richtungsweisendem Charakter [...], in denen Tatbestände und Sachverhalte erstmalig oder in materiell neuer Weise geregelt werden. Diese Regelungen haben nicht nur partielle Bedeutung, sondern betreffen entweder direkt weite Kreise der Bevölkerung [...] oder sie können zwar zunächst nur einen begrenzten Anwendungsbereich haben, aber exemplarischen Charakter besitzen und später für ähnliche Regelungen in anderen Bereichen Vorbild sein [...] (Schindler 1999: 19551956, 2412-2413, hier: 2412). 235 Anpassungsgesetze definiert Helmuth Schulze-Fielitz (1988: 94) typologisch als Gesetze, durch die „die bestehende Rechtslage [...] durchweg an tatsächliche (technische, finanzielle, wirtschaftliche, soziale, kulturelle, auch rechtliche usw.) Veränderungen angepaßt“ wird.


71

sich nicht alle Mitglieder gleichermaßen mit solchen Routineentscheidungen beschäftigen. Der Einfluss der jeweiligen fraktionellen Arbeitsgruppe wird hoch zu veranschlagen sein, da sich die Gesamtfraktion an der Empfehlung des Arbeitskreises ausrichtet, sofern nicht ein Ereignis eintritt, das den Fraktionsvorstand und die Gesamtfraktion dazu anleitet, sich intensiver mit diesem Themenfeld auseinanderzusetzen. Dass der Expertenebene eine herausgehobene Bedeutung zukommt, lässt sich auch daran zeigen, dass die jeweiligen Themenspezialisten der Koalitionsfraktionen die fachlichen Details der Entscheidung diskutieren und die Entscheidungen vorbereiten. Ihr Einfluss ist bei Routineentscheidungen höher als bei Grundsatzentscheidungen, die bei den Beratungen durch die Koalitionsspitzen gefällt werden. Der Ministerialbürokratie kommt aufgrund ihres Fachwissens und der geringen medialen Aufmerksamkeit ein relativ großer Einfluss zu. Für die politische Führung bedeutet diese Differenzierung zwischen den Entscheidungstypen, dass ein Regierungschef vor allem bei Grundsatzentscheidungen mehr gefordert wird. Bei Routineentscheidungen kann er hingegen auf die Arbeitsabläufe in der Organisation vertrauen und wird in der Regel nicht persönlich eingreifen. Auf den Punkt gebracht bedeutet dies, dass der Einfluss eines Regierungschefs je nach Entscheidungstyp ganz unterschiedlich ausfällt. Die Tabelle 16 fasst die Unterschiede zwischen diesen beiden Entscheidungstypen zusammen. Tabelle 16: Zur Bedeutung des Entscheidungstyps Variablen / Entscheidungstyp

Grundsatzentscheidung

Routineentscheidung

Charakteristika Konfliktintensität

groß

gering

Langfristige Bedeutung

hoch

gering

Betroffener Personenkreis

groß

eher gering

eher hoch

eher gering (unterschiedlich)

unterschiedlich

unterschiedlich

Beanspruchung finanzieller Ressourcen Fachliche Komplexität

hoch Arenenspezifische Bedeutung hoch

Emotionale Bedeutung für die Bezugsgruppen Koalitionsausschuss

gering gering

unterschiedlich; je nach Ressort

unterschiedlich; je nach Ressort

Kabinett

mittel

gering

Fraktionsversammlung

mittel

gering

Fraktionsexperten

mittel

hoch

Parteivorstand

mittel

gering

Mittlere Funktionärsebene und Parteibasis

mittel

gering

Einfluss der Ministerialbürokratie

gering

hoch

Mediale Öffentlichkeit

hoch

gering

Bedeutung der Rolle des Regierungschefs

hoch

gering

Kabinettsminister


72


1.3 Zwischenfazit: strukturelle Handlungsressourcen, Veto- und Störpotenziale Die vorwiegend formalen Kontextstrukturen sind damit gekennzeichnet:

Ein Bundeskanzler verfügt zwar über eine herausgehobene Rolle mit spezifischen Rechten, die sich durch die direkte Wahl, die Richtlinienkompetenz, die Möglichkeit zur Vertrauensfrage, die (allerdings eingeschränkten) Möglichkeiten der formalen Disziplinierung, die Kommunikationsprivilegien, die administrativen Ressourcen und durch den systemisch bedingten Vertrauensvorschuss ergeben. Allerdings befindet sich der Bundeskanzler zugleich in einem Geflecht von vielfältigen formalen Abhängigkeiten. Gegen den Koalitionspartner, die eigene Fraktion, die Partei oder das Kabinett lassen sich keine Entscheidungen durchsetzen. Bezeichnend ist, dass der Bundeskanzler mit einem relativ konstanten Personenkreis kooperiert. Er arbeitet gewöhnlich nicht mit wechselnden Koalitionen; er kann die Minister nicht nach Belieben auswechseln und schon gar nicht den Fraktionsvorsitzenden. Die Interaktionen sind damit strukturell auf Wiederholung und Langfristigkeit angelegt. Dies hat Auswirkungen auf die vorteilhaften Interaktionsorientierungen.236 Niklas Luhmann hat dies treffend als „Gesetz des Wiedersehens“237 genannt. Die Beteiligten müssten einander immer wieder in die Augen blicken können. Die Möglichkeit, einen Partner opportunistisch auszubeuten, stellt damit innerhalb der Struktur des deutschen parlamentarischen Regierungssystems keine sinnvolle Option dar – es sei denn, ein Regierungschef konzentriert sich lediglich auf eine einzige Handlungssituation und lässt die Folgen für die zukünftige Interaktion außer Acht.

Diese formalen Ausgangsbedingungen geben zwar nicht detailliert an, wie Regierungschefs ihre Rolle auszuüben haben, aber sie zeigen Leitlinien auf. Der Handlungskorridor, in dem sie sich bewegen, wird damit zum Teil ersichtlich. Weitere Differenzierungen der strukturellen Kontextbedingungen erschließen sich durch eine gruppenbezogene Perspektive, die im Folgenden entfaltet wird.

2

Gruppenbezogene Faktoren als Kontextbedingungen

2 Gruppenbezogene Faktoren als Kontextbedingungen In diesem Abschnitt wird dem Umstand Rechnung getragen, dass sich politische Führung fast immer in Gruppenkonstellationen vollzieht.238 Dabei wird in folgende Aspekte unterschieden: 236

Diesen Gedanken hat Robert Axelrod (1984/2006) in seinem klassischen Werk „The Evolution of Cooperation“ spieltheoretisch anhand von Computersimulationen entwickelt. Jenes Programm erwies sich innerhalb der Spiellogik des Gefangenendilemmas am erfolgreichsten, das innerhalb von 200 Spielrunden reziprok handelte und auf Kooperation seinerseits mit Kooperation reagierte. Vgl. als Kurzübersicht hierzu: Bierhoff 1998: 329-335, 1991: 24-27. 237 Luhmann 2000: 46. 238 Zum Begriff der Gruppe siehe die Definition von Gerd Wiendieck (2004: Sp. 389): Gruppen werden üblicherweise durch eine Kombination von konstituierenden Elementen beschrieben. Demnach bestehen Gruppen aus einer überschaubaren Anzahl von Personen, die über eine längere Zeitspanne interagieren, unterschiedliche Rollen innehaben, aber gemeinsame Ziele verfolgen und ein Wir-Gefühl entwickeln.

2 Gruppenbezogene Faktoren als Kontextbedingungen

73

Erstens wird erläutert, durch welche Merkmale sich die Gruppen in den Arenen unterscheiden, wie sich die informelle Gruppenstruktur in typologisierender Absicht erfassen und die jeweilige Gruppenstimmung einordnen lässt. Es wird damit genauer erörtert, in welchen Kontexten ein Regierungschef agiert. Zweitens wird auf die Rollentheorie zurückgegriffen, um die strukturelle Prägung der Rolle ‘Bundeskanzler’ zu erörtern. Zuletzt werden jene führungsentlastenden Wirkungen analysiert, die von Hierarchien, der Sozialisation und der Gruppenkohäsion ausgehen.

2.1 Zur inneren Konstitution der Bezugsgruppen 2.1.1 Zu den sozio-strukturellen Unterschieden Um die arenenspezifischen Führungsanforderungen zu skizzieren, ist es notwendig zu erläutern, worin sich die Handlungsebenen unterscheiden. Die folgenden Variablen bieten die Grundlage, um an späterer Stelle Hypothesen über Auswirkungen des Führungsverhaltens aufzustellen. Für die politische Führung ist erstens die Größe der jeweiligen Bezugsgruppe signifikant, da sich mit variierender Teilnehmerzahl unterschiedliche Interaktionssituationen ergeben.239 Das Kabinett zeichnet sich mit einer Größe zwischen 14 und 22 Ministern im Vergleich zu den anderen Arenen durch eine relativ kleine Teilnehmeranzahl aus.240 Durchschnittlich hatte das Bundeskabinett eine Größe von 18 Mitgliedern – bezogen auf die Daten von der 1. bis zur 17. WP.241 Vergleichbar ist es mit dem Koalitionsausschuss, dessen Zusammensetzung zwar je nach Gesprächsthema und Situation variiert, der aber über einen konstanten Personenkreis verfügt. Insgesamt fällt er eher kleiner aus als das Kabinett. In der Arena Partei interagiert der Bundeskanzler im Bundesvorstand mit einer deutlich größeren Teilnehmerzahl. In der CDU sind ungefähr 45 bis 60 Personen Mitglied, bei der SPD höchstens 45.242 Deutlich darunter liegt die Personenzahl im Präsidium.243 Auf den Parteitagen treten bei der CDU mit mehr als 1000 Delegierten relativ viele Teilnehmer im Vergleich zur SPD mit 480 Delegierten (zuzüglich der Mitglieder des Parteivorstandes) zusammen.244 In den Fraktionen liegt die Größe des erweiterten Vorstandes derzeit bei der Union bei rund 60 und der SPD bei 40 Personen.245 Der geschäftsführende Vorstand ist in beiden Fraktionen wesentlich kleiner. Die Gesamtzahl der Mitglieder in der FraktionsverVgl. ähnlich: Rahn 2006: 18-19; Tafertshofer 1980: 13. Die Bedeutung der Gruppe als Ganzes im Gegensatz zu der Summe von Individuen betont Theodor Geiger (1928: 9). In der psychoanalytischen Literatur wird der Begriff der ‘Großgruppe’ oftmals für 30-150 Personen verwendet, die sich regelmäßig treffen (Volkan 2006: 208). 239 Den Bezug zwischen der Führung und unterschiedlichen Gruppengrößen stellt her: Hogg 2005: 53. Ausführlich thematisiert ferner die Bedeutung der Gruppengröße: Gebert 1995. 240 Vgl. Feldkamp 2005: 301; Schindler 1999: 1152-1153 und eigene Recherchen für die 16. und 17. WP. Die Daten beziehen sich jeweils auf den Beginn der WP. 241 Eigene Berechnungen auf der Grundlage der oben genannten Daten. 242 Vgl. für die genaue Zusammensetzung § 33 des CDU-Statuts und § 23 (1) des SPD-Organisationsstatuts. 243 Vgl. § 23 (2) des SPD-Organisationsstatuts und § 29 (2) des CDU-Statuts. 244 Vgl. hierfür § 28 (1) des CDU-Statuts und § 15 des SPD-Organisationsstatuts. 245 Vgl. für die Zusammensetzung des erweiterten und des geschäftsführenden Fraktionsvorstandes § 10 und 11 (4) der Geschäftsordnung der SPD-Bundestagsfraktion und § 5 und 6 der Arbeitsordnung der CDU/CSU-Bundestagsfraktion der 17. WP.

74


sammlung der SPD variiert je nach Wahlergebnissen von 136 im Jahre 1949 bis zu der bisherigen Höchstzahl von 298 beim Wahlsieg von 1998.246 Bei der Union lag der Zeitpunkt der geringsten Fraktionsgröße mit 142 Mandaten ebenfalls im Jahr 1949. Die meisten Mandate konnte sie 1990 mit 319 Sitzen erreichen. Im Durchschnitt erreichte die SPDBundestagsfraktion zwischen der 1. und 17. WP 214 Mitglieder, die CDU/CSU-Bundestagsfraktion 247 Mitglieder.247 In vielen Arenen zeigen sich damit integrationshemmende Konstellationen, die durch die Anonymität und Unpersönlichkeit großer Gruppen bewirkt werden.248 Zweitens ist die Bedeutung der physischen Distanz und der Kontaktintensität einzubeziehen: Für die politische Führung spielt es eine Rolle, inwieweit der Regierungschef mit den Mitgliedern der unterschiedlichen Bezugsgruppen in Kontakt kommt und persönliche Gespräche führen kann. Einerseits wird der individuelle Führungsstil des Amtsinhabers Einfluss auf die Reichweite und die Intensität der persönlichen Kontakte nehmen. Andererseits sind jedoch strukturelle Zwänge in Rechnung zu stellen: Ein Bundeskanzler kann die Zahl der persönlichen Kontakte nicht unbegrenzt ausdehnen. Mit bestimmten Akteuren, wie dem Parteivorsitzenden, den Fraktionsvorsitzenden, den Spitzen der Koalitionsparteien und den führenden Bundesministern wird er regelmäßig interagieren müssen. Durch die Größe anderer Teilarenen bleibt es ihm jedoch verwehrt, mit den übrigen Personen ein ähnlich intensives Verhältnis einzugehen. Zu den einzelnen Fraktionsmitgliedern und den Parteimitgliedern der verschiedenen Organisationsebenen kann ein Regierungschef nur schwer persönlichen Kontakt halten. Die physische Distanz hat auch Auswirkungen darauf, wie viele Informationen die Bezugsgruppen über den Regierungschef erlangen. Durch die regelmäßigen Treffen werden die Bundesminister ihn oft erleben und hierdurch ein relativ unverfälschtes und wenig idealisiertes Bild rezipieren. Ganz andere Voraussetzungen liegen in der Arena Öffentlichkeit oder an der Parteibasis vor. Hier werden die jeweiligen Personen ihre Informationen über den Amtsinhaber primär über die Medien bekommen. Die Arenen unterscheiden sich drittens hinsichtlich des vorhandenen Fachwissens: Durch die Unterstützung der Ministerialbürokratie, die den Bundesministerien zugeordnet ist, und die Spezialisierung auf bestimmte Politikfelder werden die Kabinettskollegen hohes Fachwissen entwickeln. In den Koalitionsfraktionen findet ebenso eine funktionale Ausdifferenzierung und Spezialisierung statt, um die Mitsteuerungskapazitäten gegenüber der Regierung zu vergrößern. Das Niveau des Fachwissens wird insgesamt hoch, allerdings sehr differenziert ausfallen. Besonders hervortun werden sich die Vorsitzenden der jeweiligen Arbeitsgruppen und die Berichterstatter der Fraktionen. Innerhalb der Parteien liegt eine sehr hohe Spannbreite von Wissensbeständen vor: Während Mitglieder des Präsidiums, die möglicherweise ein Abgeordnetenmandat im Bundestag innehaben, ebenfalls sehr detaillierte Kenntnisse vorweisen können, ist dies bei Mitgliedern der Parteibasis nicht der Fall. Eine ähnliche Konstellation liegt in der Öffentlichkeit vor, in der ein Regierungschef sowohl mit Fachjournalisten, aber auch mit politisch nur gering interessierten Personen der Wahlbevölkerung kommuniziert.249 Charakteristisch ist für die Wahlbevölkerung, dass sie 246

Vgl. für die Angaben der Mitglieder in den Bundestagsfraktionen: Feldkamp 2005: 247; Schindler 1999: 904905 und eigene Recherche für die 16. und 17. WP auf http://www.bundeswahlleiter.de/de/bundestagswahlen/ (Stand 12.03.2010). Die Daten beziehen sich jeweils auf den Beginn der Wahlperiode. 247 Eigene Berechnungen auf der Grundlage der oben genannten Daten. 248 Vgl. Wegge 2004: 131 (mit weiteren Literaturhinweisen). 249 Am deutlichsten konstatiert Robert Michels (1911/1989: 46, 47, 49, 50, 83) in seiner Monografie „Zur Soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie“, dass die Masse der Bevölkerung indifferent und/oder inkom-


75

über wenig Fachwissen verfügt und nur indirekt an den Entscheidungsprozessen teilnimmt.250 In Bezug auf die Variablen Gruppengröße, Kontaktintensität und Fachwissen unterscheiden sich die Arenen, wodurch sich unterschiedliche Führungskontexte ergeben. Wie sich diese konkret auf die politische Führung auswirken, wird in den Kapiteln C und D analysiert. 2.1.2 Zur sozialen Gruppenstruktur Das Verhältnis zwischen dem Regierungschef und den Bezugsgruppen wird jedoch nicht nur durch die benannten arenenspezifischen Unterschiede beeinflusst, sondern auch durch die internen Strukturen und Prozesse. Im Folgenden wird die informelle, soziale Gruppenordnung erörtert, da sie Auskunft darüber gibt, in welchem Umfeld sich der Regierungschef bewegt und welche Herausforderungen an ihn gestellt werden. Die folgende Typologisierung dient dem Zweck, Aussagen darüber zu treffen, welche Folgen ein bestimmtes Führungsverhalten bei unterschiedlichen Interaktionspartnern zeigt und welche Anforderungen sich aus einer bestimmten Gruppenkonfiguration für das Führungspersonal ergeben. Eine vollständige Typologie informaler Interaktionsrollen kann nicht vorgelegt werden und würde auch den Zweck verfehlen. Es wird lediglich auf zentrale Rollen verwiesen,251 die zum Teil miteinander kombinierbar sind. Typischerweise bilden sich in Gruppen folgende Rollen heraus:252 1. Einige Mitglieder erlangen ein besonderes Gewicht. Sie werden als „Alpha“-Mitglieder253 oder als ‘Gruppenstars’ bezeichnet.254 Dieser Status kann unterschiedliche Ursachen petent sei. Hieraus leitet er im Wesentlichen die Stärke der Führer ab. Weiterführend sind diese Passagen, da sie Attribute der Rezipienten in den Diskurs einbeziehen. 250 Vgl. Maier 2009. 251 Erste Hinweise zu den soziologischen Interaktionsrollen gibt Horst Bosetzky (2002: 173-175). Eine umfangreichere Analyse allgemeiner Gruppenmitgliedertypen legt Horst-Joachim Rahn (2006: 69-97) vor. Er unterscheidet zwischen Gruppenstars, Leistungsstarken, Problembeladenen, Intriganten, Frechen, Drückebergern, Frohnaturen, Ehrgeizlingen, Schüchternen, Gruppenclowns, Ausgleichenden, Außenseitern und Neulingen und erläutert zugleich, welches Führungsverhalten den Gruppenmitgliedern am ehesten entspricht. Für die parlamentarischen Rollen im Speziellen siehe: Patzelt 1993: 59-76; Wahlke / Eulau / Buchanan et al. 1962: 245-266. 252 Diese geschilderte Gruppenstruktur wird eher in den Arenen entstehen, in denen sich ein fester Personenkreis bildet, der mehr oder minder regelmäßig zusammentritt. Erst unter diesen Bedingungen werden solche spezialisierten Rollen zugeteilt. Dies heißt zugleich, dass in der Öffentlichkeit nicht damit zu rechnen ist, dass sich informelle Gruppenstrukturen entwickeln. Nur wenn sich der Regierungschef regelmäßig mit einem festen Kreis von Journalisten trifft, setzt dieser Prozess ein. 253 Heigl-Evers / Heigl 1973: 40 (Herv. i. O.). 254 Eine Passage aus den Memoiren eines SPD-Bundesministers illustriert die Rollendifferenzierung zwischen ‘normalen’ und ‘außergewöhnlichen’ Gruppenmitgliedern: Innerhalb des Kabinetts gab es unterhalb der Ebene des Bundeskanzlers eine deutlich abgestufte Hierarchie. Zur obersten Stufe gehörten Helmut Schmidt und Walter Scheel als Finanzminister und als Außenminister, die sich übrigens als einzige im Kabinett mit ihrem Vornamen, aber per Sie ansprachen. Dann kamen die alten Hasen, die schon länger im Amt und mit den Bonner Gepflogenheiten und Techniken gut vertraut waren und auch in ihren Fraktionen Gewicht hatten. […] Und schließlich gab es diejenigen, die erstmals Bundesminister oder, wie Werner Maihofer und ich, überhaupt Neulinge in Bonn waren. Daß sich solche zur allgemeinen Politik oder gar zu Angelegenheiten anderer Ressorts äußerten, wurde nicht erwartet. Wer es wie ich […] dennoch tat, mußte sich nicht wundern, wenn ihm das Unangemessene seines Tuns früher oder später zu verstehen gegeben wurde (Vogel 1996: 37).

76


haben: Langjährige Erfahrung, besonderes öffentliches Ansehen, Kontakte zur Organisationsumwelt, eine herausragende Biografie oder umfassende Kenntnisse über die Organisation können eine herausgehobene Stellung verleihen.255 Eine Analyse des Kommunikationsnetzwerkes gibt häufig darüber Aufschluss, wer eine solche Rolle einnimmt: Wenn eine Person im Zentrum des Kommunikationsnetzwerkes steht, obwohl dies nicht durch das formale Amt erzwungen wird, ist dies ein Zeichen dafür, dass ihr der Status eines Gruppenstars zuerkannt wird. Insgesamt verfügen diese über größere Chancen, Einfluss auf den Entscheidungsprozess zu nehmen.256 Eine hohe Anzahl an informellen Führern deutet darauf hin, dass innerhalb der Gruppe ein hoher kompetitiver Druck herrscht und somit Gruppenprobleme hervorgerufen werden, auf die die formale Führung (etwa der Regierungschef) reagieren muss. Gruppenstars können ihre Ressourcen auch gegen den Regierungschef richten und zum Beispiel sein Image als durchsetzungsfähiger Führer beschädigen oder Entscheidungen blockieren. Sie können „Führungsversuche eher zunichte machen als jedes andere Gruppenmitglied“257. Allerdings können Gruppenstars auch positiv wirken, wenn sie dem Regierungschef kooperativ gegenüberstehen. Dann können sie ihren überdurchschnittlichen Einfluss im Entscheidungsprozess unterstützend geltend machen und dafür Sorge tragen, dass die Spielregeln der Gruppe eingehalten werden. Die Gruppenstars stellen damit für den Regierungschef zwar einerseits Konkurrenz dar, können ihn jedoch andererseits von zentralen Führungsaufgaben entlasten. 2. Ein besonderer Fall liegt vor, wenn ein solcher Führer in einer Gruppe Integrationsaufgaben übernimmt und ihm dadurch die Rolle eines ‘emotionalen Führers’ zuwächst. Insbesondere dann, wenn der Regierungschef hier Defizite aufweist – und zum Beispiel nicht die Kunst der emotionalen Ansprache versteht – ist ein solcher ‘Sozialspezialist’ etwa im Kabinett oder in der Partei von großem Wert. Zusammen werden der Regierungschef und der emotionale Führer in Form einer „dualen Führung“258 die Gruppenfunktionen besser ausfüllen. Negativ wird ein emotionaler Führer nur dann wirken, wenn er sich in Konkurrenz zum Regierungschef stellt. Entscheidend ist, mit welchen „Interaktionsorientierungen“259 – ob feindlich, kompetitiv, individualistisch, kooperativ oder altruistisch – die Akteure einander gegenübertreten. 3. Zudem gilt es, die Rollen durchschnittlicher, gruppenloyaler Mitglieder zu beleuchten. Ihre Inhaber hegen typischerweise ein vorrangiges Interesse daran, dass die Arbeitsabläufe der Organisation reibungslos verlaufen und die Gruppe sich an die Umwelt anpasst.260 Sie tragen aktiv dazu bei, dass Gruppenaktionen gelingen, und können als „Gamma“-Typ be255

Auch die Konstitution der Gruppe kann dazu führen, dass informelle Führer entstehen: Besonders bei sehr heterogenen Gruppen, die nicht adäquat von einer Person repräsentiert werden, kommen typischerweise informelle Führer zum Vorschein (vgl. Krech / Crutchfield / Ballachey 1962: 424-425). 256 Vgl. George 1996: 85: However, it may be the case that in some groups, there are key group members who are decisive in setting the affective tone of the group as a whole. 257 Holling / Lammers 1995: Sp. 136. Gerade weil die informellen Gruppenführer eine so große Bedeutung erfahren, sollte der formelle Führer um ihre jeweiligen Eigenheiten wissen (vgl. Rahn 1992: 20). 258 Zur dualen Führung ausführlich: Gast 2008a; Paschen 1995. 259 Dieser Begriff stammt aus dem Ansatz des „akteurzentrierten Institutionalismus“, den Fritz W. Scharpf (2000: 148-158) zusammen mit Renate Mayntz (1995) geprägt hat. 260 In parlamentssoziologischen Untersuchungen wurde auf den Typ des „Ritualisten“ und des „Tribune“ verwiesen: Wahlke / Eulau / Buchanan et al. 1962: 247.


77

zeichnet werden.261 Mitglieder dieses Typs weisen idealtypisch eine relativ hohe Gemeinschaftsorientierung auf.262 Sie lassen sich danach unterscheiden, inwieweit sie Arbeitsprozesse lediglich positiv bestärken oder auch kritisch begleiten. Letzteres ist für Gruppen enorm wichtig, da dies Fehlentscheidungen verhindert und Korrekturen ermöglicht. Eher stille, zurückhaltende Gruppenmitglieder erfüllen ebenfalls wichtige Systemfunktionen, da sie ein Gegengewicht zu den Querulanten, Vielrednern und Bedenkenträgern in jeder Gruppe bilden und dieselben damit vor Überlastung durch zu viel Input schützen. Da sie für die Gruppenstabilität zentrale Leistungen bereitstellen, ist es wichtig, diesen Mitgliedern beizeiten auch zu signalisieren, dass ihre Arbeit wertgeschätzt wird.263 Der ‘Vermittler’, eine Sonderform einer gruppenloyalen Rolle, steht dem ‘Querulanten’ konträr gegenüber und fungiert primär als Bindeglied zwischen den organisationsinternen Konfliktparteien.264 Er stellt sich damit am ehesten in den Dienst der Gruppe, versucht, Konsens herzustellen und integriert unterschiedliche Interessen. Je mehr Personen des Typs ‘Vermittler’ in einer Gruppe vorhanden sind, desto leichter wird die Entscheidungsfindung, da die Transaktionskosten fallen.265 4. Des Weiteren sind Rollen einzubeziehen, die die Führungsakteure vor Herausforderungen stellen. Während der emotionale Führer oder auch durchschnittliche Mitglieder den formalen Führer im Regelfall unterstützen, kehrt sich das Verhältnis bei der Rolle des ‘Intriganten’ um. Mit diesem Begriff sollen Personen erfasst werden, die dem Regierungschef aus unterschiedlichen Gründen feindlich gegenüberstehen und nach Möglichkeiten suchen, seine Rollenausübung zu stören. Kennzeichen des Intriganten ist, dass Teile seines Verhaltens im Verborgenen verlaufen und seine Absichten nicht vollständig transparent sind. Für die Rolle des Regierungschefs sind ausschließlich negative Folgen zu erwarten, da die Führungsfunktionen schwerer zu erfüllen sind, je aktiver Intriganten zu Werke gehe. Wenn die Absichten von Intriganten für die anderen Gruppenmitglieder einsehbar werden, können sie unter Umständen zu ‘Sündenböcken’ werden. 5. Als problematisch können sich ebenso Personen auf den Führungsprozess auswirken, die über ein ausgeprägtes Darstellungs- und Redebedürfnis verfügen und deswegen als ‘Vielredner’ bezeichnet werden. Illustrativ sind hierfür die Schilderungen eines CSU-Abgeordneten: In der Fraktion gibt es freilich auch die gefürchteten Vielredner, die absolut zu jeder Frage ihre Meinung weitschweifig vortragen müssen. Ein hörbarer Seufzer geht bei solchen Wortmeldungen durch die Fraktion.266

261

Vgl. Heigl-Evers / Heigl 1973: 40 (Herv. i. O.). Die Gemeinschaftsorientierung impliziert, dass die Mitglieder bereit sind, von ihren eigenen Interessen zugunsten der kollektiven Entscheidungsfindung abzuweichen. 263 Vgl. für diese Einschätzung: Rahn 2006: 80. 264 Vgl. zur Rolle des „Broker“: Wahlke / Eulau / Buchanan et al. 1962: 248-249, 256-258. Die Autoren beziehen die Vermittlungsfunktion allerdings stärker auf den Außenbezug der Organisation (Integration der Interessengruppen in die parlamentarische Arena). Dabei gerät die organisationsinterne Integrations-Funktion ein wenig aus dem Blick. Grundsätzlich zur soziologischen Rolle des „Vermittlers“: Goffman 2007: 136-138. 265 Funktional ist die Rolle des Vermittlers, aber auch des Clowns insbesondere in Gruppen, in denen ein stark kompetitives Klima herrscht. 266 Althammer 1969: 63. 262

78


Um Entscheidungen herbeizuführen, werden der Regierungschef und der Fraktionsvorsitzende darauf achten, den Redeanteil der ‘Vielredner’ zu begrenzen. Zwar muss ihnen Gelegenheit gegeben werden zu sprechen, um sie emotional zu integrieren, aber ihnen darf nicht so viel Zeit eingeräumt werden, dass sie notwendige Gruppenprozesse stören. Feingefühl ist notwendig, um zu erkennen, in welchen Situationen der Vielredner ein Anliegen vorbringt, das brisant ist und nicht einfach ignoriert werden kann, und in welchen Fällen der Gegenstand seiner Beiträge vernachlässigt werden kann. 6. Personen, die notorisch kritisieren, selten zufrieden sind und geringen Wert auf Harmonie legen, sind als ‘Querulanten’ zu bezeichnen („Omega“ oder „Gegenalpha“-Typ267). Im Gegensatz zu ‘Gruppenstars’ verfügen sie über wenig Einfluss und sind keineswegs beliebt. Es liegt auf der Hand, dass Führungsprozesse umso schwieriger werden, je höher der ‘Querulantenanteil’ innerhalb der Bezugsgruppe ist. Personen, die die Kriterien dieses Typs erfüllen, können jedoch auch positive Folgen zeigen, wenn sie zum Beispiel einmal gefundene Lösungen immer wieder kritisch hinterfragen und damit die interne Kontrollkapazität der Gruppe erhöhen.268 Zugleich kann ein ‘Querulant’ paradoxerweise auch zu mehr WirGefühl beitragen, wenn sich die übrigen Gruppenmitglieder mit ihm auseinandersetzen und sich dabei der Gruppenzusammengehörigkeit und der -identität bewusst werden.269 Da ein ‘Querulant’ viel früher Unzufriedenheit artikuliert als angepasste Gruppenmitglieder, kann er auch als Ventil fungieren: Er drückt Probleme und Sichtweisen aus, die andere nicht auszusprechen wagen, aber denen sie stillschweigend beipflichten. Ein ‘Initiator’ erfüllt die zunächst genannte innovative Funktion ohne den rebellischen Duktus des Querulanten.270 Er zeigt alternative Lösungswege auf und weist auf Probleme hin: Beide tragen einen Anteil dazu bei, dass sich die Bezugsgruppe der Umwelt angemessen anpasst. 7. In den meisten Gruppen bilden sich früher oder später eine oder mehrere Personen heraus, die regelmäßig Späße machen, Anekdoten erzählen und damit gruppensoziologisch die Funktion eines ‘Clowns’ einnehmen.271 Aus der Perspektive des Regierungschefs ist es positiv zu bewerten, wenn eine Person diese Rolle ausfüllt, da ihm auf diese Weise Führungsaufgaben abgenommen werden. Denn ein ‘Clown’ trägt insgesamt nicht unwesentlich zur emotionalen Entlastung einer Gruppe bei. Auch zur goal attainment-Funktion kann er positive Beiträge leisten, wenn er in spaßigem Ton auf ungelöste Probleme oder soziale Konflikte hinweist und den anderen Gruppenmitgliedern überlässt, ob sie diesen Hinweis ernst nehmen. Lediglich in den Fällen, in denen seine Anwesenheit von den eigentlichen Aufgaben – oder auch ernsthaften Konflikten – ablenkt, sind negative Auswirkungen für 267 Heigl-Evers / Heigl 1973: 41 (Herv. i. O.). Auf diesen Typ rekurriert Walter Althammer (1969: 65) in seinen parlamentarischen Erinnerungen. 268 So führt Horst Bosetzky (1991a: 274) vor Augen, dass gerade die Störung der Ordnung dazu beiträgt, dass der „Erstarrung einer Organisation“ vorgebeugt wird. 269 Um diesen Effekt zu erreichen, sollten die Konfliktlinien aber relativ eindeutig verlaufen und zu keinen Spaltungstendenzen innerhalb der Gruppe führen. Vgl. zu diesem „Solidarisierungs-Effekt“: Bosetzky 1991a: 274. 270 Vgl. analog die Rolle „Inventor“ bei Wahlke / Eulau / Buchanan et al. 1962: 248, 254-256. 271 Ausführlicher thematisiert Oswald Neuberger (1998: 102) die Rolle des Clowns: Fast jede Arbeitsgruppe hat ihren Tölpel, Clown, Spaßvogel, Narr, über den man sich lustig machen kann und der zur Spannungsabfuhr taugt – oder der sich selbst in diese Rolle begibt, um unbestraft (oder in stillschweigender Delegation) kollektive Probleme oder Phantasien zum Ausdruck zu bringen, die man bearbeiten oder lassen kann.


79

die Führungsfunktionen festzustellen – insbesondere für goal attainment.272 Da die Rolle ‘Clown’ durchaus anspruchsvoll ist, wird sie meistens von einer Person ausgeübt, die über umfassende Kenntnisse bezüglich der Gruppe verfügt. Schließlich muss sie ein Gefühl dafür entwickeln, über welche Themen Witze gemacht werden können und welche eher zu meiden sind. Ein Neuling wird diese Rolle kaum ausfüllen können: Das würde eine Vertraulichkeit betonen, die noch nicht gerechtfertigt ist. Die Rolle des Spaßvogels ist für alte Mitglieder reserviert. Dem Neuling wird allenfalls erlaubt, bei einem Scherz auf seine Kosten mitzulachen.273

8. Personen, die in Gruppen mit wenig Sympathie bedacht werden und außerhalb des Kommunikationsnetzwerkes stehen, lassen sich als ‘Außenseiter’ kennzeichnen („Omega“Typ274). Sie werden leicht isoliert und können kaum eigene Machtressourcen mobilisieren. Für den Führungsprozess bedeutet dies, dass sie zwar nicht vernachlässigt werden dürfen, aber doch von geringerer Bedeutung als normale Gruppenmitglieder sind. Sie vermögen zum Beispiel nicht, eine Revolte gegen den Führer zu initiieren. In manchen Arenen, etwa in der Fraktion, kommt diesen Personen zumindest bei knappen Mehrheitsverhältnissen dennoch ein großer Einfluss zu, da die Gruppe auf ihre Stimme angewiesen ist. Es ist wahrscheinlich, dass eine Gruppe auf dieses enorme (institutionell bedingte) Gewicht einzelner Personen reagiert, indem sie vermeidet, dass einzelne Personen dauerhaft in die Position eines Außenseiters geraten. Denn in solchen Mehrheitskonstellationen können es sich Parteien und Fraktionen schlicht nicht leisten, einzelne Gruppenmitglieder dauerhaft zu verprellen. 9. Die aufgeführten Typen sind um eine weitere prominente, doch keineswegs begehrte Rolle zu ergänzen: den ‘Sündenbock’. Dieser übernimmt eine wichtige soziologische Funktion, da er die negativen Stimmungen innerhalb der Gruppe auf sich zieht und abbaut. Er fungiert als ‘Blitzableiter’ und trägt langfristig „ganz wesentlich zum Überleben des aktuellen Führers einer Gruppe bei“275. Da es unwahrscheinlich ist, dass eine Person die Rolle des Sündenbocks klaglos akzeptiert, ist mit einem hohen Konfliktpotenzial zu rechnen, wenn die betreffende Person nicht resignierend aus der Gruppe ausscheidet. Die Rolle des Sündenbocks kann situativ auch prominenten Gruppenmitgliedern oder formalen Führern zufal272

Auf diese funktionale Ambivalenz der Rolle machen Dorwin Cartwright und Alvin Zander (1968a: 305) aufmerksam: [...] clowning by a member of a discussion group may be exactly what is needed in a tense moment to relieve strain, but at another time such levity may seem inappropriate or may even block locomotion to the goal. Einseitig die negativen Auswirkungen von Clowns analysiert: Rahn 2006: 82-83. 273 Luhmann 1972: 343. 274 Heigl-Evers / Heigl 1973: 41 (Herv. i. O.). Zwischen den unterschiedlichen Ausprägungen eines intelligenten, eines aggressiven, eines depressiven und eines unbeachteten Außenseiters unterscheidet Horst-Joachim Rahn (2006: 91-92). Unter dem ersten Typ werden Personen verstanden, die sich bewusst abkapseln, weil sie sich zum Beispiel für etwas Besseres halten. 275 Seyfried 1998: 269-270. Zynisch, aber aus Stabilitätsgesichtspunkten dennoch richtig, ist folgende Einschätzung: In den Machtkämpfen des Alltags sollte der Herrscher der Gruppe den Sündenbock nur dann zur endgültigen „Schlachtung“ freigeben, wenn sich entsprechender Ersatz finden läßt, denn ist der Sündenbock einmal geopfert, droht beim nächsten Konflikt der Herrscher selbst geopfert zu werden (Seyfried 1998: 270). Zum „Effekt der Schuldprojektion“ in Gruppen siehe ferner: Bosetzky 1991a: 275.

80


len. Es kann durchaus vorkommen, dass der Fraktionsvorsitzende Kritik auf sich zieht, die eigentlich auf den Regierungschef gemünzt ist. In diesem Fall müssen die Rollengefüge neu stabilisiert werden, um Autoritätserosionen zu vermeiden. 10. Besondere Beachtung gilt abschließend jenen Mitgliedern, die neu in die Gruppe gelangen. Von ihnen wird erwartet, dass sie sich an die Gruppenregeln anpassen und zunächst Zurückhaltung an den Tag legen.276 Ausführlichere grundsätzliche Redebeiträge in Gremien werden typischerweise von Zusätzen begleitet wie „Entschuldigen Sie, daß ich als Greenhorn solches hier sage“277. Es ist plausibel, dass die ‘Neulinge’ eher zu Konformität tendieren werden, was der Führung die Durchsetzung von Entscheidungen erleichtert. Gleichzeitig sind mit Neulingen auch Konfliktsituationen verbunden, da sie sich den Organisationsbedingungen fügen müssen, was zum Teil schmerzliche und vor allem nicht immer reibungslose Anpassungsprozesse beinhaltet. Tabelle 17 fasst die Bedeutung der unterschiedlichen Gruppenrollen für den Führungsprozess zusammen: Tabelle 17: Zur Bedeutung der informellen Gruppenstruktur Informelle Rollen

Positive Folgen für den Führungsprozess

Negative Folgen für den Führungsprozess

Gruppenstars

• Übernahme von Führungsfunktionen: Koordinationsmanagement, Filter der Willensbildung • bei positiver Zusammenarbeit rasche Ressourcenmobilisierung möglich

• Kooperationsnotwendigkeit • Schwierigkeiten für goal attainment und Integration möglich • Image als starker Führer ist gefährdet, wenn die Nebenbuhler zu dominant sind

Emotionale Führer

• positive Auswirkungen für die Integrations-Funktion

• Kooperationsnotwendigkeit • mögliche negative Auswirkungen für goal attainment

Durchschnittliche, • Stabilitätsgaranten der Gruppe • mangelnde Kritik bzw. Input zur gruppenloyale Anpassung des Systems bei zurück• positive Effekte für Integration Mitglieder haltenden Mitgliedern und goal attainment • Schwierigkeiten für goal attainment • Schutz vor Überlastung des bei notorischen Bedenkenträgern Systems durch zurückhaltende Mitglieder • Schutz vor zu schnellen Veränderungen durch Bedenkenträger Intrigant

276

--

• negative Auswirkungen für die Fähigkeit des Regierungschefs, Entscheidungen herbeizuführen und die Gruppe zu integrieren • Erosion der Führungsautorität möglich

Vgl. zu dieser Norm in Fraktionen: Mayntz / Neidhardt 1989: 378. Richard von Weizsäcker, zit. n. CDU-Bundesvorstandsprotokolle 1965-1969: 685, Sitzung vom 9. Oktober 1967. 277


81 • Störung des Diskussions- und Entscheidungsprozesses

Vielredner

--

Querulant und Initiator

• kritisch-konstruktive • Schwierigkeiten im Infragestellung des Konsens Entscheidungsprozess • Aufdecken von möglichen Defiziten im Entscheidungsprozess

Clown

• Gruppenintegration durch Herstellen von positiver Stimmung; Ablenkung von Konflikten • Verweis auf ungelöste Probleme

• bei zu viel Klamauk negative Auswirkungen für goal attainment

Außenseiter und Sündenbock

• Entladung von Gruppenspannungen • Wahrung des unbelasteten Image des Regierungschefs durch Entladung der Aggressionen auf Sündenbock

• Induzierung von langfristigen Spannungen in der Gruppe • negative Auswirkungen für die Integrations-Funktion bei schwelenden Konfliktherden

Neulinge

• konformes Verhalten

• Einführung in die Gruppenregeln und -standards • Einarbeitung notwendig


In einer Gesamtbilanz zeigt sich, dass sich durch die Rollenverteilung und Rollenbesetzung innerhalb einer Gruppe unterschiedliche Führungsherausforderungen ergeben: Findet der Regierungschef zum Beispiel einen emotionalen Führer, einen hohen Prozentsatz an gemeinschaftsorientierten Mitgliedern und eine Person vor, die als Clown fungiert, wird die Integration dieser Gruppe wesentlich erleichtert. Finden hingegen die Ich-orientierten Gruppenstars, die Querulanten und Intriganten kein adäquates Gegengewicht, ist mit gegenläufigen Tendenzen zu rechnen. In solchen Konstellationen wird sich auch die Zieldurchsetzung erschweren. Verwunderung auslösen mag die Feststellung, dass sich auch Außenseiter und Sündenböcke positiv auf die Integration einer Gruppe auswirken können: Sie helfen mitunter, negative Stimmungen abzuleiten und damit abzudämpfen. Andererseits kann diese Rollenzuteilung als extrem ungerecht empfunden werden, was weitere Spannungen hervorruft. Insofern können sich Außenseiter und Sündenböcke funktional wie dysfunktional auswirken. Aus der Perspektive ‘goal attainment’ ist es förderlich, wenn der Regierungschef die Gruppenstars auf seiner Seite weiß, da ihre Unterstützung signifikant ist. Andere Rollen wirken sich negativ auf die Zielerreichung aus: Clowns lenken zum Beispiel leicht von den eigentlich zentralen Aufgaben ab. Vielredner behindern eher eine zielführende Diskussion, als dass sie sie ermöglichen. Zuletzt fehlen den notorischen Bedenkenträgern meist der notwendige Pragmatismus und die Entschlussstärke, um die Entscheidungsfindung zu forcieren. Allerdings sind auch hier Differenzierungen nötig: Denn wie dargestellt können auch Bedenkenträger eine positive Wirkung nach sich ziehen, nämlich dann, wenn sie eine Gruppe vor zu schnellen, überhasteten Entscheidungen bewahren. Ebenfalls ist ins Kalkül zu ziehen, dass ein Clown unter Umständen erst für die notwendige entspannte Stimmung sorgt,

82


die Entscheidungen ermöglichen. Hier zeigen sich die unterschiedlichen Auswirkungen mancher Rollen. Um die Wertestrukturen der Gruppe aufrechtzuerhalten (latent pattern maintenance) ist zuletzt entscheidend, dass ein hinreichend großer Anteil von Personen der Gruppe einen hohen Wert beimisst und sich gemeinschaftsorientiert verhält. Solches Verhalten ist zuallererst von durchschnittlichen Gruppenmitgliedern, aber auch von Gruppenstars (wie etwa dem emotionalen Führer) zu erwarten. Von Intriganten, Außenseitern, Sündenböcken und Querulanten wird mit solchen Leistungen wiederum nicht zu rechnen sein. Zusammengefasst bedeutet dies, dass sich in Gruppen unterschiedliche Konstellationen ergeben, auf die ein Regierungschef zu reagieren hat. Setzt sich eine Gruppe vorwiegend aus egozentrischen Gruppenstars und deren individueller Gefolgschaft zusammen, sind ausgleichende Fähigkeiten von wesentlich größerer Bedeutung als in einer Gruppe, in der eher gemeinschaftsdienliche Mitglieder dominieren. Die Ausführungen zeigen damit, dass es durchaus sinnvoll wäre, bei der Analyse einer spezifischen Kanzlerschaft zu erheben, in welchem Gruppenkontext ein Regierungschef agiert – etwa in Form von teilstrukturierten oder standardisierten Interviews. Denn der Erfolg oder der Misserfolg hängt nur zum Teil vom Regierungschef selber ab. Die angeführte Typologie (siehe Tabelle 17) könnte für eine solche empirische Untersuchung als sensibilisierendes Konzept dienen, um die Konstruktion des Fragebogens bzw. des Leitfadeninterviews anzuleiten. 2.1.3 Zur Gruppenfragmentierung und -stimmung Mit dieser Rollenstruktur ist der Gruppenkontext jedoch noch nicht vollständig ausgeleuchtet. Auch die jeweilige Fragmentierung der Gruppe und die vorherrschende Stimmung278 stellen einen Teil des Führungskontextes dar. Bezüglich der Signifikanz der Gruppenstimmung sei auf die zahlreichen Darstellungen verwiesen, die aufzeigen, dass sich in zusammentretenden Gruppen ein „vorherrschendes Gefühl [entwickelt], das von allen Mitgliedern mit individuellen Nuancen geteilt wird“279. Viele Menschen neigen schließlich dazu, ihr Verhalten an den Mitmenschen auszurichten und deren Reaktionen als Maßstab zu benutzen. Sie legen Wert darauf, dass sie nicht isoliert werden. Deswegen können sich Stimmungen innerhalb von Gruppen mitunter sehr rasch ausbreiten.280 In einem ersten analytischen Zugriff können sehr positive, gleichgültige und negative Stimmungen voneinander unter-

278

Für Jennifer M. George (1996: 78-79) liegt eine Gruppenstimmung vor, wenn sie von einer Mehrzahl der Mitglieder zur selben Zeit geteilt wird. Pagès 1974: 81. Argumente für die Veränderungen des Individuums im Kontext einer Gruppensituation führt vor allem Gustave Le Bon (1982: 10-50) an: Sorgfältige Beobachtungen scheinen nun zu beweisen, daß ein einzelner, der lange Zeit im Schoße einer wirkenden Masse eingebettet war, sich alsbald – durch Ausströmungen, die von ihr ausgehen, oder sonst eine noch unbekannte Ursache – in einem besonderen Zustand befindet, der sich sehr der Verzauberung nähert, die den Hypnotisierten unter dem Einfluß des Hypnotiseurs überkommt (Le Bon 1982: 16). Ganz ähnliche Beobachtungen sind zu finden bei: Geiger 1928: 11. 280 Die Bedeutung dieser gruppeninternen Prozesse wurde innerhalb der Charisma-Forschung explizit verarbeitet: So stellte James R. Meindl (1990) die These auf, dass die charismatische Erscheinung eines Politikers weniger mit seinem Verhalten zusammenhängt, sondern vielmehr auf einem dynamischen Attributionsprozess innerhalb der Gefolgschaft beruht. Wenn Gruppenmitglieder eine außerordentliche Begeisterung für den Führer zeigen, kann sich diese durch die sozialen Angleichungsprozesse wie ein Flächenbrand ausbreiten. Dies zeigt auf, dass Gruppen eine Eigendynamik entwickeln, die sich sowohl positiv wie auch negativ auf den politischen Führer auswirken kann. 279


83

schieden werden.281 Zweitens gilt es, die Fragmentierung der Gruppe zu betrachten. Die zugrunde liegende These lautet, dass diese beiden Variablen Auswirkungen auf die situative Adäquanz eines Führungsstils haben. Nicht jeder Führungsstil passt zu jeder Situation!282 Idealtypisch lassen sich folgende Situationen bzw. Konstellationen unterscheiden:

281

Die euphorische Gruppe: Eine Atmosphäre der Euphorie oder der Siegesgewissheit kann in allen Arenen nach besonderen Ereignissen eintreten – etwa in der Partei oder Fraktion nach gewonnenen Wahlen oder in Momenten, in denen der politische Gegner auf eine andere Art und Weise deklassiert wird. Typischerweise wird die Risikobereitschaft in solchen Situationen steigen. Die unentschiedene Gruppe: Die Stimmung der Gleichgültigkeit und Unentschiedenheit kommt etwa zum Vorschein, wenn ein bestimmtes Thema noch am Beginn der parlamentarischen Behandlung steht und die Mitglieder der Bezugsgruppen noch keine Informationen eingeholt haben. Wenn sich das Thema durch eine hohe sachliche Komplexität auszeichnet, ist auch zu einem späteren Zeitpunkt nicht zu erwarten, dass viele Mitglieder der Fraktion und der Partei eine detaillierte Position einnehmen. Sie werden sich eher den jeweiligen Fraktionsexperten anschließen. Es kann zudem der Fall auftreten, dass diese ursprüngliche Unentschiedenheit weiter Bestand hat, da sich die Bezugsgruppen für ein bestimmtes Thema nicht interessieren, es nicht als wichtig erachten oder sich vor der Übernahme der Verantwortung scheuen. Die unzufriedene Minderheit: Es ist Alltag im politischen Tagesgeschehen, dass Minderheiten mit anvisierten oder bereits festgelegten politischen Vorhaben unzufrieden sind. Welche Führungsherausforderungen dies impliziert, hängt davon ab, ob die Minderheit über politisch relevante Mandate verfügt und damit als Vetospieler fungiert. Je bedeutender Status und Einfluss der Mitglieder dieser Gruppe sind, desto größer ist die Gefahr, dass der Entscheidungs- und Willensbildungsprozess blockiert wird. Die stark fragmentierte Gruppe: Besondere Integrationsfähigkeiten werden von einem politischen Führer verlangt, wenn die Bezugsgruppe keinen eindeutigen Willen artikuliert – etwa, weil sie in zwei oder mehrere Flügel gespalten ist, die sich gegenseitig blockieren. Eine gewisse Fragmentierung ist als normaler Bestandteil eines politischen Willensbildungsprozesses anzusehen. Wenn das Konkurrenzverhalten allerdings sehr ausgeprägt ist, kann dies die Effizienz der Fraktion, der Partei, des Kabinetts oder der Koalition hemmen und damit auch Führungsprobleme hervorrufen. Die unzufriedene Mehrheit: Wenn mehrere Gruppen, die insgesamt die Mehrheit ergeben, innerhalb des Kabinetts, der Koalition, der Fraktion und der Partei ihre Unzufriedenheit signalisieren, impliziert dies für den Regierungschef eine völlig andere Situation. Zum einen ist es formal nicht möglich, Entscheidungen gegen den Willen der Mehrheit herbeizuführen. Zum anderen bedeutet es für den Regierungschef einen enormen Aufwand, Mehrheiten in Minderheiten und umgekehrt zu verwandeln.

Vgl. George 1996: 77. Axel Murswieck (1991b: 91) gibt etwa zu bedenken, dass Führungsstile, die in Normalzeiten anwendbar sind, sich nicht auf Krisenzeiten übertragen lassen. In die gleiche Kerbe schlägt Barbara Kellerman. Sie fragt zunächst „Is there a leadership for all seasons?“ und antwortet folgendermaßen: Good leadership is said to be the result of good fit between leaders and followers and between leaders and the tasks at hand. Put another way, it is generally agreed that no single individual, no matter how gifted a leader in one circumstance, can be equally effective in all circumstances (Kellerman 1986: 349).

282

84


Die Krisenstimmung: Krisen entwickeln sich idealtypisch aus einer lang anhaltenden Unzufriedenheit, die in die Wahrnehmung einer bestandsgefährdenden Situation mündet.283 Sie ist vielfach dadurch gekennzeichnet, dass die Führungsfrage – in Form der Rücktrittsforderung – explizit gestellt wird und ein Bedürfnis nach Aktionismus besteht. Da nicht eindeutig ist, mit welchen Mitteln einem Problem zu begegnen ist, entsteht eine grundsätzliche Unsicherheit,284 die sich in den Arenen, in denen weniger Fachwissen vorhanden ist, stärker ausprägt. Als weitere Komponente kommt Zeitdruck hinzu, der zu raschen Entscheidungen zwingt und die Möglichkeiten zur Informationsaufnahme begrenzt. Je weniger sich die Akteure dieser komplexen Entscheidungssituation gewachsen fühlen, desto eher nehmen sie die Führung durch den Regierungschef an und fordern diese gegebenenfalls auch ein. Experimentelle Studien von John Darley haben gezeigt, dass Personen sich tendenziell gruppenkonformer zeigen und das Verhalten von anderen Gruppenmitgliedern imitieren, wenn sie sich in einer Situation befinden, in der sie sich fürchten und auch annehmen, dass andere sich fürchten.285 Insgesamt führen Krisensituationen dazu, dass sich die Aufmerksamkeit auf wenige Führungspersonen konzentriert286 und die zu Beginn der Studie diagnostizierte Arbeitsteilung oder Diffusion der Führung abnimmt.287 Hierdurch wird der jeweilige Führer gestärkt, sofern dieser es versteht, sich selbst als jemand darzustellen, der die Krise meistern kann.288

Diese fünf idealtypischen Situationen – die euphorische, die gleichgültige oder unentschiedene Gruppe, die unzufriedene Minderheit, die stark fragmentierte Gruppe, die unzufriedene Mehrheit und die Krisensituation – fungieren als Kontextvariablen, die bei der Analyse des Führungsstils des Regierungschefs zu berücksichtigen sind. Die analytische Unterscheidung soll die Frage anregen, welche Führungsstile sich für welche Situationen eignen.

2.2 Zu den Erwartungen der Bezugsgruppen an die Rolle ‘Bundeskanzler’ Die bisherige Analyse hat gezeigt, welche formalen Handlungs- und Sanktionspotenziale dem Bundeskanzler und seinen Interaktionspartnern zur Verfügung stehen und welche Gruppenstimmungen und Rollenkonfigurationen den Kontext des gouvernementalen Handelns bestimmen. Hiermit ist allerdings noch keine Aussage darüber getroffen, unter welchen Umständen das Handeln des Regierungschefs Akzeptanz findet. Zu berücksichtigen 283

Ähnlich wird der Begriff der ‘Krise’ innerhalb der Betriebswirtschaftslehre für eine „drohende Existenzgefährdung einer Unternehmung“ verwendet: Sie liegt vor, wenn die Planung signalisiert, dass die Unternehmung bei unveränderter Fortführung der Tätigkeit in ihrem Bestand gefährdet sein würde (Hauschildt 2004: Sp. 706-707; Herv. i. O.). 284 Vgl. Krech / Crutchfield / Ballachey 1962: 424. 285 Vgl. Darley 1966. 286 Vgl. Volkan 2006: 205; Turquet 1975. Ausgehend von Max Weber (1922/1976: 140, 654) hat die interdisziplinär angelegte Charisma-Forschung wiederholt betont, dass die Anziehungskraft von Personen besonders in Krisensituationen entsteht. Bernard M. Bass (1986: 55) konstatiert, dass „[a]kute und chronische Krisenkomponenten [...] das notwendige Element jeder Charisma-Theorie“ bilden. Auch Katherine J. Klein und Robert J. House (1995: 185) geben diese These mit der Formulierung „Crisis breeds charisma“ pointiert wieder. Vgl. für einen weiteren Beleg die Ausführungen von Robert J. House (1977: 203-205). 287 Vgl. Kapitel A 3.3. 288 Auf die Profilierungschancen, die Krisenzeiten für das Führungspersonal bieten, verweist: Bosetzky 1991a: 274.


85

ist, dass sich „[i]n allen sozialen Systemen von nicht nur flüchtig-temporärem Charakter […] verfestigte Routinen, Muster der Kooperation und Kommunikation, Handlungsstile, spezielle Normen und Umgangsweisen“289 herausbilden. Die Grundthese eines rollentheoretischen Ansatzes290 lautet, dass es einer handelnden Person in einer sozialen Gruppe umso besser gelingt, Akzeptanz zu erlangen, je mehr ihr Handeln den jeweiligen Rollenerwartungen entspricht.291 Unter dem Begriff der ‘Rolle’ wird „das Insgesamt der Erwartungen verstanden, die an eine Person als Inhaberin einer Position gerichtet werden“292. Nach Oswald Neuberger ist sie als „das vorweggenommene Einverständnis zur Standardisierung des Verhaltens (und der Haltung!)“293 zu verstehen. Diese Annahme bezieht sich keineswegs ausschließlich auf Führungsrollen, sondern auf alle Interaktionsbeziehungen. Dort, wo Menschen interagieren, treten – allerdings in unterschiedlicher Strenge und Intensität – Rollenmuster hervor.294 Rollen enthalten damit normative Forderungen an den jeweiligen Träger, denen er sich nicht ohne Konsequenzen entziehen kann. Diesen Grundgedanken verbalisierte ein Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD in Bezug auf den Bundeskanzler:

289

Türk 2004: Sp. 925-926. Eine ähnliche Perspektive auf das Phänomen der politischen Führung entwickeln die Attributionstheorie (vgl. Calder 1977), die ‘Implicit Leadership-Theorie’ (hierzu Schyns / Meindl 2005) und die ‘Leader CategorizationTheorie’. Diese Ansätze analysieren, mit welchen Erwartungen oder kognitiven Schemata das Bild des Führers verbunden ist: People have preconceptions about how leaders should behave in general and in specific leadership situations. These preconceptions are cognitive schemas of types of leader (i.e. categories of leader that are represented as person schemas) that operate in the same way as other schemas […]. When someone is categorized on the basis of their behavior as a leader, the relevant leadership schema comes into play to generate further assumptions about behavior (Hogg 2001: 185). 291 Den Mainstream der Führungsforschung kennzeichnen David Krech, Richard S. Crutchfield und Egerton L. Ballachey (1962: 439) folgendermaßen: The members of a group may have common ideas about how a leader should behave and what functions he should serve. The members will choose and keep only those leaders who fit these expectations. Einen hervorragen Überblick über die Verbindung zwischen der Rollentheorie und Führungsfragen vermittelt Oswald Neuberger (1976: 72-95). Eine eher allgemeine Darstellung der Rollentheorie bietet Günter Wiswede (1977). Verwandt mit dem Begriff der ‘Rolle’ ist jener der ‘Organisationskultur’ (hierzu: Mayrhofer / Meyer 2004; Neubauer 2003; Ebers 1995). Renate Mayntz und Friedhelm Neidhardt (1989: 370) verweisen darauf, dass sich in Organisationen, bestimmt sowohl durch eine Fülle von externen Bedingungen als auch durch die eigene Geschichte, spezifische Organisationskulturen – ein System von Regeln und allgemeinen Handlungsorientierungen [bilden], mit denen die Organisationsmitglieder ihr eigenes Verhalten steuern und das Verhalten anderer Organisationsmitglieder bewerten und gegebenenfalls auch sanktionieren (Herv. i. O.). 292 Neuberger 2002: 314. 293 Neuberger 2002: 314. Ein ähnliches Rollenverständnis findet sich bei Goffman 2007: 18; Rahn 2006: 20; Dahrendorf 2006: 37; Tafertshofer 1980: 16-17; Parsons 1976: 180; Neuberger 1976: 73; Sieber 1974: 569. Rollen entstehen nach Ralf Dahrendorf (2006: 37) aus den Ansprüchen, die die Gesellschaft gegenüber sozialen Positionen hegt. 294 Diese entstehen in sozialen Gefügen relativ schnell, um Regelmäßigkeit und Berechenbarkeit des menschlichen Handelns zu erreichen. Niklas Luhmann (1962: 12) betont insbesondere, dass Rollen durch die Notwendigkeit entstehen, Stabilität im sozialen Leben zu erreichen. 290

86

Teil B: Die strukturellen Kontextbedingungen der politischen Führung Also, es gibt verschiedene Stile, die sie haben können – also [zum Beispiel] autoritär oder weniger autoritär. Aber sie müssen sich schon an die Spielregeln halten, die diese Demokratie vorgibt.295

Inwieweit und welche ‘Spielregeln’ den Handlungsrahmen eines Regierungschefs einengen, ist anhand einer inhaltlichen Analyse der Rollenerwartungen zu erörtern. Hieraus ergeben sich die Bedingungen, unter denen eine Führungsleistung Akzeptanz und Legitimität findet. 2.2.1 Zu den Dimensionen der Rollenerwartungen Vor der inhaltlichen Analyse ist allerdings zu erläutern, worin Rollenerwartungen im Kern differieren, und wie sie sich klassifizieren lassen.296 Dabei kommt der Verbindlichkeit, der Präzision und dem Konfliktgehalt eine besondere Bedeutung zu. Die Relevanz von Rollenerwartungen ist zudem in Abhängigkeit von der jeweiligen Konstitution der Gruppe bzw. der Gruppenphase zu bestimmen. Diese genannten Einflussfaktoren werden im Folgenden näher erläutert, bevor die konkreten Rollenerwartungen benannt werden. 1. Der Verbindlichkeitsgrad der Rollenerwartungen Rollenerwartungen üben nicht gleichermaßen Druck und Zwang aus. Denn sie unterscheiden sich untereinander erheblich. Einige sind derart fest kanonisiert, dass sie MussErwartungen darstellen und bei Nichterfüllung mit hohen negativen Sanktionen belegt werden.297 Sie sind der „harte Kern jeder sozialen Rolle“298. Muss-Erwartungen werden in den meisten Fällen formalisiert und ausschließlich negativ sanktioniert; bei Erfüllung werden keine positiven Belohnungen vergeben. Andere Normen sind als Soll-Erwartung einzustufen, da sie einen geringeren Verbindlichkeitsgrad aufweisen und bei Nichterfüllung nicht mit derselben Schärfe sanktioniert werden. Soll-Erwartungen sind einzuhalten, wenn ein Regierungschef in seinem Amt erfolgreich handeln möchte.299 Kann-Erwartungen lassen dem Rolleninhaber den größten Handlungsspielraum. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie nur positiv, aber nicht negativ sanktioniert werden. In den meisten Fällen werden sie nicht verschriftlicht und sind deswegen weniger leicht zu ermitteln. Die Möglichkeit des Amtsinhabers, von den Rollenerwartungen abzuweichen, wird von den Muss- zu den Kann-Bestimmungen steigen. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass 295

Interview Nr. 13. Oswald Neuberger (1995b: Sp. 981) führt gleich 19 unterschiedliche Dimensionen von Rollenerwartungen an. 297 Vgl. für die Unterscheidung von Muss-, Soll-, und Kann-Erwartungen: Dahrendorf 2006: 42-44; ferner: Neuberger 1976: 74. In einer abweichenden Terminologie weist Niklas Luhmann (1972: 348) auf unterschiedliche Typen von Erwartungen hin: Achtung setzt voraus, daß die verbindlichen Erwartungen befolgt werden. Sie wird als besondere Achtung (Hochachtung) verliehen, wenn der Geachtete auch unverbindlich erwartete, besondere Leistungen erbringt. Hochachtung ist also nicht durch bloßen Konformismus zu erringen, sondern erfordert Bemühungen, die nicht ohne weiteres zugemutet werden. Hochachtung wird also dann gezollt, wenn Kann-Normen erfüllt werden. Die analytische Zuordnung von RollenErwartungen hinsichtlich ihres Verbindlichkeitsgrads bleibt in vielen Fällen allerdings vage. 298 Dahrendorf 2006: 42. 299 Treffend bezeichnet Ralf Dahrendorf (2006: 44) die „Erfüllung der Kann-Erwartungen“ als „eine Grundbedingung des Fortkommens“. 296


87

die Virulenz der Rollenerwartungen von der jeweiligen Situation abhängt. Gerade in Krisenzeiten werden andere Erwartungen in den Vordergrund drängen als in „Zeiten hervorragenden Geschäftsgangs“.300 Für die Signifikanz der jeweiligen Kann- und Soll-Erwartungen wird das ‘Führungsmodell’ des jeweiligen Amtsvorgängers zudem entscheidende Wirkung zeigen – entweder, weil sich sein Führungsstil als erfolgreich erwiesen hat und deswegen fortgeführt werden soll, oder weil der Amtsnachfolger verpflichtet wird, jene Fehler oder jene störenden Verhaltensweisen des Vorgängers nicht zu wiederholen.301 2. Der Präzisionsgrad und die Zentralität der Rollenerwartungen Nicht nur die Verbindlichkeit der Rollenerwartungen bestimmt das Verhaltenskorsett eines Akteurs, sondern auch die Präzision, mit der diese Vorgaben benannt werden. Je eindeutiger die Rollenerwartungen sind, desto stärker wird der Rolleninhaber in seinem „Entfaltungsspielraum“302 eingeengt. Das Kontinuum möglicher Ausprägungen spannt sich auf zwischen den Endpunkten einer präzisen Festlegung im Detail und einer großen Handlungsoffenheit.303 Es ist zu erwarten, dass manche Rollenerwartungen, die an den Bundeskanzler gestellt werden, relativ präzise sind, andere ihm jedoch einen größeren Spielraum überlassen.304 Schließlich zeichnen sich Führungsrollen gerade dadurch aus, dass sich nicht alle Aufgaben, die den Rolleninhabern auferlegt werden, schematisieren und durch Routine lösen lassen. Um zu ermitteln, wie sehr die jeweiligen Amtsinhaber durch die Struktur der Rolle geprägt werden, ist daher zu eruieren, wie präzise die Rollenerwartungen formuliert sind. Zudem ist zu erheben, ob und gegebenenfalls welche Erwartungen mehr im Zentrum der Rolle stehen als andere. Innerhalb der Primärdatenerhebung ist zu erwarten, dass die Interviewpartner jene Erwartungen, die von größerer Zentralität sind, zuerst und mit größerem Nachdruck artikulieren. Normen, denen eine geringe Geltungskraft zukommt, finden typischerweise erst im weiteren Verlauf eines Gespräches Erwähnung. 3. Die Konfliktintensität der Rollen Politische Führung ist auch deswegen ein schwieriges Geschäft, weil viele sich widersprechende Erwartungen auf diese Rolle projiziert werden. Es ist ein Irrtum anzunehmen, dass die Rollenerwartungen sich zu einem homogenen Bild fügen. Im Gegenteil: Manche Rollenerwartungen lassen sich nicht zugleich erfüllen, so dass der Rolleninhaber mit strukturel300

Vgl. zu dieser These: Wiswede 1990: 9 (Zitat). Diesen Zusammenhang stellte schon Niklas Luhmann (1962: 21) her: Die Identität der Position legt einen Vergleich des Nachfolgers mit dem Vorgänger unwiderstehlich nahe, und dieser Vergleich gibt den Erwartungen eine bestimmte Note. Ähnliches konstatiert auch Günter Wiswede (1990: 9): Oft jedoch werden Erwartungen bewußt in Kontra-Position zu bisherigen (schlechten) Erfahrungen formuliert: Vom neuen Positionsinhaber wird z.B. erwartet, daß er endlich das tut, was der Vorgänger versäumt hat. Hieraus lässt sich ableiten, dass es ein Regierungschef leichter hat, die Akzeptanz seiner Gefolgschaft zu erreichen, wenn er über jene Eigenschaften verfügt, bei denen der Vorgänger Defizite aufwies. Umgekehrt hat es ein Regierungschef schwerer, wenn er einem Amtsinhaber nachfolgt, der sich über außerordentlich hohe Beliebtheit und Akzeptanz erfreute. 302 Neuberger 1976: 75. 303 Vgl. Neuberger 1976: 75. 304 Muss-Normen werden gewöhnlich präziser ausfallen als Soll- oder Kann-Normen, die nicht verschriftlicht sind. 301

88


len Handlungsdilemmata zu kämpfen hat. Als allgemeine These lässt sich formulieren, dass politische Führung umso schwerer wird, je mehr Konflikte auftreten. Mit solchen Handlungssituationen wird leichter umzugehen sein, wenn sich die jeweiligen Bezugsgruppen der kontradiktorischen Erwartungen bewusst sind und das Verhalten des Regierungschefs mit diesem Wissen interpretieren und bewerten.305 Schwieriger ist es, wenn diese Konflikte zwar vorhanden, aber nicht anerkannt und nicht im Bewusstsein der Gruppenmitglieder verankert sind.306 In diesem Fall werden die Gruppenmitglieder weniger Verständnis zeigen, wenn der Amtsinhaber nicht alle Erwartungen erfüllt. In systematisierender Hinsicht lassen sich vier Konflikttypen unterscheiden.307

305

Inter-Sender bzw. Inter-Arenen-Konflikt: In vielen Fällen entsteht ein Konflikt durch eine quantitative Erwartungsdiskrepanz der unterschiedlichen Bezugsgruppen. Dies bedeutet, dass die gleichen Erwartungen in unterschiedlichem Ausmaß gestellt werden. Eine qualitative Erwartungsdiskrepanz liegt vor, wenn unterschiedliche Erwartungen gehegt werden.308 Aufgrund der dargestellten strukturellen Differenzen zwischen den Arenen ist zu erwarten, dass die Bezugsgruppen unterschiedliche Rollenerwartungen an den Regierungschef stellen und damit einen Inter-Arenen-Konflikt hervorrufen. Intra-Sender-Konflikt: Davon zu unterscheiden ist ein Konflikt, der innerhalb eines Senders auftritt, etwa innerhalb einer Bezugsgruppe, wenn diese als Kollektiv betrachtet wird. Von einem Sender werden demnach Erwartungen gestellt, die simultan nicht in Einklang miteinander gebracht werden können.309 Inter-Rollen-Konflikt: Konflikte können auch durch die unterschiedlichen Rollen hervorgerufen werden, die der Regierungschef zugleich ausübt. Einige Rollen werden sich nicht gegenseitig beeinflussen. Die Rolle eines Freundes von der Person X muss zum Beispiel nicht zwangsläufig der Rolle des Bundeskanzlers widersprechen. Im Verhältnis zu anderen Rollen, wie etwa der des Parteivorsitzenden, wird eine größere Spannung sichtbar. Je mehr solche Inter-Rollen-Konflikte bestehen, desto mehr wird der Führungsprozess belastet. Rollenüberlastung: Ein weiterer spezifischer Konflikttyp tritt auf, wenn der Regierungschef durch sein Amt überfordert wird und deswegen den Erwartungen nicht gerecht werden kann.310 Ab welcher Belastungsintensität eine Konfliktsituation eintritt, hängt von dem Rollenträger selbst und damit seiner Persönlichkeit ab. R. L. Kahn und D. Wolfe verweisen darauf, dass einige Akteure dünnhäutiger als andere sind und deswegen auf den Rollendruck empfindlicher reagieren.311

Vgl. hierzu die Feststellung von Melvin Seeman (1953: 376): The major point, however, is that here is a case of role conflict characterized by substantial agreement within the criterion group in imposing contradictory role demands. 306 An gleicher Stelle betont Melvin Seeman (1953: 376): A second type of role conflict involves significant disagreement within the criterion group regarding role definition (Herv. i. O.). 307 Vgl. zu diesen Konflikttypen: Neuberger 2002: 321-326, 1995b: Sp. 984-988; Kahn / Wolfe / Quinn et al. 1964: 53-71. 308 Diese Unterscheidung nimmt ebenfalls vor: Neuberger 1976: 77. 309 Vgl. hierzu: Schulz von Thun / Ruppel / Stratmann 2008: 15-17. 310 Vgl. Sieber 1974: 567. Aus politikwissenschaftlicher Perspektive findet sich eine kurze Anmerkung bei: Mayntz 1981: 149. 311 Vgl. Kahn / Wolfe 1975: 255.


89

4. Der Einfluss der Gruppenphasen auf die Rollenerwartungen Die Rollenerwartungen und damit auch die Virulenz der Rollenkonflikte werden sich im Zeitverlauf verändern. Diese Prozesse können durch die jeweilige innere Entwicklung der Bezugsgruppe hervorgerufen werden, wodurch sich in der Folge auch die Erwartungen an die jeweilige Führungsperson verschieben. Um solche Faktoren systematisch in eine Analyse einzubeziehen, ist es sinnvoll, jenes Phasenmodell zu integrieren, mit dem Bruce W. Tuckman typische Entwicklungsstufen von Gruppen unterscheidet.312 Für die Analyse der politischen Führung sind allerdings nur die ersten drei Phasen von herausgehobener Bedeutung:313

312

Zur forming-Gruppenphase: Wenn sich Gruppen neu bilden, durchleben die Mitglieder zunächst eine Phase der Unsicherheit. Sie fragen sich typischerweise, welches Rollenverhalten akzeptabel ist und worin ihre persönliche Aufgabe liegt. Das Bedürfnis nach Orientierung ist zu diesem Zeitpunkt besonders stark ausgeprägt, da das gegenseitige Vertrauen noch gering ist und die Situationen unbekannt sind. Die Rollen sind in dieser Phase noch nicht genau definiert, so dass ein Spielraum zum Experimentieren und Austesten besteht.314 Jedes neue Mitglied hat mit der Rollenambiguität zu kämpfen, die seinen Eingewöhnungsprozess kennzeichnet. Dies gilt auch für die Rollenerwartungen gegenüber der Führungsperson. Sie fallen noch unbestimmter als zu späteren Zeitpunkten aus. Zu berücksichtigen ist jedoch, dass in den meisten politischen Arenen nur eine abgeschwächte forming-Phase zu erwarten ist. Erstens führt zu Beginn einer Wahlperiode immer ein Teil der Abgeordneten die politischen Ämter fort, so dass es zu keiner vollkommenen Neubildung der Gruppe kommt. Zweitens verfügen Fraktionen über eine Geschichte und über ein kollektives Gedächtnis. Es wird zu Beginn einer Wahlperiode nicht eine völlig neue Gruppe gebildet, sondern eine schon bestehende zum Teil personell erneuert. Ähnlich verhält es sich mit dem Kabinett, dem Parteivorstand, dem Fraktionsvorstand und dem Koalitionsausschuss. Auch diese Institutionen verfügen über eine gewisse Historie, die die Rolleninterpretationen anleitet. Zudem ist zu berücksichtigen, dass sich die Akteure in den zuletzt ge-

Vgl. für eine Darstellung dieser im Forschungsprozess intensiv rezipierten Phaseneinteilung: Tuckman 1965. Zu einem späteren Zeitpunkt haben Bruce W. Tuckman und Mary Ann C. Jensen (1977) eine weitere, leicht veränderte Version vorgelegt. Andere Autoren wie zum Beispiel Barbara Langmaack und Michael Braune-Krickau (2000: 145-157) verwenden eine andere Begrifflichkeit („Phase 1: Annäherung – Sich orientieren – Kontakt aufnehmen; Phase 2: Gährung und Klärung; Phase 3: Arbeitslust und Produktivität; Phase 4: Transfer, Abschluss und Abschied“), die inhaltlichen Überschneidungen mit Tuckmanns Modell sind allerdings groß. 313 Diese Prozesse werden nicht in allen Arenen eintreten: Im Hinblick auf das Verhältnis zwischen der Wahlbevölkerung und dem Regierungschef ist mit einer solchen Entwicklung nicht zu rechnen, da keine genuine Gruppe vorhanden ist. Ähnlich ist es im Verhältnis zu den meisten Journalisten. Allerdings kann es hier durchaus zu regelmäßigen Treffen in einem wiederkehrenden Kreise kommen (etwa Adenauers ‘Teegespräche’), die dazu führen, dass die Gruppenphasen durchlebt werden (vgl. zum Verhältnis der Kanzler zu den Medien detaillierter: Rosumek 2007). 314 Aus den Ergebnissen der Organisationssoziologie und der Sozialpsychologie ist bekannt, dass neue Mitglieder (in Großorganisationen) erhebliche Anfangsprobleme haben, da unklar ist, welches Verhalten erwünscht ist. So schreiben Horst Bosetzky, Peter Heinrich und Jochen Schulz zur Wiesch (2002: 158): Die Verunsicherung des Neuen beginnt freilich schon einen Schritt früher: Kommt er in eine Großorganisation, so weiß er im allgemeinen nicht genau, was die anderen von ihm erwarten. Der erste Tag ist zumeist der Schlimmste. Alles ist fremd und ungewohnt und im Hinblick auf das Verhalten, das man an den Tag legen muss, um als sympathisch zu gelten, gibt es Fragen über Fragen.

90


nannten Teilarenen meist schon länger kennen, so dass der Eingewöhnungsprozess abgekürzt wird. Trotz dieser Einwände stellt die Konstituierung des Kabinetts, der Fraktion, des Parteivorstandes oder des Koalitionsausschusses auch eine Aufbruchsituation dar, in der eine allgemeine Unsicherheit eintritt und bestehende Rollenmuster hinterfragt werden. Wenn sich die Rollenverteilungen und -muster langsam fügen und sich die anfängliche Unsicherheit legt, tritt die Gruppe idealiter in die nächste Phase ein. Zur storming-Phase: Sukzessive artikulieren manche Gruppenmitglieder ihre Unzufriedenheit mit der Rolle und der Position, die ihnen in der Gruppe zukommen. Damit reagieren sie auf die Einschränkungen und Restriktionen, die die Gruppenkonstellation für sie impliziert. Sie können ihre Bedürfnisse nicht ausleben, wie sie es wollen, und rebellieren deswegen gegen die Gruppe. Sie fürchten, ihre alte Identität zu verlieren, wenn sie die neue Mitgliedsrolle übernehmen. Es ist zu erwarten, dass solche Prozesse bei gruppenerfahrenen Politikern nur abgeschwächt eintreten. Allerdings mag es zum Beispiel für ehemalige Ministerpräsidenten eines Bundeslandes durchaus eine Umstellung sein, wenn sie in das Bundeskabinett eintreten und dort eine untergeordnete Rolle spielen müssen. Insbesondere bei solchen Konstellationen ist ein Gewöhnungsprozess zu erwarten, der von Konflikten geprägt ist. Die storming-Phase ist nicht zuletzt auch als Machtkampf zu verstehen, in dem um die innere Ordnung, die Hierarchie einer Gruppe, gestritten wird. Damit sich eine Gruppe den inhaltlichen Aufgaben zuwenden kann, ist es entscheidend, dass sie diese Konflikte zumindest oberflächlich beilegt. Die Konfliktregulierung wird insbesondere im Kabinett und im Koalitionsausschuss dem Regierungschef zufallen. Zur norming-Phase: In der anschließenden Phase gleichen sich die Vorstellungen und Interpretationen der Mitglieder an, so dass die Gruppe in eine ruhigere Phase eintritt. Langsam etabliert sich das Rollengefüge, das bei den Mitgliedern Akzeptanz findet. Auch die damit verbundenen Werte und Normen erreichen eine konsensuale Basis. Erst in der norming-Phase fallen die Rollenerwartungen präzise aus. Die potenziellen Rollenkonflikte sind nunmehr ‘ausgehandelt’, so dass zumindest vorläufig eine stabile Basis erreicht wird. Ein Regierungschef wird in einer solchen Phase nicht mehr permanent unter Rechtfertigungsdruck stehen, sondern mit einer gewissen Akzeptanz seiner Rolleninterpretation rechnen können.

Sind diese drei Phasen durchlaufen, kann eine Gruppe ihre Aufmerksamkeit den inhaltlichen Herausforderungen zuwenden und tritt damit in die performing-Phase ein. Diese drei oder vier Phasen stellen keinen deterministischen Ablauf der Gruppenbildung innerhalb des Kabinetts, des Partei-, des Fraktionsvorstandes oder des Koalitionsausschusses dar. Es ist durchaus denkbar, dass eine Gruppe in eine schon durchlebte Phase zurückfällt, etwa wenn sie in eine Krise gerät und damit wieder zur Disposition steht, wie Arbeitsmechanismen und Rollenkonfigurationen verbessert werden können. Kurzum: Ein Wechsel zwischen den Phasen, insbesondere zwischen der storming- und der norming-Phase ist zu erwarten. Zu ergänzen ist, dass die storming-Phase von den Führungsakteuren einer Gruppe gänzlich unterdrückt werden kann, was insbesondere von konfliktscheuen Regierungschefs zu erwarten ist. Langfristig führt dies jedoch zu einer eingeschränkten Leistungsfähigkeit der Gruppe, da die verdrängten Konflikte eine reibungslose Zusammenarbeit behindern. Als Fazit ist festzuhalten, dass die Gruppenphasen bzw. -konstellationen für einen Regierungschef unterschiedliche Führungskontexte und damit auch Anforderungen implizieren. Hat


91

ein Regierungschef in der forming-Phase den Eingewöhnungsprozess zu moderieren und in der storming-Phase die Ansprüche der Gruppenmitglieder zu balancieren, so kommt ihm in der norming-Phase die Aufgabe zu, eine stabile Gruppenordnung zu etablieren (Integrations-Funktion). Erst in der performing-Phase kann sich die Gruppe vollends den inhaltlichen Zielen zuwenden (goal attainment-Funktion). Es ist damit heuristisch wertvoll, die politische Führung aus dem Blickwinkel unterschiedlicher Gruppenphasen zu betrachten. 2.2.2 Zur Analyse der inhaltlichen Erwartungen Im Folgenden werden die Rollenerwartungen mithilfe der geschilderten Analyseheuristiken untersucht. Da dieser Abschnitt auf die externen Restriktionen und die Strukturen abzielt, die personenunabhängig auf den Bundeskanzler einwirken, wird eine strukturalistische Perspektive eingenommen. Es wird erörtert, welche externen Erwartungen bestehen („roletaking“) – und damit außer Acht gelassen, wie eine Rolle interaktionistisch auch durch den Rollenträger geprägt werden kann („role-making“).315 Während in Bezug zu Abgeordneten schon zahlreiche Studien vorhanden sind, die die Rollenerwartungen skizzieren,316 besteht für die Rolle ‘Bundeskanzler’ noch ein Forschungsdesiderat. In der folgenden Analyse werden Rollenerwartungen skizziert, denen innerhalb der Leitfadeninterviews und der Sekundärliteratur eine besondere Relevanz zukommt. Innerhalb der Primärdatenerhebung wurden hierfür insbesondere jene Antworten ausgewertet, die die Interviewpartner auf die Frage gegeben haben, was sie mit ‘Führung’ assoziieren oder was sie von einem Bundeskanzler erwarten, wenn sie an ‘Führung’ denken. Von der Komplexität dieser Frage zeigten sich manche Interviewpartner überrascht: Haben Sie keine einfachen Fragen? – weil einem da sofort hundert verschiedene Dinge durch den Kopf gehen!317 Also, das Wort ‘Führen’ ist gar nicht so einfach zu definieren.318

Gleichwohl das Phänomen ‘Führung’ für manche Interviewpartner zunächst schwierig zu bestimmen war, zeigten sich im Laufe des Gesprächs doch relativ präzise Erwartungen. In einem ersten analytischen Zugriff lassen sich die Antworten unterschiedlichen Kategorien zuordnen:319

315

Persönlichkeits- und Darstellungs-Erwartungen: Dieser Kategorie entsprechen Erwartungen, die Auskunft geben, wie sich der Bundeskanzler präsentieren und über welche Eigenschaften er verfügen sollte.

Vgl. für die Unterscheidung zwischen „role-making“ und „role-taking“: Neuberger 2002: 334-337; Graen 1976. Für eine fast klassische Untersuchung von Abgeordneten-Rollen in vier amerikanischen Bundesstaaten siehe: Wahlke / Eulau / Buchanan et al. 1962; hier besonders die Übersicht auf Seite 146-147. 317 Interview Nr. 5 (CDU-Abgeordneter). 318 Interview Nr. 9 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU). 319 Ralf Dahrendorf (2006: 37) unterscheidet zwischen Ansprüchen, die an das Verhalten von Rollenträgern (Rollenverhalten) und Ansprüchen, die an sein Aussehen und seinen Charakter gehegt werden (Rollenattribute). Diese Differenzierung findet sich in der folgenden Analyse wieder: Bei den Persönlichkeits- und DarstellungsErwartungen werden eher Rollenattribute erörtert, während in den beiden anderen Kategorien das Rollenverhalten behandelt wird. Allerdings bleibt die Trennung schwierig, da zugleich erwartet wird, dass sich Rollenattribute im Verhalten zeigen. 316

92


Zielorientierungs-Erwartungen: Zweitens werden diejenigen Erwartungen erörtert, die mit der Zielerreichung korrelieren. Integrations-Erwartungen: Zuletzt werden jene Normen diskutiert, die mit der Integrations-Funktion in Verbindung zu setzen sind.

Im folgenden Abschnitt wird, sofern möglich, analysiert, wie präzise diese Rollenerwartungen sind, wie weit sie das Verhalten des Bundeskanzlers bestimmen, wie verbindlich sie Geltung beanspruchen, in welchen Arenen sie vornehmlich verankert sind, wie stark sie im Konflikt mit anderen Gruppenerwartungen stehen und zuletzt, inwieweit sie bestimmten Gruppenphasen zuzuordnen sind.

A. Persönlichkeits- und Darstellungs-Erwartungen 1. Setze Dich für das Gemeinwohl ein und sei verfassungstreu! Eine formale Muss-Norm ist direkt im Grundgesetz zu finden: Von einem Bundeskanzler wird gemäß dem Amtseid nach Art. 56 GG erwartet, dass er seine Kraft dem „Wohle des deutschen Volkes“ widmet, seinen Nutzen mehrt, Schaden von ihm wendet, das Grundgesetz und die Gesetze des Bundes wahrt und verteidigt. Zu den Forderungen, die der Bundeskanzler zu erfüllen hat, gehört damit die Verfassungstreue. In Art. 66 GG wird festgelegt, dass der Amtsinhaber „kein anderes besoldetes Amt, kein Gewerbe und keinen Beruf ausüben und weder der Leitung noch ohne Zustimmung des Bundestages dem Aufsichtsrat eines auf Erwerb gerichteten Unternehmens angehören“ darf. Diese Norm erweist sich als hilfreich, da Inter-Rollen-Konflikte hierdurch verhindert werden. 2. Strahle Selbstbewusstsein aus und symbolisiere die Führung! Die zweite Rollenerwartung betrifft die Selbstdarstellung und ist als Soll-Erwartung einzustufen: Führung bedeutet in besonderem Maße, dieselbe sichtbar zu machen, wie ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU betont: Führung ergibt sich mehr oder weniger automatisch. Wenn jemand der Typ dafür ist, dass er auf andere ausstrahlt, dann wird er automatisch zum Führer und damit zur Führungsfigur.320

Es wird vom Bundeskanzler erwartet, dass er „einen Sinn [...] für das Symbolische, für die Geste“321 hat. Ein Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD konstatiert, dass der Bundeskanzler zwar die demokratischen Prozesse nicht außer Acht lassen dürfe, es aber durchaus angebracht sei, mal zu sagen: Ich bin jetzt Kanzler, und ich habe jetzt hier auch die Führungskompetenz!322

320 321 322

Interview Nr. 9. Interview Nr. 19 (SPD-Abgeordneter). Interview Nr. 13.


93

Unter den Interviewpartnern findet sich der Wunsch, dass der Bundeskanzler seine Rolle angemessen darstellt und seinen eigenen Führungsanspruch sichtbar macht. Um die Frage zu klären, woher dieses Bedürfnis nach personaler Führung stammt, sei auf umfangreichere psychologische Erklärungsmuster verwiesen.323 In vielen Interviews entsteht der Eindruck, dass solchen oder ähnlich artikulierten Erwartungen eine hohe Bedeutung zukommt. Mit anderen Worten: Die Erwartung, dass der Bundeskanzler Selbstbewusstsein und eine gewisse Führungsautorität ausstrahlen möge, ist durchaus als eine zentrale Norm zu kennzeichnen. Es ist wahrscheinlich, dass gerade an der Parteibasis und in der Öffentlichkeit stärker als in den anderen Arenen der Wunsch nach personaler Führung auftritt. Denn durch das geringere Wissen über die Komplexität des Entscheidungsprozesses und der damit verbundenen sachlichen Zwänge werden die Möglichkeiten der personalen Steuerung leicht über323

Aus der Perspektive der Wahrnehmungspsychologie kann dies damit erklärt werden, dass die soziale Realität derart komplex ist, dass eine simplifizierende Konstruktion vorgezogen wird – die Fokussierung auf die personale Steuerung. Besonders prominent hat Lee D. Ross (1977: 184) darauf aufmerksam gemacht, dass Menschen generell bei der Suche nach Ursachen für Ereignisse den Einfluss von Personen über- und denjenigen der Situationen unterbewerten. Mit dem Begriff „fundamental attribution error“ ist dieses Phänomen in die Forschung eingegangen (vgl. ferner: Lord / Brown 2004: 15). Ebenso hat Günter Wiswede (1990: 10) darauf verwiesen, dass eine allgemeine „Tendenz zur Überpersonalisierung“ bestehe. Ausführlicher erklären diesen Prozess James R. Meindl, Sanford B. Ehrlich und Janet M. Dukerich (1985: 79-80): The significance placed on leadership is a response to the ill-structured problem of comprehending the causal structure of complex, organized systems. Imagine for a moment the problem faced by an observer who must comprehend a large and complex system: there are many causal forces to consider and they occur together in highly intricate and overlapping networks, complete with multiple inputs and outcomes, numerous feedback loops, and all existing in some dynamic state of flux. [...] Accordingly, in the absence of direct, unambiguous information that would allow one rationally to infer the locus of causality, the romanticized conception of leadership permits us to be more comfortable in associating leaders – by ascribing to them control and responsibility – with events and outcomes to which they can be plausibly linked. Auf die Folgen dieser Personalisierung macht Oswald Neuberger (2002: 241) aufmerksam: Die Geführten bekommen das Gefühl, Situationen steuern und kontrollieren zu können, indem sie den Führer zur Rechenschaft ziehen. Es entsteht die Vorstellung eines durchsetzungsstarken Führers, die jedoch nicht realistisch sein muss (vgl. Pfeffer 1977: 107-110). Deswegen haben James R. Meindl, Sanford B. Ehrlich und Janet M. Dukerich diese Zuschreibung auch als „Romantisierung“ („Romance of Leadership“) bezeichnet. Neuere Untersuchungen hierzu finden sich bei Boas Shamir (1992). Gemäß dem „Thomas-Theorem“ hat diese verzerrte Wahrnehmung faktische Auswirkungen (Thomas / Thomas 1970: 572). So kann sich insgesamt eine höhere Führungsakzeptanz ergeben, da die Gefolgschaft dem jeweiligen Führer umfassende Steuerungskompetenzen zuschreibt und sich selbst kognitiv in eine passive Rolle begibt. Dieser Attributionsprozess kann jedoch auch negative Folgen für die Führungsperson implizieren: Die Rollenerwartungen können so unrealistisch ausfallen, dass Enttäuschungen programmiert sind. Wenn der Erfolg ausbleibt, wird der Kanzler schnell zum Sündenbock. Die Aggressionen entladen sich an seiner Person. Auf die „Scapegoat“-Funktion des politischen Führers verweisen etwa David Krech, Richard S.Crutchfield und Egerton L. Ballachey (1962: 430): Just as the leader may constitute an ideal object for positive emotional feelings, so may he serve as a target for the aggressions of the frustrated, disappointed, disillusioned group. This is the opposite side of the coin; to the extent that the leader assumes responsibility, he may, in the event of failure, expect to be blamed. Ursächlich für diese genannten Prozesse ist primär der Wunsch der Geführten, die Unübersichtlichkeit und die Komplexität der Umwelt zu reduzieren. Diese Ansicht vertritt auch Manfred F. R. Kets de Vries (1988a: 241): Propelled by the ambiguity and complexity of the events around us, we choose leaders to make order out of the chaos. Der Regierungschef avanciert zu einem Symbol für die Steuerbarkeit eines politischen und gesellschaftlichen Systems (vgl. Pfeffer 1977: 110).

94


schätzt. Auch der jeweilige Kontext hat einen Einfluss auf die Rollenerwartung: Es ist einleuchtend, dass in Krisensituationen wesentlich mehr (symbolisierte) Führung vom Kanzler erwartet wird als im Regierungsalltag. Schließlich forcieren Notlagen die Vorstellung und die Hoffnung, dass ein Akteur an der Spitze die Situation zum Besseren wendet und die Gruppe aus ihrer Zwangslage befreit.324 Insgesamt legt die Rollenerwartung allerdings kaum detaillierte Verhaltensvorgaben fest. Zu einem Teil lässt sie sich als Soll-Norm beschreiben: Es wird ein Mindestmaß an Vermittlung von Sicherheit erwartet. Wenn der Kanzler außerordentlich handlungssicher und selbstbewusst auftritt, erfüllt er damit zusätzlich eine Kann-Norm. Rollenkonflikte entstehen, wenn der Amtsinhaber Handlungen vollzieht, die sich nicht gleichmäßig auf die Arenen auswirken – etwa, wenn er in der Partei seine Führungsfähigkeiten darstellt und deswegen in der Arena Koalition aggressiv kommuniziert. 3. Sei berechenbar und glaubwürdig! In allen Arenen wird die Erwartung gehegt, dass die Person, die das Amt des Regierungschefs bekleidet, berechenbar und einschätzbar ist. So argumentieren zum Beispiel ein SPDBundesminister und ein SPD-Abgeordneter, dass Bundeskanzler nicht heute dies und morgen jenes sagen [dürfen]! Also, sie sollten, wenn sie eine Position eingenommen haben, eine gewisse Linie erkennen lassen und sollten nicht den Eindruck der Beliebigkeit hervorrufen.325 Er darf nicht launisch sein, er darf nicht Zickzack fahren und muss eben in seinem Kurs berechenbar und verlässlich sein.326

Ein SPD-Abgeordneter billigt dem Amtsinhaber einen größeren Handlungsspielraum zu: Ja, man muss für seine Umgebung berechenbar sein, aber man muss sich immer die Freiheit vorbehalten, in bestimmten Situationen das Unvermutete zu tun, was manchmal die richtige Lösung ist und was einem wieder politischen Gestaltungsraum und Führungsmöglichkeiten gibt.327

Gleichwohl sich Unterschiede in Nuancen ergeben, wird von einem Regierungschef insgesamt erwartet, dass er sich durch Berechenbarkeit auszeichnet. Auch Gesprächspartner der Partei des kleineren Koalitionspartners stellten die Relevanz dieser Norm heraus.328 Sie ist 324 Der Journalist Hans-Peter Riese (1999: 231) reflektiert in diesem Zusammenhang über die Phase der terroristischen Anschläge in Deutschland, die Entführung von Hanns Martin Schleyer und die Rolle von Helmut Schmidt: Es ist besonders interessant nachzulesen, wie der Kanzler in dieser Tragödie einerseits von den Medien und der Öffentlichkeit allein gelassen wurde, wie man alle Zustimmung und Kritik allein auf ihn konzentrierte, als sei er in einem demokratischen Staatswesen der allein zum Handeln Legitimierte. 325 Interview Nr. 8. 326 Interview Nr. 7. 327 Interview Nr. 19. 328 Gerade bei eigenen politischen Initiativen ist dies aus der Perspektive eines Abgeordneten von Bündnis ’90/Die Grünen bedeutsam: Da muss man natürlich auch wissen, dass es am Ende getragen wird – bevor man sich da permanent irgendwo verästelt und verrenkt und am Ende sagt der Kanzler: „Ne, mache ich nicht.“ Also, man musste schon wissen: Ist man da auf der sicheren Seite mit bestimmten Positionierungen? Werden die dann am Ende auch wirklich unterstützt? (Interview Nr. 16).


95

insgesamt als Soll-Erwartung einzustufen, da sie nicht formalisiert ist, aber zugleich negativ sanktioniert wird, wenn sie nicht erfüllt wird. Kontextspezifische Differenzierungen sind kaum zu benennen: Allenfalls gilt, dass die Akteure, die in häufigem Kontakt mit dem Bundeskanzler stehen, ein vergleichsweise dichteres Bild seiner Persönlichkeit erlangen und daher auch differenzierter als andere über die Frage urteilen werden, ob der Regierungschef glaubwürdig ist. Insgesamt gibt diese Norm zwar zum Teil präzise Verhaltensangaben vor. So ist eindeutig, dass der Bundeskanzler nicht lügen sollte, um die Rollenerwartung zu erfüllen. Was es jedoch genau heißt, „nicht den Eindruck der Beliebigkeit hervorzurufen“, um das angeführte Zitat des SPD-Bundesministers aufzunehmen, lässt sich nicht im Vorhinein sagen. Hieran zeigt sich der Spielraum, der dem Kanzler zukommt. Rollenkonflikte können mit der Norm ‘Sei glaubwürdig!’ entstehen, wenn der Bundeskanzler als Repräsentant der Partei gedrängt wird, parteipolitische Positionen zu vertreten, die aufgrund der Verhandlungszwänge in der Arena Koalition nicht umsetzbar sind. 4. Sei ein guter Repräsentant der Gruppe! Ein wesentlicher Teil der Aufgaben des Führers als Grenzstellenakteur329 liegt in der Außen- und Binnenrepräsentation der jeweiligen Gruppe. Es wird von einem Regierungschef erwartet, dass er das Profil der jeweiligen Bezugsgruppen mitsamt dem jeweiligen Wertekostüm angemessen darstellt.330 Diese Norm manifestiert sich auch in der Forderung, dass er Ziele und Anliegen, die für die jeweilige Bezugsgruppe bedeutsam sind, nicht leichtfertig in Verhandlungen aufgibt, sondern für sie hinreichend Engagement zeigt.331 In den Interviews finden sich einige Hinweise, dass die SPD und die CDU/CSU unterschiedlich auf das Spannungsverhältnis zwischen der Vertretung der Parteiidentität auf der einen Seite und dem Machterhalt auf der anderen Seite reagieren. Der Grundtenor lautet, wie das folgende Zitat eines Parlamentarischen Geschäftsführers (SPD) illustriert, dass vor allem bei den Sozialdemokraten Handlungen zum Zwecke des Machterhalts geringe Akzeptanz finden. Die Regierungstätigkeit würde prinzipiell kritischer begutachtet: Die SPDler haben ein ambivalentes Verhältnis zur Macht. Und die Hürden, die sie [gerade noch] überspringen, sind niedriger als bei der Union. Bei der Union schluckt man viel mehr, um 329 Der Begriff ‘Grenzstelle’ geht auf Niklas Luhmann zurück und bezeichnet Positionen, „deren Inhaber als spezifische Aufgabe die Kommunikation mit Außenstehenden übertragen worden ist“ (Bosetzky 1991b: 365): Man erwartet von ihnen, daß sie nach außen hin einen guten Eindruck machen, eine besondere Sensibilität für die an ihre Organisation gerichteten Umwelterwartungen entwickeln, für Frieden an den Grenzen sorgen und als Antennen zur Frühwarnung (Frühwarnsystem) ihres Systems dienen (ebd.). 330 Diese Norm artikuliert sich pointiert in folgender Interviewpassage eines CSU-Abgeordneten (Interview Nr. 10), der geltend macht, dass ein Bundeskanzler nicht den Clown spielen dürfe: In der Region [Name] hatten wir ja einen sehr bunten Landrat [...], der bei den Faschingszügen selber mit der Quetsche als Narr verkleidet mitmarschiert ist. Das schickt sich für ein solches Amt nicht! Selbst für das Amt des Landrats nicht. Deswegen heißt es natürlich auch: Der Kanzler kann nicht Lieder singen und kann bei einem Fraktionstreffen nicht aufstehen und eine Posse nach der anderen reißen! Das würde man – sei sie noch so gelungen – nicht akzeptieren. Zumindest in Unionskreisen nicht! 331 Je stärker die Akteure selber am politischen Entscheidungsprozess partizipieren, desto realistischer werden sie allerdings einschätzen, dass unnachgiebiges Kämpfen für die eigenen Ziele nicht immer möglich ist und es daher akzeptieren, wenn der Regierungschef in Verhandlungen zum Teil nachgibt.

96

Teil B: Die strukturellen Kontextbedingungen der politischen Führung zu sagen: „Okay, dafür stelle ich den Kanzler! Dafür bin ich an der Regierung!“ Das merkt man innerhalb der Partei unheimlich: Während bei uns viel zerredet wird und auch so ein Gefühl [da ist]: Muss man das eigentlich haben?332

In der SPD sei das starke Bedürfnis vorhanden, die eigene Identität darzustellen, was derselbe Gesprächspartner mit dem Begriff „Oppositionssehnsucht“ treffend beschreibt. Für einen sozialdemokratischen Bundeskanzler impliziert dies, dass er während der Regierungszeit stärker unter dem Druck steht, die Wertestruktur der Partei zu verkörpern. Der Spielraum für die Kompromissfindung wird geringer ausfallen. Zu beachten ist allerdings, dass diese These ausschließlich von sozialdemokratischen Interviewpartnern angeführt wurde und damit weiterer empirischer Belege bedarf. Die Repräsentation nach ‘innen’ zielt darauf ab, dass der Kanzler der Gruppe ein Gesicht verleiht und ihre Identität ausdrückt.333 Dieser Führungsaufgabe kommt in jenen Bezugsgruppen besonderes Gewicht zu, in denen das Zusammenleben weniger eng ist, die Gruppenmitgliedschaft aber dennoch erhebliche Bedeutung erfährt. In der Arena Partei, die niemals komplett zusammentritt, ist die innere Repräsentation daher von größtem Belang.334 Innerhalb der Koalition und der Öffentlichkeit schwächt sich diese Rollenerwartung ab, da die gemeinsame Gruppenidentität von geringerer Relevanz ist. In der Fraktion wird dem Bundeskanzler die innere Repräsentation von dem dortigen Führungspersonal zum Teil abgenommen. Je nach Situation wird auch in der Öffentlichkeit erwartet, dass der Kanzler staatsmännisch auftritt und das ganze Land vertritt.335 Da nicht eindeutig bestimmt werden kann, was eine gelungene innere oder äußere Repräsentation ausmacht, liegt eine unpräzise Rollenerwartung vor. Bei dieser Norm treten Inter-Sender- bzw. Inter-Arenen-Konflikte auf, da die Vertretung der Partei, der Fraktion, des Kabinetts und des Landes unterschiedliche Identitäten anspricht, die sich nicht immer zugleich darstellen lassen. Zudem wird mittels dieser Rollenerwartung ein Inter-Rollen-Konflikt zwischen dem Bundeskanzler und dem Parteivorsitzenden, sofern in Personalunion ausgeführt, hervorgerufen, da Letzterer weitaus stärker in der Pflicht steht, die Partei nach innen und außen zu repräsentieren, als es Ersterem möglich ist.336 Eine Subnorm, die sich aus dem Erfordernis der inneren Repräsentation ergibt, lautet, dass der Regierungschef nicht die Einhaltung von Normen von anderen Gruppenmitgliedern fordern kann, wenn er sie selbst nicht beachtet.

332

Interview Nr. 13. Dies ist besonders dann notwendig, wenn die Mitglieder selten zusammentreten: In den Ruhezeiten stellt der das Wir repräsentierende Führer den Vorstellungszusammenhang her. Sein Name und seine Erscheinung vergegenwärtigen dem Wir-bewußten Ich seine seelische Verbundenheit ‘mit den anderen’, ohne daß das Wir im Augenblick als solches wach ist. Der nach innen repräsentative Führer spielt demnach eine ganz ähnliche Rolle wie das Symbol, ja er ist ein lebendiges Symbol der Gemeinschaft, wie die Fahne ein lebloses Symbol ist (Geiger 1928: 16-17). 334 Wenn der Bundeskanzler das Amt des Parteivorsitzes gleichzeitig übernimmt, richtet sich diese Rollenerwartung besonders an ihn. 335 Besonders bei internationalen Auftritten und bei nationalen Unglücksfällen wird von einem Regierungschef erwartet, dass er sich nicht als Parteivertreter, sondern als Repräsentant des ganzen Volkes darstellt. 336 Vgl. hierfür Kapitel C 2.4.2. 333


97

5. Präsentiere Deine Anliegen angemessen! Da ein Regierungschef das Kabinett, die Mehrheitsfraktionen, die Partei und die Koalition nach außen vertritt, wird von ihm gefordert, dass er seine Botschaften (medial) angemessen präsentiert. Der Amtsinhaber sollte ein Gefühl dafür entwickeln, welche Themen an welchem Ort auf welche Art und Weise dargestellt werden können.337 Es wird von ihm erwartet, dass er „den ‘richtigen’ Ausdruck für die Stimmung der Gesamtheit“338 findet. Die Schwierigkeit liegt darin, dass an den Bundeskanzler je nach Situation unterschiedliche Erwartungen gestellt werden. Folgende Sprechsituationen sind zu unterscheiden: Beim Grußwort innerhalb einer öffentlichen Veranstaltung wird erstens die Erwartung gehegt, dass der Bundeskanzler kurz spricht, um dem eigentlichen Anlass nicht die Zeit zu nehmen. Dabei soll er möglichst etwas Heiteres vortragen, was die Menschen zum Lachen bringt. Ein fachspezifischer Vortrag wäre fehl am Platz, gleichwohl natürlich Bezug zum Thema der Veranstaltung genommen werden muss. Typischerweise schmeichelt der Redner den Veranstaltern durch lobende Worte. Bei Fachgesprächen in Entscheidungsgremien wie dem Kabinett, dem Koalitionsausschuss und dem engeren Fraktionsvorstand korrelieren allgemeine Floskeln hingegen negativ mit den Erwartungen der Bezugsgruppen. Schließlich sollen solche Gespräche effizient sein, um die jeweiligen Organisationsziele nicht zu gefährden. Deswegen wird es negativ sanktioniert, wenn der Bundeskanzler Allgemeinplätze bedient und allseits bekannte Informationen wiederholt, die nicht der Entscheidungsfindung dienen, sondern Zeitressourcen vergeuden. Bei Redebeiträgen in größeren Gremien wie in der Fraktionsversammlung oder in dem Parteivorstand gelten ähnliche Erwartungen, allerdings in abgeschwächter Form, da größere Gruppen als Kollektiv weniger auf effiziente Entscheidungsfindung ausgerichtet sind. Bei Reden auf Parteitagen oder im Festzelt wird weniger eine sachorientierte Sprechweise angemessen sein, sondern vielmehr eine kernige Rede, die unterhaltsam ist und Pathos enthält.339 Ein SPD-Bundesminister konstatiert, dass bei einer Massenversammlung die inhaltliche Argumentation „in einer viel einfacheren, gröberen Form vor sich gehen“ wird, „als wenn sie in der Fraktion oder im Kabinett argumentieren“340. Hier kommt es nicht so sehr darauf an, eine Problemlage genau und detailliert zu beschreiben, sondern eine positive Stimmung zu erzeugen. Damit erfüllt diese Rede einen völlig anderen Zweck als ein längerer Monolog im Kabinett. Die Arbeitseffizienz ist dem Unterhaltungswert untergeordnet. Daher besteht die Erwartung, dass sich der Regierungschef schlagfertig zeigt und politische Themen zuspitzt.341 Bei Parteitagen wird stärker als in Festzelten von einem Regierungs337

Ausführlich beschäftigt sich mit den Anforderungen und Zwängen unterschiedlicher Sprechsituationen: Patzelt 1995b. 338 Geiger 1928: 31. 339 Die Feststellung von Robert Michels (1911/1989: 67), dass in der „Volksrede“ die „schneidige Angriffslust und schlagwortartige Prägnanz des Ausdrucks“ geschätzt wird, hat nichts an ihrer Gültigkeit verloren. 340 Interview Nr. 8. 341 Dies stellt auch ein journalistischer Beobachter heraus: Tatsächlich ist die Bierzeltrede von allen politischen Reden die schwierigste. Im Dunst von Schweinswürsten und dem Geschepper von Bierkrügen den richtigen Ton zu treffen und die Aufmerksamkeit der Zuhörer zu behalten, verlangt den präzisen Einsatz rhetorischer Waffen. Da muss in regelmäßigen Abständen ein Knaller kommen, wenn der Redner merkt, dass der Geräuschpegel immer mehr anschwillt (Fahrenholz 2008: 6).

98


chef erwartet, dass er auch inhaltlich-programmatisch überzeugt. Bei der Redeform der Regierungserklärung342 sollte er sich möglichst staatsmännisch verhalten und einen moderaten und ausgleichenden Ton anschlagen. Eine expressive nonverbale Gestik und Mimik wirkt hier eher unangemessen. Bei Fernseh-Diskussionen wie Talkshows liegt die Herausforderung darin, einen relativ komplexen Sachverhalt kurz und bündig darzustellen und trotzdem glaubwürdig zu bleiben. Unter dem gegebenen Zeitlimit für Gesprächsbeiträge „kann die Komplexität der angesprochenen politischen Probleme meistens nicht angemessen behandelt werden“343. Da der Regierungschef jederzeit damit rechnen muss, unterbrochen zu werden, lässt sich ein längerer Gedanke, der nur dann verständlich wird, wenn er zu Ende geführt wird, nur selten mit Erfolg anbringen. Die Argumentation des Regierungschefs muss sich auf die Kurzatmigkeit und die kompetitive Ausrichtung der Gesprächssituation einstellen. Kennzeichnend ist, dass die Sprechsituation einer Fernsehdiskussion im Kontrast zu derjenigen in einem Bierzelt steht: Rhetorisches ‘Pathos’ braucht gemeinhin den großen Raum, die körperliche Hervorgehobenheit des Redners und die Möglichkeit, über längere Passagen mit erhobener Stimme zu sprechen. Die Intimität der Studiosituation, wo die Protagonisten meist sitzen – einander ziemlich nahe und fast immer an einem Tisch –, wo die leidenschaftlich erhobene Stimme leicht als ‘Brüllen’ oder ‘Bollern’ abqualifiziert werden kann, wo es in 10-90 Sekunden Redezeit keinen Raum gibt für den ‘langen Atem’, ohne den Redner nur selten die emotionalen Tiefen der Zuhörer erreichen – diese Situation ist der Wirksamkeit ‘pathetischer’ Rede abhold.344

Deswegen ist es schlüssig, dass in Fernsehdiskussionen ein moderater Stil in Ton und Gestik den Erwartungen entspricht. Josef Klein macht passend darauf aufmerksam, dass Pathos in einer Fernsehansprache oder -diskussion auch deswegen seine Wirkung nicht entfaltet, weil sich der Rezipient in einer Situation befindet, in der er dafür nicht empfänglich ist.345 Emotionen springen am ehesten in größeren Gruppen über, nicht aber, wenn der Rezipient alleine vor dem Fernseher sitzt. Bei einem vertraulichen Gespräch kann der Regierungschef offener als in allen anderen Kommunikationssituationen sprechen. Zweifel oder noch nicht abgeschlossene Überlegungen können vorgebracht werden. Es kann mehr oder weniger offen darüber gesprochen werden, wie eine Inszenierung gegenüber der Umwelt ablaufen, und wie man sich gegenüber anderen Akteuren verhalten könnte. Dazu ist eine andere, freiere Sprache angebracht, ein knapper, praktischer, respektloser, oft auch zynischer Jargon, mit dem man das Vorgefallene bespricht und auswertet, Fehler rügt und taktische Planungen für die nächste Szene entwirft.346

Die offene Gesprächskultur vertraulicher Konversationen darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass auch hier Regeln gelten. So sollte der Regierungschef nicht länger dozieren und 342

Ausführlicher analysiert die Rhetorik von Regierungserklärungen: Stüwe 2005. Geißler 1989: 148. 344 Klein 1991: 354. 345 Vgl. Klein 1991: 354-355. Der Fernsehzuschauer nimmt schließlich nicht an der Gruppendynamik eines großen Kollektivs in einer öffentlichen Situation teil, sondern wird in „entspannter Feierabend-Situation“ individuell angesprochen. 346 Luhmann 1972: 316-317. 343


99

monologisieren, da dies dem Charakter eines Vieraugengesprächs nicht entspricht. Zusätzlich gilt: In den meisten Fällen werden die rollentypischen Förmlichkeiten in vertraulichen Gesprächen nicht mit gleicher Sorgfalt wie in formalen Situationen beachtet.347 Tabelle 18: Zu den Implikationen unterschiedlicher kommunikativer Situationen Sprechsituation

Erwartungen an den Bundeskanzler

Grußwort bei einer öffentlichen Veranstaltung

•

Redebeitrag in Entscheidungsgremien (Kabinett, Koalitionsausschuss, engerer Fraktionsvorstand)

• • •

Redebeitrag in Fraktion oder Parteivorstand

•

ähnlich wie im Koalitionsausschuss, Kabinett und Fraktionsvorstand; allerdings größerer Spielraum

Reden auf Parteitagen oder im Festzelt

• • • • •

hohe Bedeutung von Stimmung und Publikumsbezug Zuspitzung eines Themas hoher Unterhaltungswert bei Parteitagen höhere Bedeutung der inhaltlichen Komponente Emotion und Pathos werden erwartet

Regierungserklärung

• •

staatsmännischer Auftritt moderater Auftritt in Inhalt und Redestil

Fernsehdiskussion

•

Vermittlung eines komplexen Themas nicht möglich; mediale Zuspitzung nötig ständige Unterbrechungen möglich; kaum Zeit zur Entfaltung eines Gedankens Rezipienten sind kaum für Pathos empfänglich Bundeskanzler muss sich auf den kompetitiven Charakter der Sprechsituation einstellen

• • • •

• •

• • • Vertrauliches Gespräch

• • • •

kurzer Redebeitrag, um dem eigentlichen Anlass nicht die gesamte Aufmerksamkeit zu nehmen Heiteres und Unterhaltsames soll vorgetragen werden positiver Bezug zum Anlass der Veranstaltung rhetorische Allgemeinplätze werden akzeptiert keine fachspezifische Sprechweise fachspezifische Sprechweise sachgerechte Darstellung eines Themas Sprechweise muss der Entscheidungsfindung dienen keine Vergeudung von Zeitressourcen begrenzte Akzeptanz von Anekdoten begrenzte Akzeptanz von Emotion und Pathos

offene Gesprächssituation Austausch über Gefühle und persönliche Sichtweisen längeres Dozieren wird negativ sanktioniert rollentypische Förmlichkeiten werden abgelegt


347

Thomas Holtgraves (2001: 347) verweist auf linguistische Untersuchungen, nach denen Höflichkeit u. a. durch die soziale Distanz zwischen den Gesprächspartnern hervorgerufen wird.

100


Deutlich wird in summarischer Betrachtung (siehe Tabelle 18), dass je nach Auftrittsort ganz unterschiedliche Erwartungen an den Regierungschef gestellt werden. Wenn er diese nicht erfüllt, können sich unterschiedliche Reaktionen zeigen. Kurzfristig kann sich ein allgemeiner Aufmerksamkeitsverlust beim Publikum einstellen. Langfristig kann dem Kanzler ein nachteiliges Image zugeschrieben werden: Redet er zum Beispiel in fachorientierter Atmosphäre zu allgemein, wird man ihn hinterrücks ‘Schwafler’ nennen, redet er in der Öffentlichkeit zu spezifisch, wird man ihn als ‘Verwaltungsmenschen’ bezeichnen. Diese Rollenerwartung ist durch eine Konfliktintensität gekennzeichnet, da Bundeskanzler häufig in unterschiedlichen Arenen mit unterschiedlichen Kommunikationserwartungen zugleich sprechen.348 Im Bierzelt können manche Pointen angebracht sein und für Stimmung sorgen, die negativ wirken, wenn sie in die mediale Arena oder ins Kabinett übermittelt werden (Inter-Sender-Konflikt). 6. Zeige Anwesenheit in entscheidenden Situationen! Jede Gruppe hegt die Erwartung an ihren Führer, dass dieser im Tausch gegen ihre Gefolgschaft Zeitressourcen für sie verwendet. Die Anwesenheit des Regierungschefs bei Sitzungen der jeweiligen Bezugsgruppen wird daher prinzipiell erwartet. Am stärksten bildet sich diese Erwartung bei den Teilnehmern des Koalitionsausschusses und des Kabinetts aus, weil diese Gremien ohne die Anwesenheit des Regierungschefs signifikant an Entscheidungsfähigkeit und an Effizienz einbüßen. Dies ist jedoch nicht der einzige Grund: Auch weil die Anwesenheit ein Zeichen für die Wertschätzung der Gruppe ist, wird vom Amtsinhaber erwartet, dass er Präsenz zeigt. Dies gilt auch für andere Gremien: Eine Fraktion sanktioniert es negativ, wenn der Regierungschef an den Fraktionsversammlungen selten teilnimmt oder bei wichtigen Sitzungen nicht anwesend ist. Auch die Öffentlichkeit entwickelt diese Teilnahme-Erwartung, allerdings bezieht sich diese Norm nicht auf bestimmte durch die Organisationsrhythmen vorgegebene Sitzungen, sondern auf die (mediale) Präsenz bei besonderen gesellschaftlichen Problemen oder Krisen. Da alle Bezugsgruppen die Anwesenheit des Regierungschefs erwarten – auch wenn in manchen Situationen nur als Kann-Norm – entstehen unterschiedliche Konfliktlagen. Zum einen werden Konflikte zwischen unterschiedlichen Bezugsgruppen sichtbar (Inter-Sender-Konflikt), zum anderen wird der Bundeskanzler mit Erwartungen überfrachtet (Rollenüberlastung).

348

Schon Parteitage beinhalten unterschiedliche Sprechanforderungen: They incorporate internal factional struggles in smoke-filled rooms, ritual demonstrations of political community and celebration, and the presentation of wider visions of an ideal national community, and, of course, extensive media coverage. In such a paradoxical situation, political leaders must demonstrate that they dominate each of these three worlds (the back-room negotiations, the public celebrations, the media reporting), while offering a wider vision and appeal to the national community (Gaffney 1991: 8).


101

B. Erwartungen bezüglich der Zielausrichtung 1. Sei kompetent! Während es einem gewöhnlichen Bundestagsabgeordneten verziehen wird, wenn er Wissenslücken in einem Politikbereich aufzeigt, das nicht zu seinem Fachgebiet gehört, sollte ein Bundeskanzler über ein umfassendes Wissen verfügen. Exemplarischen Charakter hat die Aussage eines CSU-Bundesministers auf die Frage, was er von einem Bundeskanzler erwarte: Ja, dass er erstens ein Querschnittswissen über viele Bereiche der Politik hat! Das ist die Voraussetzung! Er muss nicht jede Einzelheit kennen und jedes Detail aus jedem Ressort, aber er muss die Übersicht haben über das ganze Geschehen – über die Innenpolitik, die Außenpolitik, die Wirtschaftspolitik, die Finanzpolitik, die Haushaltspolitik. Und er muss das verfolgen, indem er in aller Früh schon mal die Zeitungen liest oder lesen lässt und sich dann notfalls eine Vorstellung macht, um das dann abzuklopfen mit dem, was in konkreten Fällen aus den Ressorts in die Kabinettssitzungen geliefert wird.349

Die Akteure aller Arenen werden die Soll-Erwartung hegen, dass der Kanzler die Grundzüge der zentralen Politikfelder kennt. Wenn Defizite sichtbar werden, wird der Bundeskanzler mit negativen Sanktionen, wie mit dem Entzug von Akzeptanz, rechnen müssen. Detailkenntnisse sind je nach Kontext als Soll- oder als Kann-Erwartung einzustufen. Es ist zu vermuten, dass die Rollenerwartung ‘Sei kompetent!’ bei Fachpolitikern eine wesentlich größere Bedeutung einnimmt als bei Personen der Öffentlichkeit oder der Parteibasis. Erstere werden eher dazu tendieren, diese Dimension als Maßstab für die Bewertung des Regierungschefs heranzuziehen, da Fachwissen in ihrem eigenen Umfeld eine größere Rolle spielt und sie über bessere Möglichkeiten verfügen, um zu kontrollieren, inwieweit der Amtsinhaber kompetent ist. Unterschiedliche Erwartungen werden bei Journalisten vorliegen: Während Fachjournalisten von qualitativ gehobenen Medien verstärkt die Sachkompetenz des Bundeskanzlers bewerten können und wollen, wird dies bei regionalen Medien und Boulevardmedien weniger der Fall sein. Bei der Fülle und der Komplexität der Themen ist relativ offensichtlich, dass diese Norm zur Rollenüberlastung führt. Es ist plausibel, dass nur jene Personen den Erwartungen gerecht werden, die über eine relativ schnelle Auffassungsgabe und sehr gute Grundlagenkenntnisse verfügen. 2. Artikuliere eine eigenständige Position! Von einem Bundeskanzler wird zudem erwartet, dass er in der Lage ist, zu einem bestimmten Thema eine eigenständige Position zu entwickeln. Ein führender Abgeordneter der FDP formuliert dies folgendermaßen: Er muss eine klare Vorstellung haben, was er selber will.350

349 350

Interview Nr. 21. Interview Nr. 18.

102


Auch ein Bundesminister der CDU teilt diese Auffassung: Das Führen hängt immer davon ab, ob eine Führungsperson klar zu erkennen [gibt] oder zumindest vorgibt, wohin sie will und in welcher Weise sie das Ziel erreichen will.351

Angesprochen auf seine Erwartungen an die Führung durch den Kanzler antwortete ein Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD ebenso präzise wie knapp: Klare Ansage, thematisch und vom Stil her! Das heißt, dass ich weiß, wenn ich aus dem Gespräch [mit dem Kanzler] rausgehe: Erstens, was ist seine persönliche Meinung und zweitens, was will er, in welche Richtung soll ich meine Leute, die Fraktion, lenken. Also, klare Ansage: inhaltlich und formal. Das erwarte ich!352

Diese Erwartung gewinnt gerade in Konfliktsituationen (und in der storming-Gruppenphase) an Bedeutung: Führung heißt nicht in allen Details – aber vor allem dann, wenn es kracht – die eigene Position darzustellen – und zwar nach innen und nach außen.353

Es würde die Akzeptanz des Regierungschefs in allen Arenen eintrüben, wenn deutlich würde, dass er auch in vertraulichen Gesprächssituationen keine eigene Meinung vertritt. Gleichwohl diese Norm nicht in allen Interviews explizit artikuliert wurde, gehört sie doch eher zum Kern der Erwartungen als zur Peripherie. Ob die Norm erfüllt wird, können die Akteure in den Arenen Kabinett, Fraktion, Parteivorstand und Koalitionsführung sicherlich besser einschätzen als die Vertreter der Öffentlichkeit und der Parteibasis. In der Praxis weist diese Soll-Erwartung eine deutliche Unschärfe auf, da nicht präzise herausgestellt werden kann, was diese Norm für die politische Praxis bedeutet. Rollenkonflikte entstehen, wenn der Regierungschef eine eindeutige Position artikuliert, die jedoch nachfolgend den Entscheidungsspielraum einengt und damit die Suche nach einem Kompromiss erschwert. In einem solchen Fall wird er der Erwartung, dass er sich konziliant zeigen möge, nicht zugleich genügen können. 3. Zeige Ziele und Perspektiven auf! Aus dieser zuletzt genannten Norm folgt die zentrale Erwartung, dass der Regierungschef Ziele und Leitlinien vorgibt und aufzeigt, mit welchen Mitteln diese erreicht werden können.354 Schließlich wird ihm eine Verantwortung für die Gesamtpolitik zugeschrieben.355 351

Interview Nr. 3. Interview Nr. 11. Interview Nr. 21 (CSU-Bundesminister). 354 Theodor Geiger (1928: 23) hat dies typologisch mit dem Begriff des „fürdenkende[n] Führer[s]“ erfasst, der Grundausrichtung und Grundziel des Gruppenwillens vor[findet] und [...] nur die Aufgabe [hat], diesem Ziel eine verstandesmäßige Formulierung zu geben, die seine planvolle Verwirklichung in der natürlichen oder sozialen Umwelt der Gruppe ermöglicht. […] Die ‘Idee’ ist gegeben; Aufgabe des Führers ist es, seiner Schar den Weg zu ihr zu zeigen. 355 Vgl. Interview Nr. 14 (Parlamentarischer Staatssekretär der CDU): Also, wenn Sie fragen, wie das bei Helmut Kohl gewesen ist, dann kann ich nur sagen: In diesen Dingen [Absicherung der eigenen Regierungsmehrheit] war er in höchstem Maße sorgfältig und hat auch 352 353


103

Diese Rollenerwartung ist zwar nicht direkt formalisiert, gleichwohl betont die Richtlinienkompetenz diese Funktion. Ein Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD erwartet daher, dass der Kanzler schon eine Linie vor[gibt], an der man sich ausrichten kann – also eine Perspektive für die Entwicklung des Landes [aufzeigt]. […] Das ist für mich Führung!356

Eine ähnliche Sichtweise zeigt ein Abgeordneter von Bündnis ’90/Die Grünen: Führung ist für mich im Prinzip, dass eine Linie vorgegeben wird, dass klar ist, in welche Richtung eine Regierung sich entwickelt. Die einzelnen Themenbereiche können dann sehr individuell in verschiedenen Arbeitsgruppen, auch innerhalb der Koalitionskreise oder in einzelnen Teilen der Koalition, also in den Parteien, vorberaten werden! Aber es muss klar sein: Am Ende ist die Kanzlerin oder der Kanzler mit dem einverstanden, was da jetzt vorgelegt wird.357

Die Auffassungen der Interviewpartner gehen allerdings bei der Frage auseinander, inwiefern der Bundeskanzler Visionen entwerfen sollte.358 Eine abwägende Haltung nimmt ein FDP-Abgeordneter ein: Schmidt hat ja einmal gesagt: Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen. Das ist sicher sehr verkürzt. Aber auf der anderen Seite braucht man schon eine Vorstellung, was man haben will, was man erreichen, oder wohin man die Politik führen will.359

Wohlwollender betrachtet ein CSU-Abgeordneter langfristige Zukunftsentwürfe: Für mich sind Visionen ganz entscheidend für die Qualifikation! Das tägliche Geschäft kann eigentlich jeder machen, der dazu einigermaßen fachlich in der Lage ist. Führung bedeutet, dass man über den Tag hinaus blickt, und das ist im Grunde genommen auch das Faszinierende.360

Hieran zeigt sich, dass die Rollenerwartungen innerhalb der und zwischen den Parteien divergieren. Ferner unterscheiden sich die politischen Zielvorstellungen auch inhaltlich, was Rollenkonflikte (Inter-Sender- und Intra-Sender-Konflikte) hervorruft, wie ein CDUAusschussvorsitzender aufzeigt: Und dann schreit alles nach Führung, aber keiner weiß, wohin geführt werden soll. Oder: Jeder weiß, wohin geführt werden soll, nämlich in meine Richtung! Nun haben wir fünf Richtungen, wie macht man das?361 sehr wohl immer im Auge gehabt, was er einem Partner zumuten kann, was er einem Partner nicht zumuten kann. Immer im Auge gehabt, wie die Außenwirkung von Entscheidungen außerhalb der Bundesrepublik möglicherweise ist. Das muss man auch im Auge haben, nicht wahr. Er ist ja für die Gesamtpolitik verantwortlich. Und da hat es natürlich auch eine Rolle gespielt, wie man die Dinge in der Öffentlichkeit präsentiert. Denn man sollte ja darauf sehen, dass die Regierung sich nicht permanent gegen die Meinungen der Menschen stellt. 356 Interview Nr. 13. 357 Interview Nr. 16. 358 Vgl. die weiteren Ausführungen zu der Wirkungsweise von Visionen in Kapitel C 2.5. 359 Interview Nr. 18. 360 Interview Nr. 10. 361 Interview Nr. 5.

104


Ersichtlich ist, dass diese Rollenerwartung ‘Zeige Ziele und Perspektiven auf!’ mit unterschiedlichen Inhalten belegt wird und damit zu strukturellen Rollenkonflikten führt. Es ist wahrscheinlich, dass diese Erwartungen insbesondere in Phasen der Unsicherheit (formingund storming-Phase) und in Krisensituationen an den Regierungschef herangetragen werden. 4. Triff Entscheidungen! Zu den Kernerwartungen gegenüber politischen Führern gehört, dass sie bereit sind, das Risiko einer Entscheidung auf sich zu nehmen. Diesen Aspekt betonte ein CDUBundesminister. Zur Führung gehört auch, Entscheidungen zu treffen! Ich habe in meinem eigenen Beruf wiederholt die zunehmende Scheu vieler Entscheider [wahrgenommen], Entscheidungen zu treffen, die anstehen. Und nicht erst mal zu gucken, was sagt die Demoskopie? Was sagt die Parteibasis? <Pause> Was sagen die Nachbarländer? Also, lange zu warten, bis man die Entscheidung trifft. Ich muss bei einer guten Führung beides können: Dort, wo es notwendig ist, rasch entscheiden, aber auch den Atem haben – auch wenn ich noch so gedrängt werde – meine Entscheidung erst dann zu treffen, wenn sie für mich entscheidungsreif ist. Also, es gibt nie die absolute Sicherheit […]. Es wird ja heute immer gesagt: Ja, im Grunde genommen übernehmen wir die Expertenentscheidung! Experten haben eine wichtige informative, auch eine mitklärende Funktion. Aber die Entscheidung muss die jeweilige Führungspersönlichkeit allein oder mit einer kleinen Gruppe treffen.362

Besonders im Kabinett und im Koalitionsausschuss ist diese Rollenerwartung verankert, da dem Bundeskanzler dort die (formale) Leitung zukommt. Allerdings wird ebenso erwartet, dass der Amtsinhaber keine autonomen Entscheidungen trifft, sondern sich mit seinen politischen Mitspielern koordiniert. Während dieses Entscheidungsprozesses sollte er sich auch kritisch hinterfragen: Jeder, der entscheidet, kann sich auch irren! Sie können da nicht mit der letzten Sicherheit hineingehen! Und insofern gibt es nur das Bemühen, sich so gut wie möglich abzusichern, aber auch bereit zu sein, Fehler als Fehler einzugestehen. Also, das gehört zur Führung!363

Ersichtlich ist, dass dem Bundeskanzler zwar einerseits Entschlussstärke abverlangt wird, aber auch andererseits von ihm Reflexion und das Abwarten-Können des passenden Zeitpunkts erwartet wird. Hieran zeigt sich, dass die Norm höchst unpräzise ist und erst im Kontext einer jeweiligen Situation an Kontur gewinnt. Rollenkonflikte entstehen zusätzlich, wenn einerseits vom Regierungschef gefordert wird, dass er Entscheidungen, von denen er überzeugt ist, auch dann trifft, wenn sie in der Öffentlichkeit unpopulär sind,364 und ande362

Interview Nr. 3. Interview Nr. 3 (CDU-Bundesminister). 364 Besonders pointiert artikuliert ein Parlamentarischer Staatssekretär der CDU diese Sichtweise: Ich bin sogar geneigt zu behaupten, dass viele der wesentlichen Entscheidungen für die Grundausrichtung der Politik in der Bundesrepublik Deutschland durchgesetzt werden mussten, ohne dass man sicher sein konnte, dass das – wenn es zu einem Plebiszit gekommen wäre – auch zu einer Mehrheit in der Bevölkerung geführt hätte. Aber bitte schön: Das ist die Führungsverantwortung! (Interview Nr. 14). 363


105

rerseits der Erfolg seiner Rollenausübung von der demoskopischen Zustimmung abhängig gemacht wird. 5. Zeige Durchsetzungskraft und gewinne Wahlen! Eine gelungene Rollenausübung bemisst sich daran, inwieweit es dem Regierungschef gelingt, seine politische Durchsetzungskraft unter Beweis zu stellen. Ein SPDAbgeordneter stellt derartige Rollenerwartungen in den Mittelpunkt: [D]ie Führungsstärke eines Bundeskanzlers hängt schon davon ab, dass er wirklich hart und fest ist! Der kann nicht leicht umzublasen sein, sondern der muss schon von einer atemberaubenden Zielkonsistenz sein!365

Andere Interviewpartner bestätigten diese Soll-Erwartung, zeigten aber auch ihren Argwohn. Beispielhaft hierfür ist die Aussage eines Bundesministers von Bündnis ’90/Die Grünen auf die Frage, was eine gute Führung durch den Bundeskanzler kennzeichne: Tja, das ist eine schwierige Frage, weil man zwar Kriterien für gutes Führungsverhalten [hat]. Was weiß ich: Man diskutiert halt und dann wird nach so einer Diskussion eine Entscheidung getroffen. Das sind aber nicht die Kriterien, die für eine solche Führungsrolle in der Politik angewandt werden. In der Politik ist es ja ohnehin so, dass die Frage, ob Leute in der Personalführung in ihren Ministerien gut sind, eigentlich keinen interessiert. Zum Teil spielen sich da dramatische Szenen ab. Aber das interessiert keinen! Im Zweifelsfall würde man wahrscheinlich sagen: „Ja, der Kanzler geht da extrem autoritär wie die Axt im Walde vor.“ Und dann würde man aber sagen: „Ja, ja, aber es ist doch der Kanzler!“ Das heißt: Man misst ihn mit anderen Maßstäben.366

Ebenso deutlich zutage tritt die Kritik an diesem Bewertungsmaßstab bei einem SPDAbgeordneten. Die öffentliche Definition von Führung sei davon geprägt, dass man sich beweisen muss, dass man sich gegenüber einer Mehrheit oder Minderheit in den eigenen Reihen durchsetzt – ihnen gewissermaßen einen anderen Willen aufdrückt, als den, den sie vermeintlich haben. Und daran sieht man dann, ob jemand in der Lage wäre, sich gewissermaßen als der Macher […] rüberzubringen. Man merkt das jetzt auch an Merkel sehr deutlich, dass die Hauptkritik [an ihr] ist, sie ist zu wenig Macherin, obwohl sie ihre Geschichte auf eine andere Art und Weise macht, die etwas diffiziler ist. Aber letztendlich ist es die [Führungserwartung], die von der Öffentlichkeit her geprägt wird.367

Gleichwohl sich die Interviewpartner von der Durchsetzungskraft als Bewertungsmaßstab distanzieren, zeigt sich in der Kritik deren Relevanz. Nebstdem wird vom Bundeskanzler verlangt, dass er Wahlen gewinnt und in demoskopischen Umfragen Zustimmung erhält. Denn eine Gruppe wird ihren Führer danach bewerten, wie gut er in der Lage ist, den Erhalt des sozialen Systems und die Anpassung an die Umwelt zu ermöglichen.368 In der Partei 365

Interview Nr. 7. Interview Nr. 2. 367 Interview Nr. 22. 368 Diese These unterstützt zum Beispiel Barry M. Staw (1975: 416), der empirisch herausgearbeitet hat, dass die Leistung als unabhängige Variable einbezogen werden muss. Für einen Regierungschef kann es folglich schwer 366

106


und Fraktion fällt die Hoffnung, dass der Kanzler als ‘Wahllokomotive’ wirkt, signifikant stärker aus als in allen anderen Arenen. Denn nur bei ausreichendem Wahlerfolg können die Listenkandidaten einen Sitz im Parlament erreichen. So ist auch die Aussage eines Parlamentarischen Staatssekretärs der CSU einzuordnen: Jetzt muss ich es noch mal sagen: Es gibt nichts Heilsameres als den Wahlsieg. Aber auch nichts Schlimmeres als die Wahlniederlage! Dann bist du weg! Beim Fußball kannst du ab und zu mal noch verlieren, aber der Trainer ist dann auch weg. Es ist so! Es ist brutal geworden.369

In der Koalition wird die Erwartung ‘Gewinne Wahlen!’ nicht vergleichbar an den Bundeskanzler herangetragen. Da die jeweiligen Koalitionspartner bei Wahlen getrennt antreten, stehen sie in größerer Konkurrenz zueinander. Kurzum: Es wird nicht erwartet, dass der Regierungschef als Wahllokomotive für den Koalitionspartner fungiert. Allerdings können zwischen den Arenen auch Konflikte auftreten, etwa, wenn zum einen verlangt wird, dass der Kanzler die öffentliche Zustimmung seiner Partei steigert und zum anderen auch die Koalition repräsentieren soll (Inter-Sender-Konflikt). In der Wahlbevölkerung wird die Erwartung ‘Gewinne Wahlen!’ dann stark ausgeprägt sein, wenn eine Parteiidentifikation bei den Rezipienten vorhanden ist.

C. Integrations-Erwartungen 1. Überzeuge und führe zusammen! Viele Interviewpartner drücken in erster Linie die Erwartung aus, dass der Bundeskanzler die unterschiedlichen Gruppierungen innerhalb eines Gremiums zusammenführt. Dies impliziert, dass er zwar Ziele vorgibt, aber doch weithin Rücksicht auf die Bezugsgruppen nimmt. Ein Regierungschef wird nur dann Mehrheiten in der Fraktion oder in der Partei bekommen – so stellt ein CDU-Mandatsträger fest –, wenn er versteht zu überzeugen: Ich muss dafür sorgen, [...] dass meine Truppe hinter mir steht. Das ist keine Bundeswehreinheit, die auf Befehl linksrum, rechtsrum [geht], sondern ich muss die Damen und Herren höflich bitten, ob sie vielleicht ein bisschen mehr nach rechts, ein bisschen mehr nach links, ein bisschen mehr nach hinten, ein bisschen mehr nach vorne [gehen].370

Politische Führung müsse daher immer darin bestehen, dass man bereit ist, vorzugeben, aber auch [bereit ist], aufzuhören zu gehen, wenn man merkt, dass niemand mehr hinterhergeht. Das heißt, man muss in dieser zielgeführten Operation diejenigen, die einen tragen, mitnehmen können und wollen. Gegen solche Überlegungen kann man verstoßen. Das hat dann meist Folgen – meist negative Folgen und zwar nicht für die unten, sondern für die oben! Die Kunst liegt meiner Auffassung darin, dies so zu machen, dass man das

werden, persönlich eine gute Bewertung zu erlangen, wenn die Gruppenziele nicht erreicht werden – gleichwohl er möglicherweise selber keinen Fehler gemacht hat. 369 Interview Nr. 9. 370 Interview Nr. 5.


107

Gefühl hat, der [Kanzler] macht beinahe, was er will – aber nur beinahe – weil im Ernstfall dann doch ein Mitnehmen stattfindet.371

Ein CSU-Abgeordneter entwickelt im Gespräch das Bild der ‘sanften Führung’, das noch stärker auf die kooperativen Aspekte abzielt: Ich verstehe unter Führung, dass man Menschen in bestimmte Richtungen leitet, ohne dass sie das Gefühl haben, dabei Schläge zu bekommen. Also, sanfte Führung – so, dass sich derjenige, der geführt wird, mit dem, wohin er geführt wird, auch voll identifizieren kann. Das ist für mich tatsächliche Führungsqualität! Nicht die Führung, dass man sagt „Basta, so ist es!“, sondern die Führung, dass man sich wirklich identifiziert. Dann ist es für mich wirklich Führung!372

Ein ähnliches, wenn auch anders akzentuiertes Führungsverständnis zeigt ein SPD-Abgeordneter auf: Nun ich denke, dass Führung vor allem eine Basis haben muss! Und ich denke, je natürlicher oder je breiter diese Basis für einen bestimmten Anspruch ist, je natürlicher dieser Führungsanspruch ist, desto weniger muss er gewissermaßen durch brachiale Strukturen legitimiert und öffentlich unter Beweis gestellt werden.373

Ein anderer SPD-Abgeordneter aus der Führungsebene der Fraktion hält es für unrealistisch, auf diese Weise – von unten nach oben – Willensbildungsprozesse zu organisieren: Wenn man frühzeitig einbindet, löst man sehr viele Widerstände aus. Dann wird Vieles zerredet. [...] [D]as idealistische Bild – man sucht in voller Transparenz gemeinsam nach Lösungen – das steht nur in den Lehrbüchern!374

Hieran zeigt sich, wie unterschiedlich die Rollenerwartungen ausfallen. Je mehr die Interviewpartner die Effizienz des Regierungsprozesses in den Mittelpunkt der Erwägungen stellen, desto weniger vorteilhaft erscheint im Gegenzug ein Führungsstil, der basisdemokratische Vorgehensweisen favorisiert. Zudem ist zu beachten: Je mehr vom Regierungschef eine ‘sanfte’ oder eine ‘natürliche’ Führung erwartet wird, desto gravierender werden die Konflikte zu der Norm ausfallen, dass er Durchsetzungskraft zeigen und eine starke Führung symbolisieren möge. Der Bundeskanzler bewegt sich also in einem Umfeld, in dem es schwer ist, die an ihn herangetragenen Erwartungen simultan zu erfüllen. 2. Sei höflich und taktvoll! Zur Integration trägt auch eine gewisse Haltung des Regierungschefs bei. Es wird von ihm grundlegend erwartet, dass er höflich ist und Respekt zeigt. Aus der Perspektive eines CSU-Bundesministers verträgt sich die Rolle des Bundeskanzlers überhaupt nicht mit einer zur Schau getragenen Dünkelhaftigkeit:

371

Interview Nr. 5. Interview Nr. 23. 373 Interview Nr. 22. 374 Interview Nr. 7. 372

108

Teil B: Die strukturellen Kontextbedingungen der politischen Führung Da muss man mit Leuten können. Man muss gern unter Leuten sein, man muss mit Leuten reden, und man darf vor allem nicht hochnäsig sein. Führung heißt nicht, dass man sagt: Ha, ha! Aber ich bin der Allergrößte! Meine Jacht! Mein Pferd! Mein Haus! – wenn Sie sich noch an die Reklame von vor ein paar Jahren erinnern! So geht Politik garantiert nicht!375

Viele Interviewpartner halten daher Freundlichkeit und Taktgefühl für erstrebenswert und beschreiben in sehr illustrativer Weise, wie Bundeskanzler ihre Gesprächspartner durch ihre Umgangsformen und ihr Entgegenkommen für sich eingenommen haben: Ich beurteile diese Art von Führung positiv, weil sie menschlich ist.376

Kontrastierend hierzu findet sich jedoch die Aussage eines SPD-Abgeordneten, die aufzeigt, dass durchaus unterschiedliche Einschätzungen darüber vorliegen, ob Taktgefühl eine Rolle spielt: Ich weiß nicht, ob das der richtige Ausdruck für den Umgang des Kanzlers mit der Fraktion ist. Der Kanzler zeigt ja immer Stärke, selten Mitleid oder so was. Und das ist ja eine ‘conditio humana’, dass der Leitwolf hier nicht den Kavalier spielen kann! Der Leitwolf ist der Leitwolf!377

An späterer Stelle ergänzte der Interviewpartner: Das Taktgefühl, das ist so ein bürgerlicher Ausdruck im politischen . Tue ich mich schwer, den einzuordnen.378

Es ist durchaus möglich, dass in sozialdemokratischen Kreisen das Taktgefühl eine geringere Rolle spielt und deswegen auch weniger stark von einem sozialdemokratischen Bundeskanzler erwartet wird. Die weiteren Interviews mit sozialdemokratischen Abgeordneten bestätigten diesen Eindruck jedoch nicht. Grundsätzlich wird zu veranschlagen sein, dass von einem Regierungschef zumindest ein Mindestmaß an Höflichkeit erwartet wird. Insgesamt ist diese Norm eher in den Arenen von Signifikanz, in denen die Gruppenmitglieder in einem engeren Kontakt zum Bundeskanzler stehen. 3. Beteilige die Bezugsgruppen am Entscheidungsprozess und sei kompromissbereit! Eine zentrale Muss- bzw. Soll-Erwartung der Bezugsgruppen bezieht sich auf ihre Beteiligung am Entscheidungsprozess. Da es gilt, die Spielregeln eines parlamentarischen Regierungssystems zu beachten, wird von einem Regierungschef erwartet, dass er die Kooperation sucht. Ein CDU-Mandatsträger verbalisiert diese Norm pointiert: Er darf nicht glauben, er könne machen, was er will! Den Weg alleine gehen – das kann er eine gewisse Zeit machen. Aber irgendwann bricht die Loyalität weg, bricht die Unterstützung weg [...].379

375

Interview Nr. 21. Interview Nr. 21 (CSU-Bundesminister). 377 Interview Nr. 7. 378 Interview Nr. 7. 379 Interview Nr. 5. 376


109

Innerhalb des Grundgesetzes, der Geschäftsordnung des Bundestages, der Gemeinsamen Geschäftsordnung der Bundesministerien und der Geschäftsordnung der Bundesregierung werden zum Teil Wege skizziert, wie diese Beteiligung verlaufen soll. Dass der Bundeskanzler diese formalen Normen einhält, entspricht einer Muss-Erwartung. Ferner erwarten insbesondere die Akteure des engeren Führungszirkels, dass der Kanzler sie frühzeitig informiert und ihre Meinung einholt, bevor er eine politische Position medial setzt. Je nach eigener Rolle und dem Thema werden die Interaktionspartner unterschiedlich ausgeprägte Mitsteuerungs-Erwartungen entwickeln. Besonders stark tritt die Erwartung bei themenspezifischen Experten und generell beim engeren Fraktions- und Parteivorstand auf. Aber auch in der Gesamtfraktion kristallisiert sich diese Erwartung heraus: Ein CSU-Mandatsträger konstatiert etwa, dass es zuerst gelte, die Folgebereitschaft der Fraktion zu sichern, denn „wenn man die Fraktionen vergißt, wenn man sie außen vorläßt, setzt man überhaupt nichts durch“380. Die Kabinettsmitglieder reagieren ebenso negativ, wenn sie bei Entscheidungen, die ihr Ressort betreffen, nicht hinreichend einbezogen werden. Dies gilt ebenfalls für allgemeine Themen, die eine hohe politische Bedeutung haben. Im Kabinett wird zudem erwartet, dass der Kanzler die durch die Ressorts bedingte Arbeitsteilung respektiert, wie ein SPD-Bundesminister kundtut: Also, was ich nicht erwarte, ist, Dinge zur Chef-Sache zu erklären, weil ich das nicht unter ‘Führen’ verstehe. Unter ‘Führen’ verstehe ich natürlich schon, dass der Kanzler eine eigene Meinung hat, aber dass er zusammenführt und dass er demjenigen oder derjenigen, die im Kabinett die Zuständigkeit hat, auch die Vertretung der Angelegenheit überlässt.381

Keine politische Bezugsgruppe, die am Entscheidungsprozess aktiv partizipiert, honoriert es, wenn sie vom Regierungschef mit inhaltlichen Festlegungen überrascht wird oder in den eigenen Kompetenzbereich ohne Absprache eingegriffen wird. Die Präzision dieser Rollenerwartung ist insgesamt als eher gering zu veranschlagen, da das genaue Arrangement der informellen Beteiligung nicht festgelegt ist. 4. Unterstütze Deine politischen Mitspieler! Als Soll-Erwartung ist einzustufen, dass der Bundeskanzler einem anderen Akteur hilft, sollte sich dieser in einer unglücklichen Lage befinden oder Unterstützung benötigen. Auf diese Norm weist ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU hin: Was darf ein Bundeskanzler noch nicht? Jemanden im Regen stehen lassen! Wenn zum Beispiel jemand in seinem Auftrag eine bestimmte Sache gemacht hat, und die Öffentlichkeit über den herfällt, dann kann er zwar versuchen, sich ein bisschen aus der Schusslinie zu bringen, aber es darf nicht der Eindruck entstehen, als ob er da jemanden hat hängen lassen. Das wäre ganz schlimm!382

Inwieweit die „Normen der Hilfsbereitschaft“383 Verbindlichkeit entfalten, ist nur den jeweiligen Situationsumständen zu entnehmen.384 Zum Teil wird von einem Regierungschef 380

Zit. n. Schwarzmeier 2001: 217. Interview Nr. 17. 382 Interview Nr. 1. 383 Bierhoff 1998: 83. Vgl. generell zur „Psychologie hilfreichen Verhaltens“: Bierhoff 1990. 381

110


sicherlich auch erwartet, dass er sich der privaten Sorgen der Bezugsgruppen annimmt und damit seelsorgerische Funktionen übernimmt.385 Um eine Rollenüberlastung zu vermeiden, wird sich ein Regierungschef jedoch nur um die Anliegen eines relativ kleinen Personenkreises, etwa aus dem Kabinett und aus der Fraktions- und Parteiführung, kümmern können. Diese Norm hat nur den Verbindlichkeitsgrad einer Kann-Erwartung, da es über die formale Rolle des Regierungschefs hinausgeht, sich mit den privaten Sorgen der Gruppenmitglieder zu befassen. Anhand seiner eigenen politischen Führungstätigkeit auf der kommunalpolitischen Ebene schildert ein SPD-Abgeordneter, der mit ähnlichen Erwartungen konfrontiert wurde, dass diese Erwartung den Bundeskanzler leicht überfordert: Und ich habe dann auch in der Fraktion gesagt, was die mir dann übel genommen haben: „Das tut mir furchtbar leid, [aber] ich bin nicht Euer Psychiater!“ Ich kann nicht vor jeder wichtigen Sitzung mit zwei, drei Leuten sprechen, die zu mir kommen und ihre politischen und persönlichen Probleme vor mir ausbreiten. Das kann man nicht! Aber man kommt leicht in diese Situation – auf der Bundesebene mehr der Fraktionsvorsitzende als der Kanzler.386

Hieran wird ersichtlich, dass ein Bundeskanzler zumindest bei einem Teil der Akteure mit Verständnis rechnen kann, wenn er solche Erwartungen zurückweist. Die potenzielle Rollenüberlastung, die aus solchen Erwartungen erwächst, ist zumindest den Akteuren bewusst, die selber in Führungsverantwortung stehen oder standen. 5. Diszipliniere störende Mitglieder! Zu den Normen, die die Integration und das innere Rollengefüge betreffen, ist abschließend die Erwartung zu rechnen, dass der Regierungschef andere Akteure diszipliniert, wenn die Gruppenordnung nicht mehr hinreichend Beachtung findet: Vom Bundeskanzler erwarten große Teile des Publikums, dass er sich wie ein Familienvater von altem Schrot und Korn verhält: Gelegentlich soll er ein ‘Machtwort’ sprechen und den ungezogensten Lümmeln die Ohren lang ziehen [...].387

Am ehesten werden solche oder ähnliche Verhaltensweisen im Kabinett auf Akzeptanz stoßen, da dem Bundeskanzler hier auch formal die stärkste Stellung zukommt. In der Fraktion werden solche Aufgaben eher durch den Fraktionsführer ausgeführt, so dass persönlich adressierte Ordnungsrufe des Kanzlers eher die Ausnahme bleiben. Sinngemäß gilt Ähnliches für die Arenen Partei und Koalition: Auch hier wird eher von dem Parteivorsitzenden 384

Vgl. für die empirische Herleitung dieser Norm: Ähnlich verbreitet wie die Norm, daß man der eigenen Gruppe nicht schaden soll, ist die Erwartung gegenseitig unterstützenden Verhaltens unter Gruppenmitgliedern. In den Fraktionen des Bundestages heißt kollegiales Verhalten, daß man nicht gegeneinander arbeitet und sich (vor allem dann, wenn es einen selbst wenig kostet) gegenseitig hilft; z. B. dem Parteifreund in seinem Wahlkreis durch den eigenen Auftritt und demonstrative Freundlichkeit, oder dem Parlamentsneuling durch guten Rat (Mayntz / Neidhardt 1989: 379). 385 Theodor Geiger (1928: 21) weist darauf hin, dass in fast allen Fällen, „wo wenige Menschen in einer Gruppe leben, [...] vom Führer ein gewisses Interesse auch am persönlichen Wohl eines jeden seiner ‘Schäflein’ erwartet wird“. 386 Interview Nr. 19. 387 Mertes 2000: 65.


111

bzw. den Koalitionsspitzen erwartet, dass sie die eigenen Reihen zur Ordnung rufen. Es ist plausibel, dass diese Erwartung insbesondere in storming-Phasen an Signifikanz gewinnt. 2.2.3 Die Rolle als normatives Korsett: Spielräume und Zwänge Aus dieser Darstellung lassen sich folgende Schlussfolgerungen ziehen:

388

Die Rolle als Handlungsrestriktion: Erstens ist festzustellen, dass die Rolle des Bundeskanzlers nicht frei interpretierbar, sondern bestimmten Erwartungen unterworfen ist. Diese stellen für jeden Amtsinhaber eine externe Restriktion dar.388 Es ist allerdings durchaus möglich, dass sich die Rollenerwartungen im Zeitverlauf verändern, dass neue hinzutreten und andere an Gewicht verlieren. So ist es wahrscheinlich, dass etwa die Norm ‘Beteilige die Bezugsgruppen am Entscheidungsprozess!’ seit 1945 an Bedeutung gewonnen hat, da sich die Partizipationserwartungen geändert haben.389 Der eher autoritäre Führungsstil von Konrad Adenauer würde gegenwärtig kaum in gleicher Weise auf Akzeptanz stoßen. Interpretationsspielräume: Zweitens gilt, dass ein Gros der Normen dem Bundeskanzler kein spezifisches Verhalten aufdrängt, sondern ihm einen relativ großen Handlungsradius belässt. Wie schon dargestellt ist dies typisch für eine Führungsposition, da das Aufgabenfeld im Vergleich zu einer Mitarbeiter-Position relativ unstrukturiert ist. Diese geringe Präzision der Verhaltenserwartungen ermöglicht es dem Rolleninhaber zugleich, seinen persönlichen Führungsstil zu entwickeln. Es bestehen damit unterschiedliche „Ausführungsmöglichkeiten“390 für die Rolle ‘Bundeskanzler’. Rollenkonflikte: Drittens zeigen die Rollenerwartungen auf, dass konkurrierende Ansprüche an den Bundeskanzler gestellt werden.391 Dies weist darauf hin, dass die Führung prinzipiell konfliktbehaftet ist. In genauerer Betrachtung zeigt sich zum Beispiel, dass die Norm ‘Strahle Selbstbewusstsein aus und symbolisiere die Führung!’ sehr leicht in Konflikt zu den Integrationserwartungen gerät – nämlich dann, wenn der Bundeskanzler zu dominant wirkt. Die Norm ‘Sei glaubwürdig!’ ist schwierig zu erfüllen, wenn vom Amtsinhaber einerseits erwartet wird, dass er die parteipolitischen Positionen vertritt und andererseits die Erwartung an ihn gerichtet wird, dass er die Stabilität der Koalition garantiert. Ähnliche Konflikte treten bei der Forderung auf, dass der Regierungschef die jeweiligen Gruppen repräsentieren möge. Auch hier sind die unterschiedlichen Forderungen der Gruppen zu berücksichtigen. Zu anderweitigen Konflikten führen die Normen ‘Zeige Anwesenheit!’ und ‘Sei kompetent!’: Von den

Während sich die formale Ordnung einer Organisation durch Entscheidungen „ruckweise“ ändern kann, revidiert sich die informale Ordnung sukzessive: Informale Erwartungen ändern sich kontinuierlich, langsam und unmerklich, geführt durch Erfahrungen und Enttäuschungen, Zustimmung anderer oder Widerspruch (Luhmann 1962: 15). 389 Vgl. insbesondere die Bemerkung von Ludger Helms (2007: 65), dass die Parteivorsitzenden in den Nachkriegsjahrzehnten „nicht unerheblich von der vergleichsweise anspruchslosen Partizipationserwartung der Parteibasis und der ‘gouvernementalistisch’ geprägten politischen Kultur jener Zeit“ profitiert haben. Grundlegend zur Partizipationsforschung siehe Steinbrecher 2009; Kornelius / Roth 2004; Koch / Wasmer / Schmidt 2001. In Bezug zur Binnensoziologie von Parteien sind die Ausführungen von Elmar Wiesendahl (1998) maßgeblich. 390 Luhmann 1962: 12. 391 Einige Autoren fragen daher, ob Führung immer ein „auswegloses Unterfangen“ bleiben muss (Blickle 1993), ob es „widersprüchliches Handeln“ impliziert (Neuberger 1983) und setzen sich mit den Führungsdilemmata auseinander (Gebert 2004).

112

392


vielfältigen Repräsentationsaufgaben und sachpolitischen Themen wird ein Regierungschef leicht überfordert. Die Erwartung, dass der Regierungschef eine eigenständige Position artikuliert und Entscheidungen herbeiführt, kann leicht in Konkurrenz zu den Koordinationserfordernissen der unterschiedlichen Verhandlungsarenen stehen. Auch bei der Norm ‘Zeige Ziele und Perspektiven auf!’ wird es der Regierungschef schwer haben, die unterschiedlichen Rollenerwartungen gleichzeitig zu befriedigen. Dies hängt damit zusammen, dass Bezugsgruppen hinsichtlich des Inhalts und der Reichweite der Ziele divergieren. Während die einen langfristige Visionen von einem Bundeskanzler fordern, erwarten die anderen eher kurzfristig ausgerichtete, pragmatische Konzeptionen. Dass ein Regierungschef nicht allen Forderungen gerecht werden kann, wird auch in folgender Gegenüberstellung sichtbar: Zum einen wird erwartet, dass er auch unpopuläre Entscheidungen trifft und sich nicht nur nach demoskopischen Umfragen richtet. Zum anderen wird der Wahlerfolg als zentrales Bewertungskriterium herangezogen. Auch die Norm, dass der Bundeskanzler Durchsetzungskraft zeigen solle, lässt sich nur bedingt mit den integrativen und emotional ausgleichenden Rollenerwartungen verbinden. Zuletzt sei angemerkt: Ein wesentlicher Rollenkonflikt rührt daher, dass manche Abgeordnete erwarten, dass Entscheidungen mit umfangreicher Beteiligung der Bezugsgruppen aus einer basisdemokratischen Diskussion entstehen, während andere eine stärkere Lenkung von oben vorziehen. Auch hier werden von den Bezugsgruppen unterschiedliche Forderungen gestellt. Kurzum: Die Rolle des Bundeskanzlers befindet sich in einem Umfeld, das widersprüchliche Erwartungen an ihn richtet. Mit Unzufriedenheit, die seine Rollenausübung betrifft, wird ein Regierungschef daher rechnen und umgehen müssen. Zentrale und periphere Rollenerwartungen: Die numerische Auflistung der Rollenerwartungen impliziert keineswegs, dass sie alle von gleicher Bedeutung sind. Damit der Bundeskanzler als Führer wahrgenommen und akzeptiert wird, muss er insbesondere jene Rollenerwartungen erfüllen, die von zentraler Relevanz sind. Hervorzuheben sind die Normen ‘Strahle Selbstbewusstsein aus und symbolisiere die Führung!’, ‘Zeige Ziele und Perspektiven auf!’, ‘Überzeuge und führe zusammen!’, ‘Sei kompetent!’, ‘Artikuliere eine eigenständige Position!’, ‘Triff Entscheidungen!’ und ‘Zeige Durchsetzungskraft und gewinne Wahlen!’. Denn auf diese Normen wurde innerhalb der Interviews sehr häufig und rasch verwiesen. Die Rollenerwartungen ‘Sei höflich und taktvoll!’ und ‘Präsentiere Deine Anliegen angemessen!’ oder ‘Unterstütze Deine politischen Mitspieler!’ sind hingegen von geringerer Bedeutung. Diese Normen kamen meist erst im Verlauf des Gesprächs zur Sprache. Daher ist anzunehmen, dass es von geringerer Relevanz ist, ob und inwiefern sekundäre Erwartungen gebrochen werden. Ein Regierungschef, der unhöflich ist, nicht immer die passenden Worte findet und bisweilen auch Konflikte evoziert, missachtet zwar ebenso gewisse Rollenerwartungen, wird aber trotzdem noch als Führer wahrgenommen. Wenn der Regierungschef jedoch nicht in der Lage ist, Entscheidungen herbeizuführen, oder wenn sichtbar ist, dass er keinen Einfluss nimmt, weil ihm andere Personen überlegen sind, ist das Bild eines erfolgreichen Amtsinhabers viel schwerer aufrechtzuerhalten.392 Hieran zeigt sich die Relevanz der Unterscheidung zwischen zentralen und peripheren Rollenerwartungen.

Als weitere Hypothese ist zu formulieren, dass jene Rollenerwartungen, die eher peripher sind, am ehesten durch andere Personen erfüllt werden können – ohne die Autorität des Regierungschefs zu gefährden.


113

Korrelation mit Gruppensituationen und -phasen: Die Analyse legt nahe, dass bestimmte Erwartungen in Krisensituationen an Bedeutung gewinnen. Dies betrifft insbesondere die Normen ‘Strahle Selbstbewusstsein aus und symbolisiere die Führung!’ ‘Zeige Anwesenheit in entscheidenden Situationen!’, ‘Zeige Ziele und Perspektiven auf!’ und ‘Triff Entscheidungen!’. Bei politischen Grundsatzfragen und zentralen Entscheidungsprozessen ist zusätzlich die Erwartung ‘Beteilige die Bezugsgruppen am Entscheidungsprozess und sei kompromissbereit!’ von herausgehobener Bedeutung. In formingund storming-Phasen gewinnen die Erwartungen an Gewicht, dass der Bundeskanzler Konflikte schlichtet, störende Mitglieder diszipliniert, Durchsetzungskraft zeigt und Führung symbolisiert.

2.3 Führungsentlastende Prozesse in Gruppen Die Strukturen, die den Regierungschef umgeben, stellen eine Handlungsrestriktion dar. Gleichzeitig nehmen sie ihm jedoch auch Führungsaufgaben ab. Von solchen Prozessen ist in den folgenden zwei Abschnitten die Rede. 2.3.1 Zur Wirkung von stabilen Rollengefügen und der Gruppensozialisation Die These dieses Abschnitts lautet, dass ein sozial akzeptiertes und ausdifferenziertes Rollengefüge die Interaktionen der Gruppenmitglieder maßgeblich steuert, die Führung erleichtert und vor allem die Funktion der Integration substituiert. Denn die Konflikte zwischen den Gruppenmitgliedern werden durch die mehr oder minder starke Hierarchie gedämpft. Sie schafft „mit ihrer formalen Aufbau- und Ablaufstruktur eine stabile Ordnung mit generalisierten Verhaltenserwartungen, durch die der Bestand auch bei häufigem Wechsel der Mitglieder gewährleistet werden kann“393. Je mehr diese Ordnung akzeptiert und im Handeln befolgt wird, desto leichter fällt dem Regierungschef die Führung.394 Dadurch, dass in bestimmten Themenbereichen zum Beispiel Bundesminister oder Fraktionsexperten auf ihre Zuständigkeit verweisen können, werden Reibungsflächen vermindert und die interne Konkurrenz reduziert.395 Dies erleichtert die Integration der Gruppen.396 Eine Gruppe ist ferner umso leichter zu führen, je stärker die Mitglieder die Gruppenidentität und die -normen internalisiert haben. Wenn der Regierungschef etwa in der Fraktion und in der Partei mit Personen interagiert, die schon auf langjährige Parlaments- und 393

Reihlen 2004: Sp. 411. Schließlich gilt insgesamt: Je höher das Ausmaß an Akzeptanz von Mitgliedschafts-, Arbeits- und Kollegenrolle, desto größer die Machtakzeptanz (Bosetzky 1980: 141; Herv. i. O.). 395 Auf das Mittel der Statusdifferenzierung zur Unterdrückung des Konkurrenzkampfes weist hin: Luhmann 1972: 319. 396 Allerdings werden durch die Organisationsregeln auch Konflikte hervorgerufen. Jede Ordnung ist schließlich unpersönlich und verlangt von dem Individuum, dass es sich anpasst und damit einen Teil seiner Persönlichkeit ablegt. Zu den „Aspekte[n] gefährdeter Integration“ in bürokratischen Organisationen umfänglich: Bosetzky / Heinrich / Schulz zur Wiesch 2002: 247-313; Bosetzky 1991a: 274. Auf dieses Thema nimmt auch Chris Argyris (1975: 230) Bezug. Er stellt heraus, dass eine „Inkongruenz zwischen den Bedürfnissen gesunder Individuen und den Erfordernissen der formalen Organisation“ vorhanden sei (Herv. i. O.). Ralf Dahrendorf (2006: 31) führt ebenso vor Augen, dass die gesellschaftlichen Forderungen nur um den Preis anerkannt werden können, dass der Einzelne seine „unberührte Individualität“ aufgibt. 394

114


Parteikarrieren zurückblicken, wird er bei ihnen nicht mehr die Werte und Normen der Gruppe verankern müssen.397 Daher lässt sich die Hypothese aufstellen, dass die Integrations- und die latent pattern maintenance-Funktion partiell durch die Sozialisation bzw. die gemeinsamen Erfahrungen aufrecht erhalten werden.398 Dieser Faktor tritt in den Arenen Partei und Fraktion besonders in Erscheinung, ist aber auch im Kabinett und in der Koalition von Bedeutung. 2.3.2 Zu Wirkung und Entstehung von Gruppenkohäsion Die These des zweiten Abschnitts zielt in eine ähnliche Richtung: Die politische Führung wird entlastet, da ein Teil der Führungsaufgaben von den interagierenden Gruppen in eigener Hand übernommen wird. Durch ihren inneren Zusammenhalt399 sorgen sie selbst dafür, dass sich die Mitglieder an die Gruppennormen halten und setzen dafür entsprechende Sanktionsmechanismen ein.400 Gruppenkohäsion ist damit als ein Substitut für die Führung zu bestimmen. Denn je größer das Wir-Gefühl und je höher damit die Gruppenkohäsion ausfällt, desto stärker bildet sich die Fähigkeit der Gruppe aus, sich selbst zu regulieren und desto weniger wird die formale Führung intervenieren müssen. Zu den Leistungen der

397

Vgl. für die Bedeutung der Sozialisation bei der Verhaltensregulierung: Bartölke / Grieger 2004: Sp. 469 und ausführlicher Pratt 2000; Presthus 1966. In diesem Zusammenhang konstatiert Horst Bosetzky (1980: 139), dass Macht-Akzeptanz […] eine Folge einer gelungenen organisationsorientierten Sozialisation [sei]; Nicht-Akzeptanz dagegen [würde] […] als Sozialisationsdefizit verstanden (Herv. i. O.). Auf die Bedeutung der Sozialisation bei der Vermittlung zwischen Individuum und Gesellschaft gehen ein: Dahrendorf 2006: 62-63; Tafertshofer 1980: 15. 399 Die Gruppenkohäsion kann insgesamt als die Kraft bezeichnet werden, mit der die Individuen zur Gruppe hingezogen werden (Wegge 2004: 136). Diether Gebert (1995: Sp. 1139) definiert die Gruppenkohäsion mit Bezug auf Martin Irle (1975) als „die durchschnittliche Attraktivität [...], die die Gruppe bei ihren Mitgliedern genießt“. Einen guten Überblick über die älteren Ergebnisse der Gruppenkohäsions-Forschung vermitteln: Cartwright / Zander 1968b; Cartwright 1968. Die neueren Ergebnisse stellen dar: Hogg / Vaughan 2005; Wegge 2004: 135-142; Arnscheid 1999: 19-45; Mullen / Copper 1994; Hogg 1993. Von allgemeiner Natur ist die Übersicht in Kapitel 4 in der Monografie „The Political Psychology of Groups“ von Martha Cottam, Beth Dietz-Uhler, Thomas Preston und Elena Mastors (2004: 63-95). 400 Dieter Claessens (1977: 5) bezeichnet Kleingruppen aus diesem Grunde als „Zwangsapparat“. Auch Horst Bosetzky (1980: 138) stellt fest, dass Gruppendruck eine der Ursache für die Gefolgschaftsbereitschaft sein kann. Vgl. zu den Reaktionen von Gruppen auf abweichendes Verhalten: Cartwright / Zander 1968b: 144-147 und ausführlicher Patzelt 1987: 121-124. Eine Unterscheidung unterschiedlicher Methoden und Techniken der sozialen Sanktionierung für das parlamentarische Aktionsfeld liefert Barbara Wasner (1998: 67-68). Eine soziale Ausgrenzung wird insgesamt umso wahrscheinlicher ergriffen, je öffentlicher und damit umso wahrnehmbarer die Verhaltensabweichung des Mitglieds ist und je bedeutender dessen Verhalten für die Gruppe ausfällt (vgl. zu dem Aspekt der ‘öffentlichen’ Devianz: Cartwright / Zander 1968b: 145). Die Stärke der Sanktionen und der Zeitpunkt, zu dem sie ergriffen werden, hängen wesentlich auch von der betreffenden Person, ihrem Status und der Situation ab (Cartwright / Zander 1968b: 147). Die verhaltensregulierende Kraft der Ausgrenzung wird nicht gleichmäßig, sondern in Abhängigkeit zu den Ressourcen wirken, die die einzelnen Mitglieder zu verlieren haben (Prestige, Beliebtheit, Ämter etc.). Ein Außenseiter wird gemäß diesen Überlegungen kaum auf Sanktionen reagieren, da er weniger an Ansehen zu verlieren hat. Vgl. hierfür George C. Homans (1978: 277), der aus diesem Grunde notiert, dass die Personen geringen sozialen Ranges in einer Gruppe immer diejenigen [sind], welche die Gruppe am wenigsten gut kontrollieren kann. Der Sanktionsmechanismus, der in der „Empfindlichkeit des besonderen Rufes“ eingebaut ist (Luhmann 1972: 350), funktioniert bei Außenseitern nur eingeschränkt. 398


115

Gruppenkohäsion ist außerdem zu zählen, dass sie die Integration fördert,401 überzogenem Konkurrenzdenken innerhalb der Gruppe entgegenwirkt, die langfristigen Wertestrukturen absichert und dazu beiträgt, dass die nötigen Ressourcen bereitgestellt werden.402 Schließlich dienen die Sanktionen gegenüber abweichenden Mitgliedern als „ein Bindemittel gegen [eine] zu schnelle, überraschende, die Gruppe insgesamt überfordernde Zurücknahme von Investitionsbereitschaft – aber auch gegen zu große (Ehrgeiz, Machtstreben), die Gruppe überwältigende Investitionen“403. Personen, die sich den Rollenerwartungen nicht fügen, werden sanktioniert. Der Bundeskanzler beteiligt sich an solchen Maßnahmen gewöhnlich nicht. Dies betont ein SPD-Abgeordneter: Das hat er nicht nötig! Dafür sind seine Vasallen da, die das dann eben machen.404

Sollte sich in Gruppen ein Zusammengehörigkeitsgefühl entwickeln, werden dem Regierungschef gewisse Führungsaufgaben abgenommen. Der Gruppenkohäsion kommt damit eine zentrale Bedeutung zu.405 Doch wie und unter welchen Bedingungen entsteht diese? In welchen Arenen kann der Regierungschef damit rechnen, dass ihm Führungsfunktionen durch die Selbststeuerungsmöglichkeiten von Gruppen abgenommen werden? Im Folgenden werden hierzu acht Thesen erläutert. 1. Ein wesentlicher Teil der Gruppenkohärenz entsteht durch die Tendenz der Mitglieder, ihre Positionen und Einstellungen mit anderen Personen zu vergleichen.406 Der Wunsch, die eigenen Auffassungen zu evaluieren, um sich der Richtigkeit der eigenen Meinung zu versichern, ist die treibende Kraft hierfür.407 Das soziale Umfeld erlangt die Funktion eines Maßstabs, an dem sich die Gruppenmitglieder ausrichten.408 Allerdings können es manche 401

Vgl. Cartwright / Zander 1968b: 142. Den Zusammenhang zwischen der Gruppenkohäsion und der goal attainment-Funktion stellt ferner her: Festinger 1968: 183. 403 Claessens 1998: 124. Vgl. zur These, dass Gruppenkohäsion mit einem Uniformitätsdruck einhergeht: Hackman 1992, 1976. 404 Interview Nr. 22. Allerdings kann ein Regierungschef diese gruppendynamischen Effekte durchaus verstärken: Es genügt ja die Kennzeichnung von Personen. Und das Übrige wird ja gewissermaßen von anderen gemacht – von Wasserträgern in der Fraktion oder auch in der Partei und so läuft das weiter. Also, wie es Müntefering gemacht hat mit dem Begriff ‘Abweichler’. Damit kriegen die Leute ein Schildchen umgehangen. Und der Müntefering macht da selber nichts! (Interview Nr. 22) 405 So stellt George C. Homans (1978: 278) treffend fest: Der erfahrene Führer einer Gruppe wird weniger auf Bestrafung der Normverletzung als auf die Förderung der Bedingungen bedacht sein, unter denen die Gruppe sich selbst disziplinieren kann. Die Bestrafung darf zwar nicht vernachlässigt werden, aber sie ist unwirksam, wenn sie nicht durch informale Kontrollen unterstützt wird. 406 Als Überblick zu diesem Bereich der kognitiven Sozialpsychologie eignet sich insbesondere: Haisch / Frey 1978. 407 Leon Festinger (1954: 117-120) unterscheidet zwei Methoden der Selbst-Evaluation in Auseinandersetzung mit der Umwelt: Ein Test anhand der physikalischen Realität zeigt dem Individuum, wie vorteilhaft seine Fähigkeiten sind. Wie gut die athletischen Fähigkeiten sind, kann zum Beispiel mit einem Marathonlauf getestet werden. Bei Meinungen und Einstellungen fällt dieser Erfolgstest schwieriger aus, da diese nicht anhand der physikalischen Realität überprüft werden können. Es bleibt als Maßstab nur das soziale Umfeld, was Festinger als ‘soziale Realität’ bezeichnet. Auf die Bedeutung des sozialen Vergleichs für den Gruppenprozess verweist ebenso: Pfeffer 1981: 10-11. 408 Da es den Gruppenmitgliedern offensteht, mit wem sie sich vergleichen, sollte die Wirkung dieser Prozesse allerdings nicht überschätzt werden. Insgesamt besteht bei Individuen das Bestreben, sich mit Personen zu vergleichen, die ihnen ähnlich und daher auch sympathisch sind (vgl. Festinger 1954: 121). 402

116


Politiker durchaus als positive Bestätigung ihres unabhängigen Geistes empfinden, wenn sie sich im Widerspruch zur Umwelt befinden. Es lässt sich daher allenfalls von einer Tendenz zur Annäherung an die Gruppenmeinung sprechen. Um arenenspezifische Unterschiede herauszustellen, können zwei ausschlaggebende Hypothesen formuliert werden: Zum einen wird sich die gruppendynamische Kraft in den Arenen stärker entfalten, in denen die Mitglieder häufig interagieren, da nur dann soziale Vergleiche unternommen werden. Zum anderen führen soziale Vergleiche dann weniger stark zur Gruppenanpassung, wenn die Personen über ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein verfügen. Zu erwarten ist, dass Personen in politischen Führungspositionen (Kabinett, Koalitionsausschuss, Parteivorstand, Fraktionsvorstand) generell selbstbewusster sind als die Mitglieder der übrigen Arenen, so dass geringere Effekte auftreten. 2. Das Phänomen der Gruppenkohäsion korreliert mit der Häufigkeit, mit der die Gruppe zusammentritt und mit der Größe derselben.409 Das Wir-Gefühl entfaltet sich umso mehr, je besser sich die Mitglieder kennen und je beständiger die Interaktionen sind: Denn [nur] häufige Interaktionen lassen allmählich ein Muster gegenseitiger Erwartungen entstehen, die sich zu Normen verfestigen.410

In kleinen Gruppen bestehen hierfür günstigere Ausgangsbedingungen als in sehr großen Gruppen, da sie überschaubarer sind, die Kommunikation dichter ist und deswegen ein Großteil der Gruppenmitglieder einbezogen wird.411 Einschränkend ist hinzuzufügen, dass diese These keinen Automatismus, sondern nur eine Tendenz beschreibt: Bei sehr hoher Heterogenität führen auch häufige Treffen nur sehr bedingt zu einem gemeinsamen WirGefühl.412 Für die zu behandelnden Arenen bedeutet dies, dass innerhalb des Kabinetts oder der Fraktion aufgrund der meist regelmäßigen Treffen größere Chancen auf Gruppenkohäsion bestehen als im Parteivorstand, der gewöhnlich seltener tagt. Auch auf einem Parteitag wird sich gemäß dieser These nur wenig Wir-Gefühl einstellen. Für den Koalitionsausschuss haben die Parteien jeweils unterschiedliche Arrangements gefunden. Gewöhnlich

409

Am deutlichsten formuliert George C. Homans (1978: 126) diese These: Wenn sich die Häufigkeit der Interaktion zwischen zwei oder mehr Personen erhöht, so wird auch das Ausmaß ihrer Neigung füreinander zunehmen, und vice versa (Herv. i. O.). Vgl. für weitere Belege: Rahn 2006: 24-25; Wegge 2004: 140. 410 Tafertshofer 1980: 16. Diesen „Annäherungsprozeß“ innerhalb von Gruppen beschreibt auch Dieter Claessens (1977: 11): Zum gemeinsamen Handeln seien „Vorstellungen ‘richtiger’ Verhaltensweisen und Ausdrucksweisen notwendig“. 411 Ab einer Mitgliederzahl von acht bis zehn Personen wird diese Art der indirekten sozialen Kontrolle wieder abnehmen, da die Gruppe an Anonymität gewinnt und das Verhalten des Einzelnen in der Masse an Bedeutung verliert (Gebert 1995: Sp. 1139). Aus der „Logik des kollektiven Handelns“ (Olson 1998) ist weithin bekannt, dass mit steigender Gruppengröße auch der ‘Trittbrettfahrereffekt’ zunimmt. Für die Arenen bedeutet es, dass innerhalb des Kabinetts und des Koalitionsausschusses aufgrund der geringen Teilnehmerzahl eine deutlich höhere Gruppenkohäsion zu erwarten ist als etwa in der Fraktionsversammlung und der Arena Partei (Parteitage, Parteivorstand). Der Fraktionsvorstand wird je nach Teilnehmerzahl unterschiedlich einzustufen sein. 412 Vgl. Gebert 1995: Sp. 1139: Die angenommene positive Beziehung zwischen der Kontakthäufigkeit und Sympathie gilt dabei speziell für den Fall, daß sich mit dem Kontakt die Erfahrung von Ähnlichkeit der interagierenden Personen verbindet.


117

tagt dieser jedoch deutlich seltener als das Kabinett, so dass die Wirkung der Gruppenkohärenz – hervorgerufen durch eine häufige Interaktion – geringer einzuschätzen ist.413 3. Als weitere These ist zu formulieren, dass sich Gemeinschaftsgefühl einstellt, wenn sich die Gruppenmitglieder in verschiedener Hinsicht ähneln und die Interaktionen deswegen als angenehm empfinden. Das Wir-Gefühl kann durch die Zugehörigkeit zu einer gemeinsamen sozialen Schicht bzw. einem Milieu oder durch gemeinsame Interessen und Wertvorstellungen hervorgerufen werden. Je mehr die formalen Kontakte der Gruppenmitglieder durch freundschaftliche Beziehungen intensiviert werden, desto stärker nimmt die Gruppenkohäsion zu.414 Eine arenenspezifische Differenzierung dieser These führt zu dem Ergebnis, dass innerhalb der Fraktion und der Partei mit der höchsten Gruppenkohäsion zu rechnen ist, weil sich die Mitglieder mit dem Eintritt in dieselben bewusst für eine gewisse Wertestruktur entscheiden und die Gruppenidentität innerlich bejahen. In der Koalition und im Kabinett ist zu berücksichtigen, dass die Mitglieder zugleich Parteimitgliedschaften innehaben, die in Konkurrenz zueinanderstehen können.415 In Rechnung ist allerdings zu stellen, dass sich aufgrund des internen Konkurrenzdrucks auch in den Parteien und Fraktionen eine individualistische Grundhaltung entfalten kann, die der Gruppenloyalität entgegenwirkt. 4. In Gruppen entwickelt sich ein Wir-Gefühl, wenn den Gruppenmitgliedern bewusst ist, dass sie in gegenseitiger Abhängigkeit stehen und die Ziele nur gemeinsam erreichen.416 Die Akteure im Kabinett und im Koalitionsausschuss wissen etwa, dass sie in den meisten Fällen nichts gegen den expliziten Willen des anderen durchsetzen können. Schon aus diesem Grunde verstehen sie sich zumeist als Handlungseinheit. Bei knappen Mehrheitsverhältnissen im Bundestag werden sich aus analogem Grunde auch in den Fraktionen Effekte zeigen. Hier ist das Gemeinschaftsgefühl auch deswegen größer, weil viele Mitglieder bei der nächsten Wahl ihr Mandat verlieren, wenn die Partei nicht erfolgreich agiert. Einzelne Mitglieder sind somit auf die Performanz der Gruppe angewiesen. Diese Abhängigkeit schlägt sich auch in den Interaktionsorientierungen der Akteure nieder. 5. Das Wir-Gefühl fällt umso höher aus, je mehr die Gruppenmitgliedschaft ein hohes Ansehen in der Umwelt hervorruft.417 In einem solchen Fall stellt sich bei den Mitgliedern Gruppenstolz ein. Sie werden eher gewillt sein, Ressourcen für die Partei oder die Fraktion bereitzustellen. Je bedeutender dem Einzelnen die Mitgliedschaft ist, desto mehr Gruppen413

Zu berücksichtigen ist, dass sich Mitglieder auch außerhalb des Gruppenzusammenhangs bei weiteren Gelegenheiten treffen werden. Vgl. ausführlicher jedoch zur Abgrenzung zwischen Freundschaft und Gruppenkohäsion: Hogg / Hains 1998. 415 Als intervenierende Variable gilt es hier zu betrachten, ob die Koalitionsparteien ihre Verbindung als gemeinsames Projekt oder eher als Zweckbündnis betrachten. 416 Diese These formulieren ebenso: Cartwright / Zander 1968b: 144. 417 Brian Mullen und Carolyn Copper (1994) betonen in ihren Untersuchungen zur Gruppenkohäsion besonders den Faktor des Gruppenstolzes. Vgl. ferner die Feststellung von Michael A. Hogg und Deborah J. Terry (2000: 121): To varying degrees, people derive part of their identity and sense of self from the organizations of work-groups to which they belong. Auch Horst Bosetzky (1980: 143) hebt hervor, dass der Wunsch nach Ressourcen, die nur über die Mitgliedschaft in der Gruppe/Organisation erreicht werden können – wie etwa Ansehen und Prestige –, die Tendenz erhöht, dass sich das Mitglied konform verhält, da ein Ausschluss aus der Gruppe hohe Folgen hätte. 414

118


orientierung ist von ihm zu erwarten.418 Je nach Status der Rolle sind erhebliche Unterschiede hinsichtlich der Attraktivität der Gruppenmitgliedschaft auszumachen: Ein Kabinettsmitglied wird gemäß diesen Überlegungen wesentlich mehr Bindungen zur Gruppe entwickeln als ein normales Parteimitglied, da ihm seine Rolle erheblich mehr Prestige verleiht. Der Status eines Fraktionsmitglieds wird zwischen diesen Extremen liegen. Je nach Situation kann eine Partei über einen mehr oder weniger guten Ruf verfügen, so dass die Gruppenkohärenz Schwankungen unterworfen ist. 6. Je schärfer der Konflikt zu konkurrierenden Gruppen ausfällt, desto stärker werden die Bande sein, die die Gruppenmitglieder verbinden.419 Arenenspezifisch ist zu differenzieren: Größere Bedeutung kommt diesem Faktor in den Arenen der Partei und Fraktion zu, geringere in der Koalition und dem Kabinett. Bei einer Großen Koalition ist es insgesamt schwieriger, Gruppenloyalität herzustellen, da mit dem vorherigen Parteigegner zusammengearbeitet werden muss. Auf Polarisierungen, die parteiintern Wir-Gefühl hervorrufen, muss nun weitgehend verzichtet werden. 7. Eingängig ist die These, dass Gemeinschaftsgefühl entsteht, wenn die Gruppe in ihrem Bestand gefährdet ist und dies als gemeinsame Bedrohung wahrnimmt.420 Funktional ist dieses kollektive Bewusstsein notwendig, um in Krisensituationen ein Maximum an Ressourcen zu mobilisieren. Die Gemeinschaftsorientierung, die sich aus der Not speist, stellt sich allerdings nur dann ein, wenn die Gruppenmitgliedschaft auch als hinreichend wichtig empfunden wird. Psychologisch bietet die Gruppe dem Einzelnen eine Möglichkeit, mit Krisensituationen umzugehen.421 Wenn er realisiert, dass auch andere Gruppenmitglieder betroffen sind, relativiert sich die Notlage für ihn. In den politischen Arenen tritt diese Spielart der Gruppenkohäsion besonders in der Partei und der Fraktion auf.422 Wenn die öffentliche Zustimmung fällt und damit die berufliche Existenz vieler Mitglieder gefährdet wird, entwickelt sich hier regelmäßig ein besonderes Gruppenbewusstsein. Da die Akteure in Koalition und Kabinett nicht gemeinsam, sondern in Konkurrenz zueinander bei den Wahlen antreten, wird es hier kaum zur Wahrnehmung einer gemeinsamen Bedrohung

418 Jürgen Wegge (2004: 147) verweist mit Recht darauf, dass die Unterscheidung zwischen sozialer und persönlicher Identität prekär ist, da es in beiden Fällen um eine soziale Identitätsgenese geht, die sich durch die Interaktion mit anderen Menschen vollzieht. Vgl. zu dem Konzept der sozialen Identität ausführlicher: Tajfel / Turner 2004; 1985. 419 In seiner „Theorie sozialer Konflikte“ hat Lewis A. Coser (1965: 43) dies herausgehoben: Der Konflikt dient dazu, die Identität und die Grenzen von Gesellschaften und Gruppen zu schaffen und zu erhalten. Der Konflikt mit anderen Gruppen trägt zur Schaffung und zur Festigung der Gruppenidentität bei und erhält die Grenzen gegenüber der sozialen Umwelt. Das Binnenverhältnis der Gruppenmitglieder wird somit durch deren Verhältnis zur Umwelt beeinflusst. 420 Einen frühen Hinweis auf diesen Zusammenhang liefert Theodor Geiger (1928: 11). Er stellt fest, dass „heftiger Kampf unter Gruppenmitgliedern“ sofort zu verstummen pflege, „sobald der Gruppe von außen her Gefahr droht“. 421 Diese These führt Irving L. Janis (1968: 83-84) besonders illustrativ anhand von Untersuchungen zur Gruppenkohäsion von amerikanischen Soldaten im Zweiten Weltkrieg aus. 422 Vgl. für einen Beleg in Bezug zur Arena Fraktion mit weiteren Nachweisen aus der Abgeordneten-Memoirenliteratur den Hinweis bei Barbara Wasner (1998: 203): Liegt also eine für die Fraktion schwierige Situation vor, so könne man eher mit Unterstützung aus Solidarität rechnen und müsse weniger ‘Überzeugungsarbeit’ leisten, vor allem dann, wenn man sich darauf verlassen kann, daß die Kollegen die entsprechenden Spielregeln beherzigen.


119

kommen. Eine Gruppenkohäsion, die die gesamte Öffentlichkeit umfasst, entsteht nur dann, wenn eine nationale Bedrohung eintritt. 8. Abschließend lässt sich die These formulieren, dass die Konformitätsneigung der Mitglieder je nach Persönlichkeitstyp variiert. Sie bewegen sich umso eher im Gleichklang mit der Gruppe,

je weniger Kompetenz (Sachverstand) sie besitzen. Denn in diesem Fall fehlen ihnen die Ressourcen, um sich gegen die Entscheidung der Gruppen zu stellen.423 je unsicherer sie sich fühlen. Ein geringes Selbstbewusstsein vermindert schließlich die Fähigkeit, gegen den Strom der Mehrheitsmeinung zu schwimmen.424 Dies wird besonders dann der Fall sein, wenn die Mehrheit besonders groß ausfällt und nur wenige oder gar keine Mitglieder die Sichtweise des Abweichlers unterstützen. je mehr sie „in der vorangegangenen Sozialisation zu Anpassung und Machtunterwerfung [...] erzogen worden sind“425. Hohe Autoritarismus-Werte erhöhen insgesamt die Tendenz zu gruppen- und statuskonformem Verhalten.426 je weniger anderweitige berufliche Optionen ihnen zur Verfügung stehen. je mehr ihnen noch der Status eines ‘Neulings’ anhaftet. In diesem Fall wird es die Gruppe negativ sanktionieren, wenn die jeweilige Person schon die Entscheidungsprozesse infrage stellt, bevor sie den grundlegenden Normenkanon akzeptiert hat.

In arenenspezifischer Differenzierung ist damit zu rechnen, dass im Kabinett, in der Fraktion, im Koalitionsausschuss und auch im Parteivorstand eher selbstbewusste und fachkompetente Personen vorzufinden sind, bei denen keine ausgeprägte Konformitätsneigung zu erwarten ist. In allen Arenen wird es jedoch auch Mitglieder geben, die neu in der Gruppe sind, die sich unsicher sind und möglicherweise auch keine anderen beruflichen Alternativen haben. Diese werden sich eher gruppenloyal verhalten. Zusammengefasst bedeutet dies (siehe Tabelle 19), dass sich in jenen Gruppen ein starkes Wir-Gefühl bildet, die häufig zusammentreten und bei denen sich die Gruppenmitglieder untereinander vergleichen, um sich der Angemessenheit ihrer Meinungen und Einstellungen zu vergewissern. Verstärkt wird dieser Effekt, wenn sich die Mitglieder ähnlich sind und daher Sympathie füreinander hegen und sie sich darüber bewusst sind, dass sie die anstehenden Aufgaben nur durch gemeinsame Anstrengungen bewältigen können. Wenn der Mitgliedschaft in der Gruppe zusätzlich ein hoher Wert zukommt, wird eher gruppenkonformes Verhalten zu beobachten sein. Zusätzlich wird der innere Zusammenhalt gestärkt, wenn sich Gruppen gegenüber feindlichen Vereinigungen abgrenzen und / oder äußeren Gefahren ausgesetzt sind. Zuletzt wurde darauf verwiesen, dass die Persönlichkeitsstruktur der Gruppenmitglieder ausschlaggebend für das Ausmaß des gruppenkonformen Verhaltens ist.

423

Vgl. Auer-Rizzi 1998: 9. Vgl. Haisch / Frey 1978: 78. Vgl. zur „Schweigespirale“: Noelle-Neumann 2001. 425 Bosetzky 1980: 140. 426 Noch immer von grundsätzlicher Bedeutung zu diesem Thema sind die „Studien zum autoritären Charakter“ von Theodor W. Adorno (1973/1999). 424

120


Tabelle 19: Zur Entstehung von Gruppenkohäsion Faktor Wirkung sozialer Vergleiche

These

Arenenspezifische Wirkung

• Gruppenkohäsion entsteht durch • höhere Effekte bei häufiger Interaktion die Mechanismen der sozialen höhere Wirkung in Kabinett u. Fraktion Vergleiche • geringere Wirkung bei selbstbewussten Personen geringe Wirkung in Kabinett, Parteivorstand, Koalitionsausschuss und Fraktion

Häufigkeit der • größere Gruppenkohäsion Interaktion bei häufiger und intensiver Interaktion

• höhere Wirkung in Kabinett und Fraktionsvorstand • abgeschwächte Wirkung im Parteivorstand und im Koalitionsausschuss • schwache Wirkung in selten tagenden Gremien wie dem Parteitag

Homogenität der Gruppe

• größere Gruppenkohäsion, wenn die Gruppenmitglieder relativ homogen und einander sympathisch sind

• höhere Effekte in Partei und Fraktion aufgrund gemeinsamer Parteizugehörigkeit • Abschwächung durch individualistische Grundhaltung in allen Arenen

Gegenseitige Abhängigkeit

• größere Gruppenkohäsion, wenn • höhere Effekte in Kabinett, Parteivorsich die Mitglieder ihrer gegenstand, seitigen Abhängigkeit bewusst Fraktion und Koalitionsausschuss sind • abgeschwächter Effekt im Verhältnis zur Parteibasis

Attraktivität der Mitgliedschaft

• größere Gruppenkohäsion, je • höherer Effekt in statushohen und mehr die Gruppenmitgliedschaft prestigeträchtigen Gruppen wie dem wertgeschätzt wird Kabinett, der Fraktion, dem Parteivorstand und dem Koalitionsausschuss • abgeschwächter Effekt bei Parteimitgliedern an der Basis

Konkurrenz gegenüber anderen Gruppen

• größere Gruppenkohäsion, je stärker der Kontrast zu einer konkurrierenden Gruppe ist

• größerer Effekt in Partei und Fraktion • geringerer Effekt in Koalition und Kabinett • größerer Effekt in kompetitiven Situationen wie dem Wahlkampf

Gefahren für die Gruppe

• größere Gruppenkohäsion, je mehr eine Gruppe in ihrem Bestand gefährdet wird

• größerer Effekt in Partei und Fraktion • geringerer Effekt in Koalition und Kabinett

Persönlichkeit • größere Gruppenausrichtung bei • eher geringe Effekte in hohen politischen der Gruppenwenig kompetenten, unsicheren, Gremien wie dem Kabinett, dem mitglieder autoritär sozialisierten, mit Koalitionsausschuss, dem Fraktionsvorwenigen anderen beruflichen stand und dem Parteivorstand Optionen ausgestatteten und • eher höhere Effekte bei Mitgliedern der neu zur Gruppe gestoßenen unteren Fraktions- bzw. Parteihierarchie Mitgliedern Quelle: Eigene Darstellung.

3 Bedürfnisse und Motive der Interaktionspartner als Kontextbedingungen

121

In der Gesamtbetrachtung der wirkenden Faktoren sind bei einem Vergleich der Handlungsarenen vielfach gegenläufige Tendenzen zu beobachten. Im Kabinett führen die Häufigkeit der Interaktion, die gegenseitige Abhängigkeit und die Attraktivität der Mitgliedschaft einerseits dazu, dass Gruppenkohäsion entsteht. Andererseits können solche Prozesse durch die Persönlichkeit der Rolleninhaber und die Inhomogenität der Gruppe abgeschwächt werden. Für den Koalitionsausschuss gilt eine ähnliche Argumentation. Hinzugefügt sei, dass die Mitgliedschaft in diesem exklusiven Kreis für die Inhaber zwar von einiger Bedeutung ist, was gruppenkonformes Verhalten fördert. In Rechnung zu stellen ist jedoch, dass sich Vertreter unterschiedlicher Parteien gegenüberstehen, die zum Teil völlig unterschiedliche Ziele verfolgen und die Interaktion mitunter als ‘Nullsummenspiel’ interpretieren. Dies wird das Gemeinsamkeitsgefühl vermindern. Mit dem am stärksten ausgeprägten Wir-Gefühl wird der Regierungschef in der Fraktion und in den Parteiführungsebenen rechnen können. Die Gruppenmitgliedschaft erfährt hier die größte Bedeutung, da sie impliziert, dass der Inhaber eine gewisse Wertestruktur bejaht. Während die Mitgliedschaft im Kabinett oder im Koalitionsausschuss von kurzer Dauer sein kann, währt sie in der Partei (und mit Abstufungen in der Fraktion) in vielen Fällen über mehrere Jahrzehnte, was ihre Bedeutung erhöht und die Loyalitätsbindungen vertieft. Zudem stehen Parteien und Fraktionen in dem schärfsten Kontrast zu anderen Gruppen, was die innere Kohäsion fördert.

3

Bedürfnisse und Motive der Interaktionspartner als Kontextbedingungen

3 Bedürfnisse und Motive der Interaktionspartner als Kontextbedingungen Zu den Kontextbedingungen, in denen der Regierungschef agiert und die er nicht verändern kann, gehören neben der institutionellen Ordnung und den Gruppenprozessen auch jene Faktoren, die die Persönlichkeiten der Interaktionspartner betreffen. Im Folgenden werden Prozesse untersucht, die den Führungsprozess beeinflussen, aber ausschließlich von den Geführten ausgehen. Damit sollen zwei Fragen beantwortet werden:

Erstens wird geklärt, durch welche Motive und Bedürfnisse sich die Interaktionspartner grundsätzlich auszeichnen. Da die Gefolgschaftsbereitschaft gegenüber dem Regierungschef steigt, wenn die jeweiligen individuellen Motive befriedigt werden, ist dieser Aspekt von zentraler Bedeutung. Zweitens wird erörtert, durch welche unbewussten psychischen Prozesse die Interaktion zwischen dem Regierungschef und den Mitgliedern der unterschiedlichen Bezugsgruppen geprägt wird.

3.1 Zu den Bedürfnissen und Motiven der Geführten Da Führung als „wechselseitiges seelisches Geschehen“427 interpretiert werden kann, ist einzubeziehen, mit wem der Regierungschef interagiert, wie dessen Identität aufgebaut ist und welche Bedürfnisse er hegt. Aussagen über die Möglichkeit, den sozialen Erhalt einer Gruppe zu gewähren, eine andere Person zu überzeugen oder zu beeinflussen, sind nur dann 427

Bornemann 1962: 105.

122


zu treffen, wenn die jeweiligen Selbstkonzepte einbezogen werden.428 Im Folgenden wird geschildert, durch welche Motive sich die Individuen grundsätzlich auszeichnen. Als Motivdispositionen werden „in der frühen Kindheit gelernte, emotional getönte Präferenzen (habituelle Bereitschaften)“ verstanden, „sich immer wieder mit bestimmten Reizen auseinanderzusetzen“429. Motive können somit als die Faktoren bestimmt werden, die das Handeln der jeweiligen Personen durch die Ausrichtung auf einen erwünschten Zustand antreiben.430 Es ist zu erwarten, dass die Interaktionspartner des Regierungschefs nach Möglichkeiten suchen, um ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen und ihre Umwelt daher selektiv wahrnehmen.431 In der folgenden Analyse wird keine vollständige Typologie der vorhandenen Motive aufgelistet. Es werden nur jene Dispositionen erörtert, denen im Führungsprozess besondere Bedeutung zukommt. Die Motivationsforschung hat vor allem drei, recht breit definierte Motive in den Mittelpunkt gestellt: das Macht-, das Leistungs- und das Anschlussmotiv. Darüber hinaus werden im Folgenden weitere Motive skizziert, um die Dispositionen der Geführten zu erfassen.432 Zu berücksichtigen ist, dass bei einer Person zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedliche Bedürfnisse und Motive dominant werden können.433 428

Obwohl die Perspektive der Geführten insgesamt eher vernachlässigt wurde, macht eine Reihe unterschiedlicher Autoren zumindest auf deren Bedeutung aufmerksam: Horst-Joachim Rahn (1992: 10) bemerkt etwa, dass eine Gruppe nur dann ihr Fortbestehen sichern kann, wenn neben den Gruppeninteressen zugleich die Interessen der Individuen befriedigt werden. Manfred Sader (2002: 256) weist ebenso darauf hin, dass der Erfolg oder Nichterfolg des Führungsverhaltens nicht nur von diesem, sondern auch von dem Verhalten und den Reaktionen der Nichtaktiven abhänge. Das Verhalten der „Nichtführer“ sei daher ein wesentlicher Teil der neueren Führungsforschung. „Führung“ impliziert ferner für Friedemann W. Nerdinger (2004: Sp. 913) die „verantwortungsbewusste Diagnose der Motive von Mitarbeitern“. Tom R. Tyler (2005: 168) vertritt die Ansicht, dass effektive Führung nur dann zu verstehen sei, wenn eruiert werde, wann und warum Geführte ihre eigene Entscheidungsfreiheit abgeben. Ernst Bornemann (1962: 107) hat in ähnlicher Weise erkannt, dass der „ganzen Mannigfaltigkeit möglicher Führungstypen“ ebenso „mannigfaltige Reihen von Gefolgschaftstypen“ entgegengestellt werden könnten. Günter Wiswede (1990: 19) konstatiert überdies, dass es eine „Legende“ sei, anzunehmen, „daß alle Menschen nach gleichen Motivationsprinzipien behandelt werden können“. Die Synthese der Führungs- und der gefolgschaftsorientierten Motivationsforschung wurde bisher am ehesten innerhalb der amerikanischen Führungsforschung vollzogen (vgl. exemplarisch Shamir / Arthur / House 1993; Shamir 1991a). Zuletzt haben in der deutschsprachigen Literatur Mark T. Fliegauf, Andreas Kießling und Leonard Novy (2008) den verdienstvollen Versuch unternommen, die Variable ‘follower’ für die Forschung fruchtbar zu machen. 429 Heckhausen / Heckhausen 2006: 4. 430 Vgl. hierfür die Definition von: Rheinberg 2006: 15. 431 Dies impliziert, dass sie durch die selektive Wahrnehmung nur bestimmte Reize aufnehmen. In diesem Kontext stellen Robert G. Lord und Douglas J. Brown (2004: 31) heraus: We defined the self as an overarching knowledge structure that guides self- and social perceptions, memory, and behavior. 432 Die bekanntesten klassischen Theorien, die diese Motivstrukturen beschreiben, stammen von Abraham H. Maslow (1954/2005), Henry Alexander Murray (1938/2008) und William McDougall (1932). Murray hat mit seiner Persönlichkeitstheorie zum Beispiel 27 unterschiedliche Bedürfnisse („needs“) gekennzeichnet, die das Handeln der Personen antreiben. Einen neueren Beitrag zur Motivationsforschung liefert Steven Reiss (2000), der 16 „basic desires“ identifiziert. 433 Neben einem inhaltsorientierten besteht auch ein prozessorientierter Zweig in der Motivationsforschung. Hier wurde insbesondere die These vertreten, dass Personen umso mehr motiviert werden, je erreichbarer die Ziele erscheinen und je mehr die Verbindung zwischen dem individuellen Handeln und dem Ergebnis deutlich wird (vgl. hierfür insbesondere: Nerdinger 2004: Sp. 908-909; Bandura 1977). Das Streben nach Wirksamkeit gehört nach Heinz und Jutta Heckhausen (2006: 2) zur „motivationalen Grundausstattung der menschlichen Spezies“. Die Folgerungen für die Führung durch einen Regierungschef liegen auf der Hand: Durch seine Kommunikation muss er den jeweiligen Bezugsgruppen in allen fünf Arenen das Gefühl vermitteln, dass ihr Handeln und ihre Mitwirkung relevant sind und eine Änderung der gesellschaftlichen Probleme möglich ist.


123

1. Zu den grundsätzlichen, substanziellen Motiven gehört der Wunsch nach materieller und körperlicher Sicherheit. Dem individuellen Schutz wird gegenüber anderen Motiven Vorrang eingeräumt, da er von fundamentaler Bedeutung ist.434 Gegenüber dem Regierungschef wird dieses Motiv nicht in dem Sinne von Bedeutung sein, dass die Erwartung gehegt wird, er möge das individuelle Leben schützen, sondern vielmehr, dass er emotionale Sicherheit ausstrahlt und das Gefühl vermittelt, bedrohliche Situationen zu beherrschen. Zu differenzieren ist wiederum: Sehr selbstsichere, fachlich kompetente und erfahrene Personen werden dieses Motiv zwar ebenso ausbilden, allerdings werden sie kaum emotionale Unterstützung vom Regierungschef in Anspruch nehmen müssen. 2. In die Analyse ist ferner das Bedürfnis nach Entlastung und Abgabe von Verantwortung einzubeziehen. Eine den politischen Führer begünstigende Dynamik kann durch die Passivität der Geführten hervorgerufen werden. Sollten es die Mitglieder der Bezugsgruppen vorziehen, die Verantwortung an die jeweilige Führung abzugeben, da sie selbst den Aufwand der Informationssuche und Entscheidungsbeteiligung scheuen, werden sie den politischen Führer automatisch in eine starke Position versetzen. Diese Passivität kann für die Geführten durchaus bequem sein, wie Rainer Paris begrifflich pointiert mit der „Entlastungsfunktion des Gehorsams“435 erfasst. Wenn die Geführten dem Führer folgen, werden sie von „beschwerlicher Unsicherheit und Orientierungsproblemen“436 befreit. Das Bedürfnis der Geführten, Arbeit und Verantwortung abzugeben,437 nimmt daher Einfluss auf die Gestaltung des Führungsprozesses.438 Denn je passiver sich die Bezugsgruppen in bestimmten Situationen oder in längerfristigen Zeitabschnitten verhalten, desto freier kann der Regierungschef handeln. Die Führung wird ihm mehr zufallen, als dass er um sie ringen muss. Arenenspezifische Differenzierungen sind allerdings notwendig: Im Kabinett, in der Fraktionsführung, im Parteivorstand, im Koalitionsausschuss wird kaum mit Passivität zu rechnen sein. In der Gesamtfraktion zeigen sich zwar Unterschiede zwischen sehr aktiven und eher passiven Abgeordneten. Dennoch werden die Mitglieder insgesamt weniger zur Passivität neigen. Bei der Parteibasis und bei der Wahlbevölkerung entwickelt sich hingegen das größte Führungsbedürfnis. Inwieweit die Akteure dem Regierungschef folgen,

434 Auf diese Hierarchie der Bedürfnisse hat Abraham H. Maslow (1954/2005: 62-87) hingewiesen. Vgl. für eine kurze (kritische) Betrachtung: Heckhausen 2006: 28-29; Heckhausen / Scheffer 2006: 58-60; Nerdinger 2004: Sp. 906-907; Bass 1986: 28-30. 435 Paris 1998: 91. 436 Paris 1998: 91. 437 Auf diese Motive verweist: Dahms 1963: 77-78. Vgl. ebenso die Aussage von Herbert A. Simon (1997: 185), der darauf verweist, dass die Scheu vor der Verantwortung zur Akzeptanz von Entscheidungen führt. Auch bei Sigmund Freud (1950a: 217) weisen einige Aussagen darauf hin, dass die Passivität der Masse eine große Rolle spielt. David Krech, Richard S. Crutchfield und Egerton L. Ballachey (1962: 430) verweisen hierbei auf den Tauschcharakter des Verhältnisses: Der Führer befreit die Geführten von der Bürde, unangenehme Entscheidungen mit hohen Transaktionskosten zu treffen und bekommt im Gegenzug die Akzeptanz derselben. 438 Vgl. in diesem Zusammenhang die Feststellung Alois Kehrers (1982: 12): Eine Führungsbeziehung zwischen zwei Personen A und B kann auf zwei Arten geschaffen werden. Einmal dadurch, daß sich A durch den Einsatz bestimmter Eigenschaften oder mit Hilfe bestimmter gesellschaftlicher Mechanismen über B erhebt und diesen in die unterlegene, geführte Rolle zwingt. Die zweite Möglichkeit bestünde darin, daß B seinerseits sich in die Rolle des passiv Geführten zurückzieht (was durchaus eine aktive Leistung darstellt!) bzw. dadurch, daß er A in besonderer Weise mit bestimmten Kompetenzen ausstattet (Herv. i. O.).

124


hängt allerdings in allen Arenen von der jeweiligen Vertrauensbereitschaft ab.439 Denn auch ein passiver Mensch wird sich nicht in die Hände eines anderen Akteurs begeben, wenn er nicht das Gefühl hat, ‘gut’ geführt zu werden. 3. Diesem Motiv in gewisser Weise entgegengesetzt ist das Bedürfnis nach individueller Handlungsfreiheit. Gerade in westlichen Kulturen dürfte es bei den meisten Menschen tief verankert sein.440 Je stärker es ausgeprägt ist, desto schwieriger wird es für die jeweiligen Personen, Lenkung und Ratschläge von außen anzunehmen. Psychologische Studien zum Reaktanz-Motiv haben gezeigt, dass sich Widerstand bei Individuen entwickelt, wenn sie das Gefühl haben, zu etwas gezwungen zu werden und die Gefahr sehen, ihre Freiheit zu verlieren.441 Die Stärke der durch Reaktanz angeregten Handlungen hängt davon ab, wie hoch die jeweilige Person die individuelle Freiheit in dem jeweiligen Aktionsfeld wertschätzt, welche Facetten der individuellen Freiheit gefährdet scheinen und wie stark diese durch den Kontrahenten bedroht wird.442 Auf Bedrohungswahrnehmungen können unterschiedliche Reaktionen folgen:443 Zunächst ist es denkbar, dass die in ihrer Freiheit beschnittene Person sich rehabilitiert, indem sie genau jenes Verhalten ausführt, was ihr zuvor verboten wurde – oder etwas anderes macht, als ihr aufgetragen wurde. Zweitens ist es möglich, dass sie zwar nichts gegen das aktuelle Verbot unternimmt, aber in Zukunft weiteren Aufforderungen nicht nachkommt. Wahrscheinlich ist, dass jene Personen, die kurzfristig kaum etwas gegen Freiheitseinengungen unternehmen können, langfristig feindliche Interaktionsorientierungen entwickeln und die Kooperation verweigern.444 Gerade für die politikwissenschaftliche Perspektive ist dies relevant, da Personen, die passiven Widerstand leisten oder zu Apathie neigen, für den Regierungschef langfristig erhebliche Integrations- und Mobilisierungsprobleme bergen.445 Drittens kann auch durch die Beobachtung einer dritten Person, die das Verbot bricht, die eigene Freiheit wiederhergestellt werden. Indem mit der rebellierenden Person sympathisiert wird, werden eigene Aggressionspotenziale abgebaut. Viertens sind auch kognitive Umstrukturierungen möglich, so dass die Freiheitseinengung nicht mehr als solche wahrgenommen wird und sich das Individuum selbst nicht mehr als unterdrückt auffasst. Diese Hypothesen der kognitiven Sozialpsychologie sind für die Führungsforschung unmittelbar relevant, da sie Hinweise geben, wie Personen der Gefolgschaft auf (illegitime) Direktiven des Führers reagieren – wie etwa auf Machtworte oder Disziplinierungen. 439 Vgl. zur Übersicht: Eberl 2004: Sp. 1600-1601. Martin Schweer (1997: 5) erfasst diesen Faktor mit dem Begriff der „Vertrauenstendenz“: Sie bezeichnet die „grundsätzliche Überzeugung einer Person, vertrauensvolle Beziehungen zu ihrem Umfeld aufbauen zu können“. Psychoanalytische Beiträge gehen davon aus, dass die Vertrauensbereitschaft seine Prägung innerhalb der Kindheit erfährt (Erikson 1968: 96-97). 440 Vgl. hierzu: Reiss 2000: 38-40. 441 Maßgeblich sind für die Erforschung des Reaktanz-Motivs: Brehm / Brehm 1981; Brehm 1966. Weitere Differenzierungen hat vorgenommen: Wicklund 1974. 442 Vgl. hierzu: Gniech / Grabitz 1978. Allerdings tritt dieses Phänomen nur dann auf, wenn die Wahrnehmung entsteht, dass die Freiheit zu Unrecht eingeengt wird. Es ist hingegen unwahrscheinlich, dass eine legitime Machtanwendung Widerstände hervorruft. 443 Vgl. für die folgenden Überlegungen: Gniech / Grabitz 1978: 52-53. 444 Dorothee Dickenberger und Gisela Grabitz-Gniech (1972) verweisen in ihren Untersuchungen zum Beispiel auf einen „Delay-Effect“ bei der Reaktion auf Freiheitseinengungen. Auch weitere Forschungen haben zu ähnlichen Ergebnissen geführt (Brehm / Mann 1975). Reaktanz muss nicht sofort ausgelebt werden, sondern kann gespeichert und in mittelfristiger Perspektive bei günstigen Gelegenheiten das Verhalten der Personen prägen. 445 Zu unterschiedlichen Reaktionen der Machtunterworfenen: Bosetzky 1980: 142.


125

Anzunehmen ist, dass nicht alle Menschen gleich starke Reaktanz-Motive entwickeln. Verbindungen zu anderen Motiven liegen hierbei nahe: Je stärker etwa das Machtmotiv ausgeprägt ist – und damit der Wunsch, sich selber stark zu fühlen –, desto schärfer werden die Individuen auf die Einschränkung ihres Handlungsspielraums reagieren. Die Bedeutung der Freiheit für das Selbstverständnis der Geführten weist in allen Arenen darauf hin, dass die Machtbeziehung zwischen dem Regierungschef in den Bezugsgruppen am stabilsten ist, wenn der Regierungschef so agiert, dass die Geführten freiwillig folgen.446 4. Das nun zu erörternde Motiv zielt auf das Bedürfnis nach Kontrolle und Verständnis der Umwelt ab und korreliert mit der schon angeführten Rollenerwartung ‘Strahle Selbstbewusstsein aus und symbolisiere die Führung!’. Ein grundsätzlicher Wunsch von Individuen besteht schließlich darin, ihre Umwelt zu verstehen, sie zu ordnen, sie sich verständlich zu machen und Kausalitäten herzustellen.447 Psychisch unangenehm ist es, wenn die Individuen das Gefühl haben, in einer Welt zu leben, die kontingent ist. Michael A. Hogg und Deborah J. Terry haben besonders darauf hingewiesen, dass Menschen geprägt seien by a need to reduce subjective uncertainty about one’s perceptions, attitudes, feelings, and behaviors and, ultimately, one’s self-concept and place within the social world.448

Unsicherheitsreduktion avanciert damit zu einer „core human motivation“449. Die Akteursgruppen, mit denen der Regierungschef interagiert, unterscheiden sich darin, wie stark sie dieses Motiv entwickeln. Jene Personen, die über eine hohe Intelligenz und ein umfangreiches Fachwissen verfügen, können ihre Umwelt aus eigener Kraft deuten und sind hierfür weniger auf den Regierungschef angewiesen. Dies wird in den Arenen Kabinett, Koalition, Parteiführung und Fraktion der Fall sein. In den Teilarenen Wahlbevölkerung und Parteibasis tritt dieses Bedürfnis im Vergleich stärker auf. 5. Als eine der am intensivsten untersuchten charakterlichen Dispositionen gilt weithin das Machtmotiv.450 Gewöhnlich wird hierunter das Bedürfnis verstanden, Einfluss auf andere auszuüben.451 David McClelland hat die Definition erweitert und subsumiert unter diesem Begriff das Bedürfnis, sich selbst stark zu fühlen.452 Auch Falko Rheinberg hält den „Zustand des ‚Sich-groß-und-mächtig-Fühlens’“ für den „ausschlaggebende[n] Punkt der Machtmotivation“453. In Anlehnung an Modelle zur Persönlichkeitsgenese454 hat McClelland unterschiedliche Entwicklungsstadien des Machtmotivs differenziert, die Übertragun-

446

Vgl. zu dieser These: Bosetzky 1980: 138. Auf den Wunsch nach Ordnung rekurriert: Reiss 2000: 46-49. Hogg / Terry 2000: 124. 449 Hogg / Terry 2000: 124. 450 Eine hervorragende Übersicht über den aktuellen Forschungsstand der Machtmotivation vermitteln: Schmalt 2009; Schmalt / Heckhausen 2006. David McClelland (1978) hat mit seiner Monografie „Macht als Motiv“ den Forschungsgang hierbei entscheidend geprägt. 451 Vgl. etwa die Definition von Steven Reiss (2000: 36): We all desire a certain amount of power, which is the desire for influence (to impose one’s will on other or in the environment). […] Powerful people intrinsically enjoy imposing their will on others. 452 Vgl. McClelland 1978: 30. 453 Rheinberg 2006: 112. 454 Vgl. für eine Schilderung der menschlichen Entwicklungsstadien: Erikson 1995. 447 448

126


gen und Folgerungen für den Führungsprozess ermöglichen.455 In der bekanntesten Variante des Machtmotivs entwickelt ein Akteur das Bedürfnis, sich gegenüber anderen Akteuren durchzusetzen.456 Es ist zu erwarten, dass diese Art des Machtmotivs bei den politischen Akteuren in den Arenen Fraktion, Partei, Kabinett und Koalition stärker ausgeprägt ist als im Durchschnitt der Bevölkerung. Schließlich mussten sie sich im politischen Parcours und gegenüber anderen Konkurrenten beweisen.457 Hieraus resultieren kompetitive Interaktionsorientierungen, wie aus einer Studie zur Parlamentskultur im damaligen Bonner Bundestag hervorgeht: Konkurrenz ist im Bundestag eine offensichtlich so elementare Erfahrung, daß sie in vielen unserer Interviews direkt angesprochen wurde. Von „brutalen Durchsetzungsmechanismen“ ist die Rede, von „bösartigem Umfeld“ im Parlament, vom Umgang mit „Ellenbogen“; jeder sei „Einzelkämpfer“. Ausweichen läßt sich diesem Kampf wohl nur, wenn einer den Ehrgeiz aufgibt, in Bonn Karriere zu machen.458

Ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU nahm die politischen Handlungsarenen ähnlich negativ wahr: Das ist das einzige Gewerbe, das total konkurrenzbehaftet ist! Einfach deshalb, weil es da dazugehört, dass man sich öffentlich zerfleischt. Das ist Sinn des Ganzen mit Medien und so weiter. Das gibt es bei keiner Firma. Bei einer Firma gibt es auch Intrigen, aber dass man öffentlich das Ziel hat, den anderen fertigzumachen, das gibt’s ja sonst nicht. Das ist nur in der Politik so.459

Für die politische Führung ergeben sich aus einem starken Machtmotiv zwei Folgen: Zum einen werden viele Interaktionspartner selbst den Wunsch hegen, Einfluss auszuüben und sich den gouvernementalen Vorgaben daher nicht so einfach fügen. Sie interpretieren die Interaktionen leicht als Nullsummenspiele, in denen es Gewinner und Verlierer gibt.460 Zum anderen führt das Konkurrenzverhalten zu Integrationsproblemen innerhalb der Bezugsgruppen, denen insgesamt entgegenzuwirken ist. 6. Im Gegensatz zu der oben genannten Variante des Machtmotivs – „Ich habe Einfluß auf andere“461 – ist das Leistungsmotiv ein „Einpersonenspiel“462, da sich die Akteure mit einem Gütemaßstab auseinandersetzen und Gefallen daran finden, besonders schwere Aufgaben zu meistern. Häufig ist es gerade in den parlamentarischen Arenen nicht einfach, dieses Bedürfnis zu befriedigen, da ein objektiver Leistungsmaßstab fehlt: 455 Im Folgenden wird nur eine der insgesamt vier Phasen, die McClelland entwickelt hat, dargestellt. Diese Reduzierung wird vorgenommen, um das Machtphänomen nicht auf einen zu großen Kontext auszudehnen. 456 Vgl. Rheinberg 2006: 101. Vgl. ferner die Definition von Kurt Dahms (1963: 80): Beim Machtmotiv handelt es sich nicht nur um den Vorrang in der Entscheidung, sondern um das Bedürfnis, andere von sich abhängig zu wissen und über sie zu verfügen. 457 Dies impliziert die Prämisse, dass eine Person, die stärker an sich zweifelt und Unsicherheit ausstrahlt, in der Partei und Fraktion höhere Ämter weniger wahrscheinlich erreichen wird. Noch unwahrscheinlicher ist, dass Akteure mit einer solchen Persönlichkeitsausstattung Bundesminister werden. 458 Mayntz / Neidhardt 1989: 374. 459 Interview Nr. 9. 460 Vgl. McClelland 1978: 190-192. 461 McClelland 1978: 31. 462 Zu den neueren Ergebnisse der Leistungsmotivationsforschung: Brunstein / Heckhausen 2006.


127

Angesichts der Stärke des subjektiven Gestaltungsstrebens und der objektiven Bedeutung erfolgreicher legislativer Tätigkeit für die politische Karriere ist es für viele Abgeordnete eine herbe Enttäuschung, ja manchmal fast ein schockartiges Erlebnis, daß individuell zurechenbarerer Erfolg dieser Art in Bonn selten möglich ist.463

Gerade unter solchen Bedingungen kommt dem Lob und dem individuellen Feedback durch den Regierungschef oder andere Führungspersonen eine zentrale Bedeutung zu. Insgesamt wirken sich leistungsmotivierte Abgeordnete positiv auf den Führungsprozess aus, da sie sich leichter mobilisieren lassen. Allerdings sind auch hier Einschränkungen anzuführen: Akteure, bei denen sich das Leistungsmotiv in dem Bedürfnis manifestiert, andere Menschen zu übertreffen und damit die eigene Überlegenheit zu demonstrieren, entfachen ein kompetitives Klima und beeinträchtigen damit den Gruppenzusammenhalt.464 7. Das sogenannte Anschlussmotiv umfasst das evolutionär wichtige Bedürfnis, Partner und Freunde in der eigenen Gruppe zu finden bzw. Kooperationen herzustellen.465 Je stärker dieses Motiv bei den Interaktionspartnern ausgeprägt ist, desto wichtiger ist es ihnen, innerhalb der Gruppe an der Kommunikation teilzuhaben. Zudem werden sie die Akzeptanz in der Gruppe höher bewerten und sich folglich gruppenkonform verhalten. Dies führt dazu, dass soziale Exklusionsmechanismen stärkere Wirkung entfalten. Gerade innerhalb von kleinen oder mittelgroßen Gruppen werden diese Menschen darauf bedacht sein, nicht isoliert zu werden. Viele Menschen verspüren schließlich das Bedürfnis, Akzeptanz und Achtung von der Umwelt zu erfahren.466 Für status- und prestigebewusste Menschen spielt es eine große Rolle, wie die Umwelt über sie denkt.467 Für den Regierungschef folgt hieraus, dass er insbesondere bei Personen, die über den starken Wunsch verfügen, geachtet zu werden, leicht Akzeptanz findet, wenn er ihnen im täglichen Umgang das Gefühl vermittelt, dass er sie persönlich wertschätzt. 8. Mit der Analyse der bisherigen Motive ist die Beschreibung der Persönlichkeitsstruktur der Geführten noch keineswegs abgeschlossen. Auch das ‘Selbstkonzept’ der Geführten ist in die Überlegungen einzubeziehen. Personen reagieren umso positiver auf den Regierungschef, je mehr sie ihre eigene Identität in der Interaktion ausdrücken oder in den Inhalten der Politik verwirklichen können.468 Diese These fußt auf der Prämisse, dass jedes Indi463

Mayntz / Neidhardt 1989: 385. Vgl. Langens 2009: 220-221. Bemerkt sei, dass diese Form der Leistungsmotivation nicht mehr als ‘Einpersonen-’, sondern als ‘Mehrpersonenspiel’ zu modellieren ist. 465 Einen guten Überblick über die Ergebnisse im Bereich des Anschluss- und des Intimitätsmotivs liefern: Sokoloswki 2009; Heckhausen / Sokoloswki 2006. Auf das Akzeptanz-Motiv geht ebenso Steven Reiss (2000: 58) ein. Eine umfangreichere psychologische Analyse des Bedürfnisses nach und des Kampfes um Anerkennung nimmt Axel Honneth (2002) vor. 466 Boas Shamir (1991a: 412) formuliert diese zentrale Aussage seines Ansatzes folgendermaßen: People are motivated to maintain and enhance their self-esteem and self-worth. Eine Aussage ähnlichen Inhalts bringt Horst-Joachim Rahn (1992: 38) zum Ausdruck: Nur wenn dem Menschen Wertschätzung entgegengebracht würde, sei er auch bereit, seine Gruppenbeiträge zu leisten. 467 Vgl. Reiss 2000: 62-63. 468 Am intensivsten beschäftigen sich Robert G. Lord und Douglas J. Brown (2004: 12) mit der Schnittstelle zwischen dem Selbstkonzept der Gefolgschaft und der Führung: We also suggested that the key to understanding effective leadership was to understand follower selfconcepts and how a leader influences these cognitive-affective mental structures. 464

128


viduum über ein Bild seiner eigenen Persönlichkeit („self-concept“) und über eine Vorstellung, wohin es sich entwickeln möchte („possible-self“), verfügt.469 Wenn Menschen in ihrem Handeln ihre langfristig verankerten Werte und Normen – ihr Gefühl, von dem, was ‘richtig’ ist – verwirklichen können, werden sie eher bereit sein, dem Regierungschef zu folgen.470 Ihre in der Rolle formalisierten Aufgaben erfüllen die Akteure in den Arenen Kabinett, Partei, Koalition und Fraktion schließlich nicht nur aufgrund extrinsischer Anreize, sondern auch, um ihre eigenen Werte auszudrücken.471 Jeder Politiker – also fast jeder – wird nicht nur wegen des Postens, den er da anstrebt, [in die Politik gehen], sondern wird auch Ideen haben.472

Für den Führungsprozess bedeutet dies, dass Individuen dann überzeugt werden können, wenn ihre Wertestruktur und ihre Identität positiv angesprochen werden. Diese unterschiedlichen charakterlichen Ausprägungen der Interaktionspartner bestimmen maßgeblich, wie sich das Führungsverhalten auswirkt. Darum sind diese in die Analyse des Führungsverhaltens des Regierungschefs als Kontextvariablen einzubeziehen. Tabelle 20 fasst die potenziellen Bedürfnisse und die darin enthaltenen Implikationen für den Führungsprozess zusammen. Der heuristische Mehrwert einer solchen Typologie liegt darin, dass sie Bausteine für umfangreichere Erklärungen liefert, die begründen, warum Interaktionspartner auf das Verhalten eines Regierungschefs unterschiedlich reagieren.

469

Vgl. Lord / Brown 2004: 12-32. Diese Prämisse teilt ebenfalls Boas Shamir (1991a: 411): Humans are not only goal-oriented but also self-expressive. 470 Auf den Idealismus, der das menschliche Handeln bestimmt, verweist: Reiss 2000: 55-57. 471 Um zu erklären, warum Personengruppen einem Führer manchmal so enthusiastisch folgen, reichen die Annahmen der rational choice-Theorie nicht aus. Besonders Boas Shamir (1991a: 407) kritisiert, dass die utilitaristischen Theorien nicht erfassen, dass viele Menschen dadurch motiviert werden, dass sie sich für kollektive Ziele einsetzen, in denen sich ihre Werte widerspiegeln. Diese Ansicht findet auch in autobiografischen Zeugnissen mancher Parlamentariern Unterstützung. Diese vermitteln den Eindruck, daß Abgeordnete in der eigenen Mitwirkung in der Gesetzgebung einen Teil ihrer eigentlichen Identität finden. […] Dabei geht es keineswegs nur um ein positionsbezogenes Machtstreben, sondern ebensosehr um das gestaltende Einwirken auf die Realität, das „Hinterlassen einer Spur“, wie einer es formulierte (Mayntz / Neidhardt 1989: 385). 472 Interview Nr. 9 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU).


129

Tabelle 20: Bedürfnisse und Motive der Geführten Motive

Implikationen für den Führungsprozess

Bedürfnis nach Sicherheit

• Akzeptanz des Regierungschefs, wenn er Schutz, Selbstvertrauen und Optimismus demonstriert

Bedürfnis nach Entlastung und Abgabe von Verantwortung

• Regierungschef fällt die Führungsrolle automatisch zu

Bedürfnis nach Handlungsfreiheit • freiheitseinengende Handlungen, wie etwa Disziplinierungen oder Befehle, belasten die Beziehung und führen zu Gegenreaktionen Bedürfnis nach Kontrolle und Verständnis der Umwelt

• Akzeptanz des Regierungschefs, wenn er die Komplexität der Umwelt reduzieren und deren Steuerbarkeit symbolisieren kann

Bedürfnis nach Erlangung von Macht

• geringere Gefolgschaftsbereitschaft gegenüber dem Regierungschef, da ein stark ausgeprägtes Bedürfnis vorhanden ist, selber die Richtung vorzugeben • Akteure interpretieren die Interaktion eher als ‘Nullsummenspiel’ • mögliche Integrationsdefizite bei starker Ausprägung dieses Motivs

Bedürfnis nach (Demonstration von) Leistung

• leichtere Mobilisierung von Ressourcen • konkurrenzorientiertes Klima möglich

Bedürfnis nach sozialem Anschluss und Achtung

• Akzeptanz des Regierungschefs, wenn er Wertschätzung und Achtung vermittelt

Bedürfnis nach Darstellung und Umsetzung des eigenen Selbstkonzeptes

• Akzeptanz des Regierungschefs, wenn er den Geführten die Möglichkeit gibt, ihre Selbstkonzepte auszuleben


3.2 Psychische Prozesse zwischen dem Regierungschef und den Geführten Es ist zu vermuten, dass die Beziehung zwischen dem Regierungschef und den Bezugsgruppen zusätzlich durch Interaktionsprozesse beeinflusst wird, die auf einer tiefenpsychologischen Ebene liegen. Naturgemäß können solche Prozesse nur begrenzt mittels teilstrukturierter Leitfadeninterviews abgebildet werden. Primär wird daher im Folgenden die bestehende Sekundärliteratur zu den drei großen Schulen der Tiefenpsychologie von Sigmund Freud473, Alfred Adler und C. G. Jung genutzt, um einschlägige Thesen aufzustellen.474 473

Besonders die Studie „Massenpsychologie und Ich-Analyse“ von Sigmund Freud (1921/1993) hat die psychoanalytische Führungsforschung maßgeblich beeinflusst. Alfred Adler stellt diesen Bezug weniger direkt her (Kehrer 1982: 22-27). 474 Insgesamt hat die vielfältige Forschung der Tiefenpsychologie zwar wesentliche Beiträge zu Führungsfragen beigetragen, jedoch hat sich bisher keine in sich geschlossene Führungstheorie entwickelt (vgl. Hofstätter 1995: Sp. 1035).

130


Ausgangspunkt der Erklärungsansätze ist die bisweilen hingebungsvolle Gefolgschaftsbereitschaft gegenüber einem Führer, die von vielen Autoren konstatiert wurde. So geht zum Beispiel Sigmund Freud von einem grundsätzlichen Führungsbedürfnis der Masse aus.475 Doch worauf beruht diese besondere Beziehung zwischen einem Führer und seiner Gefolgschaft aus tiefenpsychologischer Perspektive? Zur Erörterung dieser Frage werden im Folgenden drei unterschiedliche Erklärungsmuster angeführt.476 Dabei wird vor allem die interdisziplinäre Charisma-Forschung einbezogen, die diesen Fragen besondere Aufmerksamkeit widmet.477 Erstens wird der Regierungschef als Projektionsfläche interpretiert, wodurch Idealisierungen entstehen. Zweitens werden Kindheitserlebnisse der Geführten herangezogen, um das besondere Verhältnis zu dem politischen Führer zu erklären. Drittens wird auf das konfliktbehaftete Verhältnis zu früheren Bezugspersonen rekurriert, um die psychischen Reaktionen zu verstehen. Bei allen Erklärungen zeigt sich, dass die Prozesse jeweils von den Geführten ausgehen, und dem Führer nur eine untergeordnete Bedeutung zukommt. In allen drei Ansätzen wird der frühkindlichen Sozialisation zusätzlich ein besonderer Stellenwert zur Erklärung des Phänomens beigemessen.478 Im Anschluss wird analysiert, in welchen Arenen diese Erklärungsmuster eine besondere Rolle spielen. 1. In Bezug auf den ersten Erklärungsansatz ist anzunehmen, dass jeder Mensch über ein eigenes Idealbild verfügt, das Auskunft darüber gibt, wie er sich gerne entwickeln möchte. Wenn dieses Soll-Bild zwar vorhanden ist, aber die Person ihm nicht gerecht wird, kann ein Prozess einsetzen, bei dem die eigenen Wünsche auf Objekte der Außenwelt projiziert werden.479 Dem Führer werden zum Beispiel Durchsetzungskraft, Stärke, Macht und Klugheit zugerechnet, weil sich die jeweiligen Personen wünschen, dass sie es selbst besäßen.480 Da die Geführten in dem Führer ihr Ideal erkennen, fühlen sie sich von ihm angezogen und 475

Vgl. für pointierte Bemerkungen: Freud 1950b: 24, 1950a: 217. Dabei wird neben Sigmund Freud auch auf Max Weber Bezug genommen. Dieser hat auf eine besondere, faszinierend-magische Beziehung zwischen einem Führer und seiner Gefolgschaft mit dem Konzept der charismatischen Führung hingewiesen (vgl. Weber 1922/1988: 481-488, 1922/1976: 140-148 und 654-681). Allerdings hat dieser Herrschaftstyp eher deskriptiven Charakter. Eine Reihe von Autoren hat kritisiert, dass Weber nicht verdeutlicht habe, worin die psychische Anziehungskraft liegt (vgl. etwa Steyrer 1995: 35-37; Conger 1993: 281-282; Kets de Vries 1988b: 265, 266; Post 1986: 676). 477 Als Überblick über verschiedene Charisma-Ansätze eignet sich besonders: Shamir 1991b. Speziell mit psychoanalytischen Deutungen beschäftigen sich: Neuberger 2002: 170-189; Kets de Vries / Miller 1995; Lindholm 1988; Kets de Vries 1988a, 1988b, 1982; Kehrer 1982. Mit den Theorien der Projektion und der Identifikation setzen sich auseinander: Sandler / Perlow 1989; Sandler 1989a, 1989b; Schellenbaum 1986. 478 Vgl. zur Bedeutung der Familiensituation für den Führungsprozess: Hill 1984: 29. 479 Die Logik der positiven Projektion lautet nach Peter Schellenbaum (1986: 46): Ich bin nicht gut, aber du bist gut, gescheit, schön, und ich halte dies bei dir für einen wichtigen Wert, obschon ich dazu nicht fähig bin. 480 So ist Murray Edelman (1976: 68) zum Beispiel der Ansicht, dass die Ausstrahlungskraft eines Amtsinhabers im Wesentlichen darauf beruhe, „was er für seine Anhänger symbolisiert“. Irvine Schiffer (1973: 19) hat das Idealisierungsbedürfnis der Gefolgschaft schon früh als eigentliche Ursache für die Genese charismatischer Führer gekennzeichnet. Auch an anderer Stelle wird das Phänomen der Führung als Resultat tiefenpsychologischer Prozesse innerhalb der Gefolgschaft erklärt: Krech / Crutchfield / Ballachey 1962: 430. Robert Michels (1911/1989: 58) hat diesen Prozess ebenso prägnant analysiert: Die Massen besitzen einen tiefen Drang zu persönlicher Verehrung. Sie bedürfen in ihrem primitiven Idealismus weltliche Götter, denen sie mit desto blinderer Liebe anhängen, je schärfer das rauhe Leben sie anpackt. 476


131

sind bereit, seinen Entscheidungen zu folgen. Kurzum: Die Führungsperson wird idealisiert, um Bedürfnisse innerhalb der Psyche der Geführten zu befriedigen.481 Als Hypothese ist zu formulieren, dass diese Idealisierung bei jenen Personen am ehesten auftritt, bei denen das eigene Soll-Bild am stärksten von dem perzipierten Ist-Zustand abweicht. Das bedeutet, dass Menschen, die hinsichtlich der eigenen Identität unsicher sind, am stärksten zu Projektionen neigen, um die seelische Anspannung zu mindern. Ein Gefühl starker Hilflosigkeit und Bedeutungslosigkeit erzeugt das Bedürfnis nach allmächtigen Beschützern.482

Dieser Prozess wird vor allem in Ausnahmephasen, etwa in Krisensituationen, hervorgerufen:483 Angesichts schwieriger, neuartiger oder zu Angst herausfordernder Situationen bereitet uns die Vorstellung Erleichterung, daß ein ganz besonders begabtes Wesen, der Held unserer Träume z. B., die Sachlage im Handumdrehen meistern könnte. Wir wären selber gerne dazu in der Lage, aber daß wir dies nicht sind, zeigen die Tatsachen.484

Dadurch, dass sich diese Menschen dem jeweiligen Führer verbunden fühlen, der all das verkörpert, was ihnen fehlt, geht es ihnen zumindest kurzzeitig besser. Der Begriff der Identifizierung beschreibt jene Tendenz, dass sich die Personen der Gefolgschaft emotional mit dem Führer verbinden und seine Erfolge bzw. Misserfolge als die eigenen auffassen.485 Die Gefolgschaft kann durch diesen psychischen Prozess selbst aufgewertet werden, was die Anziehungskraft des Führers erhöht.486 Zu berücksichtigen ist allerdings, dass das Ausmaß der positiven Projektion487 von Person zu Person sehr unterschiedlich ausfällt. Insgesamt ist zu vermuten, dass das Phänomen der Idealisierung weit verbreitet ist, da viele Menschen nach etwas streben und unbewusst ihre Umwelt nach idealisierungsfähigen Objekten abtasten, die ihre eigenen Wünsche widerspiegeln. Die Rolle des politischen Führers eignet sich – ungeachtet der jeweiligen Amtsinhaber – deswegen besonders für Idealisierungen, weil sie eher jene angestrebten Charakteristika, wie etwa Macht und Ansehen, verkörpert als andere Rollen innerhalb des sozialen Systems. Einen Masseneffekt kann es nach sich ziehen, wenn dies nicht nur bei einer Person, sondern bei einer ganzen Gruppe 481 Diese psychoanalytisch beeinflusste Sichtweise spiegelt sich in der Führungsdefinition von Fritz Redl (1942: 577) wider. 482 Kets de Vries / Miller 1995: Sp. 1615. 483 Vgl. Hofstätter 1995: Sp. 1040. Die Bedeutung der Krise bei der Auslösung von Idealisierungen betont ebenso: Kets de Vries 1988b: 269. 484 Hofstätter 1971: 154. 485 Sehr pointiert formuliert Oswald Neuberger (2002: 180): Der eigene Wunsch nach Größe, Vollkommenheit, Macht ist in anderen erfüllt. [...] Narzisstische Geführte haben den ‘grandiosen’ Teil ihres Selbst an den Führer delegiert. Sie idealisieren ihn und identifizieren sich mit ihm, sodass sie an seiner Größe und seinem Erfolg partizipieren. 486 Vgl. auch McClelland 1978: 26-28: Der Autor überschreibt diesen psychischen Prozess passend mit „‘Es’ stärkt mich“: Sie [die Geführten] möchten diese Menschen um sich haben, um durch sie Macht zu beziehen, um von anderen inspiriert zu werden. 487 Die Begriffe positive Projektion und Idealisierung beschreiben in diesem Zusammenhang denselben Sachverhalt.

132


geschieht.488 Der Führer erlangt Einfluss, da dieser innerhalb der Psyche der Geführten die handlungssteuernde Funktion des Ich-Ideals einnimmt. Schlüssig erscheint in diesem Zusammenhang die Bemerkung Manfred F. R. Kets de Vries, dass auch sehr aggressive Verhaltensweisen des Führers eine Anziehungskraft auf die Gefolgschaft ausüben. Sofern sie nicht selbst Opfer sind, können sie sich mit dem Aggressor identifizieren und an seiner dargestellten Macht teilhaben.489 Insgesamt läuft dieser Prozess der Idealisierung weitgehend ohne spezifischen Anteil des Regierungschefs bzw. des Führers ab: Ihm kommt lediglich die Aufgabe zu, diesen Prozess nicht zu stören.490 Diese psychische Verbindung zwischen dem Führer und den Geführten erweist sich allerdings als instabil: Besonders wenn sich Misserfolg einstellt, kehrt sich der Prozess schnell um.491 2. Der folgende Erklärungsansatz rekurriert auf das Phänomen der ‘Transferenz’. Damit ist gemeint, dass Personen in ihren Handlungen von vergangenen Erlebnissen beeinflusst werden.492 Das gegenwärtige Verhalten von Personen der Gefolgschaft wird nicht nur durch das direkte Verhältnis zu dem jeweiligen politischen Führer erklärt, sondern auch durch die Rolle weiterer Bezugspersonen. Eine solche Variante tiefenpsychologischer Erklärungsmuster basiert auf der Annahme, dass jedes Kind in einer sehr frühen Phase seiner Entwicklung noch nicht zwischen dem eigenen Selbst und der Umwelt trennt.493 Die Stärke der Eltern nimmt es als die eigene wahr. Das Kind wähnt sich selber im Zentrum des Universums und fühlt sich durch die Gegenwart der Eltern allmächtig. Da das Kind im Laufe der eigenen Entwicklung zum einen stärker zwischen der eigenen Person und den Eltern zu unterscheiden lernt und zum anderen auch die Stärke bzw. Schwäche der Eltern realistischer einzuschätzen weiß, muss es sich notgedrungen von der lieb gewonnenen Vorstellung der eigenen Macht verabschieden, die ihm durch die Eltern gegeben wurde. Zugleich entwickelt es seine eigenen Stärken und Persönlichkeitsmerkmale. Mit dieser neuen Individualität verliert das Kind oder der Jugendliche die Geborgenheit der Kindheit und die unmittelbare Anbindung an die Eltern. Die neue Freiheit ist darüber hinaus mit Einsamkeit und einem Verlust an Sicherheit verbunden.494 Die zentrale These für den Führungsprozess lautet, dass die Menschen, die sich innerlich von dieser Phase nicht vollkommen getrennt haben, auch noch im Erwachsenenleben die Sehnsucht nach dieser kindlichen Vollkommenheit spüren, sich unbewusst nach einem starken Führer sehnen. Er verkörpert für sie jene Macht und Geborgenheit, die sie so positiv an die Kindheit erinnern. Bei manchen Personen mögen sich diese Prozesse verstärken: Wenn sich Menschen schon als Kind davor gefürchtet haben, von ihren Eltern verlassen zu werden,495 können diese Ängste schnell reaktiviert und in Zeiten extremer Gefahrensituationen potenziert werden. In einer solchen Konstellation entstehen umso eher Bedürfnisse nach einem Führer, der emotionalen Schutz bietet. Auf ihn werden jene Eigenschaften 488

Vgl. Freud 1921/1993: 78. Vgl. für eine nähere Analyse Freuds Konzeption der Beziehung zwischen Führer und Geführten: Goethals 2005. Vgl. Kets de Vries 1988a: 249. 490 Vgl. Hofstätter 1971: 155. Auf Formen negativer Projektion geht ebenso ein: Schellenbaum 1986: 37. 491 In diesem Fall kann der Führer leicht „zur Zielscheibe aller erdenklichen Haßprojektionen“ werden (Hofstätter 1971: 156). 492 Vgl. für eine kurze Erläuterung: Kets de Vries 1988a: 244; 1988b: 270. 493 Eine Schilderung dieser entwicklungspsychologisch wichtigen Phase findet sich bei: Fromm 1986. 494 Auf diese Ambivalenz der Freiheit in der Ontogenese macht aufmerksam: Fromm 1986: 126-127. 495 Irving Lester Janis (1968: 82) geht in diesem Zusammenhang auf die „reactivation of separation anxiety“ ein. 489


133

projiziert, die eigentlich von den früheren Bezugspersonen zu erwarten gewesen wären.496 Besonders wahrscheinlich werden solche Prozesse bei Personen entfacht, deren Entwicklung pathologischen Charakter hatte und die zum Beispiel zeitlebens das Gefühl in sich tragen, dass sie diese Phase der kindlichen Sorglosigkeit nicht hinreichend erlebt haben. 3. Ein weiterer Ansatz, der die Beziehung zum politischen Führer zu erhellen versucht, rekurriert ebenso auf das (gestörte) Elternverhältnis bei den Geführten.497 Vor allem Sigmund Freud geht davon aus, dass Vater und Sohn in einem Konflikt standen, bei dem sich der Erstere durchsetzt, das sexuelle Monopol über die Mutter behauptet und ein Inzest-Tabu erzwingt. Der Sohn beugt sich zwar den Normen des Vaters, entwickelt jedoch einen zunehmenden Widerwillen und eine starke Abneigung gegen ihn. Im Laufe der Entwicklung internalisiert der Sohn die Werte und Normen, die der Vater durchgesetzt hat und verankert sie im sich entwickelnden eigenen Über-Ich. Der Konflikt zwischen Vater und Sohn kühlt zunächst ab, taucht unterschwellig jedoch wieder auf. Mit der Internalisierung der Normen entstehen seelische Spannungen, weil der Sohn den Forderungen des eigenen Über-Ichs nicht immer hinreichend entspricht. Schon Gedanken, die die Tabus des Vaters überschreiten, reichen aus: Der Sohn fühlt sich schlecht und bekommt intensive Schuldgefühle. Aus der Perspektive des Ödipus-Konflikts kann die hohe Gefolgschaftsbereitschaft gegenüber einem Führer als ein Versuch interpretiert werden, die seelische Anspannung zu überwinden und sich von den Schuldgefühlen zu befreien. Der Führer übernimmt die Funktion des eigenen Über-Ichs und führt eine Milderung der früheren Konfliktsituation herbei. Indem der Führer das Mitglied akzeptiert, ihm zuspricht und es auch moralisch positiv bewertet, hat das Gefolgschaftsmitglied das Gefühl, die inneren Konflikte endlich zu überwinden. Die Gefolgschaftsbereitschaft kann als innere Versöhnung mit dem früheren Vater interpretiert werden.498 Der Führer, als Repräsentant des eigenen Über-Ichs innerhalb der Psyche, setzt hierdurch positive Emotionen frei, die die Gefolgschaftsbereitschaft erhöhen. 4. Wie ist nun die Erklärungskraft dieser drei Ansätze für das Verhältnis zwischen dem Regierungschef und den Bezugsgruppen einzuschätzen? Und in welchen Arenen ist am ehesten mit solchen Effekten zu rechnen? Hierzu werden zunächst drei generelle Einschränkungen angefügt, bevor auf arenenspezifische Differenzierungen eingegangen wird. Erstens ist zu berücksichtigen, dass psychodynamische Effekte grundsätzlich nur bei einem Teil der Geführten auftreten werden. Es wird in allen Bezugsgruppen – ob an der Parteibasis oder in der Fraktion – Personen geben, die weder zu Idealisierungen noch zum Phänomen der ‘Transferenz’ tendieren, da sie sich in einer psychisch stabilen Situation befinden. Der zu erwartende Effekt wird ferner dadurch eingeschränkt, dass auch die Personen, bei 496

Vgl. Janis 1968: 82. Mit dieser sehr von Freud geprägten Perspektive setzt sich Melvyn A. Hill (1984: 29) auseinander: By emphasizing the role of the parent as the leader whom the child follows, I have tried to open the way to a psychoanalytic theory of leadership. For if psychoanalysis is peculiar in the central importance it gives to the family in the process of socialization, it regards the situation of authority in the family as the key to the structure of authority in society at large, and hence also as the key to leadership. 498 Vgl. hierfür zum Beispiel die Deutung von Alois Kehrer (1982: 20): Menschen mit einem stark ausgeprägten Über-Ich, dessen Forderungen nur schwer zu befriedigen sind und daher tiefe Schuldgefühle verursachen, können sich mit ihresgleichen im gemeinsamen Bedürfnis finden, sich einem anderen Menschen, dem Führer, unterzuordnen. 497

134


denen solche intrapsychischen Prozesse auftreten, nicht automatisch den Regierungschef als Objekt der Idealisierung bzw. der Transferenz wählen werden. Es können hierfür durchaus andere Bezugspersonen infrage kommen. Drittens ist zu berücksichtigen, dass die Selbstdarstellung des Regierungschefs einen Einfluss darauf hat, inwieweit er als Objekt der Idealisierungen auserwählt wird.499 Alois Tafertshofer führt etwa aus, dass eine Person nur dann „als Projektions- und gleichzeitig als Identifikationsfigur fungieren kann“, wenn sie sich „von den anderen genügend unterscheide[t], aber auch ihnen genügend ähnlich“500 ist. Die Ähnlichkeit ist notwendig, um eine Verbindung auf der emotionalen Ebene zwischen den Geführten und dem Führer herzustellen; die Unterscheidbarkeit ist vonnöten, da erst hierdurch Idealisierungen möglich werden.501 Würde der Regierungschef erkennbar die gleichen Schwächen und Fehler aufweisen wie die Mitglieder der Bezugsgruppen, würde Sympathie aufkommen, aber keine Idealisierung stattfinden. Hierfür ist ein Gefälle zwischen den Persönlichkeitsstrukturen notwendig.502 Kann der Regierungschef hingegen den Eindruck „größerer Kraft und libidinöser Freiheit“503 erwecken, werden sich die Sehnsüchte auf ihn projizieren. Für die arenenspezifische Wirkung dieser psychodynamischen Effekte gelten folgende Thesen:504

499

Persönlichkeitsvariablen der Geführten und des Führers: Alle drei Erklärungen postulieren, dass Menschen, die unsicher sind, durch psychische Konflikte belastet werden und nach ihrer eigenen Identität suchen, umso wahrscheinlicher eine engere psychodynamische Verbindung mit dem Führer – hier mit dem Regierungschef – eingehen. Übertragen auf die politischen Arenen bedeutet es, dass eher bei der Wahlbevölkerung und bei der Parteibasis mit psychodynamischen Effekten zu rechnen ist. In allen Arenen bzw. Teilarenen – der Fraktion, der Koalition, dem Kabinett, dem Parteivorstand – werden Menschen, die etwa höchst unsicher sind, durch die personalen Selektionsprozesse kaum Chancen haben, die hohen politischen Ämter zu erlangen. Da Personen dieser Arenen permanent im Licht der Öffentlichkeit stehen, benötigen sie ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein, so dass die Aussage berechtigt erscheint, dass in diesen Arenen kaum mit psychodynamischen Effekten zu rechnen ist. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass die Prozesse stärker bei der Parteibasis und der Wahlbevölkerung auftreten, da das Selbstbewusstsein hier im Vergleich geringer ausgeprägt ist.

Diese Position vertritt Oswald Neuberger (2002: 188): Wenn ein Führer kein „Projektions- oder Identifikationsangebot“ machen könne, würde es nicht zu der „affektiv aufgeladenen Beziehung“ zur Gefolgschaft kommen. Manfred F. R. Kets de Vries (1988b: 269) ist hingegen der Auffassung, dass die Gefolgschaft auch dann ein idealisiertes Bild des Führers kreiert, wenn keine Person mit entsprechenden Eigenschaften vorhanden ist. Offen bleibt, inwieweit der Idealisierungswunsch dazu führt, dass störende Informationen (Diskrepanzen zwischen Führungsrealität und Führungsbild) durch selektive Wahrnehmung ignoriert werden bzw. wann das Führungsideal zusammenbricht. Beides wird davon abhängen, wie stark das Verhalten des Regierungschefs vom gewünschten Verhalten abweicht, und wie intensiv das Idealisierungsbedürfnis innerhalb der Bezugsgruppe ausgeprägt ist. 500 Tafertshofer 1980: 27-28. 501 Ebenso verweist auf das Verhältnis von Ähnlichkeit und Unähnlichkeit als Voraussetzung: Hofstätter 1971: 155. 502 Hieran lässt sich ablesen – was der frühen Eigenschaftstheorie der Führungsforschung zum Verhängnis wurde –, dass nicht die absoluten Eigenschaften des jeweiligen Führers relevant sind, sondern deren Verhältnis zu den Eigenschaften der Geführten (vgl. Tafertshofer 1980: 26). 503 Kehrer 1982: 20. 504 Vgl. hierzu auch die generellen sozio-strukturellen Unterscheidungsmerkmale, die in Kapitel B 2.1.1 erläutert wurden.


135

Kontaktintensität und das Wissen um die Persönlichkeit des Regierungschefs: Zur Klärung der Wirkungsweise der psychodynamischen Faktoren ist zweitens die Distanz der Interaktionspartner ausschlaggebend.505 Je näher sie dem Regierungschef sind und je öfter sie ihn persönlich erleben, desto mehr Informationen werden die Mitglieder der Bezugsgruppen über den Regierungschef bekommen und desto detaillierter und realistischer wird ihr Bild sein. Treffend ist die Feststellung von Daniel Katz und Robert L. Kahn: „Day-to-day intimacy destroys illusion.“506 Bei häufigem, direktem Umgang werden auch die Fehler und die Unzulänglichkeiten des Regierungschefs hervortreten, so dass eine idealisierte Wahrnehmung, die allzu stark von der Realität abweicht, nicht mehr aufrechterhalten werden kann. Dies bedeutet, dass es im Kabinett, im Parteivorstand, innerhalb der Koalitionsführung und in der Fraktion weniger wahrscheinlich zu Idealisierungen kommt als bei der Wahlbevölkerung und der Parteibasis.507 Andererseits sind auch gegenläufige Überlegungen einzubeziehen: Schließlich ist in Rechnung zu stellen, dass der Regierungschef für die Personen der Parteibasis und der Wahlbevölkerung eine viel geringere Rolle innerhalb des Kreises der persönlichen Bezugspersonen spielt. Da sie über keinen direkten Kontakt zu ihm verfügen und ihn nur über die Öffentlichkeit wahrnehmen, kann es durchaus sein, dass der Abstand so groß ist, dass Idealisierungen wiederum nicht auftreten. Schließlich fehlt dann der seelische Bezug. Von dieser Warte besehen sind eher in der Fraktion oder in höheren Ebenen der Partei psychodynamische Effekte zu erwarten, da in diesen Arenen hinreichend dichte, persönliche Beziehungen vorliegen, die die psychischen Prozesse befördern. Das Wissen über den Regierungschef und die Kontaktintensität erweisen sich somit als ambivalente Faktoren: Ist kein Wissen, keine persönliche Erfahrung vorhanden, besteht oftmals keine hinreichende Verbindung, die psychodynamische Prozesse initiieren könnte. Ist dieses Wissen wiederum zu ausdifferenziert, wirkt es hemmend. Der Einfluss der (Status-)Differenzen: Idealisierungen treten drittens eher ein, wenn zwischen der idealisierenden und der idealisierten Person Statusdifferenzen bestehen. Denn solche psychodynamischen Effekte finden kaum statt, wenn sich die Personen auf gleicher Augenhöhe befinden. Dies bedeutet zwar nicht, dass bei Personenkonstellationen ohne Statusdifferenzen Idealisierungen ausgeschlossen sind. Die Wahrscheinlichkeit, dass solche Prozesse eintreten, ist jedoch geringer. Auf die politischen Handlungsarenen bezogen resultiert hieraus, dass im Kabinett und im Koalitionsausschuss sowie innerhalb der engeren Fraktions- und Parteiführung kaum mit psychodynamischen Prozessen zu rechnen ist.

Zusammengefasst bedeutet dies: Im Kabinett und auch im Koalitionsausschuss ist es wenig wahrscheinlich, dass sich die beschriebenen tiefenpsychologischen Prozesse zwischen dem Regierungschef und den Bezugspersonen einstellen. Für die Arenen der Wahlbevölkerung und der Parteibasis sind die Ausgangsbedingungen günstiger. Allerdings ist hier zu beach505

Von Boas Shamir (1995) stammt die Studie, die sich mit dem Einfluss der sozialen Distanz auf die Beziehungen der Akteure am intensivsten beschäftigt hat. 506 Katz / Kahn 1978: 546. Die Einschränkung des Kontakts als Technik, um Erosionen des Persönlichkeitsbildes zu vermeiden, thematisieren auch Erving Goffman (2007: 49) und Charles Horton Cooley (1964: 350-351). 507 Diese These ist jedoch nur als Tendenzaussage zu verstehen, da auch bei sehr persönlichen Beziehungen Idealisierungen auftreten können. Daher scheint die Aussage angemessener, dass es allenfalls leichter ist, eine entfernte Person zu idealisieren, da durch die Distanz kaum Informationen preisgegeben werden, die dieser idealisierten Wahrnehmung widersprechen.

136


ten, dass die emotionale Bindung zum Regierungschef so niedrig ausfallen kann, dass psychodynamische Prozesse unterbleiben. Gerade bei jenem Teil der Wahlbevölkerung, der sich mit einer anderen Partei als der des Regierungschefs identifiziert, wird dies der Fall sein. Aus dieser Perspektive sind solche Effekte eher in der Fraktion oder in den höheren Parteiebenen zu erwarten, da der Regierungschef hier eine größere Rolle im Bewusstsein der Akteure spielt. Allerdings kann hier das Wissen über die Persönlichkeit des Regierungschefs wiederum so umfassend sein, dass idealisierte Vorstellungen im Keim erstickt werden. Für alle Arenen gilt zuletzt die These, dass Krisensituationen einen katalytischen Effekt für psychodynamische Prozesse haben.

4

Kontextspezifische Führung – eine argumentative Ausgangsbasis

4 Kontextspezifische Führung – eine argumentative Ausgangsbasis Die Abschnitte dieses Kapitels stehen zum einen ‘für sich’, da sie aufzeigen, in welchen durch institutionelle, gruppenspezifische und individuelle Faktoren geprägten Handlungskontexten der Bundeskanzler agiert. Zum anderen soll dieses Kapitel gleichsam die argumentative Ausgangsbasis der beiden kommenden Kapitel darstellen. Denn Ziel dieser Studie bleibt es, eine möglichst kontextspezifische Teiltheorie des gouvernementalen Führungshandelns darzulegen. Das heißt, es gilt zu fragen, welche unterschiedlichen Wirkungen je nach Kontext von einer Verhaltensweise zu erwarten sind. Auf diese Weise soll jenes Führungsverhalten, das situationsspezifisch variiert, erklärt werden. Für die Erörterung sollen folgende Ebenen – im Sinne einer Analyseheuristik – berücksichtigt werden (siehe Tabelle 21): Erstens wird analysiert, inwiefern sich die Wirkungen im arenenspezifischen Vergleich unterscheiden. Die Aufmerksamkeit wird damit auf die Frage gelenkt, ob sich das Verhalten des Regierungschefs je nach Handlungsfeld unterscheidet. Die Struktur der Arenen könnten möglicherweise Hinweise zur Erklärung dieser Variation geben. Zweitens wird erörtert, welche unterschiedlichen Auswirkungen sich für die Führungsfunktionen ergeben. Es ist zum Beispiel denkbar, dass bestimmte Interaktionsweisen sich positiv auf eine, aber zugleich negativ auf eine andere Führungsfunktion auswirken. Solche Effekte sollen angemessen einbezogen werden. Drittens werden die unterschiedlichen Entscheidungstypen in die Überlegungen einbezogen. Als Analyseheuristik dient die Frage, welche Verhaltensweisen möglicherweise bei Routineentscheidungen von den Bezugsgruppen als adäquat, bei Grundsatzentscheidungen aber als inadäquat empfunden werden. Viertens wird der Bezug zur Gruppe und zum Zeitpunkt des Handelns hergestellt, indem analysiert wird, ob ein und derselbe Führungsstil je nach Phase der Gruppenbildung, der Gruppensituation bzw. der Gruppenstimmung, den Rollenerwartungen und in Bezug auf die soziale Gruppenstruktur unterschiedliche Folgen hat. Fünftens wird untersucht, welche Rolle die jeweilige Persönlichkeit im Interaktionsprozess einnimmt. Es ist schließlich augenfällig, dass die jeweiligen Charaktere Einfluss darauf haben, auf welchen Boden ein Führungsstil fällt.

4 Kontextspezifische Führung – eine argumentative Ausgangsbasis

137

Tabelle 21: Kontextfaktoren der politischen Führung Faktor

These

Dimensionen

1. Bezug zum Handlungsort

unterschiedliche Auswirkungen an unterschiedlichen Orten

• • • • •

Kabinett Koalition Partei Fraktion Öffentlichkeit

2. Bezug zu den Führungsfunktionen

unterschiedliche Auswirkungen auf die Führungsfunktionen

• • • •

adaptation goal attainment integration latent pattern maintenance

3. Bezug zum Entscheidungstyp

unterschiedliche Auswirkungen je nach Entscheidungstyp

Grundsatzentscheidung vs. Routineentscheidung

4. Bezug zur Situation bzw. zur Gruppe

unterschiedliche Auswirkungen je nach Kontext

Rollenstruktur innerhalb der Gruppe Gruppensituationen: • euphorische Gruppe • gleichgültige Gruppe • unzufriedene Minderheit • unzufriedene Mehrheit • stark fragmentierte Gruppe • Krisensituation Gruppenphasen: • forming • storming • norming Korrelation mit bestimmten Gruppenerwartungen

5. Bezug zum Interaktionspartner

unterschiedliche Auswirkungen je nach Interaktionspartner

• • • •

Bedürfnisse Motive Erwartungen Ziele


Diese fünf Analysedimensionen fungieren als heuristischer Rahmen für die beiden folgenden Kapitel und ermöglichen damit eine kontextspezifische Erörterung der Handlungsressourcen und -restriktionen. In jedem Abschnitt werden die jeweils relevanten Kontextbedingungen eingeblendet.

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont

In diesem Kapitel werden jene Handlungsressourcen eines Regierungschefs erörtert, die nicht oder nur langfristig änderbar sind. Es zielt primär auf die Dispositionen seiner Persönlichkeit. Von langfristiger Bedeutung können jedoch auch bestimmte Entscheidungen sein, die ein Regierungschef trifft. Durch die externen Kontextbedingungen (Teil B) und die langfristigen Führungsfaktoren (Teil C) werden seine Möglichkeiten, kurzfristig zu agieren (Teil D), mitbestimmt. Die langfristigen Führungsfaktoren lassen sich unterteilen in

die Persönlichkeitsdispositionen, wie etwa Intelligenz, Selbstvertrauen oder das Sachwissen, und die langfristigen Verhaltensmuster oder -strategien, wie etwa die Vertrauensbildung, das Entwerfen einer Vision oder das Verhältnis zu zentralen politischen Akteuren.

Von diesen Faktoren ist im Folgenden die Rede. Doch zunächst wird über den Stand der Eigenschaftsforschung reflektiert.

1

Zu den Komponenten der Persönlichkeit im Kontext der politischen Führung

1 Zu den Komponenten der Persönlichkeit im Kontext der politischen Führung Schon seit geraumer Zeit wird die Ansicht vertreten, „daß die Regierungsforschung die konkrete Befassung mit den handelnden Personen erzwingt“508. Allerdings bietet die bisher vorherrschende biografisch und deskriptiv orientierte Forschung kaum Potenzial, um zu Fall übergreifenden Erkenntnissen zu gelangen. Unklar ist bis heute, was eine Führungspersönlichkeit im Kern ausmacht.509 Zwar äußerte Herbert A. Simon vor einigen Dekaden die Vermutung, dass es möglicherweise „certain personality types“510 gebe, anhand derer sich Führer und Geführte unterscheiden lassen. Diese Hoffnung ist allerdings sukzessive erodiert.511 Es hat sich kein allgemeines, universelles Führerprofil ergeben. Je nach Situation und Gruppe gewinnen unterschiedliche Eigenschaften an Bedeutung: 508

Hartwich 1990: 18 (Herv. i. O.). Im Folgenden werden Faktoren analysiert, die „zeitlich und übersituativ stabil“ sind und somit als „Eigenschaften“ aufgefasst werden können (Neuberger 2002: 226; Herv. i. O.). Vgl. generell zur Eigenschaftstheorie: Delhees 1995. Eine allgemeinere Erörterung der Frage, inwieweit Verhalten situationsspezifisch ist oder durch die Persönlichkeit gesteuert wird, nehmen vor: Epstein / O’Brien 1985. Die sehr frühen Ergebnisse der führungsorientierten Eigenschaftsforschung finden sich bei: Mann 1959; Stogdill 1948. 510 Simon 1997: 184. 511 Eine Schilderung dieser vergeblichen Suche vermittelt Peter R. Hofstätter (1971: 152-153): Worin liegt die Prominenz des Führers? Zunächst ist man versucht, nach einer Eigenschaft Ausschau zu halten, die der Führer in höherem Maße besitzt als der Gefolgsmann. Ließe sich diese finden, dann könnte die Diagnose der Führertauglichkeit ziemlich munter und erfolgreich vonstatten gehen. [...] Die Suche beginnt, aber sie kommt zu keinem Ende. Manchmal ist der ‘Führer’ älter als seine Gefolgsleute, manchmal auch wieder jünger. Schon glaubt man bei ihm eine besonders robuste Gesund509


140

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont Als Hauptergebnis aller dieser Forschungen ergab sich, daß Führereignung und Führerverhalten weitgehend von der Situation abhängig ist [sic], in der sich die Gruppe befindet: welches Ziel gerade angestrebt wird, welche Aufgabe ausgeführt werden soll, welcher Strukturwandel sich im Gefüge der jeweiligen Gruppe vollzieht. Die ständigen Wandlungen der inneren und äußeren Gruppenbedingungen setzen ständig neue Führungsaufgaben.512

Dabei ist zu berücksichtigen, dass Akteuren immer mehrere Möglichkeiten offenstehen, um auf Ereignisse zu reagieren oder auch eigene Defizite zu kompensieren.513 Im Folgenden werden die Eigenschaften erörtert, die für die Führungsfunktionen besonders relevant sind.514 Dabei wird eine Anregung der Eigenschaftsforschung aufgenommen und gezielt gefragt, in welchen Arenen, in welchen Situationen und in Bezug auf welche Führungsfunktionen persönliche Dispositionen funktional oder dysfunktional wirken. Die folgenden Abschnitte legen daher kein komplettes ‘Set’ zur Beschreibung der Persönlichkeitsstruktur515 eines Regierungschefs vor. Vielmehr erörtern sie nur jene Persönlichkeitsmerkmale, die für den Führungsprozess von besonderer Bedeutung sind.

Erstens werden jene Elemente behandelt, die bei der Vermittlung zwischen der Rolle und der Persönlichkeit essenziell sind. Zweitens werden jene Ressourcen beleuchtet, die die Darstellungsfähigkeiten eines Regierungschefs erweitern. Obwohl die Grenze analytisch schwer zu ziehen ist, werden drittens Persönlichkeitsdispositionen dargestellt, die ein besonderes Gewicht bei der Evaluation von Lösungsalternativen und bei der Durchsetzung einer Entscheidung haben. Viertens ist zu berücksichtigen, dass bestimmte Aspekte der Persönlichkeit funktional für die Integration wirken.

heit zu finden, die man geheimnistuerisch als ‘vitale Energie’ bezeichnet, dann stößt man aber auf Gebrechliche, Epileptiker, Krüppel und Morphinisten, die als Führer anerkannt werden. Nicht viel besser steht es mit der Intelligenz und um das Ausmaß des Wissens. Nicht einmal mit der Redegewandtheit klappt es, da selbst Sprachfehler sich mit der Prominenz vertragen. Ähnliche Ausführungen finden sich bei: Frey / Spielmann 1987: 164-165; Katz / Kahn 1978: 527; Bornemann 1962: 106-108; Lukasczyk 1960: 185. Derartige Ergebnisse wurden insgesamt als „Waterloo“ der Eigenschaftstheorie interpretiert (von Rosenstiel / Molt / Rüttinger 2005: 321). Ebenso: Wiswede 1990: 7. 512 Bornemann 1962:108. Jeffrey Pfeffer (1992: 81) konstatiert gleichfalls, dass je nach Situation unterschiedliche Voraussetzungen für die Ausübung von Einfluss vorliegen. Auch Niklas Luhmann (1972: 206-207) stellt fest, dass sukzessive die Erkenntnis erwachsen sei, dass Führung je nach Situation und Gruppe unterschiedliche Qualitäten verlange. Eine Aussage ähnlichen Inhalts findet sich ebenso bei Theodor Geiger (1928: 15) sowie Dorwin Cartwright und Alvin Zander (1968a: 305). 513 Führung ist auch deswegen ein höchst komplexes Phänomen, da die Situationsbedingungen auch keinen determinierenden Effekt zeigen, d. h., dass bei gleichen Umständen unterschiedliche Führungsmöglichkeiten bestehen. 514 Die Eigenschaften werden in diesem Kapitel erörtert, weil sie als langfristige Faktoren wirken. Konkrete Auswirkungen auf den Führungsprozess haben allerdings Eigenschaften nur dann, wenn sie sich im Verhalten ausdrücken und den Interaktionsprozess beeinflussen. Deswegen wird partiell darauf verwiesen, wie Regierungschefs ihre Eigenschaften in konkreten Situationen kurzfristig einsetzen. Der Übergang zwischen den langfristigen und kurzfristigen Führungsfaktoren (Kapitel C und D) ist damit fließend. 515 Die Forschung hat insgesamt keinen festen Kanon an Eigenschaften entwickelt: Über 18.000 unterschiedliche Begriffe wurden bisher verwendet, um Personen zu charakterisieren (Neuberger 2002: 229). Die differenzielle Psychologie hat versucht, diese hohe Anzahl zu reduzieren und hierfür fünf Dimensionen verwendet, mit denen sich Personen beschreiben lassen: Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, emotionale Stabilität und Offenheit (vgl. hierfür im Besonderen: Becker 2001; Matthews 1997; Dunnette / Hough 1992). Eine Aufzählung relevanter Führungseigenschaften findet sich bei von Rosenstiel / Molt / Rüttinger 2005: 320-321.

1 Zu den Komponenten der Persönlichkeit im Kontext der politischen Führung

141

1.1 Zur Verbindung zwischen der Rolle und der Persönlichkeit 1.1.1 Zur Rollenidentifikation und zur Rollensicherheit Eine komplexe Rolle kann dauerhaft nur dann erfolgreich ausgeübt werden, wenn sich der Inhaber zu einem Mindestmaß mit dieser identifiziert.516 Ohne das innere Bejahen würde ein Regierungschef den psychischen und physischen Belastungen des Amtes wohl kaum standhalten.517 Die an die Rolle gehegte Erwartung, dass der Amtsinhaber Optimismus, Aktivität, Energie und Durchsetzungskraft zeigt, wird sich nur dann erfüllen lassen, wenn dem Amt auch die positiven Seiten abgerungen werden und dieses nicht nur als Belastung empfunden wird. Andernfalls wird ein Regierungschef nicht die innere Bereitschaft finden, in seinem Engagement über die Rolle ‘hinauszuwachsen’. Sollten sich hingegen Widersprüche und Unzufriedenheit ergeben, wäre er gezwungen, entweder einen Teil seiner Persönlichkeit oder seiner Rolle zu unterdrücken. Beides ist langfristig schwer. Letzteres bedeutet, dass er die Erwartungen zurückweist und die Bezugsgruppen brüskiert. Auch jenseits dieses Aspekts wird es ein Regierungschef, der sich innerlich von seiner Rolle distanziert, schwer haben, die Gunst des Publikums zu gewinnen. Denn mittels des Gesichtsausdrucks, der Aussprache und der nonverbalen Sprache überträgt sich dieser innere Gefühlsausdruck nach außen. Solche Dissonanzen zwischen der Persönlichkeit und der Rolle werden leicht sichtbar und wirken in der Regel störend oder zumindest irritierend. Kurzum: Um Stabilität im sozialen Umfeld und in seinem Persönlichkeitssystem zu erreichen, muss ein Regierungschef die privaten und beruflichen Erwartungen zumindest langfristig in einen Ausgleich bringen.518 Neben der Rollenidentifikation ist die -sicherheit von Bedeutung: Das Wissen, wie die Rolle in einer speziellen Situation zu spielen ist, lässt sich nur langfristig erwerben: Kognitiv müssen die Situationen richtig definiert519 und mit entsprechenden Verhaltensweisen verbunden werden. Je komplexer diese kognitiven Skripte oder ‘Drehbücher’ ausfallen, desto variabler wird ein Regierungschef agieren und reagieren können.520 Die inneren ‘Skripte’ speisen sich aus mehreren Quellen, wobei die Intelligenz eine zentrale Rolle ein516

Vgl. zum Identifikationsgrad einer Rolle: Neuberger 1976: 74-75. Vgl. zu den psychischen Belastungen von Führungskräften: Cooper / Kirkcaldy / Furnham 1995. Folgendes Zitat von Bundeskanzler Gerhard Schröder gibt wieder, worunter er besonders gelitten hat: Der oder die Mächtige hat beinahe notgedrungen nur wenige echte Freunde [...]. Nicht allein, weil er so viele Gegner hat und so viele vermeintliche Freunde. Auch den vermeintlich wahren Freunden mutet man eine Menge zu – weil die Zeit fehlt. Es kann vorkommen, daß man sich ein Jahr nicht sieht. Doch Freundschaften müssen gepflegt werden. Man muß auch mal zum Telefon greifen und einfach so anrufen. Das ist wegen der Fülle von Terminen, dem immerwährenden Arbeitsdruck kaum möglich (zit. n. Anda / Kleine 2002: 152-153). 518 Manchen ist dies scheinbar gelungen, wie journalistischen Beschreibungen zu entnehmen ist: Helmut Kohl versteht gar nicht, daß andere meinen, er müsse sich [durch seine Rolle als Regierungschef] eher beladen als beglückt fühlen. Gewiß, er hat Schwierigkeiten genug: „Aber ich kann net erkennen, daß es mir net gut geht. […] Mir geht’s gesundheitlich gut, mir geht’s zu Hause gut, meine Partei ist in einem Zustand wie nie zuvor in dreißig Jahren; im großen und ganzen habe ich relativ wenig Ärger und Verdruß in meinem politischen Alltag. Warum soll ich mir’s Leben vergällen lassen?“ Wenn er diesen Job macht, muß er ihn „innerlich bejahen“: „Natürlich gibt es viel Unangenehmes, viel Gemeinheit unter den Leuten. Es ist aber auch viel Positives da“ (Krause-Burger 1984: 21). 519 Um Führung zu lernen, so führt Bobby Calder (1977: 202) aus, sei daher zunächst nötig, den jeweiligen Inhaber dieser Rolle für die Wahrnehmungen der Gruppenmitglieder zu sensibilisieren. 520 Vgl. zu „cognitive scripts“: Gardner / Martinko 1988: 328. 517

142


nimmt.521 Sie hilft, die Komplexität von Handlungssituationen zu verstehen. Der Einfluss der persönlichen Erfahrung ist ferner nicht zu verkennen: Je mehr Situationen der Amtsinhaber schon erlebt hat, umso differenzierter fallen die kognitiven ‘Skripte’ aus. Die beträchtliche Bedeutung der Erfahrung für die Rolle des Bundeskanzlers betont halb humorig, halb ernsthaft ein CSU-Bundesminister: Ich habe immer scherzhaft gesagt: „Wer in der Jungen Union nicht gelernt hat, Intrigen zu spinnen oder Intrigen abzuwehren, der lernt das im zweiten Bildungsweg auch nicht mehr!“522

Mit der Erfahrung entwickelt ein Regierungschef ein Gefühl für Handlungssituationen und damit nicht artikulierbares Wissen – die Intuition. Diese gewinnt an Bedeutung, wenn sich die Handlungsumgebung rasch ändert, und der Regierungschef unter Zeitdruck zum Handeln gezwungen ist. 1.1.2 Axiome einer individuellen Rolleninterpretation Für das Verständnis des Führungsverhaltens ist von zentraler Relevanz, inwieweit die Rolleninterpretation einer gewissen inneren Logik folgt. Lassen sich bestimmte Ankerpunkte lokalisieren, die Aufschluss über die grundsätzlichen Handlungsmuster geben? Um diese Frage zu beantworten, werden verschiedene Rollenaxiome vorgestellt, die von langfristiger Bedeutung sind und weite Bereiche der Rollenausübung prägen. Angesprochen auf den Führungsstil eines Regierungschefs brachten manche Interviewpartner diese grundsätzlichen Einstellungen zur Sprache. Die Amtsinhaber unterscheiden sich erstens darin, wie langfristig oder kurzfristig sie kalkulieren und planen. Dies hat Auswirkungen auf die günstig erscheinenden Handlungsoptionen: Regierungschefs, die den ‘Schatten der Zukunft’ einbeziehen, werden sich gegenüber Interaktionspartnern entgegenkommender zeigen, weil sie um deren Möglichkeiten wissen, Einfluss auf zukünftige Interaktionen zu nehmen. Verschiedene Interviewpartner verdeutlichten, dass Kohl in langen Zeiträumen dachte: Der Kohl hat immer seine Mutter zitiert, die gesagt hat: „Man begegnet sich immer zweimal im Leben!“ Und so hat der Kohl immer gehandelt [...]. Der hat immer gewusst, wenn er irgendwann jemandem aufs Haupt schlägt, dass er damit rechnen muss, dass der zurückschlägt, wenn er die Gelegenheit dazu hat. 523

Noch deutlicher artikulierte ein CDU-Ausschussvorsitzender diese innere Haltung Kohls: Aber letztlich darf [man] nie vergessen – und das hat der Kohl im Prinzip nie vergessen – dass die [Abgeordneten], die da sitzen, am Ende diejenigen sind, die im Zweifelsfall in die Stimmkabine gehen, in geheimer Abstimmung und ihn wählen oder nicht wählen. Ich kenne keinen, der so intensiv mindestens die drei nächsten Wahlen – auf welcher Ebene auch immer – im Kopf

521

Vgl. Zaccaro / Gilbert / Thor et al. 1991: 331-332: High intelligence contributes to a larger number of response scripts by providing greater potential for capabilities that may become actualized in subsequent training and experiences. 522 Interview Nr. 21. 523 Interview Nr. 21 (CSU-Bundesminister).


143

hatte. Wir dachten, wenn es hoch kam, bis zur nächsten Wahl. Er [war] immer schon zwei Wahlen weiter!524

Gerhard Schröder scheint seine Rolle hingegen anders interpretiert zu haben. Es gehört nicht zu seinen Eigenheiten, Ziele mit einem langen Atem zu verfolgen. Seine grundsätzliche Herangehensweise beschrieb er einmal folgendermaßen: [I]ch sage: Entweder es geht so, wie ich es für richtig halte und wie es zu mir paßt, oder es ist vernünftig, daß es nicht geht. Dabei habe ich nie groß an Verbündete gedacht, sondern stets geglaubt: Das ist mein Ziel. Und jetzt mache ich mich mal auf den Weg. Und entweder ich komme ans Ziel, oder aber der Weg war das Ziel.525

Diese unterschiedlichen Ausrichtungen der Amtsinhaber werden einen entscheidenden Effekt im Führungsprozess haben, da etwa die Kategorien ‘Vertrauen’ und ‘Netzwerkbildung’ je nach Zeithorizont unterschiedliche Relevanz erfahren. Zweitens unterscheiden sich Regierungschefs darin, für wie wichtig sie die innere Integration einer Gruppe im Vergleich zur Durchsetzung bestimmter inhaltlicher Ziele erachten. Kohl war vergleichsweise stark bestrebt, Konsens herzustellen, wie ein CDUAusschussvorsitzender hervorhebt: Kohl war in dem Sinne ein Konsenspolitiker, der guckte nicht, ob er eine Mehrheit hatte, und schlug dann zu! Er guckte schon, ob er eine Mehrheit hatte, aber er war nicht dagegen, dass man eine möglichst breite Mehrheit hat.526 Sonst war seine Politik eher Einbeziehen, Einbinden, Gewinnen – möglichst keine Ränder entstehen lassen. Er hatte immer im Auge, dass er wiedergewählt werden will. [Er wusste], dass er nie auf Riesenmehrheiten hoffen darf. Er hat immer im Kopf gehabt, dass die Zahl der Kriegsverletzten möglichst nicht zu groß werden durfte.527

Sein Amtsnachfolger setzte andere Prioritäten: Es ist sicher nicht überzeichnet, dass es Gerhard Schröder im Vergleich wichtiger war, bestimmte Reformen, etwa die Agenda 2010, durchzusetzen, als die innere Einheit der SPD zu wahren. Ihm genügte oftmals schon eine einfache Mehrheit innerhalb der Fraktion. Er strebte nicht primär danach, die Geschlossenheit der Fraktion zu wahren.528 Eine solche Haltung soll an dieser Stelle nicht einer normativen Bewertung unterzogen, sondern als Ankerpunkt zum Verständnis eines bestimmten Führungsverhaltens genutzt werden.

524

Interview Nr. 5. Zit. n. Anda / Kleine 2002: 148. 526 Interview Nr. 5. 527 Interview Nr. 5. 528 In einem Interview mit einem SPD-Abgeordneten tritt diese Haltung Schröders besonders hervor. Er habe seine Vorhaben weder im Parteivorstand noch in den Fraktionsgremien die Agenda 2010 hinreichend diskutiert: Ich bewerte das als schweren Fehler, weil man damit die Möglichkeit verliert, im Konsensverfahren die Mehrheiten zu stabilisieren. Es kommen – wenn überhaupt – nur noch brüchige Mehrheiten zustande. Und in einer Reihe von politischen Punkten sind ja – wenn auch geringe – Teile der Fraktion den Überlegungen nicht mehr gefolgt – auch nicht mehr im parlamentarischen Entscheidungsprozess. Das ist ein sehr hohes Risiko, das eine Regierung dann eingeht (Interview Nr. 15). 525

144


Drittens unterscheiden sich Regierungschefs hinsichtlich ihrer Teamorientierung.529 Eine starke Ausprägung der Variable liegt vor, wenn diese sich als Teil ihrer Gruppe verstehen und daher gerne im Team arbeiten. In einem solchen Fall lässt sich von einem ‘Mannschaftsspieler’ sprechen. ‘Individualisten’ befinden sich hingegen in emotionaler Distanz zu den Bezugsgruppen und versuchen, die Willensbildungsprozesse stärker eigenständig zu beeinflussen. Die Variable ‘Teamorientierung’ erfasst damit die innere Bereitschaft der Regierungschefs, sich in Gruppen einzufügen. Diese drei Dimensionen – der Zeithorizont des Handelns (langfristig vs. kurzfristig), die Richtung des Strebens (Zieldurchsetzung vs. Integration) und die Teamorientierung (Individualist vs. Mannschaftsspieler) – prägen die Rollenwahrnehmung eines Akteurs. In typisierender Absicht lässt sich ein langfristig denkender, konsensorientierter (und risikoaverser) Mannschaftsspieler mit einem kurzfristig denkenden, zielorientierten (und risikofreudigen) Individualisten kontrastieren, da zwischen diesen Merkmalsausprägungen jeweils eine gewisse empirische Korrelation zu vermuten ist. In einer empirischen Studie müsste allerdings ausführlicher erläutert werden, wie sich die Regierungschefs jeweils einordnen lassen.530 Hierfür böte es sich an, die Memoiren einer qualitativen Inhaltsanalyse zu unterziehen oder – sofern die Möglichkeit besteht – Leitfadeninterviews mit den Amtsinhabern zu führen. In den nachfolgenden Kapiteln werden diese Rollenaxiome genutzt, um Hypothesen aufzustellen, die das Verhalten des Amtsinhabers verständlich machen.

1.2 Persönliche Ressourcen zur Darstellung 1.2.1 Die Physis als übergreifende Ressource Um die Rolle eines Regierungschefs zu erlangen und dauerhaft ausfüllen zu können, benötigt der Amtsinhaber eine überdurchschnittliche Vitalität. Zu Beginn seines Amtsantrittes notierte Helmut Schmidt: Ich habe seit Jahren gearbeitet wie ein Stier, fast täglich 16 Stunden – und das wird jetzt noch schlimmer werden.531

Auch das Umfeld nimmt diese enormen Belastungen des Amtes ähnlich wahr: Das kann man gar nicht abschätzen, was das bedeutet. Wer das nicht täglich mitmacht, der kann sich das nicht vorstellen, was das für eine brutale Art ist. Man ist nie ausgeschlafen, man darf nie krank sein! Ich meine, wenn man ganz krank ist, dann geht es eh nicht anders. Aber du musst immer fit sein, immer lächeln! Das ist knallhart.532 Bundeskanzler zu sein, in diesen Zeiten, ist ein sehr hartes, brutales Geschäft. Das schaut von außen in den Medien [anders aus]. Man sieht ja immer nur die glatten Bilder und das Lächeln

529

Diese Variable korreliert mit dem Anschlussmotiv, das in Kapitel C 1.4.2 erörtert wird. Weitere Studien böten sich an, um zu klären, wie sich die Genese der Rolleninterpretationen vor dem Hintergrund der Sozialisation und des Werdeganges des Amtsinhabers verstehen lässt. 531 Zit. n. Kempski 1979: 79. 532 Interview Nr. 9 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU). 530


145

und Gott weiß was. Aber das ist Fassade! Dahinter ist das ein brutales, hartes, forderndes Geschäft.533

Körperliche Belastbarkeit und psychische Stabilität gehören daher zu den Voraussetzungen, um als Regierungschef erfolgreich zu agieren.534 Die Gabe, trotz schwieriger Phasen und aufreibender Probleme erholsamen Schlaf zu finden, spielt keine geringe Rolle. Da innere Ausgeglichenheit und Geduld bei politischen Auseinandersetzungen bedeutsam sind, ist die Regenerationsfähigkeit eine nicht zu unterschätzende persönliche Ressource. Ferner sind auch situativ-personenspezifische Faktoren zu berücksichtigen: Ein SPDAbgeordneter führt zum Beispiel die für die SPD folgenschweren Verhandlungsergebnisse zum Ende der sozialliberalen Ära auf Schmidts vergeblichen Versuch zurück, sich einer lästigen Gewohnheit – der des Rauchens – zu entledigen.535 Die Auswirkungen solcher idiosynkratischer und fallbezogener Faktoren zeigen nicht zuletzt die Komplexität des Führungsprozesses auf. 1.2.2 Phänotypische Merkmale: körperliche Gestalt, Geschlecht und Alter Für soziale und damit auch politische Interaktionen ist zentral, wie sich die Akteure gegenseitig wahrnehmen. Die Perzeption wird auch durch die äußere Gestalt, die Konturen des Gesichts und die Konstitution des Körpers beeinflusst. Gleichwohl die Faktoren ‘Schönheit’ und ‘Gestalt’ in der politikwissenschaftlichen Führungsforschung bisher weitestgehend vernachlässigt wurden, sind sie von großer Bedeutung. Die sozialpsychologische Forschung hat zum Thema Schönheit zwar eine Reihe von Erkenntnissen hervorgebracht;536 direkte Übertragungen auf die Rolle eines Regierungschefs sind allerdings 533

Interview Nr. 7 (SPD-Abgeordneter). Im internationalen Vergleich ist es sicher kein Zufall, dass Ann Ruth Willner (1968: 62) festgestellt hat, dass politische Führer sich durch „a high energy level and an extraordinary degree of vitality“ auszeichnen. 535 Vgl. die Aussage im Wortlaut: Zum Beispiel, [...] dass Schmidt sich bei den Koalitionsverhandlungen 1980 das Rauchen abgewöhnen wollte – und wirklich über Wochen unausstehlich war. Und in der Situation hat er mit der FDP die schlechteste Koalitionsvereinbarung getroffen, die man sich eigentlich vorstellen kann [...] (Interview Nr. 19). 536 Zweifel wurde in den letzten Dekaden daran geäußert, dass sich die Schönheit der objektiven Betrachtung entzöge (hierzu Renz 2006: 17-43; Zimmer 1996, spezifischer: Johnston / Franklin 1993). Zu den Ergebnissen der Schönheitsforschung zählt dabei insbesondere die Feststellung, dass das Gesicht des Menschen umso attraktiver wahrgenommen wird, je mehr es dem Durchschnittsgesicht der Bevölkerung ähnelt. Vgl. hierzu die wegweisende Untersuchung von Judith H. Langlois und Lori A. Roggman (1990: 115). Sie gehen davon aus, dass „faces representing the average value of the population would be consistently judged as attractive“. Diese These widerspricht zunächst der Intuition, da Durchschnittlichkeit und Schönheit entgegengesetzt erscheinen. Empirische Untersuchungen haben allerdings ergeben, dass Gesichtsbilder als umso schöner empfunden werden, je mehr Gesichter von verschiedenen Menschen unterschiedlichen Alters, Geschlechts und Attraktivität fototechnisch überlagert werden. Auf diese Weise entsteht ein prototypisches, ein gemorphtes Gesicht, das am häufigsten präferiert wird. Kritische Einwände zu dieser These liefern Michael R. Cunningham und Thomas R. Alley (1991), die darlegen, dass ein Durchschnittsgesicht zwar als „good looking“ einzustufen ist, nicht aber als „ideally attractive“, da außergewöhnliche Gesichter diese an Attraktivität übertreffen können. Es sei daher falsch, dass jeder Mensch ein ermitteltes Durchschnittsgesicht als attraktiver als jedes andere individuelle Gesicht empfindet (vgl. Cunningham / Alley 1991: 124). Allerdings deutet die Forschung grundsätzlich darauf hin, dass Schönheit mit Gruppenähnlichkeit und dem prototypischen Aussehen eines Gruppenmitglieds korreliert. Das Gesicht eines Menschen wird außerdem umso attraktiver wahrgenommen, je symmetrischer es aufgebaut ist. Dies beruht auf der Prämisse, dass dem menschlichen Auge symmetrische Formen eher zusagen als asymmetrische. Allerdings ist diese These noch wesentlich stärker als die vorherige umstritten. Dies beruht auf der Tatsache, dass eine zu starke Symmetrie 534

146


schwierig, da die Thesen an den spezifischen Kontext angepasst werden müssten. Forschungsbeiträge, die mittels quantitativer Methoden allgemeine Schönheitsideale fixieren, sollten zwar nicht ausgeblendet, aber auch nicht überbewertet werden, da sie keine Auskunft darüber geben, welche Rolle dieser Faktor in den politischen Arenen spielt. Eine induktive Theoriebildung mittels Leitfadeninterviews erscheint dem Gegenstand weitaus angemessener, wobei allerdings zu betonen ist, dass zu manchen kognitiven Prozessen, die im Unterbewusstsein ablaufen, nur sehr eingeschränkt Daten erhoben werden können. Hier stößt die Erhebungsmethode an ihre Grenzen. Nachvollziehbar ist insgesamt die Grundthese, dass ein Regierungschef, der von seinen sozialen Bezugsgruppen als körperlich ästhetisch empfunden wird, es leichter hat, deren Gunst und Zustimmung zu erlangen.537 Mit gewisser Plausibilität lässt sich daher Schönheit als Form der „sozialen Macht“538 charakterisieren. Einzuräumen ist jedoch, dass es allenfalls eine Kann-Bedingung für einen Regierungschef ist, schön zu sein. Gerade durch die zunehmende mediale Berichterstattung und deren Präferenz für Bilder gewinnt dieser Faktor jedoch an Bedeutung.539 Innerhalb der Leitfadeninterviews wurden keine expliziten Fragen zur Gestalt und körperlichen Statur gestellt, allerdings wurden diese Aspekte an verschiedenen Stellen gestreift. Insbesondere in Bezug auf Helmut Kohl machten verschiedene Interviewpartner deutlich, dass seine Größe und Körperfülle Wirkung zeigten: Dort, wo er das erste Mal auftrat, hat er durch seine große Figur sofort Eindruck gemacht. Das ist ja eine bekannte Tatsache, dass ein großer Mensch eine ganz andere Ausstrahlung hat. Der andere steht wie der Kasperl daneben! Logisch!540

zugleich den Eindruck eines allzu perfekten Gesichtes hervorrufen kann. Nach der Auffassung von Ulrich Renz (2006: 52) verleiht erst ein gewisses Maß an Asymmetrie einem Gesicht „Lebendigkeit und menschliche Wärme“. Menschen werden ferner als umso schöner wahrgenommen, über je mehr expressive Gesichtsmerkmale – bei Männern sind dies stark ausgeprägte Wangenknochen, ein deutlicher Kiefer oder ein markantes Kinn – sie verfügen. Auch tief liegende Augenbrauen verleihen einem Gesicht zusätzliche Ausdrucksfähigkeit. Diese These widerspricht der Durchschnittsgesichtsthese insoweit, dass auch atypische Merkmale als ästhetisch schön wahrgenommen werden. 537 Eine Pionierfunktion kommt in diesem Bereich der Arbeit von M. G. Efran und E. W. J. Patterson (1974) zu, die anhand einer Untersuchung der kanadischen Parlamentswahl im Jahr 1974 zu dem Ergebnis kamen, dass die attraktivsten Kandidaten wesentlich mehr Stimmen erhielten als die unattraktivsten. Eine aktuelle Untersuchung haben Markus Klein und Ulrich Rosar (2005) in Bezug auf das deutsche politische System vorgenommen. Der Vorteil physischer Attraktivität in sozialen Einflussprozessen betont ferner Andrzej Huczynski (2004: 30). Eine Begründung hierfür mag darin liegen, dass mit Schönheit gewöhnlich eher positive Stereotypisierungen (Attributszuschreibungen) verbunden werden. Vgl. hierzu: Dion / Berscheid / Walster 1972. Diesen Zusammenhang stellen auch William L. Gardner und Mark J. Martinko (1988: 325-326) her: Attractive as opposed to unattractive individuals, for example, are typically more successful at projecting an image of confidence, sociability, and warmth. Weitere Studien zeigen, dass schönere Menschen bei gleichen Leistungen positiver beurteilt werden und mit mehr Aufmerksamkeit bedacht werden. So hat zum Beispiel eine Studie von David Landy und Harold Sigall (1974) ergeben, dass bei einem Experiment die Aufsatzleistung einer attraktiveren Autorin positiver beurteilt wurde als bei weniger schönen Vergleichspersonen. Andere Untersuchungen ergaben, dass unmoralisches Verhalten von schöneren Kindern und Erwachsenen weniger restriktiv sanktioniert wurde als bei anderen Probanden (etwa: Sigall / Ostrove 1975; Dion 1972). 538 Guggenberger 1997 (Zitat aus dem Untertitel der Monografie). 539 Eine besondere Bedeutung wird die körperliche Attraktivität sicher in Zeiten des Wahlkampfes erlangen, da die Personalisierung und die Visualisierung hier eine große Rede spielen. 540 Interview Nr. 9 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU).


147

Kohl stand schon sehr [im Mittelpunkt]. Das war einfach die Erscheinung. Mein Gott, der hat alle überragt. Auch die Körpergröße wirkt in der Politik. Das muss man sehen.541 Ja, er hat den Raum gefüllt. Er – dieser Riesenkoloss – hat allein körperlich einen Beitrag geleistet, und er war die beherrschende Figur.542

Diese drei Aussagen lassen sich zu der These bündeln, dass körperliche Größe und Fülle mit der Führungsrolle positiv korrelieren. Ein Regierungschef kann mit einer entsprechenden Statur Dominanz und Autorität entwickeln und auf andere Personen einschüchternd wirken.543 Solche Figuren eignen sich zur Repräsentation in der Öffentlichkeit besser als eher unscheinbare Persönlichkeiten. Dieser Faktor tritt besonders dann zutage, wenn die Führungsperson ihre physischen Vorteile auch in entscheidenden Situationen einzusetzen weiß. Körperliche und seelische Faktoren greifen hier ineinander, wie der Beobachtung eines Journalisten zu entnehmen ist: Im Gegensatz zu manchen stattlichen Figuren, die sich eher klein machen, setzt Kohl seine Größe ein. Und wenn nur die Hälfte davon wahr ist, was Mitarbeiter und Politiker erzählen, so dominiert er fast überall, übrigens auch in der Fraktion.544

Gleichzeitig kann eine korpulentere Person eine gewisse Reife und Gesetztheit verkörpern, was mit der Darstellung von Gemütlichkeit, Ruhe und Sicherheit einhergeht. Kohl erweckte zum Beispiel bei vielen Parteifreunden den Eindruck, er sei „ein Fels in der Brandung“545. Andererseits wirkte seine Körperfülle gerade mit zunehmenden Jahren auch abstoßend, wie ein CSU-Parlamentarier anmerkt: Ja, ja natürlich, die einen [haben ihn] „der Alte“ [genannt]. Aber die meisten haben gesagt: „der Dicke“. Natürlich war das etwas despektierlich: Jetzt kommt er wieder, der Dicke! Also nicht, dass jemand sagte: „Der wird jeden Tag dicker!“ – so weit ging’s nicht. Aber im Laufe der Jahre hat er sich diesen Ehrentitel ‘der Dicke’ – und deshalb das Aussitzen und so, das hängt ja alles zusammen – schon rangefressen. Wobei, wenn man wiederum ehrlich ist: Jeder war gern bei ihm zum Saumagen-Essen oder zu sonst was. Er hat ja viele Einladungen ins Kanzleramt für die einzelnen Gruppen gegeben. Wir – also der Ausschuss [Name] – waren oft bei ihm, weil er halt die Fachgespräche mit uns führen musste. Ja, wenn der arme Mann das von früh bis spät machen musste, dann bleibt ja nichts anderes übrig, als dass man da Pfunde drankriegt. Das ist logisch! Aber das hat dann schon dazu geführt, dass man ihm auch vom Äußeren her nicht mehr so freundschaftlich begegnet ist.546

Hieran zeigen sich die vielschichtigen und kontextspezifischen Auswirkungen, die die Physis eines Politikers im Interaktionsprozess haben kann. Andere Bundeskanzler verfügten über eine eher kleine Statur, was von einem CSU-Politiker als Nachteil eingeschätzt wurde: 541

Interview Nr. 10 (CSU-Abgeordneter). Interview Nr. 12 (FDP-Abgeordneter). 543 Etwas abwägender konstatiert Bernard M. Bass (1990: 81): Yet height and weight above the average of the peer group is certainly not a disadvantage on achieving leadership status. 544 Zundel 1989. 545 Pflüger 2000: 23. 546 Interview Nr. 9. 542

148

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont [Kleine Politiker] haben es schwieriger, weil sie weniger wahrgenommen werden – allein schon optisch. Auch die Optik spielt eine Rolle.547

Interessant ist, dass ein anderer CSU-Abgeordneter einen Zusammenhang zwischen der geringen Körpergröße und dem Verhalten herstellte: Kleine Leute sind natürlich immer ekelhafter als die großen. Die müssen besser beißen, weil sie ja größere Schwierigkeiten haben. Und der Kohl hat so was abprallen lassen! Der ist da gestanden! Und schon, wenn jemand zu ihm hat aufschauen müssen! Das hat schon Vorteile gehabt. Mei, es gibt auch starke Persönlichkeiten, die sind Krüppel und machen sich nichts daraus. Aber der Normalmensch, wenn er zu einem aufschauen muss, schaut schon anders aus.548

Gerhard Schröders Statur wurde in den Interviews weitaus seltener thematisiert. Wenn dies allerdings der Fall war, wurde sein Verhalten als ‘Napoleon-Syndrom’ interpretiert. Diese Stereotypisierung schlägt sich in der Aussage eines SPD-Abgeordneten nieder, der auf die Frage, wie sich Schröder nonverbal dargestellt habe, antwortet: Ja, er hatte eine ganz starke Körpersprache! Die war so ausgeprägt, dass das auch kaschierte, dass er von der Person sehr klein ist. Und das ist ja sowieso bei so kleinen Napoleons – ist ja auch bei Lafontaine so gewesen –, dass sie durch ihre Körpersprache, nicht durch die Rhetorik alleine, sondern durch die Körpersprache das so kaschieren, dass die Leute da meinen, da ist… (Lachen).549

Deutlich wird, dass bei kleinen Politikern ein bestimmtes Verhalten, wie etwa die Art der nonverbalen Selbstdarstellung oder das Dominanzstreben, schnell als Kompensation zur geringen Körpergröße verstanden wird. Mit gewisser empirischer Unterstützung ist daher die These zu formulieren, dass eine geringe Körpergröße negativ mit der Führungsrolle korreliert. Kein Gesprächspartner vertrat die Ansicht, dass eine geringere Körpergröße im Führungsprozess hilfreich sei. Neben der Körpergröße und -fülle ergeben sich noch weitere Verbindungen zur Führungsrolle. Es ist einleuchtend, dass Führung in einem positiven Zusammenhang mit einer geraden Körperhaltung steht, da ein Regierungschef hierdurch eher Selbstbewusstsein und Präsenz ausstrahlt.550 Ein Regierungschef wird ferner als umso erfahrener eingeschätzt, je mehr Reifemerkmale sein Gesicht enthält. Da innerhalb aller Bezugsgruppen die Erwartung besteht, dass er über Urteilsfähigkeit und Erfahrung verfügt, werden Anzeichen des Alters in seinem Gesicht positiv bewertet: Falten an der Stirn oder am Übergang zwischen Nase und Mund können das Stereotyp des ‘erfahrenen Politikers’ auslösen. Diese Ansicht teilt auch Helmut Kohl: Das Gesicht eines Politikers sollte nicht glatt sein. Es wird glaubhafter, wenn es Spuren der Erfahrung zeigt und auch Runen, die aus Mißerfolgen herrühren.551

547

Interview Nr. 10. Interview Nr. 1. Interview Nr. 22. 550 Auf diesen Zusammenhang ist auch empirisch verwiesen worden: Winterhoff-Spurk / Herrmann / FunkMüldner 1995: Sp. 1980. 551 Zit. n. Leinemann 1998: 31. 548 549


149

Eine empirische Bestätigung für diese These bietet ebenso die Erinnerung eines anderen Bundeskanzlers: Tatsächlich erwies sich Adenauers hohes Alter bis gegen das Ende seiner Kanzlerschaft nicht als Behinderung seines Wirkens, vielmehr als ein Vorteil. Einen nicht geringen Teil seiner Autorität verdankte er der Würde, die ihm seine Jahre verliehen.552

Ein FDP-Bundesminister wies im Interview allerdings auf die sich ändernden Kontextbedingungen hin: Ich kann mir nicht vorstellen, dass Adenauer heute eine genauso große Wirkung entfalten würde wie damals. Damals repräsentierte er das nicht-uniformierte, das nicht-imperiale Deutschland und vermittelte den Deutschen wie eine knorrige Eiche – auch figürlich – Sicherheit.553

Dies illustriert noch einmal die Hypothese, dass die Attraktivität der körperlichen Gestalt eines Regierungschefs nur unter Berücksichtigung der Zeitumstände bestimmt werden kann. Die Wirkungen, die von seiner Statur ausgehen, können sich ändern, wenn die Befindlichkeiten der Gesellschaft umschlagen. Unter sonst gleichen Bedingungen gilt die Hypothese, dass in Gesellschaften, in denen die Sehnsucht nach einem Neubeginn stark ist, eher der ‘jugendliche’ Regierungschef mit den Erwartungen korrespondiert. In Zeiten großer Unsicherheit passen Reifemerkmale, die Erfahrung signalisieren, besser in den Kontext. Als weitere These gilt, dass körperliche Handicaps infolge von schweren Krankheiten oder Unfällen negativ auf die Wahrnehmung eines Regierungschefs wirken, da von diesem primär erwartet wird, dass er Führungsstärke ausstrahlt. Dies erschwert sich, je sichtbarer seine körperliche Schwäche ist. Ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU konstatiert, dass dies der Grund dafür gewesen sei, warum Kohl Schäuble nicht zum Kanzlerkandidaten ernannt hätte: Er konnte nicht! Die Deutschen hätten keinen Behinderten gewählt. Auch wenn sie jetzt überall das Gegenteil behaupten. Das brauchen Sie nicht glauben. Das ist halt nicht der Mann für den Posten! Aus! Das ist vielleicht in fünf oder zehn oder zwanzig Jahren anders. Kann sein! Aber zu dem Zeitpunkt war es nicht so!554

Zu berücksichtigen ist hierbei – wie der Interviewpartner selbst zu Bedenken gibt –, dass die Rollenerwartungen einem Wandel unterworfen sind. Einem Parlamentarischen Geschäftsführer der SPD fiel zusätzlich auf, dass dem Gender-Aspekt eine große Bedeutung zukommt. Die Kriterien ‘Äußeres’ und ‘Schönheit’ seien insbesondere bei der bisher einzigen Frau im Amte herangezogen worden: Den ganzen Zirkus, den man mit Merkel und der Frisur gemacht hat und die Klamotten, die sie trägt, und dass sie jetzt eine eigene Stilberaterin, eine Friseurin und eine Visagistin hat, die sie entsprechend stylen – das würde man mit einem Mann nicht machen! [...] Man hat sich beim Schröder auch über die Anzüge oder sonst was aufgeregt, aber so permanent, wie man das bei der Merkel gemacht hat – das fand ich einfach unter der Gürtellinie.555 552

Kiesinger 1976: 59. Interview Nr. 24. 554 Interview Nr. 1. 555 Interview Nr. 13. 553

150


Zwar ist es durchaus schlüssig, dass weibliche Führungspersonen aufgrund von RollenStereotypisierungen eher als Männer nach dem Kriterium ‘Schönheit’ beurteilt werden, was nachteilig wirken kann. Allerdings kann Weiblichkeit auch einen Schutz bieten, wie zwei CSU-Abgeordnete in Bezug auf Angela Merkel feststellen: Ich glaube, dass das schon ein Stück mit der Wirkung von Mann und Frau [zu tun hat]. [...] Ich weiß nicht, ob man auf die Merkel, wenn sie die Kanzlerin der Einheit gewesen wäre, mit Eiern geworfen hätte.556 Ja, sie wird doch nicht so rüde wie ein Mann angegangen.557

Die bisherigen Ausführungen zeigen, dass ein Zusammenhang zwischen dem Äußeren des Regierungschefs und der Führungsrolle besteht. Hinsichtlich mancher körperlicher Merkmale sind überdies Korrelationen mit bestimmten Führungsfunktionen oder -bildern festzustellen: Einem Regierungschef, der über harte Gesichtszüge verfügt, einen asketischen Körper hat und den Körper aufrecht hält, wird womöglich eher zugetraut, dass er Durchsetzungsstärke besitzt. Dieser Typ verfügt über das Image, dass er die entsprechenden Gruppen auf Ziele ausrichtet und dafür auch persönliche Härten in Kauf nimmt. Ein Regierungschef, dessen Gesichtszüge rundlicher und weicher ausfallen und der insgesamt korpulenter ist, wird eher Ruhe ausstrahlen und allein vom Erscheinungsbild her integrativ wirken. Überdies gilt: Die körperlichen Merkmale sind in der Öffentlichkeit prinzipiell bedeutsamer als in den anderen vier Arenen. Dies hängt damit zusammen, dass die körperliche Erscheinung durch die Tendenz zur Visualisierung eine große Rolle spielt. Sicherlich wird dies in Fernsehmedien relevanter sein als in Printmedien und in Boulevardmedien wiederum zentraler als in der Qualitätspresse. In den anderen Arenen werden die Interaktionspartner den jeweiligen Amtsinhaber intensiver kennenlernen und hierbei andere Qualitäten und damit auch Bewertungskriterien entdecken als das körperliche Erscheinungsbild. Hinsichtlich der Interaktionspartner kann insgesamt festgestellt werden, dass das Kriterium ‘Attraktivität’ bei jenen eine besondere Rolle spielt, für die es in ihrem eigenen Identitätskonzept von größerer Bedeutung ist. Personen, die selber weniger Wert auf ihre körperliche Außendarstellung legen, werden auch den Regierungschef nicht primär danach beurteilen. Darüber hinaus scheint es manchen Abgeordneten, wie einem Parlamentarischen Geschäftsführer der SPD, wichtig, dass Schönheit keine allzu große Bedeutung einnimmt: [...] weil im Grunde genommen kommt es bei dem Amt nicht darauf an, wie man aussieht – ein bisschen natürlich schon, weil man zu sehr in der Öffentlichkeit steht –, sondern da kommt es wirklich darauf an, wie führe ich, welche Politik setze ich da durch.558

Je weiter solche Einstellungen verbreitet sind, desto mehr relativiert sich die Bedeutung des Faktors ‘äußere Erscheinung’. Zuletzt sei angefügt, dass gerade Altersunterschiede dazu führen können, dass sich junge Abgeordnete einem älteren Regierungschef unterordnen. Dies geht zumindest aus den Beschreibungen eines SPD-Abgeordneten hervor:

556 557 558

Interview Nr. 10. Interview Nr. 23. Interview Nr. 13.


151

Richtig auf den Bundeskanzler reagiert [habe ich], als ich junger Abgeordneter bei Helmut Schmidt war. Da war der Altersabstand viel größer und da hat man ehrfürchtig zum SchmidtKosmos geschaut. Schröder war ja ein Jahrgangskumpel! […] Ich bin in den 80ern praktisch mit ihm in den Bundestag gekommen. Also man kannte sich und hatte ein ganz anderes Verhältnis!559

1.2.3 Die Kontrolle über die Außenwirkung: das Selbstmanagement Um die Interaktionspartner in den unterschiedlichen Arenen zu beeinflussen, benötigt ein Regierungschef die Fähigkeit, seine eigenen Gefühle wahrzunehmen und zu kontrollieren. Da politische Führung impliziert, eine Rolle zu inszenieren und auf äußere Impulse zu reagieren, wäre es hinderlich, wenn ihn innere Impulse übermannten.560 Ein Amtsinhaber wird nur dann den Situationsanforderungen entsprechen können, wenn er seine Emotionen regulieren kann. Ein CDU-Ausschussvorsitzender betonte in diesem Zusammenhang: Der hatte sich als Kanzler halt zu disziplinieren. Der hat eine Rolle zu spielen! Da kann er nicht sein, wie er ist.561

Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass Personen, die zu unkontrollierten Ausbrüchen ihrer Emotionen neigen, etwa Choleriker, nicht über die Fähigkeit des Selbstmanagements verfügen. In diesem Fall orientiert sich das Handeln eher an den Anforderungen des eigenen Persönlichkeitssystems (Kanalisierung von Emotionen) als an denjenigen der Umwelt.562 Damit avanciert das Selbstmanagement – so die Kernthese – zur Voraussetzung für variables und kontextadäquates Verhalten.563 In einem Interview thematisiert ein SPD-Abgeordneter die Anpassungsfähigkeit, die aus den Selbstmanagement-Potenzialen resultiert: Man hat ja bei Schröder oft gedacht, dass diese Leichtigkeit des Seins, die er da ausgestrahlt hat, dass die medial, für die Öffentlichkeit und für das Publikum ist. Aber das hat nie die wirklich harte Realität – und ich weiß, wie hart der gearbeitet hat – widergespiegelt. Schröder konnte umschalten! Wenn Sie erlebt hätten, [wie er] meinetwegen an seinem Schreibtisch oder im Auto und dann plötzlich in der Öffentlichkeit [war]. Ja das waren zwei verschiedene Menschen! Die waren ganz anders, die Körpersprache anders, die Augen anders und so weiter. Also, das konnte der eben! Der war wirklich wie ein Chamäleon, das sich der Situation angepasst hat!564

559

Interview Nr. 7. Die These, dass Selbstwahrnehmung und Selbstmanagement zur Führung gehören, hat insbesondere Daniel Goleman (2005: 62) vertreten. Diese Faktoren bezieht auch Howard Gardner (1993: 17-26, besonders: 24-26) mit ein – wenngleich auch mit einer anderen Terminologie. Selbstmanagement entspräche einer Form der Intelligenz („intrapersonal intelligence“), weil diese dazu beiträgt, Kapazitäten zum Problemlösen zu generieren. Auch Ronald E. Riggio (1986: 650) geht in seiner Analyse der Formen sozialer Fähigkeiten auf die emotionale Kontrolle über das eigene Handeln als wesentlichen Faktor für soziales Verhalten ein. Vgl. für die Verbindung zwischen Selbstwahrnehmung und Imagebildung: Gardner / Martinko 1988: 326-327. 561 Interview Nr. 5. 562 Bemerkungen von Herbert A. Simon (1987: 62) weisen hierauf ebenso hin: The need to allay feelings of guilt, anxiety, and embarrassment may lead to behavior that produces temporarily comfort at the expense of bad long-run consequences for the organization. 563 Für Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee (2005: 69) ist das adäquate Selbstmanagement jener „Bestandteil Emotionaler [sic] Intelligenz, der uns davor bewahrt, unseren Emotionen völlig ausgeliefert zu sein“. Damit gewinnt der politische Führer ein höheres adaptives Potenzial, sich den äußeren Gegebenheiten anzupassen. 564 Interview Nr. 7. 560

152


Damit ist plausibel, dass das Selbstmanagement nicht mit einer bestimmten, sondern mit allen vier Führungsfunktionen korreliert. Es wird benötigt, um die gruppenspezifische Integration zu leisten, Interaktionspartner zu mobilisieren, Unterstützung für die Durchsetzung von Zielen zu generieren und die langfristigen Werte der Gruppen zu verdeutlichen. Weniger relevant wird das Selbstmanagement allenfalls bei der kognitiven Erfassung bestimmter politischer Fragen und Probleme sein, da dies eher eine solitäre Aufgabe ist. Da Selbstmanagement jedoch auch bedeuten kann, innere Disziplin zu entwickeln und bestimmte Aufgaben zu erledigen, auch wenn dafür keine äußeren Motivationsanreize bestehen, wirkt sich das Selbstmanagement auch bei diesen Aufgaben förderlich aus.565 Ferner erfährt das Selbstmanagement dann eine besondere Bedeutung, wenn sich die Aufmerksamkeit der Gruppen besonders auf den Regierungschef richtet.566 Negativ wirkt stark ausgeprägte Selbstkontrolle hingegen, wenn sie dazu führt, dass sich Menschen vor ihrer Umwelt verschließen und so wenige Informationen über sich preisgeben, dass der Eindruck entsteht, sie schotten sich ab. Ein SPD-Abgeordneter, der diesen Mechanismus bei Schröder und Müntefering beobachtet hat, ist der Ansicht, dass dies insbesondere beim Versuch, andere Menschen zu überzeugen, hinderlich sei: Ja, ein Stück weit müssen sich die Leute auch emotional angesprochen fühlen. Das ist eben bei Müntefering ein riesengroßes Problem, weil der da irgendwie wirklich seinen Panzer hat. Dem kann man keine Regung ablesen. Der ist wie eine Sphinx. Und wir sprechen ja – als Menschen – auch auf Körpersprache an. Und wenn da das Feedback nicht kommt, ist das relativ schwierig. Und Schröder hat sich halt hinter diesem (verstellt die Stimme leicht) „Ich bin’s halt und ne!“ verschanzt.567

Dies verdeutlicht die Erwartung an einen Regierungschef, dass er Einblicke in die Motive seines Handelns vermittelt, Emotionen zeigt und damit signalisiert, was ihn bewegt. Eine Reihe von vorgetragenen Anekdoten in den Interviews zeugt davon, dass es Parlamentarier und Parteipolitiker als anziehend empfinden, wenn sie den Menschen ‘hinter’ der Rolle entdecken. Ein Ausschussvorsitzender der CDU beschrieb Kohls Auftreten folgendermaßen: Authentisch war er, wenn man ihn so lange ärgerte, bis er anfing, live zu reden. Wenn es aus ihm rausbrach, dann war er authentisch! Er war ein Naturereignis.568

Die Metapher des ‘Naturereignisses’ zeigt, dass Kohls Auftreten gerade dann als unverfälscht, echt und urtümlich wahrgenommen wurde, wenn er sich nicht mehr disziplinieren konnte. Insgesamt lässt sich das Fazit ziehen, dass das Selbstmanagement als Handlungsressource einzustufen ist, da es ein höheres Potenzial impliziert, auf Umweltveränderungen zu reagieren. Negativ wirkt eine ausgeprägte Selbstkontrolle, wenn die jeweiligen Amtsinhaber so wenig Informationen über sich offenbaren, dass ihre Umgebung den (emotionalen) Zugang zu ihnen verliert. 565

Humphrey 2002: 496. Bei Veranstaltungen, bei denen der Regierungschef eine längere Zeit alleine im Mittelpunkt steht – etwa bei Parteitagsreden, öffentliche Pressekonferenzen, Talkshows – und von einer großen Gruppe beobachtet wird, sind diese Voraussetzungen gegeben. Gerade bei der Fernsehberichterstattung in Talkshows zoomen die Kameras gewöhnlich so dicht an das Gesicht des Regierungschefs heran, dass jede Nuance inkongruenter Selbstdarstellung erfasst wird. 567 Interview Nr. 13. 568 Interview Nr. 5. 566


153

1.2.4 Die Sicherheit im Auftreten: zwischen Selbstbewusstsein und Narzissmus Verschiedene Interviewpartner machen darauf aufmerksam, dass die Rolle des Bundeskanzlers derart anspruchsvoll ist, dass Selbstbewusstsein zum notwendigen Inventar eines Amtsinhabers zählt.569 Ein SPD-Abgeordneter bezieht sich dabei insbesondere auf diffizile Entscheidungssituationen: Ohne eine gehörige Portion Selbstbewusstsein ist so eine Rolle nicht durchhaltbar. [...] Versuchen Sie sich in die jetzige Situation der Kanzlerin zu versetzen: Was macht die etwa bei Opel? Also, um es Ihnen offen zu sagen: Ich möchte manchmal nicht in diesen Entscheidungssituationen stecken. Ich weiß auf der einen Seite: Da sind jetzt Zehntausende von Familien, die jetzt möglicherweise in Hartz IV abstürzen – und Hartz IV ist brutal für einen qualifizierten Facharbeiter, Ingenieur und was weiß ich, um welche Leute es da geht plus Familien. Und auf der anderen Seite finanziere ich möglicherweise mit Steuergeldern – drei Milliarden – ein Unternehmen, das in drei Jahren sowieso bankrott ist, und habe dann drei Milliarden Steuergelder verbrannt. Und die Leute kommen mit einem gewissen Phasenverzug in die Situation, die ich vermeiden will. Mit dem einzigen Unterschied, dass zudem dann auch noch in einem beträchtlichen Umfang öffentliche Gelder vernichtet worden sind. Also das sind Entscheidungsdilemmata. Und die häufen sich in der gegenwärtigen Phase. Wo sie hingucken, wird das sehr eng. Und dann hören Sie auf den einen, der sagt Ihnen dies. Der andere Fachberater sagt Ihnen jenes. Die Meinungen sind extrem kontrovers [...]. Und in der gegenwärtigen Phase – ich vermute, es wird noch eine Weile anhalten – ist die Bundeskanzlerin fast jeden Tag in einer solchen Situation. Das ist nur durchzuhalten, mit einer gehörigen Portion – um auf das Stichwort zurückzukommen – mit einer gehörigen Portion Selbstbewusstsein. Sonst halten Sie so eine Rolle persönlich nicht aus und gehen daran kaputt.570

Ein FDP-Bundesminister schließt sich dieser Ansicht an: Ohne Selbstvertrauen sind diese Führungspositionen auch gar nicht auszufüllen. Ohne Selbstvertrauen hätte man überhaupt nicht die Energie für solche Positionen.571

Da sich Rolleninhaber insgesamt mit strukturellen Konflikten und Entscheidungsdilemmata auseinandersetzen müssen, ist mit vielfältiger Kritik durch unterschiedliche Bezugsgruppen zu rechnen. Anhand der Schilderung der Auseinandersetzung zwischen der Springer-Presse

569

Insbesondere die Tiefenpsychologie hat sich dabei mit der Frage beschäftigt, welche Rolle die Kindheit und die Jugend bei der Genese des Selbstwertgefühls spielen. Alois Kehrer argumentiert, dass bestimmte charakterliche Konstellationen typisch für politische Führer sind. So klaffen bei ihnen die Idealforderungen des Über-Ichs und des Ichs nicht so weit auseinander, dass gravierende Dissonanzen entstehen: Bei solchen Personen kann sich das Ich seine frühe narzißtische Selbstgefälligkeit bewahren und die betreffenden Menschen können sich dann „einer durch keine Selbstkritik gestörten Stimmung von Triumph und Selbstbeglücktheit, des Wegfalls von Hemmungen, Rücksichten und Selbstvorwürfen erfreuen“. Damit ist die Voraussetzung für die Entwicklung der Psyche des Führers gegeben: Der Führer hat keinen Grund, über sich hinauszustreben, um sein Ansehen besorgt zu sein, oder sich Vorwürfe zu machen, er hat aber auch nicht wie die übrigen Menschen soziale Forderungen internalisiert – ein Umstand, für den er später häufig mit Einsamkeit wird bezahlen müssen (Kehrer 1982: 20). Auch Bernard M. Bass (1986: 66-67) weist auf den Zusammenhang zwischen der inneren, seelischen Konfliktfreiheit und dem Führertum hin. 570 Interview Nr. 15. 571 Interview Nr. 24.

154


und Willy Brandt macht ein SPD-Bundesminister darauf aufmerksam, dass das Selbstbewusstsein hierbei eine Schutzfunktion übernimmt. Sie brauchen als Kanzler zur Führungsfähigkeit auch eine gewisse Hornhaut gegen solche Dinge. Wenn Sie da empfindlich sind – im Übermaß sensibel – kostet Ihnen [das] zu viel Kraft.572

Zugleich befördert ein prononciertes Selbstwertgefühl das Vermögen, andere Menschen für sich zu gewinnen.573 Zu einem Teil kann ein Regierungschef gewiss Täuschungen inszenieren und eine Sicherheit suggerieren, die er tatsächlich nicht besitzt.574 Allerdings sind diese Möglichkeiten insgesamt begrenzt, da vor allem anhand der nonverbalen Signale recht schnell Unstimmigkeiten wahrgenommen werden, die eine gespielte Verfassung unecht wirken lassen. Aufgrund dieser Rahmenbedingungen ist es insgesamt nicht verwunderlich, dass zumeist Personen das Amt des Bundeskanzlers erlangten, die (aus der Sicht der Interviewten) über erhebliches Selbstbewusstsein verfügten. Ein Bundesminister von Bündnis ’90/Die Grünen erinnert sich, dass Gerhard Schröder immer das Gefühl vermittelt [hat], dass er mit sich selber im Reinen ist. Ja, selbst so schwierige Situationen – ich sag jetzt mal wie der Kosovo-Krieg – haben bei ihm eher dazu geführt, besonders entschlossen an diese heranzugehen. Und nicht, dass man ihm angemerkt hätte, dass er deswegen nachts nicht geschlafen hat. Da hat er eigentlich immer dieses Selbstvertrauen vermittelt. Eigentlich in jeder Situation! Wenn irgendwas nicht gut lief, dann war er sichtlich verärgert. Aber dann hatte man nicht das Gefühl: Jetzt ist er verunsichert oder so was. Das kenne ich eigentlich gar nicht von ihm. Also Selbstvertrauen hatte er schon (Schmunzeln).575

Auch ein Führungsmitglied der SPD-Fraktion teilt diese Wahrnehmung: Gerhard Schröder habe ich jedenfalls immer sehr selbstbewusst erlebt. Mit Ausnahme vielleicht der letzten 14 Tage. Da habe ich ihn ja auch häufiger besucht – also bei dem Übergang, wo er dann gemerkt hat, es geht zu Ende. Da war er etwas mehr auf Moll gestimmt. Aber ansonsten war der meistens sehr beherrscht und auch völlig mit sich im Reinen.576

Mit ähnlichen Farben beschreibt ein Parlamentarischer Staatssekretär (CSU) den Charakter Helmut Kohls: Er war wie jeder der Größenklasse sehr selbstbewusst und der Meinung, dass er es richtig macht. […] Und [sein] Selbstbewusstsein hat er dadurch zum Ausdruck gebracht, dass er [seine] Meinungen gegenüber Personen geäußert hat, die anderer Meinung waren, […] und dass er eben auf seiner Meinung bestanden hat, das so und so erledigen zu wollen, weil es so und so ist. Also, 572

Interview Nr. 8. Diese argumentativen Zusammenhang stellt Helmut Kohl (2005: 824) auch selbst her: Entscheidend war, Selbstbewusstsein zu demonstrieren, berechtigtes Selbstbewusstsein. Damit waren andere Menschen zu überzeugen. Wer nicht von sich selbst überzeugt ist, der kann auch keine anderen überzeugen. Bernard M. Bass (1986: 64) hält das Selbstbewusstsein zusätzlich für ein „universelles Merkmal des charismatischen Führers“. Vgl. ferner: House 1977: 193. 574 Je mehr Erfahrung ein Regierungschef besitzt, umso besser wird es ihm sicherlich gelingen, diese Selbstsicherheit zumindest partiell zu simulieren. 575 Interview Nr. 2. 576 Interview Nr. 7. 573


155

er war selbstbewusst – jetzt nicht überheblich, das ist was anders – aber selbstbewusst, das war er!577

Deutlich wird hierbei, dass die Wahrnehmung ‘Selbstbewusstsein’ durch unterschiedliche Attribute ausgelöst wird. Während es in der zuletzt zitierten Passage die Fähigkeit zur Kritik war, gab der Bundesminister von Bündnis ’90/Die Grünen das ‘Nicht verunsichert sein’ und ‘Mit sich im Reinen sein’ als Indikatoren an. Andere Interviewpartner machten wiederum deutlich, dass sie einen Bundeskanzler als selbstbewusst wahrnahmen, weil er unter hohem Druck bei seinen Positionen blieb (in Bezug auf Kohl)578 oder gegen Widerstand etwas durchsetzte (in Bezug auf Schröder und Schmidt)579. Es sind manchmal allerdings nur Nuancen, die die positiven Wirkungen des Selbstvertrauens ins Gegenteil verkehren: Das sind grenzwertige Beschreibungen. Selbstbewusstsein kann auch umschlagen in Überheblichkeit, in Dünkelhaftigkeit, das ist ja alles in der Nähe angesiedelt.580

Insgesamt wurden die nachteiligen Auswirkungen eines zu starken Selbstvertrauens weitaus weniger häufig, als vom Interviewer erwartet, thematisiert. Nur vereinzelt finden sich Bemerkungen hierzu in den Interviews. Darauf angesprochen, inwiefern Schröders Selbstvertrauen unangenehm wirkte, antwortet ein Bundesminister (Bündnis ’90/ Die Grünen) etwa: In der Regel wirkte es nicht unangenehm. Das war jetzt nicht so, dass er immer daher kam wie Graf Krux – und ich bin irgendwie ein toller Hecht –, sondern der strahlte es einfach aus. Ich habe ja vorhin schon mal gesagt, man merkte, dass Schröder nicht aus bürgerlichen Verhältnissen kommt – und diese proletarische Wurstigkeit hatte auch was sehr Sympathisches.581

Auf eine ähnliche Frage erwidert ein SPD-Abgeordneter: Also, in persönlichen Situationen habe ich das noch nicht erlebt. Aber was damals sicherlich ein bisschen merkwürdig war, [war] diese Brioni-Anzug-Nummer – ja, also so eine öffentliche Darstellung von bestimmten Insignien des Erfolgs. Das hat es sicher dann auch gegeben.582

In Bezug auf Helmut Kohl trugen manche Interviewpartner (im Folgenden ein FDPAbgeordneter) vor, dass er zum Ende seiner Regierungszeit nicht mehr auf gleicher Augenhöhe mit ihnen redete und überheblich erschien: 577

Interview Nr. 1. Vgl. die Aussage eines CSU-Abgeordneten: Es war schon eine Zeit, in der man unheimlich Respekt gehabt hat. Man kommt als junger Mann an. Und das hat natürlich ein bisschen auch das Verhältnis bestimmt. Aber er war für mich immer eine Respektsperson. Die Tatsache, auch standhaft zu sein, hat mir gewaltig imponiert (Interview Nr. 10). 579 Vgl. Aussage eines Parlamentarischen Geschäftsführers der SPD: Er [Schröder] hat natürlich eine gewisse Aura. Die ist – wie bei Helmut Schmidt – natürlich auch da. Da ist ja das gleiche Phänomen! Das hat was damit zu tun, dass Leute bestimmte Dinge einfach auch durchgesetzt haben – gegen Widerstände. Dass sie eben nicht farblos sind, sondern dass sie für diese Sachen gekämpft haben. Und dass man sie damit verbindet und [ihnen] dann auch einen gewissen Respekt zollt – selbst wenn man mit der Sache nicht einverstanden ist (Interview Nr. 11). 580 Interview Nr. 15 (SPD-Abgeordneter). 581 Interview Nr. 2. 582 Interview Nr. 11. 578

156

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont Auch bei diesen Einzelgesprächen hat eigentlich hauptsächlich er geredet. […] Er hat das dominiert – auch das Einzelgespräch – und war dann immer weniger bereit zuzuhören.583

Jenseits der Frage, wie starkes Selbstvertrauen zwischenmenschlich wirkt, kann es weitere Folgen für die Entscheidungsfindung haben. Insbesondere dann, wenn das Selbstvertrauen mit der Vorstellung einhergeht, dass Beratung mit politischen Mitspielern nicht mehr notwendig ist, da die richtige Position schon gefunden sei, wird die Qualität der Entscheidungen leiden. Je bedeutender einem Regierungschef seine Reputation ist, und je mehr er seinen eigenen Selbstwert daraus ableitet, desto schwerer ist es für ihn zudem, eigene Fehler zuzugeben, gleichwohl diese evident sein mögen.584 Bisher wurden Vor- und Nachteile eines ausgeprägten Selbstbewusstseins diskutiert. Ein Interviewpartner der SPD macht allerdings darauf aufmerksam, dass auch ein schwaches Selbstbewusstsein in einer positiven Korrelation zur Führungsrolle stehen kann. Brandt hatte kein Selbstvertrauen, glaube ich. Brandt war eher zweifelnd. Als er in der Großen Koalition war – er wollte nicht mal Außenminister werden, er wollte, glaube ich, Bildungsminister werden – hat Wehner ihn da hingeprügelt, soweit ich das mitgekriegt habe. Er hatte kein Selbstvertrauen! Brandt war weich, aber genau das machte ihn sympathisch. Und er sagte so schöne Sachen wie „Die Schule der Nation ist die Schule“ und Compassion.585

Auch ein Regierungschef, der auf andere eher weich, empfindsam und wenig selbstbewusst wirkt, kann Sympathien wecken und Gefolgschaft binden.586 Generelle Thesen nach dem Muster, dass ein Regierungschef zwingend sehr selbstbewusst sein muss, lassen sich also nicht ableiten. Es hängt vom Kontext ab, inwiefern ein starkes oder schwaches Selbstbewusstsein den Erwartungen entspricht oder aber zu Irritationen führt.587 Allerdings dürfte es eher eine Ausnahmesituation sein, dass eine Person mit spürbaren Selbstzweifeln das Amt eines Regierungschefs erlangt, da die Toleranz der Bezugsgruppen gegenüber einem unsicheren Amtsinhaber weitaus geringer ist als gegenüber einem gewöhnlichen Gruppenmitglied. Schließlich wird von einem Führer erwartet, dass er weiß, wie er seine verantwortungsvolle Rolle zu interpretieren hat. In angespannten Situationen, etwa in Krisensituationen oder in der storming-Gruppenphase, wenn sich in Partei, Fraktion oder Kabinett Missmut ausbreitet oder negative Umfragewerte die Stimmung belasten, wird es besonders positiv honoriert, wenn ein Regierungschef Selbstbewusstsein ausstrahlt.588 Für die emotionale 583

Interview Nr. 12. Vgl. Wiendieck 2004: Sp. 396. Ein Mangel an Selbstbewusstsein kann dazu führen, dass Gespräche mit einem Regierungschef schwierig werden. Er wird das übersteigerte Bedürfnis haben, seine Fähigkeiten und seine Durchsetzungskraft unter Beweis zu stellen und dadurch zwischenmenschliche Beziehungen erschweren (vgl. Wirth 2006: 164-165). 585 Interview Nr. 4. 586 Ein unsicherer Regierungschef wird es unter normalen Bedingungen schwerer haben, durch sein Verhalten Führer-Assoziationen bei den Bezugsgruppen auszulösen. Nur unter bestimmten Bedingungen – wenn die Bezugsgruppen sich in der Unsicherheit des Regierungschefs selbst wieder erkennen und Identifikationspotenzial entsteht – wirkt diese als Handlungsressource. 587 Hinsichtlich der arenenspezifischen Bedeutung lässt sich folgende These formulieren: Je formaler die Handlungssituation und je größer die Gesprächsrunde ausfällt, desto notwendiger ist es, die rollenspezifische Selbstsicherheit aufzubringen: Im Kabinett, in der Gesamtfraktion, auf einem Parteitag, im Parteivorstand und mit Abstufungen auch im Koalitionsausschuss ist dies der Fall. Bei informalen Gesprächen im kleinen Kreis wird diskonformes Rollenverhalten eher zugelassen und nur in geringerem Maße negativ sanktioniert. 588 Vgl. Zundel 1989. 584


157

Integration einer Gruppe ist es relevant, dass er ein Gefühl der Sicherheit vermittelt. Je geringer das Selbstbewusstsein der Geführten und ihr Vermögen, eigene Entscheidungen zu fällen, ausfällt, desto mehr werden sie sich unbewusst nach jemandem sehnen, der genau diese gewünschte Eigenschaft besitzt und sie psychisch daran teilhaben lässt. Im Vergleich der Arenen ist erneut davon auszugehen, dass dieser Effekt eher im Verhältnis zu den unteren Parteiebenen und der Wahlbevölkerung auftritt. Obschon Nuancen darüber entscheiden können, wie das Selbstvertrauen – ob funktional oder dysfunktional – wirkt, ist es summa summarum zu den elementaren Eigenschaften von Regierungschefs zu zählen. Exkurs: Zu den Auswirkungen von narzisstischen Führern Ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein stellt zugleich ein Element des Narzissmus dar, zu dem sich eine intensive Forschungstradition entwickelt hat, die an dieser Stelle nicht vollends entfaltet werden kann.589 Den Bezug zwischen Narzissmus und politischer Führung stellt eine Reihe von Autoren her: So weist Erich Fromm darauf hin, dass „unter politischen Führern […] ein hochgradiger Narzißmus sehr häufig anzutreffen“590 ist.591 Im Gegensatz zu den bisher genannten Aspekten beinhaltet das Konzept der narzisstischen Persönlichkeit nicht eine einzelne, sondern eine Vielzahl von Eigenschaften.592 Zu berücksichtigen ist, dass narzisstische Persönlichkeitsstrukturen in unterschiedlichen Ausprägungen auftreten, so dass die folgenden Merkmale und Effekte auf einem Kontinuum zu verorten sind.593

589

Der überhöhte Selbstwert der Narzissten geht einher mit der Vorstellung von der Einzigartigkeit der eigenen Person. Dies schließt eine extreme Ich-Orientierung, Arroganz und Empfindlichkeit bei Kritik ein. Charakteristisch ist ferner, dass sich narzisstische Führer unabhängig fühlen, Größenfantasien entwickeln und Fehler tendenziell in ihrer Umgebung suchen. Damit einher geht der Drang der Narzissten, ihre eigenen Fähigkeiten darzustellen, was idealtypisch auch in Exhibitionismus münden kann. Sie verknüpfen damit die Er-

Vgl. statt vieler für die Führungsforschung: Rosenthal / Pittinsky 2006; Kets de Vries / Miller 1997; 1995; Post 1986; Kets de Vries 1982. Einen direkten Bezug zum politikwissenschaftlichen Kontext stellt her: Oberreuter 2008. 590 Fromm 1974: 202. 591 In die gleiche Richtung zielen Manfred F. R. Kets de Vries und Danny Miller (1995: Sp. 1609): Während des Studiums von Führungspersönlichkeiten erkannten wir bald, daß eine entscheidende Komponente ihrer Orientierung die Qualität und Intensität ihrer narzißtischen Entwicklung ist. Falls es eine bestimmte Persönlichkeitskonstellation gibt, zu der Führer neigen, so ist es die narzißtische (Herv. i. O.). 592 Im Alltagssprachgebrauch zielt der Begriff Narzissmus zumeist auf „Überheblichkeit“, ein starkes „Geltungsbedürfnis“ und „Selbstbezogenheit“ ab (Hartmann 2006: 3). Als wissenschaftlicher Terminus wird er allerdings differenzierter verwendet. Für die folgenden Kriterien siehe: Rosenthal / Pittinsky 2006; Neuberger 2002: 172173; Jorstad 1996: 19; Kets de Vries / Miller 1995: Sp. 1610, 1615-1616. Vgl. auch die Beschreibung der American Psychiatric Association (2000: 717). Eine ausführliche Beschreibung der Grundlagen des Narzissmus findet sich bei Kernberg / Hartmann 2006; Kohut 1976. Den Bezug zu politischen Handlungsfeldern stellen insbesondere her: Wirth 2006; Volkan 2006. Manche Autoren wie Christopher Lasch (1995) gehen davon aus, dass im Vergleich zu früheren Epochen gegenwärtig verstärkt narzisstische Persönlichkeitsstörungen festzustellen sind und postulieren folglich „Das Zeitalter des Narzißmus“. 593 Manfred F. R. Kets de Vries und Danny Miller (1995: Sp. 1610-1614) berücksichtigen dies auch typologisch. Zur heuristischen Einordnung haben sie drei Typen, den reaktiven, den selbsttäuschenden und den konstruktiven Narzissmus, entworfen.

158


wartungshaltung, dass die Umwelt hinreichend Aufmerksamkeit und Bewunderung spendet.594 Dieser Wunsch nach Selbstdarstellung kann durchaus in einem ursprünglichen Mangel an Selbstvertrauen seinen Ursprung haben, den narzisstische Führer zu kompensieren versuchen.595 Die extreme Ich-Orientierung führt dazu, dass sich narzisstische Personen nicht mehr in die Gefühlswelt anderer Menschen hineinversetzen können und damit einen Mangel an Empathie aufweisen – „a hallmark of narcissism“596. Formen der zwischenmenschlichen Ausbeutung sind typisch für die Beziehungen von Narzissten: „[…] at their best, narcisstic leaders are bound to leave damaged systems and relationships in their wake.“597

Psychoanalytische Erläuterungen zur Genese des Narzissten zeigen auf, dass diese Merkmale nicht nur zufällig gemeinsam auftreten, sondern in einem inneren Zusammenhang stehen. Dabei werden tiefenpsychologische Erklärungsmuster herangezogen.598 Die grundlegende These lautet, dass Narzissten zugleich anziehend und abstoßend in unterschiedlichen Arenen wirken können und somit bei der Suche nach Akzeptanz gegenläufige Entwicklungen auslösen. Die Schilderung der Charakteristika lässt auf den ersten Blick schwerlich annehmen, dass sich auch positive Auswirkungen für den Führungsprozess ergeben. Pathologische Narzissten können sich in politischen Arenen dennoch als erfolgreich erweisen, da sie die Machtausübung als Beweis ihrer Grandiosität viel dringender benötigen als andere Menschen und deswegen mehr Ehrgeiz und Hartnäckigkeit entwickeln.599 Zudem wirkt sich vorteilhaft für sie aus, dass gerade in der Mediengesellschaft von politischen Akteuren erwartet wird, dass sie sich selbst darstellen und vermarkten können. Hierbei können Narzissten Wettbewerbsvorteile erlangen, weil sie sich von Natur aus auf ihre Selbstdarstellung konzentrieren.

594

Mit dem Begriff „mirror transference“ verdeutlicht Manfred R. Kets de Vries (1988b: 272-273), dass Narzissten versuchen, die eigene Größe anhand der Reaktionen der Interaktionspartner zu erkennen. 595 Vgl. Harwood 2003: 124. 596 Rosenthal / Pittinsky 2006: 621. 597 Rosenthal / Pittinsky 2006: 619. Auf das Defizit an Empathie verweist in prägnanter Form Erich Fromm (1980: 180) innerhalb seiner Aggressionstheorie: Dann kann man den Narzißmus als einen Erlebniszustand definieren, in dem nur die Person selbst, ihr Körper, ihre Bedürfnisse, ihre Gefühle, ihre Gedanken, ihr Eigentum, alles und jedes, was zu ihr gehört, als völlig real erlebt wird, während alles und jedes, was keinen Teil der Person bildet oder nicht Gegenstand der eigenen Bedürfnisse ist, nicht interessiert, keine volle Realität besitzt und nur intellektuell wahrgenommen wird; affektiv bleibt es ohne Gewicht und Farbe (Herv. i. O.). 598 Ausführliche Beschreibungen zur Entwicklungspsychologie des Narzissmus finden sich bei Franz Resch und Eva Möhler (2006). Den Bezug zu triebtheoretischen Begründungen stellt insbesondere Lilli Gast (2006) her. Es kann der Fall sein, dass die Eltern des politischen Führers ihr Kind idealisiert haben – möglicherweise, weil sie eigene Wünsche auf es projiziert haben – so dass es ihm nicht möglich war, eine realistische Einschätzung der eigenen Fähigkeiten zu erlangen. Es lernte nicht, sich von den frühkindlichen Vorstellungen der eigenen Allmacht wieder zu trennen. Daher bildeten sich mentale Einstellungen und Muster, durch die der politische Führer später von der Außenwelt verlangt, dass sie seine Einzigartigkeit permanent würdigt. Auch wenn die Eltern ihr Kind nicht mit ihren eigenen Wünschen belastet haben, ist es möglich, dass sich ein Kind nicht von den in einer sehr frühen Entwicklungsphase gewöhnlichen Vorstellungen der eigenen Vollkommenheit trennt, so dass selbstverliebte Persönlichkeiten heranwachsen. 599 Zu dieser These: Wirth 2006: 164-166. Ähnlich argumentiert Vamik D. Volkan (2006: 215), dass „[m]anche narzisstische Menschen [...] zu Führungspersönlichkeiten [werden], weil ihr Größen-Selbst sie dazu antreibt, sich hervorzutun und die ‘Nummer eins’ zu sein“.


159

Ein weiterer Grund spricht dafür, dass Narzissten auf Außenstehende Anziehungskraft ausüben: Da sie sich nach der Interpretation von Oswald Neuberger jenen „Selbstgenuss herausnehmen, der dem normalen christlich-bürgerlichen Subjekt durch das altruistische Gebot, den Nächsten (wie sich selbst) zu lieben, verwehrt“600 sei, werden sie durchaus bewundert und beneidet. Durch ihr Auftreten vermitteln Narzissten eine Selbstsicherheit – ob gespielt oder nicht, ist gleichgültig –, die auf Menschen mit einem negativen Selbstbild anziehend wirken kann.601 Hinzu kommt, dass Narzissten durch ihre expressive Art ‘aus der Norm’ fallen und dadurch etwas Faszinierendes ausstrahlen. Diese These gilt jedoch nur für Führer-Geführten-Beziehungen, bei denen eine große physische Distanz vorhanden ist (Öffentlichkeit und untere Parteibasis) und so verhindert wird, dass die übrigen negativen Verhaltensweisen zur Geltung kommen. Die nachteiligen Effekte sind jedoch nicht zu unterschätzen: Ein narzisstischer Regierungschef wird wenig Empathie entwickeln, mehr auf seine eigene Person als auf die Interaktionspartner ausgerichtet sein und wenig zur Integration beitragen. Ebenfalls ist nicht zu erwarten, dass er daran interessiert ist, die langfristigen Werte der Bezugsgruppen zu unterstützen (latent pattern maintenance). Narzisstische Persönlichkeiten reagieren stärker auf ihre eigenen Bedürfnisse als auf äußere Anforderungen. Deswegen ist nicht zu erwarten, dass sie eine stark ausgeprägte Fähigkeit zum situationsangepassten Handeln entwickeln: [N]arcissism can be seen as an enduring inflexible pattern of thinking and behavior.602

Gerade weil Narzissten ihre eigene Unabhängigkeit beweisen und ihre Abhängigkeiten reduzieren wollen,603 stoßen sie in der Rolle eines Regierungschefs, bei der Interdependenzen strukturell vorgegeben sind, auf Grenzen. Negative Auswirkungen sind für die goal attainment-Funktion zu erwarten: Eine narzisstische Person nimmt die Umwelt nur eingeschränkt wahr, da sie sehr auf sich ausgerichtet ist. Dies führt dazu, dass sie leicht inadäquate Beschlüsse fasst. Verstärkt dieser Effekt durch das Bedürfnis, die eigene Größe darzustellen, was das Entscheidungsverhalten zusätzlich beeinträchtigt.604 Ein Regierungschef, der zudem empfindlich auf Kritik reagiert, wird in seinem Umfeld einen homogeneren 600

Neuberger 2002: 176. Auf diese symbiotisch-pathologische Verbindung zwischen narzisstischen Führern („mirror-hungry“) und der Gefolgschaft („ideal-hungry“) hat ferner Jerrold M. Post (1986: 686) hingewiesen. Auf diese komplementäre Erscheinungsweise macht zudem Hans Jürgen Wirth (2006: 165) aufmerksam: Der pathologische Narzissmus des politischen Führers verzahnt sich mit der wie auch immer gearteten Pathologie seiner Interaktionspartner. Vgl. für ähnliche Deutungen: Lührmann 2004: Sp. 442; Kets de Vries 1988b: 272. 601 Auf diese Effekte verweisen Seth A. Rosenthal und Todd L. Pittinsky (2006: 619): However, because of their drive and grandiosity, narcissists make their poor judgments and decisions with greater certainty and confidence, and thus with greater influence, than do less narcissistic leaders. 602 Rosenthal / Pittinsky 2006: 621. 603 Hans Jürgen Wirth (2006: 159-161) interpretiert das Machtstreben als eine Strategie, mit der sich Narzissten aus der Abhängigkeit gegenüber anderen Personen zu befreien versuchen. 604 Vgl. Rosenthal / Pittinsky 2006: 621. Erich Fromm (1980: 180) weist auf „schwere Defekte in seinem Urteilsvermögen“ und der „Fähigkeit zur Objektivität“ hin. Da Narzissten im gegenwärtigen Verhalten sehr stark auf vergangene Erlebnisse und Ereignisse reagieren, ist es wahrscheinlich, dass Entscheidungen stark durch innere, psychische Faktoren geprägt werden. Dies kann zu defizitären Umweltanpassungen führen (vgl. für Beispiele: Volkan 2006: 221-224). Auch Herbert A. Simon (1987: 62) bemerkt – allerdings nicht im speziellen Bezug zum Konzept des Narzissmus –, dass Entscheidungen, die stark von Ärger, Schuld oder Erregung geprägt seien oder dazu dienen, um diese Emotionen abzubauen, langfristig zwar für das Individuum vorteilhaft, aber für die Gesamtorganisation nachteilig sein können.

160


Strom an Informationen erzeugen, was das Kontrollpotenzial der Gruppe erheblich reduziert.

1.3 Persönliche Ressourcen zur Durchsetzung und Evaluation einer Entscheidung 1.3.1 Zu den unterschiedlichen Typen des Wissens Aus allen Interviews geht hervor, dass Wissen ein unerlässlicher Bestandteil der Führungsressourcen ist.605 Doch nicht alle kognitiven Wissensbestände wirken gleich. Dies wird im Folgenden anhand vier Wissenstypen erörtert. 1. Zu einer zentralen Führungskategorie gehört zunächst das Sachwissen. Schon bei der Analyse der Rollenerwartungen wurde betont, dass von Inhabern hoher parteiund parlamentarischer Positionen verlangt wird, dass sie von ihrem Wahlkreis oder ihrem spezifischen Interessenfeld abstrahieren und Themen übergreifend denken.606 Dies gilt auch für einen Regierungschef. Durch ein umfassendes Überblickswissen demonstriert er, dass hinter den zahlreichen Gesetzesvorhaben ein Zusammenhang besteht. Hiermit zeigt er den ‘roten Faden’ der Regierungstätigkeit auf. Sachbezogenes Detailwissen ist dann wesentlich, wenn ein Regierungschef unterschiedliche politische Optionen evaluiert (goal attainment). Zugleich ist es auch die Grundlage der Planungen zukünftiger Vorhaben. Sachwissen ist überdies Ausweis der Führungseignung des jeweiligen Regierungschefs.607 Zeigt er hier Schwächen, schädigt dies seinen Ruf, wie ein CSU-Bundesminister aufzeigt: Denn es hat ja keinen Sinn, wenn er sich in eine Sache einmischt und nicht gut vorbereitet ist oder das Ganze nicht trägt. Nichts ist peinlicher, als wenn ein Bundeskanzler im Kabinett offenbaren muss, dass er in einer Sache nicht hinreichend informiert ist oder gar nicht die entsprechende Kompetenz besäße.608

In den Interviews wurde an verschiedenen Stellen herausgehoben, dass Helmut Schmidt, Helmut Kohl, Gerhard Schröder und Angela Merkel sachkompetent waren. Exemplarischen Charakter hat die Aussage eines CSU-Abgeordneten in Bezug auf Merkel: 605 Nach Günter Endruweit (2004: 187) beruht die funktionale Autorität „auf der Anerkennung der Bedeutung einer Funktion und des Sachverstandes des mit ihrer Erfüllung betrauten Menschen“. Vgl. hierfür grundlegend Heinz Hartmann (1964), der den Begriff der funktionalen Autorität in bürokratietheoretische Überlegungen eingliedert. Quelle der Autorität ist ebenfalls der überprüfbare Sachverstand des Amtsinhabers. Vgl. für eine Erörterung der Kategorie des Wissens aus betriebswirtschaftlicher Perspektive: Talaulicar 2004. 606 Vgl. die Anmerkungen zur Rollenerwartung ‘Sei kompetent!’ im Kapitel B 2.2.2. 607 Besonders Wilhelm Hennis (1964: 16) rekurriert auf die Sachkenntnis im Führungsprozess: Richtlinien haben ihren Ursprung viel weniger in Phantasie, politischer Konzeption, Ideenreichtum des Regierungschefs als in der faktischen Information über konkrete Problemlagen. [...] Ein Regierungschef, der schlecht oder gar nicht informiert ist, kann sich zwar viel Hübsches ausdenken, aber die Richtlinien bestimmen kann er nicht. So wie jedes Gesetz auf die zu regelnde soziale Lage passen muß, werden Richtlinien der Politik nur wirksam, wenn sie genau in den politischen Prozeß eingreifen, und wie es um den steht, erfährt man eben nur durch Information. Die Bedeutung des Sachwissens zur Durchsetzung von Entscheidungen wurde auch innerhalb der organisationspsychologischen Forschung berücksichtigt: vgl. statt vieler: Katz / Kahn 1978: 528. 608 Interview Nr. 20.


161

Alle Themen, die behandelt werden, die kann sie aus dem ‘ff’ freiweg in der Fraktion darstellen. Da bewundere ich sie. Wie sie sich in die Themen einarbeitet – das hat man immer dem Stoiber nachgesagt, aber sie kann es genauso. Also, das ist schon bewundernswert, wie sie häufig die Kleinigkeiten beherrscht bis ins Detail und darlegen kann. Wenn zum Beispiel jemand in der Fraktion ein Thema aufgreift und da kritisch ist, dann legt sie das in aller Einzelheit dar. Da bewundere ich sie wirklich.609

Auch ihr Vorgänger, Gerhard Schröder, wurde auch von innerparteilichen Kritikern als sachkompetent wahrgenommen: Er wirkte auf mich jedenfalls in den meisten Bereichen gut vorbereitet. Das ist ja auch ein Privileg von Bundeskanzlern über einen guten Mitarbeiterstab die eigenen Auftritte entsprechend vorbereiten zu können. Da hätte ich nichts zu kritisieren. Also er wirkte sehr wohl, in aller Regel jedenfalls, in den unterschiedlichsten Themen gut vorbereitet.610

Umfassende Detailkenntnisse können durchaus einschüchternd wirken und damit die Gefolgschaftsbereitschaft erhöhen.611 Es vermittelt dem Publikum den Eindruck, dass das Steuerrad in der Hand einer fähigen Person liegt. In Bezug auf Konrad Adenauer schildert ein Bundesminister, dass [i]n seiner umfassenden Information auch im Detail [...] die Dominanz seiner Führung [lag], die vor allem durch seinen Blick für das Wesentliche und seine Divinationsgabe, die ihn die Schwächen einer Gegenargumentation schnell erkennen ließ, geprägt wurde.612

In allen fachlich spezialisierten Arenen, in denen das Verhandeln im Vordergrund steht, etwa im Kabinett oder im Koalitionsausschuss, gewinnt das Detailwissen strukturell an Bedeutung. Grundlegende übergreifende Einordnungen in Form eines Überblickswissens sind hier nicht gleichermaßen nötig, da sie den Teilnehmern größtenteils bekannt sind.613 In der Gesamtfraktion, in der die Mitglieder nicht immer die Informationen zum gesamten Thementableau vor Augen haben, wird das Überblickswissen von größerem Vorteil sein. Dies gilt in noch größerem Ausmaß ebenso für Gespräche mit Journalisten, Talkshows oder öffentliche Reden im Wahlkampf.614

609

Interview Nr. 23. Interview Nr. 15. Vgl. Jones / Pittman 1982: 241. 612 von Merkatz 1976: 127. Auch andere Bundeskanzler konnten gerade ihr persönliches Umfeld mit ihrer Sachkunde beeindrucken. Ein Mitarbeiter im Kanzleramt berichtet in seinen Erinnerungen über Willy Brandt: Er selber war ein harter Arbeiter – der genaueste Aktenleser seit Konrad Adenauer (im Unterschied zu Ludwig Erhard und Kurt Georg Kiesinger, die lieber im lockeren Gespräch mit Vertrauten regierten). Immer wieder überraschte mich Brandts stupende Kenntnis der Details, und ich wage zu behaupten, daß er die Zahlen des Haushalts nicht weniger exakt im Kopf hatte als sein Finanzminister Helmut Schmidt (Harpprecht 2000: 13). 613 Zu berücksichtigen ist, dass die fachlich spezialisierten Politiker (Fraktionsexperten und Kabinettsmitglieder) auch stärker in der Lage sein werden, zu kontrollieren, ob der Regierungschef wirklich über jenes Fachwissen verfügt, das er zu besitzen vorgibt. 614 Eine „expertokratische Verengung“ (Schüttemeyer 1998a: 281) des eigenen Wissens wird in allen Arenen negative Auswirkungen zeigen, da es impliziert, dass der Betreffende themenfeldübergreifende Gesichtspunkte nicht mehr wahrnimmt. 610 611

162


2. Von dieser genannten Kategorie unterscheidet sich das prozessorientierte Wissen.615 Dieses impliziert Kenntnisse darüber, welche formellen und informellen Verfahren eingehalten werden müssen, welche Personen entscheidenden Einfluss ausüben, oder wie die Mehrheitsverhältnisse sind.616 Beiläufig kam ein CSU-Bundesminister auf diesen Wissenstyp zu sprechen: Der Kohl hat sich dafür schon interessiert! Bei solchen Dingen hat er sich auch eingemischt und hat mit seiner Parlamentserfahrung – er war ja immerhin Ministerpräsident, vorher Fraktionsvorsitzender in Rheinland-Pfalz, sechs Jahre war er Fraktionsvorsitzender im Bundestag. Der hat natürlich gewusst, wie das Parlament läuft.617

Prozessorientiertes Wissen bezieht auch administrative Kenntnisse ein: Denn wer eine Bürokratie, ein Ministerium, ein Kabinett nicht leiten, und das heißt hier: nicht verwalten kann, muß scheitern – selbst dann, wenn er einen routinierten Verwaltungsmann an seiner Seite sitzen hätte.618

3. Kaum zu unterschätzen ist das beziehungsorientierte Wissen: Um Loyalitäten zu pflegen und Freundschaften zu knüpfen, spielt jene Form des Wissens eine Rolle, das der Kommunikation eine persönliche Note vermittelt.619 Illustrativ ist die Aussage eines Parlamentarischen Staatssekretärs der CSU über Helmut Kohl: Der hat wahnsinnig viel Wissen gehabt […] in Bezug auf Menschen und deren Umfeld – von Politikern, angefangen von wahrscheinlich Gorbatschow bis hin zu dem Abgeordneten von Hintertupfingen, der sonst nicht aufgefallen ist. Dessen Beitrag im Ausschuss darin bestand zu reklamieren, dass man mal das Fenster aufmachen muss oder so was. Bis zu dem hat er auch viel gewusst! Der Kohl hat einfach viel, viel gewusst.620

4. Zur Absicherung grundlegender Werte kommt dem historischen Wissen eine große Bedeutung zu, da hiermit auf die Genese der jeweiligen Bezugsgruppen und auf besondere Erfahrungen und Ereignisse verwiesen werden kann. Während vieler Interaktionen ist zudem jenes Wissen hilfreich, das sich nicht auf konkrete politische Vorgänge bezieht, sondern genereller ist: Regierungschefs wirken einnehmend, wenn ihnen weite Ausflüge durch das humanistische Bildungsgut gelingen. Auch für den Small Talk benötigen Regierungschefs Wissen aus unterschiedlichsten Bereichen – keinesfalls nur jenes, das sich auf die Politik bezieht. 615

Manfred Schwarzmeier (2001: 70) erfasst die „informale Organisationskompetenz“ folgendermaßen: [Sie] basiert auf dem Wissen um informale Strukturen und Prozessabläufe. Ansprechpartner zu kennen, zu wissen, wann es gilt – und wenn auch nur symbolisch – Präsenz zu zeigen, die zentrale Rolle der Kontaktpflege zu erkennen, das sind Wissensbestände, die sich zu einem wichtigen informalen Rollenattribut verdichten. 616 Zu bedenken ist allerdings, dass Wissensdefizite des Regierungschefs durch die jeweilige Regierungszentrale (Bundeskanzleramt) kompensiert werden können. 617 Interview Nr. 21. 618 Helmut Schmidt zit. n. Riese 1999: 238. 619 Schon früh hat Theodor Geiger (1928: 21) auf diesen Wissenstyp verwiesen: Er hob hervor, dass es einem fürsorgenden oder väterlichen Führer hoch angerechnet wird, „wenn er Personengedächtnis hat und Interesse für die Schicksale seiner einzelnen Landeskinder oder Soldaten zeigt“. 620 Interview Nr. 1.


163

1.3.2 Zu den langfristigen Strategien der Informationsgewinnung Der nun folgende Abschnitt bezieht sich auf die unterschiedlichen Techniken, mit denen Amtsinhaber Informationen gewinnen. Auch dieser Aspekt ist als längerfristiger Faktor einzuordnen, da die Informationsrecherche auf habituellen Gewohnheiten und charakterlichen Dispositionen fußt. Um Wissen zu erwerben, kommen individuelle Aspekte zum Tragen: Intellektuelle Neugier, Freude am menschlichen Umgang, Geselligkeit, ein großer Bekanntenkreis, ja auch eine große bedeutende Familie mit vielen Querverbindungen in andere gesellschaftliche Bereiche, die Fähigkeit zur Freundschaft, all das sind unschätzbare Quellen der Information.621

Ein stark ausgeprägtes Leistungsmotiv bewirkt zudem, dass ein Regierungschef hinreichenden Ehrgeiz verspürt, sich zu informieren und seinen Konkurrenten in Detailfragen überlegen zu sein. Auf der organisatorischen Ebene ist die Regierungszentrale dafür verantwortlich, dass der Regierungschef sachkundig ist. Allerdings zeigen sich unterschiedliche Nutzungsroutinen:622 Grundsätzlich ist die Strategie des Eigenstudiums von einer dialogisch angelegten Informationsaufnahme zu unterscheiden.623 Die zuletzt genannte weist mitunter Vorteile auf, da rascher zu den Kernpunkten eines Themas vorgestoßen werden kann als durch die Aktenlektüre. Allerdings birgt dieses Vorgehen auch Risiken: Die Lenkung des Regierungschefs durch seine Umwelt beginnt schließlich dort, wo ihm die Informationssuche abgenommen wird. Deswegen weist Wilhelm Hennis darauf hin, dass es sich ein Bundeskanzler auf keinen Fall abnehmen lassen dürfe zu entscheiden, ob „eine Information wichtig oder unwichtig ist“624. Um die Ministerialbürokratie zu kontrollieren, ist es entscheidend, einen unkonventionellen Zugriff auf die bürokratischen Ressourcen des Kanzleramtes zu pflegen, wie Helmut Schmidt betont:

621

Hennis 1964: 35-36. Ein CSU-Bundesminister schildert farbig, wie Kohl bei Koalitionsverhandlungen zeitweise gerne – nur mit einem Zettel in der Hand – im Modus des brainstorming agierte und auf die Unterstützung des Kanzleramtes verzichtete. Als Reaktion darauf hat die CSU ihm bei Koalitionsverhandlungen gezeigt, welche Vorteile eine bürokratische Organisation, wie die Staatskanzlei, besitzt: Wir haben ihn mal geschockt. Als die offiziellen Koalitionsverhandlungen nach der Wahl 1987 waren, haben wir von der CSU alles in München von der Staatskanzlei und den Ministerien machen lassen. Wir hatten sechs Aktenordner, die wir vor uns hingestellt haben. Und er hat ein Blatt Papier gehabt, worauf er ein wenig rumgekritzelt hat – war nicht vorbereitet! Das war schlecht. Da haben wir dann einige Dinge dann durchgesetzt, nur weil wir besser vorbereitet waren! (Interview Nr. 21). 623 Schröder zog es zum Beispiel vor, sich die Expertise im persönlichen Gespräch anzueignen: Am liebsten läßt er sich alles, was er wissen muß, vortragen. Seine Beamten, aber auch die Minister bittet er häufig zu sich. Immer sieht er auch beim mündlichen Vortrag auf knappe und kurze Information, nimmt sie dann aber mit einer „schnellen Auffassungsgabe“, einer „unglaublichen Perzeptionsgeschwindigkeit“ auf. Er läßt sich etwas sagen, schöpft das Wissen seiner Mitarbeiter voll aus. Es macht also Freude, ihn zu beraten. Das bekunden alle, die mit ihm zu tun haben (Krause-Burger 2000: 116). Auch in Bezug auf Kurt Georg Kiesinger ist die Bemerkung eines seiner Mitarbeiter überliefert, dass er ein „Hörkanzler“ sei (zit. n. Ihlefeld 1967: 67). 624 Hennis 1964: 35. 622

164

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont Eine ganz andere Frage ist, wie man sein eigenes Haus kontrolliert: Man muss nicht nur mit den Spitzen des Hauses in Kontakt sein, sondern ab und zu bis auf die Referatsebene herunter die Leute zum Vortrag bringen.625

Daneben bestehen unterschiedliche Möglichkeiten, Beratungsgremien einzurichten, die einem Regierungschef die nötige Sachexpertise vermitteln. Dies kann in Form eines gemeinsamen morgendlichen Treffens institutionalisiert werden. Die Qualität der Beratung durch die Regierungszentrale hängt davon ab, wie stark die Mitarbeiter vernetzt sind, inwieweit sie die Meinungslage im Umfeld (insbesondere in den Ministerien) einschätzen können, und inwieweit sie Kritikpotenzial entwickeln.626 Mit untergebenen Vertrauensmännern, die lediglich ihre Loyalität gegenüber dem Regierungschef demonstrieren, wird zwar eine angenehme Atmosphäre, aber kaum sachlicher Zugewinn geschaffen. Ein Amtsinhaber kann die Gesprächsatmosphäre in diesem engen Zirkel beeinflussen, indem er langfristig gezielte Personalpolitik betreibt, kurzfristig zu konstruktiver Kritik auffordert und diese entsprechend würdigt. So wird das Beratungsgremium als „Quelle gedanklicher Anregung“ und als „unbestechliche Instanz freundschaftlicher Kritik und Kontrolle“627 fungieren. Ferner können Regierungschefs politisch relevante Informationen einholen, indem sie sich in unterschiedlichen gesellschaftlichen Räumen bewegen. Auf die Frage, wie Amtsinhaber Wahrnehmungsstörungen vermeiden, antwortete ein SPD-Parlamentarier: Indem sie sich möglichst Freiräume schaffen, wo sie auch noch was mitkriegen vom normalen Leben. Gerhard Schröder konnten Sie zum Beispiel hier ab und zu auf der Straße begegnen oder im Lokal – saß da alleine rum, hat die Leute angeguckt, Zeitung gelesen, Kaffee getrunken. Sie müssen sich halt auch – das gilt aber in der Politik überhaupt – einen persönlichen Freundeskreis erhalten, egal ob sie jetzt Kanzler sind oder irgendwas anderes. Das ist halt ganz wichtig, dass sie noch einen Bezug zum normalen Leben haben und sich nicht nur in diesem Politikbetrieb aufhalten.628

Gerade um die Verengung der eigenen Wahrnehmung zu vermeiden, erachtet ein CSUBundesminister ein breit verzweigtes Netzwerk als hilfreich, über das zum Beispiel Helmut Kohl verfügte: Er war gut informiert, einmal übers Kanzleramt und auch über die eigenen Kontakte, die er hatte. Helmut Kohl schwebte nicht irgendwo in den Lüften, sondern war dem Tagesgeschäft echt zugetan, hat sich bei vielen Menschen im Land, auch über das ganz konkrete Politikverhalten [hinaus] immer wieder erkundigt und kam auch immer wieder ins Kabinett und hat dem einen oder anderen Kabinettsmitglied, Hausaufgaben mit auf den Weg gegeben, weil ihn da und dort, dieses oder jenes geärgert hat oder ihm aufgefallen ist. Und wenn er den Eindruck hatte, dass ein Minister diesen einzelnen Dingen – auch Klagen – nicht genügend nachgeht, dann hat er das deutlich zum Ausdruck gebracht und auch seine Unzufriedenheit geäußert. Also, er hatte viel Kontakt im Land! Er war kein abgehobener Bundeskanzler.629

625

Schmidt 2008: 54. Insbesondere Klaus König (1991: 208) unterstreicht, dass die Beratungsqualität von den informellen Kommunikationslinien abhängt, die zwischen dem Kanzleramt und den Ministerien aufgebaut werden. 627 Schmidt 1998: 495 (Zitate). 628 Interview Nr. 11. 629 Interview Nr. 20. 626


165

Je breiter die privaten und beruflichen Kontakte gestreut sind, umso umfangreicher und detaillierter werden auch die Informationen ausfallen, die ein Amtsinhaber nutzen kann. Aber auch ein solches Netzwerk bietet keine hinreichende Gewähr, dass dem Regierungschef realistische Informationen vermittelt werden. Auf Gefahren weist ein Ausschussvorsitzender der CDU in Bezug auf die Kohl-Ära hin: Einmal gab es ja diejenigen – die Speichellecker – oder sagen wir es etwas höflicher, diejenigen, die ihm zu gefallen suchten. Und das ist für jede Führungsfigur eine lebensgefährliche Kiste, wenn man nicht genug Leute um sich hat, die auch eine kritische Distanz haben.630

An anderer Stelle schildert derselbe Interviewpartner plastisch, dass Kohls „Problem“ auch darin gelegen habe, dass er in solchen persönlichen Gesprächen „ein bisschen zu viel Nettigkeiten gehört“ habe.631 Verzerrende Informationen können zudem durch die Dynamik in Großgruppen entstehen.632 Es sind allerdings nicht nur die Gruppen, die Defizite und Störungen im Informationsaustausch verursachen. Auch der Regierungschef trägt manches dazu bei. Ein CDU-Ausschussvorsitzender beschreibt einen solchen Prozess und bezieht sich auf die Auftritte Kohls während des Wahlkampfes: Die Gefahr war natürlich immer, dass er das, was die ihm gesagt haben, für bare Münze nahm. Am schlimmsten war es in den letzten Wahlkämpfen! Wir hatten zum Abschied in dem Ort [Name] eine volle Stadthalle mit fünftausend Leuten. Das war ein Kohl-Festival schlimmster Art. Sein damaliger Büroleiter war auch einer meiner ehemaligen Mitarbeiter. Ich sagte [zu ihm]: „Ihr fliegt gleich zurück. Sie haben von mir hier den Auftrag, ihm klar zu sagen: Dies waren bestellte Claqueure! Wir haben keinerlei andere Leute, nur unsere eigenen Reihen geholt! Wir haben sogar die Ortsverbände, die am meisten meckern, gar nicht eingeladen! Wir wollten, dass das eine richtige Emotionsveranstaltung wird, weil es uns allen gut tut. Aber nicht, dass aus Versehen der Eindruck entsteht: Dies sei das Volk!“ Da sagt er: „Ich steige wohl aus. Fliegen Sie mit ihm und sagen ihm das!“ Ich sage: „Wieso?“ [Da entgegnet der Büroleiter]: „Es ist sowieso zu spät! Er glaubt’s! Er glaubt’s!“633

Ersichtlich ist: Es sind die psychischen Bedürfnisse nach Hoffnung und Optimismus, die einen Regierungschef zum Opfer der eigenen Inszenierung werden lässt. Da er sich wünschte, die nächste Wahl zu gewinnen und hierfür positive Auspizien benötigte, um die eigenen Ressourcen im Wahlkampf zu mobilisieren, nahm Kohl die Realität offenbar selektiv wahr. Obschon diese Beschreibung wohl eher eine Ausnahmesituation erfasst, zeigt sie 630

Interview Nr. 5. Interview Nr. 5. 632 Auf eine solche Erschwernis kam ein SPD-Abgeordneter mit Kanzler Schmidt zu sprechen: Früher, als man noch rauchte – und Schmidt rauchte ja auch – da traf man sich in der Lobby öfters zu einer Zigarette. Bei Brandt auch. Der schnorrte sich die Zigaretten immer, weil seine Frau ihm das nicht mehr erlaubte. Und da besprach man dann Dinge – wobei einmal, muss [Jahr] gewesen sein, da habe ich mit Schmidt über die Krisensituation der Rentenversicherung gesprochen. Und der sagte: „Ich verstehe das nicht! Ich habe letztens in München vor 3000-4000 Rentnerinnen und Rentnern geredet. Und die waren alle begeistert. Ich habe die alle überzeugt.“ Da hab ich gesagt: „Ja, vielleicht ist das dein Problem, dass Du nur mit drei oder viertausend [Menschen] redest. Du solltest mal mit drei oder vier reden, dann kriegste mit, was los ist!“ (Interview Nr. 19). Die Gründe für solche Verzerrungen liegen vermutlich darin, dass sich Menschen im Kontext einer Großgruppe anders verhalten als im Einzelgespräch (vgl. Le Bon 1982). 633 Interview Nr. 5. 631

166


auf, warum Amtsinhaber trotz eines fest institutionalisierten Informationsmanagements eine verzerrte Wirklichkeitswahrnehmung entwickeln können. 1.3.3 Die kognitive Intelligenz und die ‘praktische Schläue’ Bei der Frage, welche Rolle ‘Intelligenz’ im Führungsprozess spielt, zeigten sich manche Interviewpartner leicht befremdet, da aus ihrer Sicht ein sich selbst erklärender Zusammenhang thematisiert wurde. Die positive Korrelation zwischen hoher Intelligenz und Führungsbefähigung schien selbstverständlich und gehörte zum nicht hinterfragten Teil ihrer Alltagskonzepte. Einem Parlamentarischen Staatssekretär der CSU erschien der Zusammenhang so klar, dass er sich zu einer Gegenfrage veranlasst sah: Da muss ich jetzt mal sagen: Glauben Sie denn wirklich, dass einer Bundeskanzler wird, und er ist nicht intelligent?634

Die Hypothese, dass Führung und Intelligenz in einem positiven Zusammenhang stehen, liegt intuitiv nahe.635 An Dynamik gewannen die Interviews, als die unterschiedlichen Konzepte von Intelligenz und deren Bedeutung im Interaktionsprozess thematisiert wurden: Es gibt etwas, was man Bauernschläue nennt. Es gibt diese formale Intelligenz von Leuten, die sich alles merken können. Es gibt die Intelligenz [von Menschen], die ein Gefühl für Zusammenhänge haben und die Intelligenz [von Menschen], die Menschenkenntnis haben. Also, er [ein Bundeskanzler] braucht natürlich ein großes Maß an Intelligenz – Schlauheit auch. Das ist für mich auch eine Form der Intelligenz.636

Diese Vielfalt an möglichen Definitionen, die der Gesprächspartner der CSU anführt, spiegelt sich auch in der internationalen Intelligenzforschung637, die sich in den letzten Dekaden intensiviert und ausdifferenziert hat. Ein einheitliches Verständnis von Intelligenz sucht 634

Interview Nr. 9. Vor diesem Hintergrund sind auch in der wissenschaftlichen Führungsforschung zahlreiche Untersuchungen durchgeführt worden. In der Zeit von 1904 bis 1947 haben 18 von 23 empirischen Untersuchungen in unterschiedlichen Feldern ergeben, dass Führer das durchschnittliche Intelligenzniveau der Gruppenmitglieder überschreiten (vgl. hierzu die Forschungsübersicht von Bass 1990: 64, 83-84). Im Zeitraum bis 1970 haben weitere 25 Studien einen positiven Zusammenhang zwischen Führung und Intelligenz belegt (Bass 1990: 83). Auch der ältere Forschungsüberblick von R. D. Mann (1959) verweist auf einen positiven Zusammenhang zwischen Intelligenz und Führungsleistung. Allerdings existieren durchaus Studien, die diesen Zusammenhang nicht bestätigen (vgl. von Rosenstiel / Molt / Rüttinger 2005: 321). Diese scheinbar widersprüchlichen Ergebnisse weisen darauf hin, dass kein genereller Zusammenhang zwischen Führung und Intelligenz besteht, sondern dieser je nach Konstellation variiert. Eine Verbindung zwischen den Führungskontexten und der Relevanz der Intelligenz kann folgende Hypothese herstellen: Je komplexer und widersprüchlicher die Gruppenaufgaben ausfallen, und je weniger stark die Lösungswege strukturiert sind, desto wahrscheinlicher ist es, dass die kognitive Intelligenz eine Einfluss gebende Rolle spielt. Diese These entwickeln Stephen J. Zaccaro, Janelle A. Gilbert, Kirk K. Thor et al. (1991: 323) in Bezug auf die Bedeutung der Fähigkeiten „social perceptiveness“ und „behavioral flexibility“. Es ist jedoch schlüssig, dies auch auf die Bedeutung der kognitiven Seite der Intelligenz zu übertragen. Umgekehrt formuliert bedeutet das: Je mehr die Gruppenaufgaben durch Routinetätigkeiten gelöst werden können, desto weniger Relevanz kommt der Intelligenz des jeweiligen Führers zu. Das Aufgabenfeld eines Regierungschefs ist ohne Zweifel durch eine außerordentliche Komplexität gekennzeichnet, da die politischen Vorhaben vielschichtig sind, unterschiedliche Bezugsgruppen betreffen und die Folgen oftmals schwer abzusehen sind. 636 Interview Nr. 1 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU). 637 Einen Überblick über unterschiedliche Sichtweisen und die Schnittstellen zu benachbarten Forschungsgebieten wie etwa der Kreativität bietet: Sternberg / O’Hara 2000. 635


167

man in Wissenschaft wie Praxis vergeblich. Mit seiner triadischen Theorie der Intelligenz hat besonders Robert J. Sternberg der Forschung den Weg gewiesen.638 Einen komplexeren Zugang wählt Howard Gardner, der sieben unterschiedliche Intelligenztypen unterscheidet: die musische, die räumliche, die körperliche, die logisch-mathematische, die sprachliche, die intrapersonelle und die interpersonelle Intelligenz.639 Da die Formen der Intelligenz und die Anwendungsfelder differieren, wären allzu weitreichende, globale Hypothesen, die den Zusammenhang zwischen Führung und Intelligenz betreffen, dem Gegenstand nicht angemessen. Auf der Basis der Interviewdaten wird daher erörtert, welche kontextspezifische Bedeutung Intelligenz für einen Regierungschef hat. In Bezug auf die Führungsfunktionen ist es einleuchtend, dass sich eine positive Korrelation zwischen der kognitiven Intelligenz, der Befähigung zum abstrakten, analytischen Denken und der goal attainment-Funktion ergibt, da ein intelligenter Regierungschef eher in der Lage ist, in kurzer Zeit Problemkonstellationen zu erkennen, zu verstehen640 und Lösungsmöglichkeiten zu kreieren.641 Der entscheidende Punkt ist doch für einen in der Situation: ganz schnell zu begreifen, worum es geht. Und auch fähig zu sein, es genau auf diesen Punkt zu bringen. Und da war er – muss ich sagen, ich habe ja nur den einen Kanzler [Schröder] erlebt – da war er hervorragend.642 Alle wirklich guten Spitzenpolitiker haben diese Fähigkeit des Umschaltens, schnell auf die Sache zu kommen. Was andere oft überfordert, das auch zu akzeptieren, dass die schon wissen, worum es geht, wenn man nur zwei Sätze gesagt hat. Aber wenn man das nicht hat, kommt man auch mit der Fülle der Probleme und der Aufgaben vor dem Hintergrund der Informationen, die man hat [...], [nicht zurecht].643

Ebenso ist es wahrscheinlich, dass intelligente Regierungschefs eher in der Lage sind, komplexe Ursache-Wirkungs-Modelle zu entwickeln, die eine klare Analyse ermöglichen. In diesem Zusammenhang merkt ein SPD-Bundesminister an, dass ein Regierungschef unterschiedliche Wissenstypen kognitiv zusammenführen muss:

638

Vgl. Sternberg 1988, 1985. Vgl. etwa Gardner 1999, 1993, 1988. Oft wird moniert, dass sich vor allem die westlich geprägte Auffassung von Intelligenz auf die logischen Fähigkeiten verengt habe (vgl. Sternberg 2000: 4-7, besonders: 5). Es sei jedoch entscheidend, Intelligenz umfassender zu verstehen, da ganz unterschiedliche Begabungen oder Fertigkeiten ihren Anteil bei der Lösung von Problemen oder der Produktion von kulturellen Gütern haben. Diese Kritik formulieren: Mayer / Salovey / Caruso 2000: 398-399. Allerdings betonen die Autoren zugleich, welche definitorischen Schwierigkeiten mit einem solch umfangreichen Intelligenzbegriff verbunden sind (ebd.). 640 Vgl. Goleman / Boyatzis / McKee 2005: 47-48. Vgl. ebenso die Anmerkung von Stephen J. Zaccaro, Janelle A. Gilbert, Kirk K. Thor et al. (1991: 328): Leaders attend to and understand more quickly the critical social elements of organizational problems than nonleaders. 641 Die kreative Intelligenz ermöglicht einem Regierungschef darüber hinaus, neuartige Lösungen zu skizzieren und damit konstruktiv zu wirken. Auf die Unterscheidung zwischen genereller und kreativer Intelligenz hat besonders verwiesen: Guilford 1967. Zum Überblick über die Beziehung zwischen Kreativität und Intelligenz eignet sich insbesondere: Sternberg / O’Hara 2000. Da die Aufgaben allgemein umso unbestimmter sind und das Verhalten umso weniger festlegen, je höher die Position in einer Organisation angesetzt ist, erscheint die Hypothese schlüssig, dass der kreativen Intelligenz in Führungspositionen eine höhere Bedeutung zukommt. 642 Interview Nr. 17 (SPD-Bundesminister). 643 Interview Nr. 19 (SPD-Abgeordneter). 639

168

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont Also, ich will das jetzt nicht mit den IQ-Ziffern beurteilen. Da kenne ich mich auch zu wenig aus. Aber er muss ein hohes Maß an Intelligenz besitzen. Also a) muss er Sach- und Personenkenntnis besitzen, b) muss er historisches Wissen haben, c) muss er Erfahrungswissen in erheblichem Umfang haben, d) muss er Menschenkenntnis besitzen, und schließlich muss er all das innerhalb kürzester Zeit miteinander vernetzen können, um zu Analysen und dann zur Schlussfolgerung zu kommen.644

Die kognitive Intelligenz wird wahrscheinlich in Phasen großer Unsicherheit eine höhere Bedeutung erfahren. Wenn unter Zeitdruck eine Entscheidung gefällt werden muss und sich daher viele Personen innerhalb der politischen Arenen überfordert fühlen, wird sich eine höhere Gefolgschaftsbereitschaft gegenüber einem Regierungschef herausbilden, der durch seine analytischen Fähigkeiten beeindruckt. Allerdings wurde in den Interviews nicht nur die kognitive Intelligenz thematisiert. Ein Ausschussvorsitzender der SPD zeigt auf, dass die intuitive oder praktische Intelligenz aus seiner Sicht eine große Rolle spielt: Na ja, es müssen keine Intellektuellen sein, aber Intelligenz im Sinne von ‘klug sein’ oder ‘Instinkt haben’, ‘Sachen unmittelbar begreifen’, um sozusagen spontan in die richtige Richtung zu gehen – das ist ziemlich wichtig, glaube ich. Und das hat schon eine Rolle gespielt.645

Eine ähnliche Sichtweise vertritt ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU: Also, welchen IQ er [Kohl] hatte, das weiß ich nicht. Aber Sie wissen doch selber, dass [es] ungeheuer viele Leute, speziell in der Wissenschaft, gibt, die hoch intelligent, aber ungeeignet fürs Leben sind. Und der [Kohl] war ein Praktiker! Der hat gewusst, wie man’s macht.646

Von sich aus führte der Gesprächspartner im Verlaufe des Interviews den Begriff der ‘Bauernschläue’ als zentrale Kategorie ein. Auf die Frage, was er darunter verstehe, reagierte er höchst verwundert, war dann aber bereit, sein Begriffsverständnis zu erläutern: Bauernschlau ist einer… Das ist schwer zu definieren! Der [Name] zum Beispiel ist bauernschlau. Der ist sicher keiner, der tausend Sprachen spricht, der die Dinge genau definieren, schriftlich formulieren kann, der aber instinktiv weiß, was ihm gut tut. Also, zum Beispiel auch einmal jemanden lassen und ihm dann erst den Fuß stellen. Auch jemanden pflegen nach dem schönen Politikergrundsatz, man muss jemandem so lange unter die Arme greifen, bis man ihn richtig am Hals hat (Lachen). Solche Dinge! Ich glaube, das so ist eine gute Formulierung: Instinktiv wissen, was in seinem Interesse ist. Ohne das jetzt wissenschaftlich begründen zu können, sondern einfach wissen: Halt, das könnte schiefgehen! Oder das könnt mir besser passen! Oder auch zwei Schritte weiterdenken: Wenn man der Tante heute hilft, die halt irgendwann mal das Zeitliche segnen wird, dann kriegt man das Erbe. Auch verschiedene Unartigkeiten dieser Tante zu vergessen. Ich glaube, das ist das Beste: Seine Interessen und was seiner Sache dient, instinktiv, einschätzen können. Das würde ich unter bauernschlau verstehen. Und der Kohl war das auf ganz hohem Niveau! In Verbindung mit wahnsinnig viel Wissen, geschichtlichen Zusammenhängen, aktuellen Problemen, Einschätzungen von Personen – das hat der alles gut beherrscht. Zum Beispiel instinktiv zu merken, dass die Chance der Wiedervereinigung jetzt ist. Ohne zu wissen… Ein ganz intelligenter Mensch hätte ausgerechnet: Halt, was 644 645 646

Interview Nr. 8. Interview Nr. 4. Interview Nr. 1


169

kostet das? Wie kann das sein? Darf das eigentlich sein? Welche Nachteile hätte das? Der hätte vierzehn Tage oder drei Wochen schon gebraucht, um eine dieser Fragen zu klären. Nach einem halben Jahr hätte der immer noch nicht gewusst, was eigentlich richtig ist. Kohl hat das erfühlt. Das ist unser Interesse! Jetzt passt’s! Es passt vielleicht in einem Vierteljahr schon nicht mehr. Wäre ja der Fall gewesen. Diese praktische Intelligenz, dies ist für mich… [Der Begriff] ‘Bauernschlau’ kommt der Sache deshalb [nicht nahe], weil das Niveau höher ist. Bauernschlau sagt man eher über jemandem, der ein bisschen Erbschleicherei macht oder jemanden ein bisschen übers Ohr haut und jemanden schönredet. Deswegen wird der Ausdruck der Persönlichkeit eigentlich nicht gerecht. Aber vom Prinzip her ist es richtig, was ich sage.647

Diese Passage wurde stellvertretend für andere Interviewpartner ausführlicher zitiert, um zu zeigen, dass die praktische Intelligenz als sehr bedeutsam eingeschätzt wird – insbesondere, um sich in den unterschiedlichen Arenen mit geeigneten Techniken und Taktiken durchzusetzen. Auf einen Aspekt, der im zuletzt angeführten Zitats schon gestreift wurde, soll im Folgenden intensiver eingegangen werden: Eine hohe Intelligenz kann auch negative Auswirkungen im Entscheidungsprozess zur Folge haben.648 Gerade wenn Akteure dazu neigen, die hohe Komplexität von gesellschaftlichen Problemen wahrzunehmen und in ihre Analysen einzubeziehen, kann dies dazu führen, dass Entscheidungen verzögert werden.649 In diesem Zusammenhang haben empirische Untersuchungen ergeben, dass bei hohem Zeitdruck eine ausgeprägte Intelligenz eher negative Folgen für die Leistung hat.650 Schließlich wird es schwieriger, Entscheidungen zu fällen, je mehr Variablen einbezogen werden.651 Dieser Befund findet sich auch in den Aussagen der Interviewpartner wieder. Wenngleich keiner von ihnen die Ansicht vertrat, dass dies direkt bei einem Bundeskanzler zuträfe, konstatierten sie, wie im Folgenden ein SPD-Bundesminister und ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU, dass der Zusammenhang insgesamt richtig sei. Wenn sie [die Intelligenz] dazu führt, dass sie die Entscheidungsfähigkeit bremst, dann kann sie sich negativ auswirken – weil dann immer noch was überlegt wird und noch was und noch was.652 Wenn man zu viel weiß, dreht man jedes Thema zehnmal um und kommt zu keinem richtigen Ergebnis oder man traut sich einfach nicht, [eine Entscheidung zu fällen]. Das ist mir schon x647

Interview Nr. 1. Eine Übersicht über diesen kognitiven Führungsansatz bieten: House / Aditya 1997: 423-425. Unter Verwendung einer neurobiologischen Perspektive verweisen Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee (2005: 47-51) darauf, dass in äußersten Stresssituationen kognitiv gesteuertes Handeln nur noch eingeschränkt oder gar nicht mehr möglich ist. 649 Vgl. hierfür: Wiswede 1990: 7-8. Diese Auswirkung hat auch Gustave Le Bon (1982: 83) im Blick, wenn er konstatiert: Meistens sind die Führer keine Denker, sondern Männer der Tat. Sie haben wenig Scharfblick und könnten auch nicht anders sein, da der Scharfblick im allgemeinen zu Zweifel und Untätigkeit führt. 650 Vgl. hierfür: Fiedler 1995; kürzer: Fiedler 1996: 246-247; Fiedler / Garcia 1987. Hier haben die Autoren untersucht, welche Auswirkungen Stresssituationen auf intelligente bzw. erfahrene Führer haben: An oversimplified explanation of this interference effect is that we cannot think logically and analytically while at the same time reacting to emergencies and stress on the basis of over-learned previous knowledge and behavior, i. e., experience (Fiedler 1996: 247). 651 Dass Stress ein Feind der Rationalität ist, hat ebenfalls Herbert A. Simon (1987: 62) in einem weiterführenden Artikel herausgestellt. 652 Interview Nr. 8. 648

170

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont mal aufgefallen. Einer, der etwas unbeleckter ist, der ist eher zum Führen bereit. Der sagt: „Wunderbar so!“, weil er es einfach nicht kapiert, dass es da noch etwas anderes gibt.653

Es ist einleuchtend, dass eine hohe Intelligenz zur Entscheidungsschwäche führen kann, führt, da Erstere impliziert, die Folgen und Nebenwirkungen von Entscheidungen differenziert einschätzen zu können, was die Entscheidungsfindung erschwert. Auch aus einer anderen Warte kann sich Intelligenz negativ für die goal attainmentFunktion auswirken: Eine psychologische Studie hat herausgestellt, dass sich hochrationale Akteure, die bei Entscheidungen Pro- und Kontra-Argumente sorgfältig abwägen, stärker emotional an einmal gefundene Lösungen binden und weniger zu Abweichungen bereit sind – auch wenn diese situativ geboten wären. Diese Art der Rationalität und Intelligenz führt folglich zu kognitiver Inflexibilität.654 Beobachter haben dieses Phänomen bei Helmut Schmidt ausgemacht, der von der Richtigkeit seiner verteidigungspolitischen Analyse so tief, da rational fundiert, überzeugt war, dass er zu keinen Zugeständnissen mehr bereit war.655 Von ebenso großem Gewicht sind die Folgen für die emotionale Integration. Die Grundthese lautet, dass eine hohe Intelligenz desintegrative Folgen zeigt.656 Diesen Zusammenhang illustriert ein führender Vertreter der FDP-Fraktion am Beispiel der Kanzlerschaft Schmidt: Schmidt war und ist sehr intelligent, und dadurch werden Sie ungeduldiger, weil Sie dann sagen: „Was will der denn jetzt noch?“ Und warum erzählt der denn das so lang und breit? Und jetzt kommt er erst vom Hölzchen aufs Stöckchen. Und wann ist denn nun? Nun soll er doch mal, jetzt! Los! (klopft mit der Hand auf den Tisch).657

In abgeschwächter Form trat eine ähnliche Konstellation auch bei Gerhard Schröder auf, wie ein SPD-Bundesminister berichtet:

653

Interview Nr. 9. Eine ähnliche Verbindung zwischen Intelligenz und Entscheidungsmanagement stellt ein SPDAbgeordneter her: Es gibt natürlich hochintelligente Menschen, die einen großen Mangel haben – nämlich an <Skrupellosigkeit>. […] Im Zeitprozess stecken natürlich eine ganze Menge an Widerhaken. Und Skrupel ist einer dieser Widerhaken. Wenn sie entscheiden müssen, wissen sie ganz genau: Jede Entscheidung ist nicht nur für, sondern immer auch gegen etwas. […] Dann kann es sein, dass bei diesem Ablehnen – wenn es beispielsweise um Personen geht – auch Verletzungen entstehen. Und das hängt wiederum auch mit der eigenen moralischen Person zusammen. Und dann wird es schwierig. Es kann sein, dass einer derart skrupulös ist, dass er entweder nicht zur Entscheidung kommt oder zu verschleppten Entscheidungen. Oder sie misslingt! Kann ja auch passieren (Interview Nr. 6). 654 Vgl. die Feststellung von Kin Fai Ellick Wong, Jessica Yuk Yee Kwong und Carmen K. Ng (2008: 250): We propose that high rationality scorers, relative to low rationality scorers, tend to have a stronger escalating tendency. The reason is that high rationality scorers (i.e. individuals who prefer to rely on the rational thinking style to make decisions) have stronger beliefs in their previous decisions and these stronger beliefs then lead to stronger cognitive dissonance when the decision has negative outcomes. Damit wird zugleich erheblicher Zweifel an der These geäußert, dass rationale Menschen im Vergleich zu weniger rational denkenden Vergleichspersonen qualitativ bessere Entscheidungen treffen. 655 Vgl. Riese 1999: 235. 656 Vgl. zu den negativen Folgen für die Integration: Rahn 2006: 127. 657 Interview Nr. 18.


171

Da war Schröder dann eher ungeduldig: Wenn er es [einen Sachverhalt] verstanden hatte und es auch signalisierte und einer trotzdem weiterredete – das war nicht gut! Das kann ich auch verstehen.658

In der Kombination mit einer ausgeprägten Aufgabenorientierung kann eine hohe Intelligenz dazu führen, dass das Gruppenklima belastet wird: Ja, Leute, die sehr intelligent sind, sind oft nicht intelligent genug, um zu wissen, dass sie die anderen mit ihrer Ungeduld verletzen.659

Auch im alltäglichen Gespräch kann sich Intelligenz negativ auswirken, wie ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU betont: Wenn man allerdings die Intelligenz immer raushängen lässt, dann nervt es andere, und das ist eine gewisse Gefahr.660

Ob ein hochintelligenter Regierungschef zugleich integrativ wirkt, hängt davon ob, wie diese Persönlichkeitsdisposition mit anderen korreliert. Ausschlaggebend ist, ob der Regierungschef seinen Interaktionspartnern ihre kognitive Unterlegenheit spüren lässt – wie etwa Helmut Schmidt, der auf Pressekonferenzen darum bat, „nur intelligente Fragen zu stellen“661 – oder seine Überlegenheit eher kaschiert. Die negativen Folgen sind insbesondere in den Arenen zu erwarten, in denen der Amtsinhaber direkt mit den Mitgliedern interagiert (Kabinett, Koalitionsausschuss, Fraktionsvorstand, Fraktionsversammlung usw.). Zu negativen Auswirkungen kann eine hohe Intelligenz obendrein führen, wenn der Regierungschef als jemand wahrgenommen wird, der sich aufgrund seiner außerordentlichen kognitiven Fähigkeiten so stark von der Gruppe unterscheidet, dass er nicht mehr als zu dieser zugehörig empfunden wird. Können politische Führer damit auch zu intelligent für ihre Rolle sein?662 Zwei Einwände sind zu dieser These zu formulieren: Erstens ist zu bedenken, dass die Interaktionspartner in den politischen Arenen (Kabinett, Koalition, Partei, Fraktion) selber über eine überdurchschnittliche Intelligenz verfügen, so dass sich der Regierungschef von ihnen nicht derart gravierend unterscheiden wird. Zweitens ist empirisch einzuwenden, dass auch hochintelligenten Bundeskanzlern, wie insbesondere Helmut Schmidt, bescheinigt wurde, mit ‘gewöhnlichen’ Bürgern gut kommunizieren zu können, wie ein SPD-Bundesminister schildert:

658

Interview Nr. 17. Interview Nr. 18 (FDP-Parlamentarier). Interview Nr. 9. 661 Zit. n. Wagner 1979: 34. 662 Prägnant formuliert: Thus, leaders can be too able for those they lead (Bass 1990: 83). Unterstützung findet diese These auch in den Untersuchungen von E. E. Ghiselli (1963). Der Autor hat in einer Studie mit drei Gruppen von Managern herausgefunden, dass sich das Verhältnis zwischen Intelligenz und Führungserfolg als Sinuskurve darstellt („curvilinear“). Diejenigen Manager mit sehr hohen und sehr niedrigen Intelligenzwerten zeigten weniger gute Resultate im Führungsprozess. 659 660

172

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont Ich habe auch erlebt, dass er mit den berühmten ganz einfachen Leuten, was ja oft so überheblich aus dem Munde eines Politikers klingt, rasch einen Kontakt hatte, wenn er ihnen irgendwo bei einem Betriebsfest begegnet ist – in Norddeutschland, aber auch in Bayern sogar.663

Eine hohe kognitive Intelligenz muss also nicht automatisch dazu führen, dass der Kontakt zu weniger intelligenten Menschen verloren geht. Nichtsdestotrotz besteht die Tendenz, dass Differenzen in der kognitiven Begabung auch zu unterschiedlichen Kommunikationsstilen und damit zu -problemen führen. Diese Gefahr wird jedoch dadurch gedämpft, dass ein Regierungschef in den Arenen (insbesondere bei der Wahlbevölkerung), in denen Intelligenzdifferenzen zu erwarten sind, relativ selten über eine längere Zeitdauer mit Personen kommuniziert. In den Arenen, in denen der Amtsinhaber hingegen intensivere Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen pflegt, werden die Intelligenzdifferenzen wiederum weniger stark ausgeprägt sein. Summarisch ist festzuhalten, dass es Anlass gibt, differenzierter über die Bedeutung der Intelligenz nachzudenken. Aus der Perspektive mancher Interviewpartner ergibt sich zwar zunächst ein eindeutig positiver Zusammenhang. In anderen Gesprächen reihten sich jedoch schnell Einwände und Bedenken aneinander. Die genauen positiven oder negativen Effekte werden erst dann sichtbar, wenn eruiert wird, wie Regierungschefs ihre Intelligenz in der politischen Praxis einsetzen. 1.3.4 Zur inneren Motivation des Regierungschefs Vor dem Hintergrund des anspruchsvollen Rollenprofils ist zu erörtern, welche mentalen Dispositionen der Regierungschef benötigt. Die These lautet, dass er nur dann erfolgreich agiert, wenn er über ein ausgeprägtes Bedürfnis verfügt, andere Menschen zu beeinflussen. Diese Disposition wird terminologisch als ‘Machtmotiv’ erfasst.664 Es steht in einer positiven Korrelation zur Funktion ‘goal attainment’, da es dem Amtsinhaber die nötige Durchsetzungs- und Willenskraft vermittelt.665 Die Erwartung, dass ein Regierungschef politisch zu kämpfen versteht, tritt in der Aussage eines SPD-Abgeordneten deutlich hervor: Das ist hart an der Spitze! Da geht es immer um Milliarden oder um hunderttausend Arbeitsplätze. Oder es geht um internationale Verwicklungen. Da geht es immer um was und da kann man sich nicht immer süßlich durchbewegen, sondern da muss man Kante zeigen!666

Ein Regierungschef, der über ein starkes Machtmotiv verfügt, wird positiv wahrgenommen, da Stärke und Dominanz menschlichen Idealen entsprechen und damit zumindest bei der Parteibasis und der Wahlbevölkerung Bewunderung auslösen kann. Zudem erlangt eine

663

Interview Nr. 8. Eine grundsätzliche Erörterung des Machtmotivs findet sich bei: Schmalt / Heckhausen 2006. Eine Analyse, mit welchem Machtverständnis die jeweiligen Bundeskanzler ihr Amt ausfüllten, bietet Hanns Jürgen Küsters (1999). 665 Dominanz kann auch zur Vermeidung von Konflikten führen, da sie den Eindruck erweckt, dass der Regierungschef aus einem möglichen Konflikt mit großer Wahrscheinlichkeit als Sieger hervortreten würde (vgl. hierfür Bosetzky 1980: 138). Dies führt dazu, dass besonders jene Personen, die um ihr Ansehen fürchten, ernsthafte Konflikte vermeiden bzw. ihren Unmut so äußern, dass er sich nicht demonstrativ gegen den Regierungschef richtet. 666 Interview Nr. 7. 664


173

Partei oder eine Fraktion hierdurch Wettbewerbsvorteile, wie ein SPD-Abgeordneter in Bezug auf Schröder schildert: Ich war sehr dafür, dass er Kanzlerkandidat wurde, weil ich glaubte, dass er der Einzige war, der genügend Willen zur Macht hatte. Er wollte das unbedingt werden – viel mehr als Lafontaine oder andere. Und ich kannte seine Vita! Er war ein Produkt des zweiten Bildungsweges, aus wirklich ärmlichsten Verhältnissen. Er hat sich durchgepowert, er hat seine Familie versorgt. Aber er hat natürlich nach allen Seiten gebissen. Schröder war ein Terrier! Und diese Geschichte „Ich will hier rein!“ bis hin zu „Gasprom, jetzt will ich reich werden!“ – das ist Schröder! Das hat auch manches für sich, denn ein anderer hätte nach meiner Einschätzung die Wahl nicht gewinnen können. Ich glaube, dass er der Richtige war.667

Später zeigte sich, worauf sich die Abneigung des SPD-Parlamentariers gründet: Er war ein zielstrebiger, sehr, sehr durchsetzungsfähiger und entschlossener Aufsteiger. Und das ist auch eine Qualifikation! Ich will das gar nicht kleinreden. Aber ich habe wenig Sympathien dafür!668 Bei Schröder ging es nach meiner Art zu sehr in Richtung Skrupellosigkeit. Schmidt hatte Selbstvertrauen. Aber, er hatte ein Gefühl für die Grenzen! Schmidt hatte ja immer eine philosophische Neigung. Er hatte immer Leute, die er benannte, die er gelesen hatte. Da war auch eine Sehnsucht dabei, mehr zu sein als ein Politiker – sehr stark bis hin zum Orgelspiel. Schröder hatte auch leichte intellektuelle Neigungen, er wollte immer zeigen, dass er auch ein Intellektueller oder ein Schöngeist ist. Schmidt hatte Selbstvertrauen, aber gleichzeitig wusste er um die Gefährdungen und Grenzen.669

Zumindest bei Parlamentariern, die sich bestimmten ideellen Vorstellungen verpflichtet fühlen, wird ein machtorientierter Regierungschef kaum die Sehnsucht nach einem maßvollen, reflektierten Umgang mit der Macht befriedigen. Machtmotivierte Amtsinhaber erscheinen noch aus einem anderen Grunde in einem negativen Licht: Insofern sie sich nicht inhaltlichen Ideen und politischen Zielen verpflichtet fühlen, sind sie schwerer berechenbar und werden daher mit Skepsis betrachtet.670 Ferner ist zu bemerken, dass ein starkes Machtmotiv je nach sozialer Distanz und Kontakthäufigkeit unterschiedlich wirkt: Während die Wahlbevölkerung, die Parteibasis und ein Teil der Journalisten eher das Image eines machtbewussten Regierungschefs wahrnehmen, drückt sich das Machtmotiv in den anderen Arenen im direkten, persönlichen Umgang aus, wodurch tiefe Verletzungen entstehen können, wenn der Regierungschef aggressiv agiert. In der Öffentlichkeit sind allenfalls dann negative Folgen zu erwarten, wenn das Bild eines machiavellistischen Amtsinhabers entsteht. Es ist daher typisch, dass Regierungschefs ihr Machtbedürfnis in der Öffentlichkeit relativieren. Problematisch ist es nicht nur, wenn das Machtmotiv zu stark, sondern auch, wenn es zu schwach ausfällt. Sollte der Regierungschef keine Lust verspüren, die Willens667

Interview Nr. 4. Interview Nr. 4. 669 Interview Nr. 4. 670 Zu starkes Machtstreben wird eine Gruppe daher negativ sanktionieren: An einem Beispiel verdeutlicht George C. Homans (1978: 158), dass einer Person eine Führungsposition von der Gruppe verweigert wurde, da sie zu stark nach Herrschaft strebte und dominieren wollte. Erfolgreicher sei es darauf zu warten, bis der Person die Herrschaft von der Gruppe angetragen wird. Vgl. für eine umfassendere Verbindung von Machttheorien und Führung: Neuberger 1995a. 668

174


bildungsprozesse zu lenken, wird sich sehr bald Frustration bei ihm einstellen671 und gegebenenfalls seine fehlende Eignung für das Amt offensichtlich werden. Bei Ludwig Erhard beobachtete ein Parteimitglied des Koalitionspartners, dass es ihm „nicht wichtig [schien], eine Sitzung zu beherrschen, gegenüber politischen Rankünen wirkte er hilflos“672. Ebenso wie das Macht- stellt auch das Leistungsmotiv eine zentrale Motivationskategorie dar. Es ist wahrscheinlich, dass ein Regierungschef den vielfältigen Erwartungen der Bezugsgruppen eher gerecht wird, wenn er ein ausgeprägtes Bedürfnis verspürt, schwierige Aufgaben zu bewältigen und Erwartungen sogar noch zu übertreffen.673 Ein leistungsmotivierter Regierungschef wird eher das Vermögen und die Energie aufweisen, sich über alle zentralen Politikfelder und möglicherweise auch Detailfragen zu informieren. Negative Auswirkungen sind zu erwarten, wenn ein Regierungschef nicht nur bestimmten Anforderungen gerecht werden, sondern auch seine Überlegenheit demonstrieren will. Das Machtund das Leistungsmotiv stellen innerhalb des Persönlichkeitssystems eines Regierungschefs die Triebfedern dar. Wie geschildert sind je nach Ausprägung unterschiedliche Auswirkungen zu erwarten.

1.4 Persönliche Ressourcen zur Integration 1.4.1 Die Fähigkeiten zu Empathie und Anteilnahme Die rein kognitive Intelligenz hat sich insgesamt als ungenügender Indikator für die erfolgreiche Bewährung von Akteuren in komplexen Situationen erwiesen.674 In Bezug auf einen Regierungschef trifft dies ebenso zu. Anfang der 1990er Jahre haben Forscher weitergehende Modelle entwickelt, die besonders die Rolle der Emotionen zur Geltung brachten.675 Hilfreich für die folgende Betrachtung ist es, emotionale Intelligenz als das Vermögen zu verstehen, die Identität und insbesondere die Emotionen der Interaktionspartner zu erkennen und dementsprechend zu reagieren.676 Auf Ähnliches zielt der Begriff ‘soziale Intelli671

Bundeskanzler Helmut Schmidt stellte in diesem Zusammenhang exemplarisch fest: Man braucht bestimmt weit mehr als die Hälfte seiner Zeit und seiner Arbeitskraft, vielleicht zwei Drittel, um die Zustimmung von Gremien und Ausschüssen, die Zustimmung des Bundestages, die Zustimmung der öffentlichen Meinung zu erreichen für Entscheidungen, die man für sich selbst bereits getroffen hat […] (zit. n. Dönhoff 1979: 19). 672 Genscher 1995: 87. Ähnliche Beobachtungen machte ein Führungsmitglied der FDP-Fraktion: Bei Erhard war das irgendwann sehr schwierig, weil der ganz augenscheinlich nicht über diese Führungseigenschaften verfügte, die man doch braucht. Er muss natürlich auch robust sein, er muss auch sagen können: „Dieser Minister, bitte Schluss jetzt! Wir müssen uns trennen! Ich brauche jetzt jemand anderen an der Stelle“ (Interview Nr. 18). 673 Umfassend zur Leistungsmotivation: Langens 2009; Brunstein / Heckhausen 2006. 674 David Wechsler (1940: 444) hat in einem frühen Beitrag hierauf hingewiesen: [I]ndividuals with identical IQ’s may differ very markedly in regard to their effective ability to cope with the environment. 675 Einen Überblick über die intensive Forschung im Bereich der emotionalen Intelligenz vermitteln folgende Handbücher: Schulze 2006; Bar-On / Parker 2000. Besonderen Einfluss haben die drei unterschiedlichen Modelle der emotionalen Führung von Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee (2005), Reuven Bar-On (1997) sowie John D. Mayer und Peter Salovey (1997) genommen. 676 Peter Salovey und John D. Mayer (1990: 194) verstehen Empathie etwa als „the ability to comprehend another’s feelings and to reexperience them oneself“. Eine ähnliche Verwendung findet sich bei T. Kilcourse (1985:


175

genz’ ab.677 Um den unterschiedlichen Bedürfnissen und Motiven der Interaktionspartner Rechnung zu tragen, müssen Regierungschefs in der Lage sein, diese zu erkennen.678 Empathie impliziert die Fähigkeit, sich in den jeweiligen Gesprächspartner hineinzuversetzen und damit einen Perspektivwechsel vorzunehmen.679 Sozial sensible Führer verfügen über feine Sensoren für Situationskontexte und können die Nuancen sozialer Interaktionen besser wahrnehmen.680 Deswegen fällt Regierungschef die politische Führung – vor allem die Integration – leichter, wenn sie die Fähigkeit besitzen, die unterschiedlichen Emotionen der Interaktionspartner – und auch der Gruppen – wahrzunehmen. Mit den Funktionen ‘goal attainment’ und ‘latent pattern maintenance’ hängt die emotionale Intelligenz ebenso zusammen, da eine feinere Sensibilität dafür entsteht, welche Ziele gesetzt werden können, ohne die Gruppe zu destabilisieren, und welches Verhalten für die Absicherung der Wertestrukturen notwendig ist.681 Primär beziehen sich diese Thesen auf Konstellationen, in denen ein Regierungschef kooperativ und einfühlsam führen will oder muss. Ein Mindestmaß an Empathie wird allerdings auch autoritäreren Regierungschefs hilfreich sein, da sie rascher wahrnehmen, wann ein ebensolcher Führungsstil an seine Grenzen stößt. Diese Fähigkeit zur sozialen Intelligenz dürfte insbesondere während einer Interaktion mit komplizierten Persönlichkeiten682 und in angespannten sozialen Situationen683 an Bedeutung gewinnen. Da die Akteure in der 23): Er versteht Empathie als „the ability to walk around in someone else’s world“. Vor allem die Darstellung von Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee (2005) dehnt den Begriff der „emotionalen Intelligenz“ so weit aus, dass hiermit nun zahlreiche Persönlichkeitszüge einbezogen werden, wie etwa Optimismus und gute Laune, was durchaus kritisch zu betrachten ist. Schließlich verliert der Begriff damit an analytischer Schärfe. 677 Herbert A. Marlowe Jr. (1986: 52) definiert soziale Intelligenz etwa als „ability to understand the feelings, thoughts, and behaviors of persons, including oneself, in interpersonal situations and to act appropriately upon that understanding“. 678 Schon anhand der Eigenwahrnehmungen der Bundeskanzler werden Differenzen sichtbar: Während sich Kohl als ausgewiesenen Experten im Umgang mit Menschen sah (Baring / Schöllgen 2006: 207), und auch Kiesinger von sich konstatierte, dass er einen „gewissen Instinkt für Dinge und ein Gespür für Menschen“ habe (zit. nach Ihlefeld 1967: 102), tat sich Schmidt damit schwerer. Er reflektiert in seinen Erinnerungen: In dem Briefwechsel, den wir in jenen Tagen führten, schrieb ich Bölling: „[...] Ihre Sensibilität und Sensitivität ist viele Male so groß wie die meine. Manchmal kann dies für mich ein Nachteil sein für den Umgang mit Menschen, was das wichtigste [sic] im Leben ist! Denn meine eigenen Fingerspitzen sind wohl eher die eines ostafrikanischen Elefanten (was in der Politik nur selten ein Vorteil ist) [...]“ (Schmidt 1998: 496). 679 Treffend notieren Stephen J. Zaccaro, Janelle A. Gilbert, Kirk K. Thor et al. (1991: 327): Nonetheless, a perceptive leader may discern manifestation of each subordinate’s behavior pattern that suggest different bases (e.g. family related problems versus dissatisfaction with level of work responsibilities), and in turn respond more meaningfully and effectively to each situation. Vgl. zum ‘Perspektivenwechsel’: Boland / Tenkasi 1995. 680 Sie besitzen eine ausdifferenzierte kognitive Wissensstruktur, mit der sie die Umwelt wahrnehmen, und können deswegen angemessener auf Umweltreize reagieren. Dies impliziert, dass die kognitive Struktur wesentlich die Perzeption der Außenwelt beeinflusst (vgl. Zaccaro / Gilbert / Thor et al. 1991: 327). 681 Vgl. Humphrey 2002: 495-496. 682 In diesem Fall ist die Gefahr, dass Konflikte entstehen, größer als bei ausgeglichenen Menschen, die eher über die Kapazität verfügen, die eigenen Emotionen zu regulieren und zu artikulieren. Auch gegenüber Menschen mit stark ausgeprägtem Machtmotiv ist emotional intelligentes Verhalten relevanter, da hier ein höheres Konfliktpotenzial vorhanden ist, als bei Menschen, die eher als Mitläufer zu charakterisieren sind und sich passiv verhalten. 683 Es wäre sicher überzogen zu behaupten, dass emotionale Intelligenz nur in Krisen- und Konfliktsituationen ihre Anwendung findet. Schließlich kann ein Regierungschef durch emotional intelligentes Verhalten in Alltagssituationen partiell verhindern, dass sich sozial problematische Konstellationen zu tiefer gehenden Konflikten ausweiten. Schlüssig ist zudem die These, dass in Situationen, in denen die Erhaltung der Reputation von Akteuren und deren

176


Mehrzahl der stattfinden Gespräche aufgrund der Restriktionen des formalen Gesprächsrahmens selten die Möglichkeit haben, explizit ihre Gefühle zu thematisieren, ist es elementar, die impliziten Signale zu erkennen.684 Regierungschefs handeln sozial intelligent, wenn sie aufmerksam zuhören und beobachten. Sie nehmen nicht nur wahr, was der Kommunikationspartner an Sachinformationen vermittelt, sondern auch, welche Informationen er über seinen emotionalen Zustand vermittelt, und wie er die Beziehung zum Gesprächspartner definiert. „Die Kunst, wirklich zuzuhören“ bedeutet daher weitaus mehr „als den anderen nur ausreden zu lassen“.685 Eine weitere Hypothese lautet, dass mit emotionaler Intelligenz vor allem die Fähigkeit verbunden ist, Reaktionen von Akteuren zu antizipieren. Diese theoretische Reflexion spiegelt sich auch in den Interviews wider: Die Fähigkeit zu sozial intelligentem Handeln wurde von den meisten Interviewpartnern als wichtig eingestuft.686 Entgegen der bisherigen Argumentation schätzt ein Bundesminister (Bündnis ’90/Die Grünen)687 die Bedeutung der Empathie im Führungsprozess allerdings geringer ein, da auch autoritäres Verhalten praktiziert und akzeptiert würde. In der Gesamtschau dieses Interviews zeigt sich allerdings, dass es der Bundesminister persönlich für wünschenswert hält, dass Bundeskanzler sozial intelligent führen, stellt aber fest, dass andere Erwartungen in der Öffentlichkeit höhere Priorität genießen. Kurzum: Nicht alle Interviewpartner schätzen die Empathie als Schlüsselressource ein, weil sie festgestellt haben, dass manche Bundeskanzler, wie etwa Gerhard Schröder, durchaus ohne ausgeprägte Empathie regiert und trotzdem öffentlichen Zuspruch bekommen haben. Zur arenenspezifischen Erläuterung ist die Frage, inwiefern persönliche Interaktion stattfindet, entscheidend. Nur bei diesem direkten Umgang werden durch die verbale und nonverbale Kommunikation jene Signale gesendet, die mittels der emotionalen Intelligenz öffentliches Erscheinungsbild (‘Gesichtswahrung’) in den Vordergrund rückt, die emotionale wichtiger als die kognitive Intelligenz ist. 684 Die Bedeutung von Situationsfaktoren haben auch empirische Untersuchungen einbezogen: Sie weisen darauf hin, dass vor allem Stress dazu führt, dass Akteure nicht mehr in der Lage sind, den emotionalen Zustand ihres Gegenübers wahrzunehmen (vgl. für diesbezügliche Hinweise: Goleman / Boyatzis / McKee 2005: 32). 685 Schulz von Thun / Ruppel / Stratmann 2008: 66 (Herv. i. O.). 686 Die Aussage eines Parlamentarischen Geschäftsführers der SPD verdeutlicht zum einen die Bedeutung von Empathie im Führungsprozess und zum anderen die Unterschiede zwischen zwei Amtsinhabern, Angela Merkel und Gerhard Schröder: Also, sie [Angela Merkel] hat schon versucht, die Leute auch einzuladen, um mit ihnen ins Gespräch zu kommen. Sie hat halt einen ganz anderen Stil: Sie kann zuhören, was beim Schröder nicht so wirklich der Fall war. Da hast du manchmal nicht das Gefühl gehabt, der hört dir wirklich zu (I: wirklich zuhören heißt?) Na ja, dass du auch merkst, da kommt ein Feedback, also der reagiert irgendwie darauf. Bei Schröder [war es so]: Der hat sich das halt angehört und hat dann seine Linie weitergezogen. Bei Angela Merkel ist eher ein offener Kommunikationsstil. Sie fragt auch andere mal: „Was meinen Sie dazu?“ und so. Und nicht so wie bei Schröder [nach dem Motto]: „Das ist so und jetzt mach mal!“ (Interview Nr. 13). 687 Vgl. hierfür die Ausführungen zur Rollenerwartung ‘Zeige Durchsetzungskraft und gewinne Wahlen!’ in Kapitel B 2.2.2. Das Zitat des Bundesministers von Bündnis ’90/Die Grünen lautet: Tja, das ist eine schwierige Frage, weil man zwar Kriterien für gutes Führungsverhalten [hat]. Was weiß ich: Man diskutiert halt und dann wird nach so einer Diskussion eine Entscheidung getroffen. Das sind aber nicht die Kriterien, die für eine solche Führungsrolle in der Politik angewandt werden. In der Politik ist es ja ohnehin so, dass die Frage, ob Leute in der Personalführung in ihren Ministerien gut sind, eigentlich keinen interessiert. Zum Teil spielen sich da dramatische Szenen ab. Aber das interessiert keinen! Im Zweifelsfall würde man wahrscheinlich sagen: „Ja, der Kanzler geht da extrem autoritär wie die Axt im Walde vor.“ Und dann würde man aber sagen: „Ja, ja, aber es ist doch der Kanzler!“ Das heißt: Man misst ihn mit anderen Maßstäben (Interview Nr. 2).


177

verarbeitet werden. Dies bedeutet, dass diese Handlungsressource im Kabinett, im Koalitionsausschuss, im Parteivorstand und im Verhältnis zur Fraktion wichtiger ist als im Verhältnis zu der unteren Ebene der Partei (Parteibasis). In der Arena Öffentlichkeit spielt diese Ressource dann eine Rolle, wenn der Amtsinhaber in Talkshows, Pressekonferenzen, Interviews, bei informellen Treffen mit Journalisten oder bei öffentlichen Auftritten direkt mit Bürgern spricht. 1.4.2 Das Bedürfnis nach Geselligkeit und Anschluss Die Dispositionen zur sozialen Intelligenz und Empathie korrelieren mit dem Bedürfnis, einen harmonischen Umgang mit den Interaktionspartnern zu entwickeln. Dieses Motiv wird innerhalb der Forschung als „Anschlussmotiv“ bezeichnet.688 Es wirkt sich positiv auf die Integration aus, da ein sozial anschlusswilliger Regierungschef der Gruppe insgesamt einen höheren Stellenwert beimisst. Dies zeigt sich insbesondere bei Helmut Kohl: [Er] glaubt sich in der Gruppe sicher, er hat gern Menschen um sich herum – „und um mich wohl zu fühlen, bin ich auch auf ein bissel Wärme angewiesen“. Er ist kein Einzelgänger, „ich bin darauf net angelegt“, sagt er, und deshalb hat er auch nie Probleme gehabt, „ne Mannschaft zu bilden, das hat mir sehr geholfen in der Politik“.689

Ein ausgeprägtes Anschlussmotiv hat zur Folge, dass sich ein Regierungschef der Gruppe gegenüber öffnet und mit vielen Mitgliedern persönliche Kontakte pflegt, was diese in der Regel wertschätzen.690 Das Motiv steht allerdings in einem negativen Verhältnis zur goal attainment-Funktion, wenn es sehr stark ausgeprägt ist.691 Es ist schließlich schwierig für einen harmonieorientierten Amtsinhaber, sachorientierte Entscheidungen zu treffen, die sich gegen Personen richten, mit denen er freundschaftlich verbunden ist.692 Es ist zu erwarten, dass Entscheidungen an Qualität einbüßen, wenn der Regierungschef zu sehr einbezieht, inwieweit hierdurch persönliche Beziehungen belastet werden.

1.5 Zur Außenwirkung der Persönlichkeit: die strategische Anlage eines Image Alle Persönlichkeitsfaktoren, die bisher erörtert wurden, transportieren zusammen ein Außenbild des Regierungschefs. Die begrenzte Fähigkeit zur Aufnahme von Komplexität in der medialen Öffentlichkeit führt zu der Tendenz, diesen mit einem Begriff – mit einem Image – zu charakterisieren.693 Langfristige Imagebildung setzt die bewusste Reflexion der 688

Vgl. umfassend: Heckhausen / Sokoloswki 2006. Krause-Burger 1984: 16. 690 Vgl. hierfür die farbenreiche Schilderung von Franz Josef Strauß (1989: 414-415), der berichtet, wie er mit Adenauer bis tief in die Nacht feierte und zechte. 691 Auch Jeffrey Pfeffer (1992: 177) vertritt die Annahme, dass es selten möglich ist, Ziele zu erreichen, wenn man Konflikte scheut. 692 Ein Mittel, um diese Rollenkonflikte zu vermeiden, liegt darin die innere Distanz zu den Interaktionspartnern zu wahren, um sich innerlich nicht zu stark zu binden und damit im Entscheidungsverhalten eingeengt zu werden (vgl. hierzu: Kets de Vries 1988b: 276). 693 Vgl. für eine allerdings nicht zufriedenstellende Unterscheidung zwischen ‘Image’ und ‘Reputation’: Schwalbach 2004: Sp. 1263. Unter ‘Reputation’ versteht der Autor „das von anderen wahrgenommene Ansehen“, während Image die „Identität und somit das Selbstverständnis und die Charakteristika einer Person“ reflektiere (Herv. 689

178


eigenen Außenwirkung voraus und zielt auf den strategischen Versuch ab, diese zu steuern. Ein Regierungschef, der diese Option nutzen will, wird sich fragen, welches Führungsbild er nach außen verkörpern möchte und versuchen, seine Handlungen damit in Einklang zu bringen. Strategischer im Unterschied zum taktischen, d. h. kurzfristigen Imageaufbau benötigt eine Entscheidung, welches Führungsbild angestrebt werden soll, um die kurzfristigen Elemente abzustimmen.694 Dafür ist eine Analyse notwendig, die herausstellt, vor welchen Imageproblemen der jeweilige Amtsinhaber steht, und in welche Richtung eine Änderung herbeigeführt werden soll. Dabei gilt es, Situationen zu kreieren, die dem Regierungschef die Chance bieten, das gewünscht Image aufzubauen. Langfristig ist konsistentes und in sich stimmiges Handeln notwendig. Ein Regierungschef, der sich etwa als mitfühlender Mensch zeigen möchte, wird medial Gelegenheiten suchen, bei denen er mit Bürgern ins Gespräch kommt. Durch die Symbolhaftigkeit dieser Handlungen wird er zumindest in der Öffentlichkeit einen solchen Eindruck hervorrufen. Andere Verhaltensweisen wird er vermeiden müssen, um das angestrebte Image nicht zu beschädigen. Insgesamt wird ein Regierungschef sein Verhalten nur in den seltensten Fällen ostentativ als Imageaufbau kennzeichnen dürfen, da von ihm erwartet wird, dass er nicht etwas vorspielt, was er nicht ist. Imageaufbau ist daher nur so erfolgreich, wie er gleichzeitig im Hintergrund geschehen kann.695 Weitere Punkte verdeutlichen die Restriktionen:

Strukturelle Faktoren wie die Biografie des Regierungschefs oder sein Aussehen engen das Änderungspotenzial ein.696 Jeder Regierungschef verfügt zum Zeitpunkt seiner Wahl schon über ein Image, das sich nicht einfach revidieren lässt. Grundsätzliche Imagemodifikationen wirken leicht unglaubwürdig, da das Publikum davon ausgeht, dass der Persönlichkeitskern des Amtsinhabers stabil bleibt. Ein Image resultiert aus der Summe der Auftritte des Regierungschefs in allen Arenen. Bei vielen Tätigkeiten ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass seine Aufmerksamkeit durch die jeweilige Aufgabe oder Situation absorbiert wird, so dass ein gezielter, bewusst gesteuerter Imageaufbau nicht möglich ist. Edward E. Jones und Thane S. Pittman führen insbesondere Situationen mit hoher Aufgabenorientierung („task involvement“) und mit hoher emotionaler Dynamik an.697 Ebenso sind Aufgaben, die (auf einer unbewussten Ebene) stark routiniert erfolgen, einer bewussten Steuerung nicht direkt zugänglich. Da ein Regierungschef in vielen Situationen sehr schnell zu reagieren hat, sind die Möglichkeiten des Imageaufbaus zudem beschränkt.698 Zu bedenken, dass Imagebildung keineswegs ein ‘Einpersonenspiel’ ist. Um ein Führungsbild nach außen glaubhaft darzustellen, benötigt ein Regierungschef die Hilfe der

i. O.). Dies widerspricht jedoch deutlich dem gewöhnlichen Sprachgebrauch, nach dem unter dem Begriff ‘Image’ die nicht immer kontrollierbare Außenwahrnehmung der eigenen Persönlichkeit verstanden wird. 694 Vgl. ausführlicher zur Selbstdarstellung Kapitel D 1.1 und D.1.2. 695 Zugleich sollte das Image zur Persönlichkeit passen: [...] if the audience knows that the image claimed is false, the actor may be discredited (Gardner / Martinko 1988: 333). 696 Vgl. Gardner / Martinko 1988: 325-326; ebenso: Gardner III 1992: 35. 697 Vgl. Jones / Pittman 1982: 234. 698 Auf die Grenze zwischen „purposive“ und „nonpurposive behavior“ gehen ein: Gardner / Martinko 1988: 331332.

2 Langfristige Einflüsse der Interaktion

179

übrigen Darsteller aus Fraktion, Kabinett, Partei und Koalition, die seinen Ruf bestätigen. Auch dies stellt eine langfristige Restriktion dar. Imagesteuerung ist insgesamt schwierig, wenn das Auftreten von Politikern als Inszenierung hinterfragt wird. Wenn die Zuschauer permanent zweifeln, ob die Darstellung auch ‘wahr’ und ‘echt’ ist, nach dem doppelten Boden suchen oder fragen, welcher Effekt erreicht werden soll, wird Imageaufbau prekär. Ferner gilt, dass es wesentlich mehr Mühe kostet, ein positives Image aufzubauen, als dieses zu destruieren.699 Eine intensive mediale Berichterstattung erleichtert vordergründig zwar die Vermittlung eines Image, da dem Regierungschef zahlreiche Möglichkeiten der Selbstdarstellung geboten werden.700 Allerdings sind Medien ebenfalls besonders sensibel für Informationen, die dem Image widersprechen; sie suchen nach Inkonsistenzen, da diese Nachrichtenwert besitzen. Bei ständiger Kamerabeobachtung ein dem Image konsistentes Verhalten zu erbringen, ist äußerst schwer und nur dann möglich, wenn es der Persönlichkeit zumindest zum Teil entspricht.701 Dies zeigt die Grenzen der bewussten Imagekonstruktion erneut auf.

Trotz dieser Einschränkungen kann ein Image als Richtschnur fungieren, um Handlungen auf ihre Außenwirkung und den Darstellungseffekt zu überprüfen und in der Folge gezielt einzusetzen.

2

Langfristige Einflüsse der Interaktion


Im folgenden Abschnitt gilt die Aufmerksamkeit vier unterschiedlichen Aspekten: erstens, inwieweit ein Regierungschef durch rollenkonformes Verhalten Handlungsressourcen eröffnet; zweitens, welche Rolle das interpersonale Vertrauen und die Netzwerkbildung spielen; drittens, wie ein Amtsinhaber die Ressource ‘Personalpolitik’ nutzen kann und viertens, inwieweit gesellschaftliche Zukunftsentwürfe (‘Visionen’) dem Regierungschef Anziehungskraft verleihen.

2.1 Der Aufbau von Akzeptanz durch Konformität und Gruppenrepräsentation Eines der wirkungsvollsten Mittel, um sich als Regierungschef zu legitimieren, liegt darin, den Gruppennormen und den Rollenerwartungen zu entsprechen.702 Eine Gruppe wird ei699

Vgl. Schwalbach 2004: Sp. 1263-1264. Die Einschätzung Oswald Neubergers (2002: 153), Ausstrahlung sei heutzutage ein „medienindustrielles Produkt“, das „maßgeschneidert und auf Bestellung geliefert werden kann“, ist daher übertrieben. 701 Dieser abwägenden Einschätzung der Wirkung von Medien folgt auch: Bass 1986: 59. 702 Wie Konformität und Kompetenz dazu beitragen, dass sich ein Führer legitimiert, hat Edwin Paul Hollander (1995) intensiv beleuchtet. Sein Modell wird ‘Idiosynkrasiekreditmodell’ genannt, da er untersucht, wie Führer durch individuelles (idiosynkratisches) Verhalten ‘Kredite’ in Form von Akzeptanz bei der Gefolgschaft erlangen (vgl. ferner Hollander 1964: 14-18; 1960; 1958). Auch George C. Homans (1978: 185) betont diesen Zusammenhang: Je mehr sich ein Einzelner oder eine Untergruppe in allen Aktivitäten der Erreichung der Normen der Gruppe als Ganzes annähert, um so höher wird der soziale Rang des Einzelnen oder der Untergruppe sein (Herv. i. O.). 700

180


nem Führer nur dann folgen, wenn er durch sein Verhalten belegt, dass er ihre Regeln akzeptiert: Der wesentliche Punkt [...] ist, daß Konformität gegen Akzeptanz durch andere und vor allem auch deren Unterstützung ausgetauscht werden kann.703

Verstößt ein Regierungschef laufend gegen zentrale Werte, wird Zweifel an seiner Loyalität aufkommen und die Gefolgschaftsbereitschaft erodieren. Vor allem im frühen Stadium der Gruppenentwicklung ist gruppenkonformes Verhalten notwendig, um allgemeine Akzeptanz zu erwerben. Die langjährige Parteimitgliedschaft des Regierungschefs symbolisiert (insbesondere in der Arena Partei) die Treue zur Gruppe.704 Insgesamt wird es darauf ankommen, dass der Amtsinhaber bei aller Ambiguität der Handlungsspielräume seinen guten Willen sichtbar macht, sich für die Gruppe einzusetzen und ihre innere Ordnung zu beachten. Die Spielräume des Regierungschefs werden sich sukzessive ausweiten, wenn das generelle Gruppenvertrauen erst einmal vorhanden ist.705 Dann wird ihm partiell auch verziehen, wenn er Normen und Regeln nicht hinreichend erfüllt. Rollenerwartungen wirken daher nicht immer gleich, sondern verändern sich in Abhängigkeit vom Führungsverhalten und vom Zeitverlauf.706 Dabei gilt: Je länger ein Regierungschef im Amt ist, und je größer seine Verdienste für die Gruppe ausfallen, desto freier kann er mit den Rollenerwartungen der Gruppe umgehen.707 Insgesamt reicht es jedoch für einen politischen Führer nicht aus, sich lediglich an die Regeln zu halten. Es wird zusätzlich von ihm erwartet, dass er das Besondere der Gruppen repräsentiert, wie ein Ausschussvorsitzender der SPD herausstellt. Die Partei muss sich in der Nummer ‘Eins’ schon spiegeln können.708

Damit sich die Fraktion oder die Partei im Regierungschef wiedererkennt, müssen sein Auftreten, seine Biografie und sein Lebensstil die Werte der Gruppe widerspiegeln.709 In

Die „Gruppen-Soziabilität“ als Führungsressource hebt gleichfalls hervor: Hofstätter 1971: 152. 703 Hollander 1995: Sp. 929. 704 Auf die strukturellen Probleme von Chefs ohne langjährige Gruppenzugehörigkeit hat Niklas Luhmann (1962) in der Abhandlung „Der neue Chef“ verwiesen. 705 Diesen Aspekt hat George C. Homans (1978) in seiner Theorie der sozialen Gruppe nicht hinreichend beachtet (vgl. hierfür Aschauer 1970: 56-76, hier insb. 73-74). 706 Vgl. Edwin Paul Hollander (1995: Sp. 929), der betont, dass „frühe Konformität höhere Toleranz gegen spätere Nonkonformität in der Form von Neuerungen zuläßt“ (Herv. i. O.). Gleichzeitig betont der Autor, dass frühe Nichtkonformität eines Akteurs zu einer „Wahrnehmungsblockade“ innerhalb der Bezugsgruppe führen kann, die verhindert, dass seine sonstigen Leistungen für die Gruppe entsprechend anerkannt und gewürdigt werden. Dies führe zur Minderung seines Einflusses (vgl. Hollander 1995: Sp. 930). 707 In Ergänzung zur bisherigen Argumentation ist anzuführen, dass ein streng gruppenkonformes Verhalten in einem negativen Verhältnis zum charismatischen Auftreten steht, insofern Letzteres als außeralltägliches Wirken verstanden wird. Um eine besondere Ausstrahlung zu gewinnen, muss sich ein Regierungschef von den übrigen Gruppenmitgliedern unterscheiden (Steyrer 1998: 811). Die Kunst liegt darin, die Unterschiede in jenen Bereichen zu inszenieren, die für die Gruppenrepräsentation von untergeordneter Bedeutung sind. 708 Interview Nr. 4. 709 In der ‘Social Identity’-Forschung hat sich unter dem Begriff ‘Prototypicality’ eine intensivere Auseinandersetzung mit der Gruppenrepräsentation ergeben. Michael A. Hogg (2001: 189-190) verbindet die prototypische Inszenierung eines Akteurs mit seinem Einfluss:


181

dieser Hinsicht war es zum Beispiel effektvoll, dass der sozialdemokratische Bundeskanzler Schmidt auch hohe Staatsgäste in sein bescheidenes Reihenhaus nach Barmbek einlud. Damit repräsentierte er durchaus das Lebensgefühl seiner Wählerschaft und seiner Partei. Durch die angemessene Gruppenrepräsentation leistet der Regierungschef zusätzlich einen zentralen Beitrag zur Stabilisierung und dauerhaften Verankerung der Wertestruktur einer Gruppe (latent pattern maintenance). Sanktioniert wird eine unangemessene Gruppenrepräsentation nur dann nicht, wenn es für die Erreichung des Gruppenzieles ‘Wahlerfolg’ zweckdienlich ist. Allerdings wird die Enttäuschung besonders heftig geäußert, wenn der Erfolg einmal ausbleibt. Unter den bisherigen Bundeskanzlern ist es nicht allen gelungen, die Werte und Emotionen ihrer Partei darzustellen.710 Exemplarisch stellt der ehemalige Fraktionsvorsitzende, Hans-Ulrich Klose, dar, wie der Kommunikationsstil Schröders atmosphärische Störungen hervorrief: „Seine Beziehung zu den Gremien der Partei und der Bundestagsfraktion ist deswegen so schlecht, weil er ihnen ständig klarmacht, wie sehr er ihre kleinliche Vereinsmeierei verachtet.“ Allein schon die provozierende Art seiner Kleidung oder die Art, wie er sich in den Sessel flegele, bringe die meisten SPD-Abgeordneten und -Funktionäre auf hundertachtzig. „Und man kann es ja auch verstehen“, sagt Klose. „Da dient sich einer in dem Laden brav, loyal und immer schön solidarisch durch die Instanzen nach oben. Und dann kommt der Schröder im feinen Kaschmir und gibt einem zu verstehen: ‘Du armes Würstchen’.“711

Die hieraus resultierende Erosion von Akzeptanz nahm auch Schröder wahr: Wenn ich etwas will, dann mobilisiert sich automatisch Widerstand gegen mich – egal, worum es geht.712

Andererseits hat er durchaus sozialdemokratische Normen bei seiner Selbstinszenierung berücksichtigt, etwa indem er bei seinen Auftritten seine Herkunft aus einfachen, ärmlichen Verhältnissen betonte und damit Brücken zum Wertesystem der Partei schlug. Bei der Repräsentation der Gruppe spielen neben der verbalen Kommunikation auch symbolhafte Elemente, wie etwa die Kleidung,713 eine bedeutsame Rolle. Insbesondere Gerhard Schrö-

The person occupying the most prototypical position may acquire, in new groups, or possess, in established groups, the ability to actively influence because he or she is socially attractive and thus able to secure compliance with suggestions and recommendations he or she makes. Auch Thomas Lührmann (2004: Sp. 445) konstatiert, dass der jeweilige Führer erst dann „idiosynkratischen Spielraum“ erlangt, wenn er sich an die Gruppenidentität anpasst. Dabei gilt: Je bedeutsamer die Gruppenmitgliedschaft ist, desto eher wird der Führer nach dem Grad seiner prototypischen Repräsentation der Gruppe bewertet (vgl. Hogg 2005: 57). 710 Zu Ludwig Erhards Defiziten in dieser Hinsicht finden sich Hinweise bei Heinrich Oberreuter (1990). Als symptomatischen Ausdruck für seine Distanz zur Partei lässt sich deuten, dass er erst sehr spät oder möglicherweise gar nicht die Mitgliedschaft seiner Partei angenommen hat (vgl. auch für weitere Literaturhinweise in dieser Frage: Bösch / Brandes 2005: 33 (FN 20); eine historische Relativierung der Bedeutung der Parteimitgliedschaft für die Gruppenzugehörigkeit nimmt Günter Buchstab (2008) vor). In Bezug auf Kiesinger stellt Hans Otto Kleinmann (2005: 501) fest, dass „man getrost verneinen“ könne, dass „er als Parteiführer die CDU verkörpert hätte“. Vgl. für Erläuterungen zu Helmut Schmidt: Padgett 1994b: 62-68; zu Gerhard Schröder: Helms 2002: 154-156. 711 Zit. n. Anda / Kleine 2002: 145. 712 Zit. n. Anda / Kleine 2002: 145. 713 Vgl. Huczynski 2004: 36. Ein Beispiel, an dem die Signifikanz der Kleidung deutlich wird, findet sich in der Literatur zu Willy Brandt:

182


der erfuhr massive Kritik, weil er sich als Kanzler mit Brioni-Anzug ablichten ließ und damit das sozialdemokratische Wertekostüm konterkarierte, wie ein SPD-Abgeordneter moniert: Natürlich haben da Leute Anstoß genommen. Meine Sache wäre das jetzt auch nicht. Aber ich habe das billigend in Kauf genommen, weil dafür die Inhalte stimmten.714

Zwar können solche Enttäuschungen partiell kompensiert werden,715 dennoch sind diese symbolischen Elemente nicht zu unterschätzen. Regierungschefs, die über eine ausgeprägte soziale Intelligenz verfügen, antizipieren solche Effekte. Wenn sie ihre Selbstdarstellung trotzdem nicht der jeweiligen Gruppenidentität anpassen, kann dies darin begründet sein, dass sie das Bedürfnis verspüren, ihre individuelle Persönlichkeit und Besonderheit darzustellen, was auf Kosten der Gruppenrepräsentation geht. In arenenspezifischer Differenzierung ist die Führungsressource ‘Gruppenkonformität und Gruppenrepräsentation’ besonders in jenen Arenen bedeutend, in denen eine starke Gruppenorientierung vorliegt und Interaktionen auf Langfristigkeit angelegt sind – insbesondere in der Partei und der Fraktion. In der Öffentlichkeit spielt konformes Verhalten eine geringere Rolle. Im Gegenteil, die Journalisten werden diskonformes Verhalten sogar wertschätzen, da es den Nachrichtenwert der Berichterstattung erhöht.

2.2 Zum gegenseitigen Vertrauen In der Führungsforschung wird das interpersonale Vertrauen als zentraler Faktor im Führungsprozess beschrieben.716 Die Interviewpartner messen der Variable ‘Vertrauen’ ebenso eine hohe, allerdings variierende Bedeutung bei.717 Stellvertretend für jene GesprächspartDie Öffnung der alten Arbeiterpartei zur linken Volkspartei verlief nicht immer reibungslos. Als beispielsweise das Ehepaar Brandt in Abendkleid und Smoking zum Berliner Presseball erschienen war, war das außerhalb der SPD als Sensation empfunden worden – ‘Sozis im Smoking!’ Innerhalb der alten Partei aber weckte es manches Ressentiment, galt noch als Beispiel für mangelnde Askese oder bürgerliche Lebensart (Ehmke 1994: 187). 714 Interview Nr. 11. 715 Die Unschärfe der Rollenerwartung ‘Sei ein guter Repräsentant der Gruppe!’ zeigte sich, als derselbe Abgeordnete, direkt angesprochen auf die Wirkung der Brioni-Anzüge von Gerhard Schröder in der Bundestagsfraktion, Folgendes ergänzte: Das ist schwierig, weil die Leute natürlich auch Orientierung wollen. Deswegen gucken und lesen ja auch alle Bunte und Gala. Die finden, dass ein bisschen Glamour schon sein muss. Man will schon auch aufgucken und [sich] orientieren (Interview Nr. 11). Diese Aussage lässt sich auf zweierlei Weisen interpretieren: Erstens kann sie darauf hinweisen, dass das Argument der Gruppenrepräsentation generell nicht überstrapaziert werden sollte, da zugleich erwartet wird, dass es der Regierungschef versteht, Glamour zu inszenieren. Zweitens kann sie implizieren, dass zur Gruppenrepräsentation auch ein bisschen Glamour gehört. Die Rollenerwartung wäre dann nicht ganz konsistent, da sozialdemokratische Werte und Glamour sich zumindest nicht immer zugleich darstellen lassen. 716 Etwa: Neubauer / Rosemann 2006; Eberl 2004, 2003; Weibler 1997; Bierhoff 1995. Als Überblick über die angloamerikanische Vertrauensforschung eignet sich: Burke / Sims / Lazzara et al. 2007. Einen Überblick über den deutschsprachigen Forschungsstand vermitteln: Neubauer / Rosemann 2006: 117-143; Funder 1999. 717 Eine relativierende Einschätzung liefert ein SPD-Bundesminister: Ich würde überhaupt – so schön das alles ist; es ist zu idealistisch – nicht so sehr auf die persönlichen Vertrauensverhältnisse und all das setzen. Das ist schön, wenn es da ist. Aber ich glaube, der Normal-


183

ner, die diesem Faktor eine hohe Relevanz zuschreiben, ist die Aussage eines CDUAbgeordneten zu lesen: Man darf nicht unterschätzen, wie wichtig gerade dieser Bereich in der Politik ist: Vertrauen schaffen! Den Leuten klarmachen: Ich bin für Euch berechenbar! Ihr könnt Euch auf das verlassen, was ich sage!718

Im Folgenden wird erstens erläutert, wie Vertrauen definiert werden kann; zweitens, welche Funktionen Vertrauen im politischen Prozess erfüllt, bzw. welche Dysfunktionen Misstrauen nach sich zieht, und drittens, wie Vertrauen durch den Regierungschef erworben wird. Zuletzt wird erörtert, was die Interviewpartner unter einem Vertrauensbruch verstehen. 2.2.1 Was bedeutet Vertrauen? In summarischer Betrachtung lässt sich aus den Interviews der Schluss ziehen, dass viele Gesprächspartner mit dem Begriff Vertrauen den emotionalen Gehalt ihrer Beziehung zum Regierungschef verbinden: Vertrauen hätte ich, wenn ich das Gefühl hätte, jemand versucht erst einmal, mich auf jeden Fall zu unterstützen und auf meiner Seite zu sein. Vielleicht sagt er: „Ich bin in dem oder dem Punkt nicht einverstanden, aber ich unterstütze Dich erst mal.“719

Aus wissenschaftlicher Perspektive wird Vertrauen ähnlich verstanden, etwa als eine bestimmte „Beziehungsqualität“720 oder als eine „hoffnungsvolle Einstellung trotz riskanter Unsicherheit“721. Die Akteure gehen in einer vertrauensvollen Umgebung davon aus, dass ihr Interaktionspartner sie auch in einer unsicheren Situation nicht ausbeutet, sondern solidarische Interaktionsorientierungen zeigt.722 Denise M. Rousseau, Sim B. Sitkin, Ronald S. Burt und Colin Camerer definieren ‘trust’ in diesem Sinne als „psychological state comprising of the intention to accept vulnerability based upon positive expectations of the intentions of behaviors of another“723. Für Bernd Lahno bedeutet einer Person zu vertrauen, diese in einem „ganz besonderen Licht“ zu sehen:

fall ist ein anderer. Nicht Misstrauen, aber ein relativ geschäftsmäßiges Verhältnis. Und jeder muss schon selber sehen, dass er seine Position hält – nur nicht zum Schaden [anderer]! Das ist, glaube ich, der Sachverhalt, wenn man es nüchtern betrachtet (Interview Nr. 17). 718 Interview Nr. 14. 719 Interview Nr. 2 (Bundesminister von Bündnis ’90/Die Grünen). 720 Eberl 2004: Sp. 1597. 721 Bierhoff 1995: Sp. 2149 mit Bezug auf Taylor 1990. 722 Vgl. Klaus 2002: 120: Unter Vertrauen ist die freiwillige Erbringung einer riskanten Vorleistung zu verstehen, die unter dem Verzicht auf explizite vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung erfolgt, dass sich der andere nicht opportunistisch verhalten wird (Herv. i. O.). Vgl. ferner in diesem Zusammenhang Marsha Sinetar (1988: 74): Trust building is a matter of being trustworthy as persons. It involves relating to and receiving others so that they feel safe, accepted, and acknowledged, even when we disagree with them or they with us. Vgl. ferner die Vertrauensdefinition von: Mayer / Davis / Schoorman 1995: 712. 723 Rousseau / Sitkin / Burt et al. 1998: 395.

184

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont Es sind vor allem zwei Merkmale, die diese Sicht des anderen im Falle des Vertrauens kennzeichnen, eine teilnehmende Haltung und ein Gefühl der Verbundenheit.724

Vertrauen zielt damit auf eine emotional-affektive Komponente im Interaktionsprozess.725 Hiervon abweichend äußerten manche Interviewpartner, dass sie darauf vertrauen, dass der Regierungschef seine Rolle ‘richtig’ ausübt und angemessene Entscheidungen trifft. In manchen Aussagen, wie derjenigen eines CDU-Bundesministers, verbinden sich diese beiden Dimensionen: Zu dem Wort ‘jemand anderem trauen’ gehört aber auch dann das Wort ‘es dem andern zutrauen’. Und das ist dann, dass er es moralisch, menschlich, von der Sache her kann. Dazu gehört immer die personale und die fachliche Kompetenz.726

Vertrauen beinhaltet daher eine menschlich-emotionale und eine gruppenfunktionale Komponente, die im Folgenden hinsichtlich ihrer Auswirkungen näher beleuchtet werden. 2.2.2 Eine funktionale Betrachtung des Vertrauens Welche Auswirkungen zeigt das Vertrauen nun? Wie wird hierdurch der Interaktionsprozess beeinflusst? Zunächst werden diese Fragen in Bezug auf das Vertrauen in die menschliche Integrität (emotional-affektive Komponente) erörtert. 1. Diese Art des Vertrauens ist in all jenen Situationen notwendig, in denen Akteure unter risikoreichen Umständen voneinander abhängig sind.727 Es könnte kaum gehandelt werden, wenn die beteiligten Spieler davon ausgehen, dass der jeweils andere Vereinbarungen hintergeht und ein falsches, doppelbödiges Spiel treibt.728 Deswegen ist es auch für einen Regierungschef höchst ratsam, sein Vertrauen nicht unnötig aufs Spiel zu setzen. Schließlich stellt es die Grundlage seiner Rollenausübung dar:729 Ohne ein Mindestmaß an politischem Vertrauen in die gegenseitige menschliche Integrität und Berechenbarkeit würden sich

724

Lahno 2002: 209 (Herv. i. O.). Mit anderen Worten: Die Akteure gehen davon aus, dass die Verhandlungspartner es ehrlich miteinander meinen (vgl. Sprenger 2002: 134). 726 Interview Nr. 3. 727 Vgl. Rousseau / Sitkin / Burt et al. 1998: 395. Nach Ansicht von Klaus König (1991: 204) ist das politische Risiko für den Regierungschef allgegenwärtig. Es kennzeichne nicht die Ausnahmesituation, sondern den Arbeitsalltag. Auch Niklas Luhmann (2000: 1) macht darauf aufmerksam, welche bedeutsame Rolle dem Vertrauen im Alltag zukommt. In einer soziologischen Erörterung bemerkte er einmal ironisch, dass ein Mensch ohne Vertrauen kaum morgens aus dem Bett steigen dürfte: Unbestimmte Angst, lähmendes Entsetzen befielen ihn. Ein illustratives Beispiel für die Bedeutung des Vertrauens im Alltag bietet ferner das Spazierengehen in einer belebten Innenstadt: Wer sich unbewaffnet unter Mitmenschen begibt, vertraut ihnen, ohne heutzutage ernstlich die Alternative zu erwägen, ein Schwert oder eine Pistole mit sich herumzuschleppen (Luhmann 2000: 29). 728 Vgl. auch Horst Bosetzky (1976), der betont, dass derjenige, der nicht vertrauen könne, seine Energien durch permanente Abwehrreaktionen und Vorsichtsmaßnahmen verbrauche. 729 Klaus König (1991: 204) versteht Vertrauen als Ressource, mit der der Inhaber eines Regierungsamtes „die Komplexität des Geschehens für sich bearbeitbar“ machen kann. Vgl. zur Komplexitätsreduzierung die Begründung von: Luhmann 2000: 8-9. 725


185

weder Ziele formulieren, Vereinbarungen treffen, Mitglieder mobilisieren, noch Integration stiften lassen. Gegenseitiges Vertrauen ermöglicht Leistungen und Handlungsoptionen, die bei fehlendem Vertrauen nicht erreichbar wären. Dies sei an einem Beispiel illustriert: Bei Koalitionsvereinbarungen kann niemand sicher sein, ob die Verhandlungspartner ihre Zusicherungen zu einem späteren Zeitpunkt auch wirklich einhalten. Vertrauen überbrückt diese Zeitfenster. Besonders deutlich wird dies auch bei Koppelgeschäften, die sich auf politische Projekte beziehen, die zeitversetzt realisiert werden. Das Projekt, das einer Partei A besonders wichtig ist, wird von dem Koalitionspartner, der Partei B, unterstützt, weil diese darauf vertraut, dass sie von Partei A in gleicher Weise bei einem anderen Projekt Unterstützung erfährt. Wäre kein Vertrauen da, würden sich beide Projekte nicht umsetzen lassen.730 In diesem Kontext beschreibt ein Parlamentarier von Bündnis ’90/Die Grünen die Bedeutung des Vertrauens: Wichtig ist für ein Koalitionsklima, dass man sich vertraut! Dass man bei allen Kontroversen, die man hat, akzeptiert, dass die jeweils andere Partei für ihre Wählerschaft und für diejenigen, die dieser Partei eher nahestehen, in einer Koalition mal eine klare Botschaft braucht, die auch im Gesetzgebungsverfahren endet. Und nicht nur: Man redet mal drüber! Sondern: Es muss auch mal was umgesetzt werden. Und es ist wichtig, dass man sich an die Absprachen, die man getroffen hat – jetzt machen wir zwei Sachen, die uns wichtig sind, und dann gibt es mal eine Sache, die dem kleineren Koalitionspartner wichtig ist – auch hält. Und dass man das dann auch durchzieht.731

Ferner wirkt sich das menschliche Vertrauen auch auf das Kommunikationsverhalten aus. In Gruppen, in denen sich die Mitglieder solidarisch zeigen, funktioniert der Informationsfluss besser. Schließlich gehen die Mitglieder davon aus, dass die Informationen nicht ‘missbraucht’ werden, oder der Informationsvermittler für die möglicherweise unangenehmen Daten nicht bestraft wird. In diesem Umfeld werden auch sensible Daten schneller und mit weniger Vorbehalten weitergegeben.732 Ein langjähriger CDU-Abgeordneter zeigt auf, dass Vertrauen dazu beiträgt, dass die Regierung frühzeitig Informationen über die Meinungslage in der Fraktion und in der Partei erlangt, insbesondere dann, wenn Schwierigkeiten auftauchen: Sie brauchen natürlich auch ein Grundvertrauen, dass die Leute zu einem kommen und sagen: „Hör mal! Das läuft so nicht! Kannst machen, was Du willst!“ oder „Ich will es auch nicht!“ So ein Grundvertrauen muss schon da sein. Wenn die sagen „Das läuft so nicht!“, bedeutet es ja noch nicht, dass es dann so nicht läuft! Sondern dann weiß man halt: Also, da ist noch eine Hürde, die du überwinden musst.733

Kürzer formuliert: Vertrauen führt dazu, dass bedenkenloser und offener miteinander gesprochen wird. Dies wird insbesondere dann geschehen, wenn sich die Akteure schon länger kennen. Diesen Zusammenhang beschreibt ein SPD-Abgeordneter auf die Frage, inwiefern er die Bundeskanzlerin Angela Merkel als kritikfähig empfindet: 730

Eine Reihe von weiteren Beispielen, die die erweiterten Handlungsoptionen verdeutlichen, liefert: Coleman 1991: 116-121. 731 Interview Nr. 16. 732 Vgl. Bierhoff 1995: Sp. 2153-2154. 733 Interview Nr. 14.

186

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont Das weiß ich nicht. Wenn wir oder ich mit ihr zu tun habe, ist das natürlich immer sehr höflich. Es ist halt nicht auf einer Vertrauensbasis, dass man sich schon seit Jahren kennt. Das ist einfach ein Unterschied! [Man geht] sich nicht so hart an, ist ja klar! Man legt natürlich auch nicht alle Karten auf den Tisch, sondern macht das alles Small Talk-mäßiger. Es ist einfach ein Unterschied, ob Sie ein vertrauensvolles Verhältnis zu jemandem haben, ob Sie jemanden seit Jahren oder Jahrzehnten kennen, wie das in der Politik eben häufig so ist – davon lebt ja Politik ganz entscheidend, dass man sich schon lange kennt – oder, ob das eben nicht der Fall ist (I: Wo liegt der Unterschied aus Ihrer Perspektive?) Na ja, man kann das Gegenüber besser einschätzen und dann kann man sich natürlich auch mehr erlauben. Man kann mehr sagen.734

Daher reduziert Vertrauen die Transaktionskosten im Führungsprozess: Entscheidungen werden schneller gefällt, da die relevanten Informationen zügiger erfasst, und manche Spielzüge der Verhandlungspartner als nicht relevant ausgeschlossen werden können. Gleichzeitig wirkt Vertrauen auch als „sozialer Klebstoff“, der die Integration fördert.735 Bei interpersonalem Vertrauen stellt sich eine bessere Gruppenatmosphäre ein, da sich die Mitglieder in einem geschützten Raum bewegen. Soziale Konflikte lassen sich unter diesen Umständen leichter lösen.736 In Bezug auf alle Führungsfunktionen ist davon auszugehen, dass Vertrauen einen sich selbst verstärkenden und dynamisierenden Charakter hat: Ist erst einmal Vertrauen vorhanden, wird damit eine offene Kommunikation befördert, die weiteres Vertrauen generiert.737 Besonders in Bezug zu Akteuren, mit denen der Amtsinhaber häufig interagiert, ist Vertrauen zentral: Wenn sich etwa der Fraktionsvorsitzende und der Regierungschef nicht kooperativ verhalten, sich gegeneinander profilieren wollen und ihr Verhältnis als kompetitives Spiel verstehen, erschwert sich der Regierungsprozess erheblich. 2. Zudem sind die Funktionen zu benennen, die sich auf das funktionale Vertrauen in den Sachverstand und das Leistungsvermögen des Regierungschefs beziehen. Ganz allgemein steigen seine Möglichkeiten, Unterstützung zu gewinnen, wenn die politischen Mitspieler das Vertrauen haben, dass er politische Entscheidungsalternativen richtig einschätzt, und man sich auf sein Urteil verlassen kann. Gerade wenn die politischen Entscheidungssituationen nur schwer zu übersehen sind, ist Vertrauen, dass er das ‘Richtige’ macht, ein wertvolles Gut.738 Auf die Frage, welche Rolle Vertrauen bei der Mehrheitsbildung spielt, antwortet ein SPD-Bundesminister: Wenn jemand einem großen Kreis als vertrauenswürdig erschienen ist, dann ist das wichtig, weil ihm dann im Zweifel jemand glaubt.739

Ein Mitglied aus der SPD-Fraktionsführung beschreibt, welche Bedeutung dem Vertrauen insbesondere bei Entscheidungssituationen zukommt, in denen die Abgeordneten noch unentschieden sind: 734

Interview Nr. 11. Vgl. Seifert 2001: 303 (Zitat). 736 Vgl. Sinetar 1988. 737 Vgl. für die Beobachtung, dass Vertrauen oder Misstrauen ebensolche Effekte haben: Zand 1972: 232-233. 738 Wenn der Regierungschef wiederum Vertrauen in das Leistungsvermögen der Interaktionspartner zeigt, kann dies ebenso positiv wirken: So stellt Bernard M. Bass (1986: 93) statt vieler fest: Wenn man von Personen erwartet, daß sie mehr leisten als andere, dann leisten sie auch mehr. 739 Interview Nr. 8. 735


187

Keiner von uns [Abgeordneten] überblickt ja alles [alle Sachthemen]. Man hat viele Dinge, da hat man ein erstes Urteil oder eine Neigung. Aber [so] wichtig, dass man dafür kämpfen würde, ist es einem nicht. Und wenn der Kanzler sagt: „Das muss jetzt unbedingt so sein!“ und man hat keine eigenen Aktien drin, dann sagt man eben: „Im Zweifel der Kanzler.“740

Vertrauen wirkt in unsicheren Situationen als Katalysator der Mehrheitsbeschaffung, da auch die Personen, die Zweifel hegen, darauf vertrauen, dass der Regierungschef die richtige Entscheidung trifft. 3. Vertrauen ist allerdings eine Komponente, die nicht nur positive, sondern auch negative Folgen hat, etwa indem sie dazu beiträgt, dass eine Gruppe ihre Kritikfähigkeit verliert und in der Folge risikoreiche Entscheidungen trifft. Dies wird dann der Fall sein, wenn persönliche Loyalität eine substanzielle Diskussion in der Sache verhindert.741 Deswegen ist es durchaus nachvollziehbar, dass ein SPD-Abgeordneter die Ansicht vertritt, dass Vertrauen und persönliche Erfahrungen eine begrenzte Rolle spielen sollten: Das persönliche Vertrauen ist natürlich von Erfahrungen geprägt. Und Erfahrungen können ja immer so und so sein. Sie müssen ja nicht immer nur positiv sein. Es kann – Politik hat immer mit Macht zu tun – auch Niederlagen geben. [...] Deswegen bin ich bei solchen Sachen etwas zurückhaltend, weil das nicht dominant sein darf. Diese persönlichen Erfahrungen, die man gemacht hat, dürfen am Ende in der Politik nicht die entscheidenden sein, sondern es muss um rationale Prozesse gehen, bei dem Argumente eine zentrale Rolle spielen.742

Ebenso wie Vertrauen hat auch Misstrauen Auswirkungen auf die politischen Willensbildungsprozesse. Manche Gesprächspartner – insbesondere diejenigen, die während der Regierungszeit Kohls parlamentarische oder parteipolitische Positionen einnahmen – brachten diesen Aspekt sehr schnell zur Sprache.743 In umgekehrter Logik des bisher Genannten führt Misstrauen dazu, dass Informationskanäle blockiert werden: Wenn sie anfangen, hinter jedem Busch einen Heckenschützen zu vermuten, wird der Kreis sehr klein, mit dem sie regieren. Dann wagen sie sich nicht mehr in die offene Kritik hinein. Das ist ganz schnell gemacht.744

740

Interview Nr. 7. Vgl. König 1991: 204. 742 Interview Nr. 6. Ähnlich argumentiert ein Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD: Als ich im Bundestag angefangen habe, ist das für mich das Einprägsamste oder das Überraschendste überhaupt gewesen! Weil ich mir vorgestellt habe, hier werden Sachentscheidungen getroffen. Aber wie sehr es hier ‘menschelt’ und wie sehr Politik im Endeffekt auch von Chemie, und ob es miteinander geht oder nicht geht, abhängt, das hat mich damals fast etwas entsetzt, weil ich wirklich dachte, dass man solche Dinge im Großen und Ganzen unterordnen muss. Das findet aber trotzdem nicht statt (Interview Nr. 13). 743 Eine Reihe von Gründen, warum Personen in Führungspositionen kein Vertrauen spenden, führt aus theoretischer Perspektive Horst Bosetzky (1976: 196-197) an. Darunter fällt beispielsweise die Befürchtung, bei einem etwaigen Fehler des Interaktionspartners selber den Kopf hinhalten zu müssen. Ebenso spielt die Skepsis eine Rolle, ob die Interaktionspartner ihrerseits das Vertrauen rechtfertigen. Des Weiteren werden Kontrollmaßnahmen selber als Statussymbol verstanden und deswegen nur ungern durch Vertrauen ersetzt. 744 Interview Nr. 3 (CDU-Bundesminister). 741

188


Auch in der Arena Koalition wurden diese negativen Auswirkungen des Misstrauens von Kohl wahrgenommen. Ein Führungsmitglied der FDP-Fraktion stellt fest, dass Misstrauen einerseits zum Regieren mit dazugehöre, weil es für den Machterhalt notwendig sei, andererseits führe es aber auch dazu, dass man kritikunfähig wird, [unfähig wird] Kritik konstruktiv zu verarbeiten, weil man sie dann ablehnt und abtut. Und den vernünftigen Kern, der in Kritik ja in aller Regel auch drinsteckt, eben auch als Widerstand abtut. Dem war er [Helmut Kohl] in den 90er Jahren immer stärker [...] ausgeliefert. Er hat Kritik einfach nicht mehr an sich herankommen lassen und die Leute, die sich kritisch geäußert haben, als Gegner empfunden.745

Eine permanente misstrauische Haltung hat zur Folge, dass die Qualität von Entscheidungen vermindert wird, da weniger Personen in Entscheidungsprozesse einbezogen und in der Folge personelle Ressourcen nicht mehr abgerufen werden. Zudem verändert sich die Situationswahrnehmung, wie ein CDU-Bundesminister betont: Ich nenne mal ein Beispiel: Der Bundeskanzler Kohl war davon überzeugt, dass die Deutschen nicht bereit wären, für die Deutsche Einheit irgendeinen Solibeitrag zu leisten. Ich weiß noch, wie er gesagt hat: „Also, die geben eher Geld für die Umwelt aus, als dass sie was für die Deutsche Einheit geben.“ Wenn Sie davon überzeugt sind – das ist ja eine Art, da habe ich kein Vertrauen in meine Landsleute – dann treffen Sie Entscheidungen, die ganz stark durch dieses Misstrauen geprägt sind. Also, Sie haben gefragt, wo hat das denn Konsequenzen? Das hat Konsequenzen!746

Andererseits argumentieren Abgeordnete, dass es für einen deutschen Regierungschef auch notwendig ist, misstrauisch zu sein. Ein CSU-Abgeordneter weist auf das allgemeine, von Misstrauen geprägte Klima in den politischen Arenen hin, das man in den eigenen Handlungen einkalkulieren müsse.747 Wenn sich zahlreiche Akteure kompetitiv verhalten, dann ist es für den Amtsinhaber rational, nur mit begrenztem Vertrauen zu agieren. Schließlich kann er nicht immer damit rechnen, dass sein Vertrauen erwidert wird. Das gleiche Argument macht ein weiterer Interviewpartner in Bezug zu den Medien geltend.748 2.2.3 Zur Entstehung von Vertrauen Da das Vertrauen, wie geschildert, eine zentrale Rolle einnimmt, ist zu untersuchen, durch welche Faktoren es entsteht oder erodiert. Unbeschadet der Tatsache, dass ein Teil des 745

Interview Nr. 12. Interview Nr. 3. 747 Dieser stellt im Gespräch fest: Das ist das einzige Gewerbe, das total konkurrenzbehaftet ist! Einfach deshalb, weil es da dazugehört, dass man sich öffentlich zerfleischt (Interview Nr. 9). 748 So berichtet ein SPD-Ausschussvorsitzender: Ein Bundeskanzler muss Presse und Medien zur Kenntnis nehmen, aber er darf sich nie den Medien unterwerfen. Und er darf nie den Versuch unternehmen, mit Medienvertretern sozusagen Freundschaften zu pflegen. Freundschaften mit Medienvertretern gibt es nicht! Medienvertreter haben ihre Geschichten zu schreiben, und die schreiben sie. Und wenn sie sie schreiben, mag auch mal Sympathie durchscheinen, aber in der Regel wollen sie die Geschichte schreiben, die sie unterbringen können. Das ist eine Abhängigkeit (Interview Nr. 4). 746


189

Vertrauens zum einen durch die Dispositionen der Gefolgschaft bestimmt wird und zum anderen der strukturellen Rolle des Regierungschefs (und nicht seiner Person) geschuldet ist,749 wird im Folgenden erläutert, welche individuellen Einflussmöglichkeiten er hat, um Vertrauen zu induzieren.750 Der in der Forschung dominantere Ansatz fasst die Vertrauensgenese als das Resultat eines „Beziehungsphänomens“751 auf: Vertrauen entsteht dann, wenn sich der Akteur bzw. ein Regierungschef so verhält, dass die Kriterien der impliziten Vertrauenstheorien der Gefolgschaft erfüllt werden.752 Hohe Komplexität erlangt das Phänomen ‘Vertrauen’, da aus differenzialpsychologischer Perspektive nicht alle Akteure gleiche intuitive Vertrauenstheorien oder Prototypen von vertrauensvollem Verhalten entwickeln. Diese Annahme verweist darauf, dass die Thesen an die jeweiligen Bezugsgruppen und an die Individuen angepasst werden müssen: Je weiter die intuitiven Vertrauenstheorien der Interaktionspartner auseinanderfallen, desto weniger kann ein Regierungschef mit gleichem Verhalten bei allen Individuen zugleich Vertrauen erwecken. In der Gesamtbetrachtung der zahlreichen Variablen gehen einige Autoren davon aus, dass die Vertrauensbildung nur schwer kontrollierbar sei.753 Walter Neubauer und Bernhard Rosemann weisen darauf hin, dass von einer „Unplanbarkeit des Vertrauens“ auszu749

Vgl. für eine weitere Erläuterung zum systemischen, gruppenbezogenen und individuellen Vertrauen: Shamir / Lapidot 2003. 750 In der Vertrauensforschung stehen sich insbesondere die kalkulatorischen und die emotional-affektiven Ansätze gegenüber. Ein Vertreter des ersten Ansatzes ist insbesondere James S. Coleman, der vertrauensspendende Handlungen folgendermaßen erklärt: Wenn die Chance zu gewinnen relativ zu der Chance zu verlieren größer ist als das Ausmaß des Verlustes (falls er verliert) relativ zum Ausmaß des Gewinns (falls er gewinnt), kann er mit dem Eingehen der Wette einen Gewinn erwarten. Und wenn er rational handelt, sollte er sie abschließen (Coleman 1991: 125; Herv. i. O.). An dieser rationalen Erklärung wurde viel Kritik geübt. Einige Autoren halten Vertrauen definitorisch für ein Phänomen, das sich durch seinen emotionalen Gehalt auszeichnet und nicht als rationale Kalkulation zu erklären sei. Besonders vehement vertritt diese Position Bernd Lahno (2002: 425): Vertrauen ist keine Überzeugung, sondern eine emotionale Einstellung. Gefühle sind in einer fundamentalen Weise der Vernunft entgegengesetzt. Sie entspringen gerade nicht dem Vermögen der Vernunft. Dass wir Gefühle haben, stellt einen anderen Aspekt des menschlichen Lebens neben unserer Vernunftbegabung dar. [...] Vertrauen als eine emotionale Einstellung kann deshalb weder vollkommen auf die korrekte Anwendung der Vernunft noch auf eine falsche Anwendung zurückgeführt werden. Es ist in diesem Sinne weder rational noch irrational, sondern einfach arational: Es ist keine unmittelbare Äußerung der Vernunft, weder eine Überlegung, noch das Resultat einer solchen (Herv. i. O.). Vgl. ferner die Feststellung von Peter Eberl (2003: 206): Vertrauen lässt sich kalkulatorisch nicht erzeugen. Insofern wird vorgeschlagen, Vertrauen eindeutig als emotionales Konstrukt auszuweisen. 751 Eberl 2004: Sp. 1596. 752 Vgl. zu den Grundannahmen der impliziten Vertrauenstheorie: Schweer 1997: 6-7. Werner Auer-Rizzi, A. R. Elangovan und Erna Szabo (2007) haben aus attributionstheoretischer Perspektive analysiert, wodurch Vertrauen erodiert. Anhand von experimentellen Studien kamen die Autoren zu dem Ergebnis, dass die wiederholte Enttäuschung der Erwartungen zum Verlust von Vertrauen führt. Dabei nahm die individuell unterschiedlich ausgeprägte Bereitschaft zum Vergeben die Bedeutung einer intervenierenden Variablen ein. 753 Skeptisch äußert sich zum Beispiel Peter Eberl (2004: Sp. 1603): [D]enn der Erfolgsfaktor ‘Vertrauen’ lässt sich nicht einfach herstellen oder einsetzen. Vertrauensbeziehungen können nicht einfach institutionalisiert werden. Sie sind Ausfluss informeller Prozesse in Organisationen. Bestenfalls lassen sich die Rahmenbedingungen in Richtung einer erhöhten Vertrauensbereitschaft verbessern. Eine ähnliche Argumentation liefert: Bierhoff 1995: Sp. 2150-2151, 2154-2155.

190


gehen sei, da „Emotionen sich dem rationalen Zugriff entziehen“754. Auch Matthias Seifert führt an, „daß es keine Vertrauensrezeptur im Sinne einer auf beliebige Organisationen übertragbaren Blaupause gibt, wie es die praxisorientierte Managementliteratur immer wieder nahelegt“755. Trotz dieser Einwände, die die Kontextbezogenheit betonen, werden im Folgenden Thesen aufgestellt, die das Handeln und die Wahrnehmung eines Regierungschefs mit der Vertrauensgenese verbinden. Die Interviewpartner dieser Studie äußerten auf die Frage, wodurch der Bundeskanzler Vertrauen erwirbt, unterschiedliche Antworten. Wesentlich sticht die Unterscheidung zwischen dem ‘Vertrauen in die persönliche Integrität’ und dem ‘Vertrauen in die funktionale Rollenausübung’ hervor. 1. Der erste Typ der Vertrauensgenese rekurriert auf die politische Laufbahn des Regierungschefs. Die meisten Akteure innerhalb der Regierungsmehrheit kennen sich bereits lange und können sich gegenseitig einschätzen. Auf diese grundsätzliche Bedeutung weisen zwei Abgeordnete hin: Naja, er kommt ja nicht aus dem Nichts. Also, er geht ja nicht in den Bundestag, ist vorher unbekannt und wird sofort zum Bundeskanzler gewählt. Das ist praktisch nicht denkbar.756 All diese Dinge entstehen ja erst im Lauf der Zeit. Das ist fast wie im normalen Leben. Zunächst hat man in der Familie [Vertrauen], die Leute kennt man, da kann man sich auf die meisten verlassen, weil es eben familiäre Bindungen sind. In der Politik entsteht das ja auch erst, dass man Vertrauen gewinnt, dass die Leute sagen: „Auf den kannst du dich verlassen.“757

Die langfristigen Beziehungen, die Netzwerke und der Bekanntheitsgrad spielen auch bei der Vertrauensgenese eine maßgebliche Rolle. Es ist plausibel, dass diese Art der Vertrauensbildung insbesondere in den Arenen der Partei und der Fraktion zur Geltung kommt, da die Akteure hier am ehesten längerfristige Beziehungen eingehen. Ferner wird sich Vertrauen dann einstellen, wenn eine ähnliche Sozialisation zwischen den Interaktionspartnern vorliegt. Dann werden sie sich eher gegenseitig einschätzen können und aufgrund ihrer ähnlichen Herkunft Sympathien füreinander hegen. Ein CSU-Bundesminister hob dies in Bezug auf Helmut Kohl besonders hervor: Wissen Sie, ich habe gewusst, wo er herkommt, dass der nicht irgendwo mit silbernem Löffel im Mund auf die Welt gekommen ist und die Dinge nicht irgendwo auf dem Golfplatz hochnäsig beschlossen hat, sondern [dass] der halt den einfachen Mann auf der Straße gekannt hat. Der hat halt gewusst, wie die Leute ticken. [...] Und gut, ich habe den Kohl ja nun jede Woche erlebt. Insofern war er für mich immer glaubwürdig. Vor allen Dingen war mir klar, dass der nicht bescheißt.758

754

Neubauer / Rosemann 2006: 139-140. Seifert 2001: 304. Interview Nr. 18 (FDP-Abgeordneter). 757 Interview Nr. 9 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU). 758 Interview Nr. 21. Regierungschefs können ihre Herkunft auch in der Öffentlichkeit sprachlich inszenieren. F. G. Bailey (1988: 85) hat aufgezeigt, dass Regierungschefs eine spezifische Rhetorik anwenden, um Vertrauen dieser Art zu erzeugen. Dabei zeigt der politische Führer seine Ähnlichkeit zu der Gefolgschaft auf, etwa indem er darauf verweist, dass er aus ihren Verhältnissen stamme, ihre Bedürfnisse kenne, gleiche Schwierigkeiten gehabt habe und kurzum ‘einer von ihnen’ sei. Dies ist sicher eine zusätzliche Möglichkeit, um für die Außenwelt berechenbar und einschätzbar zu wirken. 755 756


191

2. Weitaus komplexer fallen die Antworten zu den menschlichen Qualitäten der Regierungschefs aus. Grundsätzlich ist zu konstatieren, dass das Vertrauen steigt, wenn sich dieser konsistent, fair und integer verhält.759 In diesem Zusammenhang wurde von mehreren Amtsträgern die Bedeutung der Ehrlichkeit betont: Die entscheidende Frage ist eigentlich, wie man im Hintergrund über andere redet. Das spricht sich ja doch rum. Und solange man – das gilt ja wechselseitig – im Hintergrund über einen anderen nicht schlecht redet und nicht anders redet, als man ihm ins Gesicht redet, ist eine wesentliche Voraussetzung für Vertrauen [gegeben].760

Die Aussage eines CSU-Abgeordneten zeigt, dass sich hinsichtlich dieser Erwartung keine durch die Parteizugehörigkeit bedingten Unterschiede ergeben: Irgendwo hängt Vertrauen selbstverständlich auch mit der Ehrlichkeit des Wortes zusammen.761

Die Verschwiegenheit, die Fähigkeit, Geheimnisse für sich zu behalten, wird von einem Parlamentarischen Staatssekretär (CSU) als wesentliche Voraussetzung für gegenseitiges Vertrauen erkannt: Der Kohl hatte den Ruf – zurecht meiner Meinung nach – man kann ihm vertrauen, auch als Mensch. Das ist ja eine Gemeinschaft im Kabinett, sind ja Menschen, da gibt’s Freunde und Feinde. Zweitens [hatte er den Ruf], dass er relativ diskret ist. Große Politiker sind in der Regel nicht diskret, müssen Sie wissen. […] Die haben das sofort ausgeplaudert. […] Aber der Kohl nicht!762

Ein CSU-Abgeordneter macht geltend, dass die Konsistenz des eigenen Verhaltens relevant ist: 763 Vertrauen bekommt man, indem man zu dem steht, was man gesagt hat und nicht ständig hin und her wechselt, sondern eine Linie bewahrt. Und das, glaube ich, hat die Frau Merkel schon [gemacht]! Wenn sie etwas als richtig erkannt hat, dann steht sie das auch durch.764

Um als ehrlich wahrgenommen zu werden, muss sich der Regierungschef an Zusagen und Versprechen halten. Insbesondere in der Arena Koalition erfährt diese Norm große Bedeutung. Für die dauerhafte Zusammenarbeit ist es zuträglich, wenn er klar und offen kommu759

Marsha Sinetar (1988) geht genauer auf die Frage ein, wodurch Vertrauenswürdigkeit entsteht. Über einzelne empirische Untersuchungen zu dieser Frage referiert: Bierhoff 1995: Sp. 2151-2152. 760 Interview Nr. 17 (SPD-Bundesminister). 761 Interview Nr. 9. 762 Interview Nr. 1. 763 Vgl. aus theoretischer Perspektive die Anmerkung von Niklas Luhmann (2000: 48), dass derjenige vertrauenswürdig sei, der „bei dem bleibt, was er bewußt oder unbewußt über sich selbst mitgeteilt hat“. 764 Interview Nr. 23. Allerdings sollte ein Regierungschef – so betont ein CDU-Bundesminister – nicht blind einem eingeschlagenen Pfad folgen, sondern Fehler revidieren: Jeder, der entscheidet, kann sich auch irren! Sie können da nicht mit der letzten Sicherheit hineingehen. Und insofern gibt es nur das Bemühen, sich so gut wie möglich abzusichern, aber auch bereit zu sein, Fehler als Fehler einzugestehen. Das gehört zur Führung! Ständig zu sagen „Wir haben alles richtig gemacht!“ überzeugt die Menschen nicht. Die wissen ja selbst von sich, was sie falsch machen. So kriegen Sie auch kein Vertrauen (Interview Nr. 3).

192


niziert, wo er zu Zugeständnissen bereit ist. Ein Abgeordneter von Bündnis ’90/Die Grünen zeigt die Signifikanz dieser Norm anhand eines Beispiels, wo es zum Bruch von Erwartungen kam: Ich habe immer mal das Gefühl gehabt, dass die Sozialdemokraten [bei Vereinbarungen gedacht haben]: Ja, ja machen wir. Das kriegen wir schon irgendwie mit den Grünen hin. Dann um die Ecke rum! So eine gewisse Überheblichkeit auf der einen Seite! Und auf der anderen Seite im ersten Moment [die Haltung gegenüber den Vorschlägen der Grünen]: Ja, ist ja eigentlich eine ganz gute Idee, um dann festzustellen, dass diese Idee in den eigenen Kreisen auf Vorbehalte stößt. Und am nächsten Tag wollten sie dann davon nichts mehr wissen. Das ist schwierig! Das ist schwierig! Also, das trübt eine vertrauensvolle Zusammenarbeit enorm. Es ist viel besser, wenn klar ist: Man macht es nicht, weil… Offen zu sagen: „Das geht nicht, weil... Unmöglich! Ist nicht denkbar! Kriegen wir in unserem Laden nicht durch!“ Anstatt so Hoffnungen zu wecken!765

Überdies hinaus können Regierungschefs Vertrauen stiften, wenn sie Kontaktpflege betreiben.766 Natürlich spielt auch eine Rolle, ob der Kanzler die einzelnen Leute ästimiert, ob er ihnen das Gefühl gibt, wichtig zu sein. Das sind die kleinen menschlichen Schwächen, die auch wichtig sind – und sei es, dass man den Vornamen weiß oder eine bestimmte familiäre Geschichte, einfach um ihm zu zeigen: Ich bin interessiert an dir. Das hat man schon gerne. Aber wenn es nicht wirklich echt ist, ist es schwierig.767

Insgesamt wird ein Regierungschef mit diesen Verhaltensweisen das Vertrauensniveau stärker beeinflussen können als andere Akteure, da statushöheren Personen gewöhnlich die Aufgabe zukommt, Stil und Niveau der Kommunikation zu bestimmen. Martin Schweer weist daher darauf hin, dass auch der Impetus für Vertrauen bei asymmetrischen Beziehungen eher von den ‘Mächtigeren’ erwartet wird.768 Innerhalb der Regierungszentrale ist zum Beispiel nicht zu erwarten, dass Mitarbeiter dem Regierungschef eine vertrauensvolle Offerte machen. Dieser Schritt wird dem Regierungschef obliegen. Seine eigene Bereitschaft, anderen Personen zu vertrauen und auf andere Menschen zuzugehen, hat Signalwirkung.769

765

Interview Nr. 16. Empirische Studien zu pädagogischen Fragen haben zu der These geführt, dass die Qualität des Anfangskontakts für die Genese der Beziehung eine prägende Wirkung hat (Schweer 1997: 4, 7-8). Es ist plausibel, diese These auch auf die Rolle des Regierungschefs zu übertragen: Je positiver der Anfangseindruck ist, den der Amtsinhaber vermittelt, desto leichter werden die Interaktionspartner in der Folgezeit Vertrauen entwickeln. Umgekehrt kann ein negativer Anfangseindruck dazu führen, dass die Vertrauensentwicklung behindert oder blockiert wird, da die gesamte Beziehung im Folgenden in einem anderen Licht wahrgenommen wird. In der Bedeutung zu relativieren ist diese These deswegen, da Regierungschefs schon vor ihrem Amtsantritt mit vielen Personen in Kontakt stehen. 767 Interview Nr. 4 (SPD-Abgeordneter). 768 Vgl. Schweer 1997: 8. 769 Zu berücksichtigen ist, dass die Vertrauensgenese Zeit benötigt. In der Kennenlernen-Phase ist lediglich rollenspezifisches und damit institutionell basiertes Vertrauen vorhanden, jedoch noch keines auf der Grundlage einer persönlichen Beziehung. Bevor die Akteure freiwillig risikoreiche Handlungen mit hohen Folgekosten vornehmen, werden gewöhnlich kleinere Schritte unternommen, um sich anzunähern: Erst wenn die Freundlichkeiten erwidert werden, dankbare Anerkennung aufleuchtet und die Beziehung sich im Hin und Her bewährt hat, kann das Verhältnis vertieft werden. Sie trägt dann auch grö766


193

Insbesondere die Gesprächspartner, die Helmut Kohls Führungsstil beschreiben, berichten auffallend oft, wie sehr er ihnen das Gefühl vermittelt hat, dass er sie ernst nimmt und sich um sie sorgt. So was ist wichtig! Man möchte das Gefühl haben, dass der ein bisschen Anteil an meinem persönlichen Leben nimmt. Das hat der Kohl wunderbar verstanden!770

Um Anteilnahme zu vermitteln, hat Helmut Kohl Informationen über die Akteure gesammelt und diese in die Gespräche einfließen lassen: Er hat die Leute schon von ihrer persönlichen [Seite angesprochen], der wusste Bescheid und hat auch gefragt, was der ist, wenn er ihn zum ersten Mal gesehen hat. Und dann hat er schon das Wichtigste gewusst. Und dann kann man natürlich auf jemanden eingehen.771

Wenn es anderen Menschen schlecht ging, hat Kohl – so die Wahrnehmung mancher Interviewpartner – zu seiner besten Form gefunden.772 Wenn er wusste: Es hat einer menschliche Probleme, es hat einer persönliche Probleme, dann konnte er ganz feinfühlig sein. Da war er kein Tollpatsch, der da dick aufgetragen hat oder plump herumredete, sondern das war sehr ehrlich und mitfühlend. Und da hat er auch nur dann gefragt, wenn er den Eindruck hatte, ich kann jemandem helfen. Also, der wusste genau, wie er mit den wichtigsten Leuten im Kabinett, sowohl im Kabinett, wie auch in der Koalition, umgehen musste. Es gab nur wenige, bei denen er das nicht beherrscht hat.773

Allerdings ist es einem Regierungschef aufgrund der Zeitrestriktionen nicht möglich, jedem Abgeordneten eine derart intensive Zuwendung zukommen zu lassen. Manche Abgeordnete, die in der Fraktionshierarchie weiter unten angesiedelt waren, hatten ein kühleres Verhältnis zu ihm. Die Frage, ob er zu Kohl Vertrauen gehabt habe, brachte einen CSUMandatsträger zum Nachdenken: Ich habe mir in den letzten Tagen oft überlegt… Ich hatte eigentlich schon Vertrauen zu Kohl. Wir hatten einen großen Respekt. Wir hatten manchmal auch ein bisschen Angst. Aber bin mir gar nicht so sicher, ob vor ihm oder vor seiner Umgebung.774

Es ist nachvollziehbar, dass das Vertrauensniveau durch eine große soziale Distanz vermindert wird. Der Interviewte war dem Bundeskanzler nicht so nahe, dass er von persönlichen ßere Gaben und auch ein langfristiges Ungleichgewicht, weil jeder dem anderen vertraut (Luhmann 2000: 56): 770 Interview Nr. 1 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU). 771 Interview Nr. 1. 772 Vgl. hier die Aussage eines CSU-Bundesminister: Da habe ich auch festgestellt, dass Helmut Kohl, wenn es jemandem mal nicht so gut ging, seine größten Stärken entwickelt hat. Als Rexrodt mal schwer krank, lebensgefährlich erkrankt war, da habe ich den Helmut Kohl erlebt, wie er sich um ihn mit einer väterlichen Fürsorge gekümmert hat, sich mit der Frau von Rexrodt in Verbindung gesetzt hat, darüber immer wieder auch im Kabinett erzählt hat. Also, das war eine beachtliche menschliche Anteilnahme, die über das Amtliche hinausging. Das war schon spürbar (Interview Nr. 20). 773 Interview Nr. 20 (CSU-Bundesminister). 774 Interview Nr. 10.

194


Erinnerungen berichten konnte. Grundsätzlich zeigt dies, dass Kohl zu den Parlamentariern höchst unterschiedliche Vertrauensverhältnisse hatte.775 Es ist wahrscheinlich, dass die Empathie bzw. die soziale Intelligenz des Regierungschefs positiv mit seiner Vertrauenswürdigkeit korreliert. Je besser er die Bedürfnisse der Bezugsgruppen erkennt und entsprechend reagiert, desto eher wird er als vertrauenswürdig eingestuft. Dies bedeutet zugleich, dass sich ein Regierungschef auch selbst öffnen muss. Aus der Perspektive eines SPD-Abgeordneten ist es unerlässlich, dass er Einblicke in seine eigenen Emotionen vermittelt. Zumindest punktuell habe Gerhard Schröder auf diese Weise die Fraktion für sich gewinnen können: In dem Moment, wo er offen um Unterstützung und Vertrauen wirbt, dann bekommt er beides auch! Also, es ist nicht so, dass man selbst ihm – der als Macher da steht – das verweigern würde.776

Auffallend ist in der synoptischen Betrachtung, dass die Interviewpartner zu Helmut Kohl recht häufig über intensive persönliche Kontaktpflege und menschliches Kümmern berichten, während die Gesprächspartner zu Gerhard Schröder hiervon weniger oft und nicht in vergleichbarer emotionaler Dichte erzählen:777 Also, ich überlege gerade, ob Vertrauen eine Kategorie ist, mit der er arbeitet. Interessante Frage! Weiß ich nicht. Kann ich nicht sagen. Ich glaube am Ende interessiert er sich vor allem für sich, ja (Schmunzeln).778

Dies weist auf die Bedeutung der Persönlichkeit hin: Wenn der Regierungschef seine ganze Aufmerksamkeit auf sich konzentriert, wird die Kategorie ‘Vertrauen’ kaum eine Rolle spielen. Ähnliches gilt für Amtsinhaber, die mit einem sehr kurzen Zeithorizont agieren. 775

Insbesondere bei besonderen Anlässen und gegenüber ausgewählten Gesprächspartnern, die für ihn bedeutsam waren, gab sich Kohl jedoch Mühe. Ein Interviewpartner der CDU berichtet, wie er einen Besuch Mitterrands und eine Rede Kohls wahrgenommen hat: Ich kam kurz vor dem Abendessen in das Büro des Kanzlers [...] Und da arbeitete er an der Tischrede [...] [mit der er dann später] Mitterrand sehr beeindruckt und für sich eingenommen hat [...] Er hat damit die Emotionen von Mitterrand getroffen! Und ich weiß nicht, das waren ja unzählige Begegnungen, die Kohl und Mitterrand gehabt haben. Aber sie waren getragen von einem Grundvertrauen und auch von dem Willen, gemeinsam etwas hinzubekommen (Interview Nr. 14). 776 Interview Nr. 22. 777 Ein sozialdemokratischer Bundesminister in der Regierung Schröder relativiert die Bedeutung des Vertrauens generell: Das heißt, ich würde überhaupt – so schön das alles ist, es ist zu idealistisch – nicht so sehr auf die persönlichen Vertrauensverhältnisse und all das setzen. Das ist schön, wenn es da ist. Aber ich glaube, der Normalfall ist ein anderer. Nicht Misstrauen, aber ein relativ geschäftsmäßiges Verhältnis. Und jeder muss schon selber sehen, dass er seine Position hält (Interview Nr. 17). 778 Interview Nr. 2 (Bundesminister von Bündnis ’90/Die Grünen). Ausführlicher schildert dieser: Vertrauen nicht in dem Sinne, dass ich gedacht habe: Wenn es hart auf hart kommt, steht er auf meiner Seite, hatte ich nicht! [...] Vertrauen hätte ich, wenn ich das Gefühl hätte, jemand versucht erst einmal, mich auf jeden Fall zu unterstützen und auf meiner Seite zu sein. Vielleicht sagt er: „Ich bin irgendwie in dem oder dem Punkt nicht einverstanden, aber ich unterstütze dich erst mal. Und das hat Schröder mir nie vermittelt. Also, der hat auch nicht wirklich mit mir diskutiert über irgendwelche Sachen, sondern: Wir haben ein freundliches Arbeitsverhältnis gehabt (Schmunzeln). Ich glaube, so kann man es ausdrücken, ja. Mehr nicht (Schmunzeln) (Interview Nr. 2).


195

3. Von diesem Antworttypus abweichende Antworten der Interviewpartner verbinden Vertrauen weniger mit den menschlichen Qualitäten denn mit einer erfolgreichen Rollenausübung. Damit wird eine Facette der Vertrauensgenese sichtbar, die nicht zwingend an persönliche Kontakte und ein persönliches Verhältnis gebunden ist. Es reicht aus, dass sich die vertrauensspendenden Personen in ‘guten Händen’ wissen, weil sie von der Handlungskompetenz des Regierungschefs überzeugt sind, erläutert ein SPD-Bundesminister: Er muss überzeugende Zielsetzungen haben. Er muss überzeugende Argumente haben. Er muss in der Lage sein, klar zu analysieren, was jetzt im Augenblick neu hinzugekommen ist oder sich verändert hat.779

Erfolgreiche Rollenausübung wird dabei häufig mit Sachkompetenz verbunden. Ein Mitglied der SPD-Fraktionsführung äußerte in Bezug auf Angela Merkel etwa: Also, in manchen Bereichen habe ich den Hut gezogen vor dem, was sie im Detail gewusst hat, und wo sie wirklich mitreden konnte. Das ist sicherlich ein Faktor, der andere überzeugt, weil es Kompetenz zeigt. Und Kompetenz ist auch ein Punkt, der zu Vertrauen führt.780

Dieser outputorientierte Mechanismus der Vertrauensgenese ist in allen Arenen von Bedeutung. 4. Der folgende Antworttyp ähnelt dem zuletzt genannten, da er sich ebenso auf die erfolgreiche Rollenausübung bezieht. Typisch ist die folgende Antwort auf die Frage, welche Rolle Vertrauen im Entscheidungsprozess spielt: Das Wichtigste ist, dass er die Wahl gewonnen hat. Man darf ja nicht [über]sehen: Schröder hatte einen Vertrauensvorschuss, weil er eben [das Amt des] Bundeskanzler[s] zurückgeholt hat, und das gibt ihm schon in der Partei, aber auch in der Fraktion einen sehr großen Vertrauensvorschuss. Mit dem hat er durchaus gearbeitet und arbeiten können. Und das war ja auch im Grunde seine Stärke, weil alle wussten: Außer ihm ist keiner in der Lage, eine Bundestagswahl zu gewinnen. Das gibt einem Bundeskanzler natürlich eine große Stärke, weil ja niemand freiwillig in die Opposition will.781

Aus soziologischer Perspektive impliziert diese Aussage, dass ein Regierungschef dann Vertrauen gewinnt, wenn er einen substanziellen Beitrag zum jeweiligen Gruppenziel leistet. Für manche Abgeordnete mag dies sogar entscheidender als eine persönlich gute Beziehung zum Regierungschef sein, da von einem Wahlsieg die Karriere und der Berufsweg entscheidend abhängen. Besondere Geltung kommt dieser Form der Vertrauensgenese in der Partei und in der Fraktion zu. Auf die Frage, was Schröder gemacht habe, um Vertrauen herzustellen, antwortet ein führender Parlamentarier der SPD: Bei Schröder war es so, dass er – wenn er was gemacht hat – es mit vollem Einsatz gemacht hat. Das hat man ihm auch angemerkt. Der ist an seine physischen und psychischen Grenzen gegangen – ja und das hat auch mitgerissen. Nicht umsonst ist er wirklich ein genialer Wahlkämpfer. Und das ist auch etwas, was in der Fraktion seine Wirkung gezeigt hat. Rhetorisch war er nicht 779 780 781

Interview Nr. 8. Interview Nr. 13. Interview Nr. 7 (SPD-Abgeordneter).

196

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont wirklich gut. Also, da gibt es bessere Redner. Aber wenn man die Leidenschaft gespürt hat, mit der er bestimmte Dinge rüberbringen konnte, dann hat das schon seine Wirkung gezeigt!782

Summarisch zeigt sich, dass die Interviewpartner unterschiedliche Facetten des Vertrauens ansprechen, was darauf schließen lässt, dass Vertrauen unterschiedliche Dimensionen hat. Zum einen thematisierten die Gesprächspartner das Vertrauen in die menschlichen Qualitäten und beschreiben die Erwartung, dass der Regierungschef ihnen in schwierigen Situationen den Rücken stärkt und ihnen das Gefühl vermittelt, dass er sie ernst nimmt. Der Amtsinhaber wird als vertrauensvoll wahrgenommen, wenn er offen kommuniziert und damit Informationen über sich und seine Weltsicht preisgibt. Zugleich muss er, um vertrauenswürdig zu erscheinen, seinem Gegenüber das Gefühl vermitteln, dass er ihm wohlgesinnt ist. Dieser Aspekt spielt eher in den Arenen eine Rolle, in denen die Personen in häufigem Kontakt zum Regierungschef stehen (Fraktionsführung, Kabinett, Koalitionsführung, Parteiführung). Zum anderen verbinden die Parlamentarier mit der Kategorie ‘Vertrauen’ die Erwartung, dass der Regierungschef fachlich kompetent ist und Wahlen gewinnt: Vertrauen muss man sich erarbeiten aufgrund von guter Leistung.783

Diese Erwartung spielt auch in den Arenen eine Rolle, in denen die Personen über einen geringen persönlichen Kontakt zum Amtsinhaber verfügen (Parteibasis, Gesamtfraktion, Koalitionsfraktion, Öffentlichkeit). Überdies wird deutlich, dass Regierungschefs durch ihre lange politische Karriere schon zu Amtsantritt über einen Vertrauensbonus verfügen. Zuletzt wirkt auch das Wissen über die gemeinsame Herkunft vertrauensstiftend, etwa wenn sich die Interaktionspartner ihrer Ähnlichkeit – in Bezug auf ihre Sozialisation oder den daraus folgenden kognitiven Einstellungen – bewusst werden und sich in der Folge die emotionale Beziehung zwischen ihnen verdichtet. 2.2.4 Zu den Folgen eines Vertrauensbruches Vertrauen zwischen Menschen entsteht nur langsam, kann aber relativ schnell erodieren. Bewusst Vertrauen zu missbrauchen, ist daher für den Regierungschef wie für seine Interaktionspartner politisch riskant. Er kann sehr schnell in eine Lage geraten, „in der keiner mehr ‘ein Stück Brot von ihm nimmt’ und in der er folglich jede politische Bewegungsfreiheit verloren hat“784. Damit wäre das Image des Regierungschefs für die zukünftigen ‘Spielsituationen’ massiv beschädigt. Zu bedenken ist immer: Ein Regierungschef, mit dem niemand zusammenarbeiten will, hat das Spiel verloren.785

Der Amtsinhaber mag zwar kurzfristig einen Gewinn erlangen, aber „langfristig einen Verlust erleide[n], weil ihm der betreffende Treugeber nie mehr sein Vertrauen schenken wird“786. Die Gewinne eines kurzfristigen Vertrauensbruches werden durch die langfristigen Auswirkungen überschattet. Allerdings wird nicht jeder Vertrauensbruch zu einem 782

Interview Nr. 13. Interview Nr. 9 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU). 784 Herzog 1958 ff.: Randnummer 10 (das Zitat bezieht sich auf Koalitionsvereinbarungen). 785 Hennis 1964: 30. 786 Coleman 1991: 121-122. 783


197

totalen Abbruch der Interaktion führen, sondern unterschiedliche Sanktionen nach sich ziehen. Auf die Frage, welche Folgen es hätte, wenn der Bundeskanzler das Vertrauen verspielt, antwortet ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU: Erstens [hat es zur Folge], dass man ihm nichts mehr erzählt oder jedenfalls die Dinge möglichst bei sich behält, und nur das herausgibt, was unbedingt sein muss – was schlecht ist [für den Bundeskanzler]. Volle Information ist ganz, ganz wichtig. Und das Zweite ist, dass natürlich viele Menschen auf Rache sinnen.787

Der Interviewte macht an einem Beispiel darauf aufmerksam, dass Letzteres bedeuten könne, dass Abgeordnete vertrauensvolle Informationen an die Presse weitergeben: Wenn der [Bundeskanzler] einen Vertrauensbruch begeht, dann kann man ja selber auch mal etwas durchstechen. Und das Übel in Berlin und Bonn war ja immer diese Durchstecherei an die Presse. Da hat es immer Leute gegeben, die was durchgestochen haben.788

Je mehr Vertrauensbrüche ein Regierungschef begangen hat und je gravierender diese sind, desto schwerer ist es für ihn, Mehrheiten zu erlangen und Integration zu stiften. Wenn er diese langfristigen Folgen ins Kalkül zieht, verlieren Vertrauensbrüche an Attraktivität.789 In den Antworten der Interviewpartner bezüglich der Frage, was sie unter einem Vertrauensbruch verstehen, spiegelt sich in umgekehrter Logik ihr Verständnis von Vertrauen, was bereits in Kapitel B 2.2.3 dargelegt wurde. Ein SPD-Abgeordneter versteht unter einem Vertrauensbruch beispielsweise, dass der Regierungschef keine Rücksicht nimmt und Entscheidungen autonom trifft.790 Auch in anderen Interviews wird unter einem Vertrauensbruch subsumiert, dass der Regierungschef Entscheidungen trifft, die gänzlich dem Wertekostüm der Fraktion oder Partei widersprechen.791 Für Interviewpartner aus den Parteien des kleineren Koalitionspartners ist bedeutsam, dass sie nicht mittels einer MajorzEntscheidung im Kabinett überstimmt und dass getroffene Vereinbarungen eingehalten werden.792 787

Interview Nr. 1. Interview Nr. 1. 789 Auf die Stabilität des sozialen Interaktionsprozesses, die durch die Antizipation möglicher Folgen von Vertrauensbrüchen erreicht wird, hat Niklas Luhmann (2000: 28-29, 41) treffend verwiesen. Svenn Lindskold (1978: 773774) legt in diesem Zusammenhang ebenso dar, dass Vertrauen auch darauf beruhen kann, dass ein Akteur A weiß, dass Akteur B schon aus Eigennutz nicht gegen eine bestimmte Vereinbarung verstößt. 790 Im Wortlaut sagt der Abgeordnete: Na ja, Vertrauensbruch heißt, dass man überhaupt keine Rücksicht nimmt. Das wäre ein Vertrauensbruch (Interview Nr. 11). Ein anderer SPD-Abgeordnete schildert, dass eine völlig unerwartete Entscheidung von Gerhard Schröder Vertrauen zerstört habe: Diese überraschende Ausrufung von Neuwahlen haben schon viele als Vertrauensbruch empfunden (Interview Nr. 7). 791 Dies zeigt sich insbesondere an einer Aussage eines SPD-Abgeordneten: Hätte Schröder der Irakkrieg-Beteiligung zugestimmt, hätte das zu einem totalen Vertrauensbruch führen können (Interview Nr. 22). 792 So betont ein führender FDP-Mandatsträger: Nun stellen Sie sich vor, Sie haben was vereinbart und dann setzt der Bundeskanzler aber im Kabinett durch, [was er will]. Nehmen wir mal an, [es wird] […] im Kabinett gegen die Stimmen des Koalitionspartners abgestimmt und geht nun als Regierungsentwurf in die Beratungen. Das ist natürlich noch 788

198


Ein weiterführendes Beispiel für einen Vertrauensbruch liefert ferner ein CDUBundesminister, der im Laufe des Gesprächs erzählt, dass er nur unter der Bedingung in die Regierung Kohl eingetreten sei, in einer heiklen Frage weiterhin seine eigene Position vertreten zu können. Kohl habe darauf geantwortet, dass dies in Ordnung sei. Später, im Laufe der Wahlperiode, hätte der Bundeskanzler aber erwartet, dass er mit den ‘Hardlinern’ innerhalb der Fraktion abstimme, was der Bundesminister als tiefen Vertrauensbruch einstuft.793 Ein Vertrauensbruch liegt ebenso vor, wenn die Führungsebene allzu schnelle Kurswechsel vornimmt und damit die Loyalität der Gefolgschaft unnötig aufs Spiel setzt. Ein CDU-Abgeordneter, der im Kanzleramt tätig war, berichtet in diesem Zusammenhang über das Vorhaben, das Flugbenzin von der Steuer zu befreien, das maßgeblich von Franz Josef Strauß forciert wurde.794 Zunächst hat man das Vorhaben mit viel individueller Mühe und Überzeugungsarbeit in der Bundestagsfraktion durchgesetzt, dann wurde das Vorhaben – ausgelöst durch die bayerische Landtagsfraktion – wieder gekippt: Das war mir eine Lehre! Sie können den Leuten bestimmte Dinge nicht zumuten. Das dürfen sie nicht! Sie verspielen die Vertrauensbasis, wenn sie mit solchen Dingen nicht sehr sorgfältig umgehen!795

In der summarischen Betrachtung liegt aus der Perspektive der Interviewpartner ein Vertrauensbruch des Regierungschefs vor, wenn er zentrale Erwartungen nicht erfüllt. Der Kontext und die Häufigkeit solcher Erwartungsbrüche geben Auskunft darüber, welche Folgen für den Regierungschef zu erwarten sind. In unterschiedlichen Abstufungen werden die Betroffenen durch Drosslung der Informationsflüsse oder – noch drastischer – durch Stimmenentzug bei Gesetzesvorhaben Sanktionen geltend machen.

2.3 Zur Kontaktpflege und Netzwerkbildung In der formalen und informalen Rollenbeschreibung der meisten Regierungschefs in parlamentarischen Regierungssystemen ist dargelegt, dass solitäres Agieren nur sehr begrenzt möglich ist. Die institutionell festgelegten Interdependenzen sind so stark, dass sich ein Regierungschef Verbündete suchen muss. Unter ‘Netzwerkbildung’ wird im Folgenden das strategische und langfristige Knüpfen von Kontakten verstanden, die zu einem späteren Zeitpunkt genutzt werden.796 Es ist wahrscheinlich, dass einem Regierungschef durch seine

kein Beinbruch, weil man das natürlich in den Beratungen heilen kann. Aber das wäre schon ein grober Verstoß gegen die gemeinsamen Vorstellungen. Und ganz grob wird es natürlich, wenn man sich in einer sehr wichtigen Sache der Opposition bedient und sagt: „Nun werden wir die mal nehmen.“ Dann geht es an den Kern der Koalitionsmöglichkeit und des Weiterregierens. […] Damit ist natürlich ein großer Vertrauensverlust verbunden. Und dann ist die Frage, ob so eine Koalition dann noch ernsthaft, wenn es in großen Dingen war, [weiterarbeiten kann]. Dann bricht sie auseinander (Interview Nr. 18). 793 Vgl. Interview Nr. 3 (aufgrund des Wunsches des Interviewpartners war bei dieser Passage kein Zitat im Wortlaut möglich). 794 Ausführlicher hierzu: Schwarzmeier 2004b. 795 Interview Nr. 14. 796 Vgl. die Definition von Bernard M. Bass (1990: 670):


199

prominente Rolle eine zentrale Kommunikationsposition zukommt:797 Ein gewisses Kommunikationsgeflecht wird jedem Regierungschef um sein Amt ‘wachsen’, da sich ihm viele Interessenten aufdrängen. Die Frage ist allerdings, ob er diese Kontakte darüber hinaus systematisch sucht, pflegt und nutzt oder darüber ad hoc entscheidet. Die bisherige Analyse des institutionellen Kontextes, in dem ein deutscher Regierungschef agiert, legt nahe, dass der Netzwerkbildung im Führungsprozess Relevanz zukommt. Die meisten Interviewpartner haben diese Annahme bestätigt. Lediglich ein Abgeordneter der SPD hielt Netzwerkbildung für unbedeutend, da der Bundeskanzler darauf vertrauen könne, dass er eine Mehrheit habe und diese nicht erst mühsam herstellen müsse, wenn er im Amt ist.798 Gleichwohl die Einschätzungen zur Bedeutung der Netzwerke daher variieren, wird im Folgenden auf die Funktionen und die Entstehung von Netzwerken eingegangen. Zum Verhältnis zwischen diesem und dem vorherigen Kapitel ist anzufügen: Vertrauen spielt für die Netzwerkbildung ohne Frage eine bedeutende Rolle, da hierdurch die Qualität der Beziehung bestimmt wird. Allerdings ist es denkbar, dass Netzwerke lediglich auf einem zweckrationalen Austauschverhältnis basieren. Deswegen ist es gerechtfertigt, beides getrennt zu behandeln. 2.3.1 Netzwerke und ihre funktionalen Auswirkungen Der wohl zentralste Effekt eines Netzwerkes liegt darin, die Mitglieder zu mobilisieren und Mehrheiten zu generieren.799 Je größer das persönliche Netzwerk des Amtsinhabers ausfällt, desto leichter wird ihm das Entscheidungsmanagement fallen, da gouvernementale Entscheidungen von den Netzwerk-Mitgliedern auch dann mitgetragen werden, wenn sie inhaltlich nur teilweise von ihnen überzeugt sind.800 Allerdings eignen sich hierfür nur jene

A network is a set of people connected by friendship, influence, work, or communications. Within organizations, it is a reciprocating set of relationships that stabilizes the managers’ world and gives it predictability. 797 Diese These findet bei George C. Homans (1978: 154) Unterstützung: Je höher der soziale Rang einer Person ist, um so größer wird der Bereich ihrer Interaktionen sein. Wohlgemerkt, wir sprechen hier vom Bereich der Interaktion, das heißt von der Personenzahl, mit denen ein Mensch in Interaktion steht, und nicht nur über die bloße Häufigkeit der Interaktion (Herv. i. O.). 798 Im Wortlaut antwortete der SPD-Abgeordnete auf die Frage, welche Rolle Netzwerke spielen: Also, meines Erachtens, nicht aus der Position des Bundeskanzlers heraus. Ich sage noch mal: Der muss eine Mehrheit haben für das, was er tut. Das betrifft eher die Garnitur darunter, vielleicht die Minister, die bestimmte Projekte durchsetzen wollen, zu denen sich der Kanzler bedeckt hält (Interview Nr. 19). Ein CSU-Bundesminister vertrat eine entgegengesetzte Position. Helmut Kohl habe natürlich ein Netzwerk um sich rum gehabt, wie man heute neuhochdeutsch sagt. Früher hat man halt Seilschaft gesagt. Da ziehen die Leute ja auch immer die Nase [hoch] – die Theoretiker – und sagen: „Was soll denn das, dass man hier dann versucht...?“ Ohne Seilschaften geht gar nichts! Wenn Sie keine Freunde haben! Und ich sage ihnen: Deswegen sind die Außenseiter zum großen Teil auch gescheitert, auch als Minister (Interview Nr. 21). 799 Vgl. Pfeffer 1992: 101. 800 Horst Bosetzky (1995: Sp. 1521) stellt in diesem Zusammenhang treffend heraus: Mitarbeiter/Untergebene, die derselben Koalition wie der Führende angehören, können nicht nur auf der formellen Ebene angesprochen werden, sondern auch auf der emotional-freundschaftlichen – und was dann ‘Herr Meyer’ nicht zu tun bereit ist, das erledigt der Duzfreund Michael.

200


Netzwerke, die auch die Entscheidungsträger einbinden. Durch Netzwerkbildung entsteht ein Loyalitätspolster, das Unzufriedenheit abfedert. Ein Regierungschef mobilisiert, indem er die entsprechenden Akteure persönlich anspricht.801 Diese Ansprache kann auch – insbesondere dann, wenn sie ausbleibt – als wichtiges „Disziplinierungs- und Differenzierungsmittel“802 dienen, da sie von symbolischer Bedeutung ist und Auskunft über den Status der Netzwerkteilnehmer vermittelt. Obschon ein Netzwerk seine Wirkungen auf den unteren Ebenen der Partei entfalten kann, ist offensichtlich, dass auch die Akteure in Schlüsselpositionen eingebunden werden müssen, um dem Netzwerk Durchsetzungskraft zu verleihen. Ein strategisch denkender Regierungschef wird solche Akteure gezielt integrieren. Ein CSU-Bundesminister, der zuvor Führungsfunktionen in der Fraktion innehatte, erinnert sich, wie sehr ihn Kohl aufgrund seines Amtes privilegierte. Als er einmal sein eigenes Kind und das einer parteipolitischen Kollegin betreute, zeigte dieser sich sehr entgegenkommend: Ich habe die zwei [Kinder] eine Woche in Bonn rumgeschleppt, die sind ungefähr gleich alt, ihr Sohn ist ein Jahr jünger. [...] Die haben bei mir gewohnt in meiner Bude. Und dann habe ich gesagt: „Wir gehen jetzt mal zum Bundeskanzler.“ Und da hat der sich für die zwei Kinder eine halbe Stunde Zeit genommen! Die waren damals 13 Jahre alt und hat jedem was geschenkt. Ich glaube Kugelschreiber, oder ich weiß es nimmer genau. So was hat der Kohl auch gemacht! Das konnte man natürlich nur… Das konnte er nicht mit jedem Abgeordneten machen! Aber wenn man das Amt [parlamentarische Führungsfunktion] innehatte, war das halt so!803

Eine solche strategisch geplante Netzwerkbildung erhöht grundsätzlich die Durchsetzungspotenziale. Auch ‘einfache’ Parteimitglieder nutzte Kohl als Multiplikatoren, erinnert sich ein CSU-Bundesminister: Wissen Sie, was der Kohl gemacht hat? Wenn der an irgendeinem Parteitag gemerkt hat, das grummelt oder so, dann hat der früh um viertel acht irgendeinen Delegierten aus RheinlandPfalz oder [sonst]wo angerufen – und da war die Frau dran, weil der Mann entweder beim Kaffee oder schon aus dem Haus war – und hat ihr gesagt: „Ist Ihr Mann da?“ „Wer ist denn da?“ „Kohl!“ „Ja, welcher Kohl?“ „Ja, der Bundeskanzler!“ „Was?“ „Sagen Sie Ihrem Mann, ich rufe am Abend noch mal an.“ Dann hat der den angerufen und hat gesagt: „Wissen Sie, Sie sind ein ganz wichtiger Delegierter! Sie wissen ja, was da los ist. Der Geißler will da die Revolution – ich konstruiere jetzt mal ein Beispiel – ausrufen. Und da kommt es auf jeden Delegierten an – auch auf Sie! Aber ich brauche nicht nur Sie allein, sondern auch Ihre Freunde aus dem Wahlkreis, aus dem Stimmkreis, aus dem Land!“804

801

Dieser Effekt wird besonders bei Personen eintreten, die nicht qua ihrer formalen Rolle Mitglieder im Netzwerk sind, sondern aufgrund der persönlichen Wertschätzung des Regierungschefs (etwa bei Parteimitgliedern von geringerem oder mittlerem Status). Umgekehrt gilt, dass sich ein Fraktionsvorsitzender weniger durch die Kommunikationspflege geehrt fühlen wird, da der Regierungschef mit ihm kooperieren muss. 802 Pflüger 2000: 25. 803 Interview Nr. 21. 804 Interview Nr. 21.


201

Auf diese Weise konnte Kohl sein Netzwerk effektiv und effizient aktivieren.805 Nicht nur innerhalb der Fraktion und Partei haben Regierungschefs Netzwerke etabliert, sondern auch zu journalistischen Kreisen.806 Gerhard Schröder baute – wie berichtet wird – ein „sorgsam errichtetes Duz-Kartell aus befreundeten Medienmachern“807 auf. Durch diese Vernetzungen werden Journalisten – bewusst oder unbewusst – in einem positiveren Licht über die Regierung schreiben, da ihre Kritik durch die persönlichen Kontakte und das Entgegenkommen des Regierungschefs gehemmt wird.808 Ein Netzwerk kann zudem noch in einem weiteren Sinne für die Zielerreichung benutzt werden: Bei Schröder war es zumindest so, dass er diese Netzwerke zur Abstimmung seiner Position benutzt hat, um zu sehen, ob die öffentlich vermittelbar, tragbar ist. Komme ich damit einer bestimmten Gruppe nahe genug oder nicht? Also, es ist mehr zum Testen als zur Meinungsbildung gewesen.809

Ein weiterer Effekt von Netzwerken liegt darin, dass sie den Teilnehmern tieferes Wissen über die Bezugsgruppe oder die jeweilige Umwelt vermitteln. Die Möglichkeit, eine Gruppe zu lenken, ist eng an das Potenzial geknüpft, Kenntnisse über Ansprüche, Wünsche und Pläne der Mitglieder zu gewinnen. Dabei wird es sich weniger um sachbezogenes, sondern vielmehr um prozessbezogenes Wissen handeln.810 Informationen darüber, wie die Interessenlagen innerhalb der Fraktion, der Koalition, dem Kabinett und der Partei liegen, welche Aspekte Widerstände auslösen, welche Personen besonderen Einfluss haben, oder welche Strategien Gegenkoalitionen verfolgen, wird ein Regierungschef nicht allein aus seiner formalen Rolle und dessen Kommunikationskanälen schöpfen können. Ein CDUAusschussvorsitzender hob hervor, wie gut Bundeskanzler Helmut Kohl durch sein Netzwerk informiert gewesen ist: Seine Stärke lag an sich darin, dass er vorher alles wusste. Es widerfuhr ihm selten, dass er in einer Sitzung richtig überrascht wurde.811 805

Allerdings ist einschränkend hinzuzufügen, dass sich gerade die fest organisierten Netzwerke, die thematisch ausgerichtet sind und auch unabhängig vom Regierungschef existieren, wie zum Beispiel die ‘Netzwerker’ innerhalb der SPD, nicht uneingeschränkt instrumentalisieren lassen. Nur wenn das jeweilige politische Vorhaben mit dem Wertesystem des Netzwerkes korrespondiert, wird eine Mobilisierung erfolgreich sein. 806 Konrad Adenauer lud beispielsweise immer zu den berühmten ‘Teegesprächen’, wo er ihm mehr oder minder wohlgesinnte Journalisten traf, um Informationen aus erster Hand zu bekommen (vgl. Schwarz 2000: 113). 807 Schwarz 2007b: 8. 808 Verursacht werden diese Hemmungen durch die psychisch tief verankerte Reziprozitätsregel, nach der ein positives Verhalten (Kontaktpflege durch den Regierungschef) nicht mit negativen Sanktionen beantwortet werden sollte. 809 Interview Nr. 22 (SPD-Abgeordneter). 810 Umgekehrt betont Niklas Luhmann (1962: 15), dass einem unbekannten Vorgesetzten, der nur in seiner formalen Rolle agiert, nur eingeschränkte Informationen geliefert würden, da nur „formal-legitime Situationsdefinitionen und Erwartungen“ zur Schau gestellt werden. Gegenüber einem „neuen“ Chef bestehen daher ähnliche Kommunikationsbarrieren wie gegenüber einem nicht-vernetzten Chef. 811 Interview Nr. 5. Ebenso schildert ein CDU-Bundesminister: Der kannte ja fast jeden Ortsverband! Aber darin sehen Sie auch, in welcher Weise er Macht organisierte und auch kontrollierte. Der hatte sein Frühwarnsystem durch eigene Ermittlungen. Und hatte auch die Leute, die ihm alles zutrugen. Das war schon nicht der reine Zufall, was da passierte (Interview Nr. 3). Mehrmals notiert auch Kohl selbst in seinen Memoiren, wie sehr ihm sein Netzwerk genützt hat. Als sich seine Gegner in konspirativer Atmosphäre sammelten, wusste dieser über alle Vorgänge bestens Bescheid:

202


Ein weites Netzwerk bietet dem Regierungschef Informationen über Personen, Positionen und Abläufe, die im Entscheidungsprozess eine Rolle spielen. Die neuralgischen Punkte eines Systems werden dadurch sichtbar. Für die politische Führung ist das Wissen darum essenziell.812 Gerade um Informationen über die Schwesterpartei zu erlangen, hat Kohl gezielt bestimmte Akteure eingebunden, wie ein CSU-Abgeordneter beobachtet hat: Er hat auch in der CSU Vertraute gehabt. Das war einmal natürlich der Theo Waigel. Er hat sich solche Vertraute auch bewusst danach ausgesucht, wie diese Leute gegenüber seinen Hauptkritikern standen. Und er hat mit dem Theo Waigel sicher einen guten Griff getan. Denn Theo Waigel stand Franz Josef Strauß ja doch – das würde er heute nicht mehr zugeben – ein Stück weit distanziert gegenüber. […] Also, der hat sich die Leute schon [danach ausgesucht] – das Gefühl habe ich zumindest – dass er [Personen] besonders ins Vertrauen gezogen hat, die ein wenig in Distanz zu München standen.813

Auch innerhalb der Regierungszentrale ist es vorteilhaft, parallel zur formalen Organisation Netzwerke aufzubauen. Zwar entspricht dieser hierarchieindifferente Zugang nicht unbedingt dem Geist einer bürokratischen Organisation und wird auch nicht immer auf die Gegenliebe aller Organisationsmitglieder stoßen. Jedoch sichert es die Unabhängigkeit des Amtsinhabers. Darüber hinaus zeigen Netzwerke insbesondere in der Partei und Fraktion positive Effekte bezogen auf die Integration der unterschiedlichen Bezugsgruppen. Je mehr die Mitglieder in Netzwerke eingebunden sind, desto mehr bekommen sie das Gefühl, ‘Teil der Truppe’ zu sein. Auf diese Leistungen der Netzwerke kann ein deutscher Regierungschef im Vergleich am wenigsten in der Arena Koalition zurückgreifen, da die konkurrierenden Parteimitgliedschaften hier hemmend wirken.814 Diesen positiven Effekten stehen negative gegenüber. Die Leitfadeninterviews weisen darauf hin, dass Netzwerke auch als störend wahrgenommen werden und damit das Image eines Regierungschefs schädigen können. Es wird von einem Bundeskanzler schließlich erwartet, dass er sich in den Dienst seines Amtes stellt und Entscheidungen unabhängig von dem jeweiligen Netzwerk trifft. Ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU formulierte diese Kritik besonders prägnant: Es gibt ja auch Seilschaften, die die Macht an sich ziehen und dann die Posten verteilen und hinterher [sagen], was schert mich das Vaterland? Das gibt es auch!815

Hier zahlte sich mal wieder der Kontakt zur Basis, zur mittleren und oberen Ebene der Partei aus, den ich damals wie heute in besonderer Weise pflegte (Kohl 2005: 928). 812 Vgl. Bosetzky 1995: Sp. 1518. In die gleiche Richtung argumentiert Niklas Luhmann (1962: 24). In illustrativer Weise schildert Friedbert Pflüger (2000: 25-28), wie Bundeskanzler Kohl diese Organisationskenntnisse zur systematischen Einflussnahme genutzt hat. 813 Interview Nr. 10. 814 Auf die Frage, inwiefern Kohl auch in die FDP-Fraktion hinein Netzwerkbildung betrieben habe, antwortete ein führender Parlamentarier der FDP: Er versuchte das! Natürlich! Kohl ist ja jemand, der immer genau geguckt hat: Wo kommt jemand her? Aus welchen Verhältnissen kommt er? Aus welcher Region kommt er? Was gibt es da für Probleme? Und dann hat er auch versucht, den einen oder anderen auch von der FDP so anzusprechen oder auf Reisen mitzunehmen. Aber in der Fraktion ist natürlich klar: Die erste Loyalität gilt der eigenen Fraktion. Das wissen die Leute auch (Interview Nr. 12). 815 Interview Nr. 9.


203

In einem Nebensatz zeigte ein CDU-Bundesminister bezüglich Kohl auf, dass eine starke Netzwerkpflege zu Irritationen führen kann: Man wusste oft nicht, oder es ist ja immer wieder darum gestritten worden, war er an erster Stelle Staatsmann oder an erster Stelle Parteimann.816

Da gerade in der Öffentlichkeit (Wahlbevölkerung) angenommen wird, dass es in der Politik ausschließlich um das rational als richtig anerkannte Gemeinwohl gehen sollte und dabei meist ausgeblendet wird, wie sich denn Mehrheiten schmieden lassen, werden Netzwerke in der Öffentlichkeit eher negativ beurteilt. Um nicht wegen einer ‘Günstlingswirtschaft’ oder einer ‘Seilschaft’ kritisiert zu werden, wird ein Regierungschef seine Netzwerke eher verschleiern als besonders herausstellen: Daß man einer Seilschaft zugehört, wird niemand von sich aus zugeben. Ihr haftet immer der Ruch des Illegalen, der Verschwörung, ja der Korruption an.817

Je nach Konstellation können sich aus der Zugehörigkeit zu einem fest institutionalisierten Netzwerk weitere Schwierigkeiten ergeben. Ein Bundesminister der SPD zeigte auf, dass sich ein Bundeskanzler nicht zu stark der Parlamentarischen Linken, dem Seeheimer Kreis oder den Netzwerkern nähern dürfe, da sonst der Eindruck entstehe, er würde einseitig Partei ergreifen: Wenn der Eindruck entsteht: Das ist der Kanzler des Seeheimer Kreises! Dann macht ihm das die Arbeit nicht einfacher.818

Bei sehr heterogenen oder gespaltenen Gruppen kann die Zugehörigkeit des Regierungschefs zu einem spezifischen Netzwerk daher negative Folgen für die Integration der Gesamtgruppe zeigen.819 Er wird kaum mehr in der Lage sein, die übrigen Gruppen zu mobilisieren. Eine ähnliche Begründung für einen ebensolchen Effekt liefert ein Ausschussvorsitzender der SPD. Er zeigt auf, dass Netzwerkbildung auch desintegrativ wirken kann, da es zahlreiche Mitglieder von den engeren Zirkeln der Macht ausschließt.820 Zu den problematischen Aspekten zählt ferner, dass ein Regierungschef mit der Etablierung von Netzwerken Erwartungen produziert (Zeitnehmen, Kümmern, Einbeziehen, Protegieren), die ihn langfristig überfordern können.821 816

Interview Nr. 3. Häußermann 1998: 251. 818 Interview Nr. 8. 819 Vgl. zu den Gruppenkonstellationen Kapitel B 2.1.3. 820 Ein SPD-Abgeordneter betont etwa, dass der Bundeskanzler „keine Sonderrunden innerhalb des Kabinetts machen“ dürfe. Es gibt zwar immer Kabinettsmitglieder erster und zweiter Ordnung. […] Aber Kabinett ist Kabinett! Die [Mitglieder] sind gleich! Wenn da zu viele Differenzierungen vorkommen, gibt es Verletzungen. Und wenn es Verletzungen gibt, wird es schief. Es ist halt in solchen Jobs auch so: Die Gefahr, dass es menschelt und dass menschliche Verhaltensweisen durchschlagen – gute und schlechte – ist groß (Interview Nr. 4). 821 Zum Beispiel impliziert ein Netzwerk die Erwartung, dass der Regierungschef genügend Zeit darauf verwendet, um sich um die Bedürfnisse der Mitglieder zu kümmern. Vgl. zur Einengung der Freiheit durch vorhandene Beziehungen und Kommunikationsnetzwerke: Luhmann 1962: 18-20. 817

204


Nachdem die funktionalen und dysfunktionalen Folgen der Netzwerke erörtert wurden, soll im Folgenden noch etwas Grundsätzliches zu dessen Bedeutung hinzugefügt werden. Zwar lassen sich bestimmte Führungsfunktionen sicherlich reibungsloser erfüllen, wenn Netzwerke und damit stabilisierte Kommunikationsmuster vorhanden sind. Jedoch ist es durchaus möglich, nur mit einem Mindestmaß an Kontaktpflege die Rolle eines Regierungschefs auszufüllen. Die Legitimität mancher Amtsinhaber gründet nicht zuvörderst in der ausgiebigen Netzwerkpflege, sondern in ihrem Beitrag zum Wahlerfolg.822 Dies zeigt auf, dass die Netzwerkpflege zwar von zentraler Bedeutung sein mag, aber durchaus andere Führungsmechanismen vorhanden sind, durch die Legitimitätslücken geschlossen werden können. 2.3.2 Zur Rolle der Regierungschefs bei der Bildung von Netzwerken Gleichwohl politische Führung auch ohne eine intensive Netzwerkpflege möglich ist, fällt mit ihr doch vieles leichter. Es sticht hervor, dass die Bundeskanzler mit unterschiedlicher Intensität Netzwerke aufgebaut haben:823 Während viele Gesprächspartner die Vernetzung Kohls in den Mittelpunkt ihrer Beschreibungen rückten, sprachen die Interviewpartner zu Gerhard Schröder das Thema nicht von sich heraus an und maßen ihm auch nicht jene Zentralität bei. Typisch hierfür sind folgende Zitate von zwei SPD-Abgeordneten: Also ein gezieltes Netzwerk war aus meiner Sicht nicht zu beobachten. Er hat sich verlassen auf die Mehrheit in der Fraktion.824 Und dieses systematische Knüpfen kann man also bei Schröder nicht feststellen.825

Zwar stufen andere Interviewpartner der SPD die Ambitionen Schröders etwas höher ein,826 jedoch sind die Unterschiede zu Kohl nicht zu übersehen. Diese Differenzen werfen die grundsätzliche Frage auf, welche Faktoren bei der Netzwerkbildung eine Rolle spielen, und wie sich diese Unterschiede erklären lassen. Welche Techniken wenden Regierungschefs

822

Dies betont insbesondere ein SPD-Ausschussvorsitzender: Schröder hatte in seiner ersten Legislaturperiode das Glück, [dass] er derjenige war, der die Macht für die SPD zurückgewonnen hat. Da war er nach 16 Jahren der Heros. Nur das hat es ihm auch ermöglicht, die Kosovo-Entscheidung so zu treffen, wie sie war. Alle wussten, wenn wir das jetzt nicht mitmachen, dann sind wir außenpolitisch gleich wieder abgemeldet und gleich in der Krise. Und da haben sich viele Leute für eine Beteiligung entschieden, die früher schon morgens aufwachten und „Frieden“ geseufzt haben und abends wieder vorm Einschlafen (Interview Nr. 4). 823 Vgl. Peter Lösche (2000: 305), der schätzt, dass Helmut Kohl zu etwa 2000 Personen einen direkten Kontakt gepflegt hat. Vgl. für eine soziologische Betrachtung des „Systems Kohl“: Weinert 2001. 824 Interview Nr. 15. 825 Interview Nr. 22. 826 Vgl. hierfür folgende Aussage: Er hat immer schon – schon als Ministerpräsident – ein Netzwerk in die Industrie, in die Gewerkschaften, in die Partei hinein gehabt – auch zu Künstlern, zur Wissenschaft hin. Der hatte immer eine Menge von Bezugspersonen, die er anrufen konnte oder die ihn anrufen konnten und deren Rat er einholen konnte oder deren Unterstützung er einfordern konnte. […] Der hat zu allen Gruppierungen in der Fraktion Kontakt gehalten, hat die zum Abendessen eingeladen, hat mit denen Wein getrunken und geplaudert. Also, der hat sowohl die Rechten als auch die Linken als auch die Gewerkschaftsorientierten – die hat der gepflegt (Interview Nr. 7).


205

an, um langfristige Verbindungen zu schaffen? Welche Rolle spielt die Persönlichkeit des Amtsinhabers bei der Netzwerkbildung? 1. Ein Regierungschef rekurriert bei der Netzwerkbildung nicht nur auf die Verbindungen, die er seit seinem Amtsantritt aufgebaut hat. Vielmehr stellen sie das Produkt seiner gesamten politischen Laufbahn dar und sind damit nur langfristig generierbar. Manche Kanzler haben jene Allianzen, die aus den Anfangsjahren ihrer politischen Karriere herrühren, über Jahre gepflegt. Bei Schröder war dies nicht der Fall, berichtet ein SPD-Abgeordneter: Ja, es ist halt bei Schröder anders als bei Kohl. Denn Schröder hat seine Positionen in seinem Leben ja gravierend geändert. Ich denke, die Netzwerkstruktur zu seiner Juso-Zeit war mit dem Netzwerk, das er als Kanzler zum Schluss hatte, absolut nicht vergleichbar. Dagegen muss man sehen – wenn man sich die Geschichte und die Biografie vom Kohl anschaut: Da haben die Netzwerkstrukturen – weil er ja immer in der gleichen Struktur war, vom ersten Tag, ob das BASF war, bis zu seinem letzten Tag, an dem er aktiv war – immer im gleichen Maße getragen. Sie sind mal ein bisschen verändert worden, sind mal ein bisschen ergänzt worden, aber diese Netzwerkstrukturen hat er eigentlich sein Leben durchgehend praktiziert. Er hat ja die Position nicht verändert. Und ich denke, deswegen kann man schlecht vergleichen: Also, Schröder ist da mehr der Individualist auf der einen Seite. Und auf der anderen Seite einer, der in seiner ganzen Entwicklung seine Positionen radikal geräumt und radikal neu besetzt hat.827

Daher gilt: Wenn ein Regierungschef seine politischen Positionen drastisch verändert, wird er bei der Netzwerkbildung von Neuem ansetzen müssen. Daher haben die biografischen und politischen Veränderungen entscheidenden Einfluss auf die Netzwerkstruktur. 2. Ein persönliches Netzwerk entsteht nur dann, wenn der Regierungschef bereit ist, die nötigen Investitionen zu leisten:828 Als guter Kommunikator musst du ein großes Netzwerk haben, das du aber auch pflegst. Da nützt es nicht, [es] einfach nur so zu haben, sondern man muss auch entsprechend pflegen – und wenn’s kurz ein Anruf oder eine kurze Nachfrage ist. Nicht nur auf der Sachebene, sondern, dass man mal sagt: „Mensch, wie geht’s Dir denn jetzt oder so?“ Also, das sind so kleine zwischenmenschliche Gesten, die aber eine Bindung schaffen, und wo du dich eben nicht nur so instrumentalisiert fühlst […]. Also, ich glaube, Menschen müssen motiviert werden. Und zur Mo-

827

Interview Nr. 22. Diese Investitionen können unterschiedliche Formen annehmen: Schon das bloße Erscheinen bedeutet eine Investition von Zeit, von Entschluß, konkret ‘da’ sein, Zeitdaran-Geben, Sprechen, Bleiben, Mitmachen (in der ganzen Bandbreite aller Möglichkeiten sich steigernd bis zur Selbstaufopferung, einer besonders dramatischen und glaubwürdigen Form der Selbstdarstellung). Investition ist aber auch das – unvermeidliche – Registrieren der anderen, das Sich-mitihnen-Beschäftigen, Sich-in-sie-Einordnen, Auf-sie-Eingehen, Sich-zu-ihnen-Abstimmen (Claessens 1998: 123). Diese zeitintensive Pflege ist leichter in kleineren Netzwerken zu leisten, stellt ein CSU-Bundesminister: Helmut Kohl hat das in Rheinland-Pfalz am besten gekonnt. Da hatte die Fraktion 51 Leute. Da hat er von jedem gewusst, wie alt die Großmutter ist, wie viele Kühe er daheim im Stall hat, wann die letzte Kuh gekalbt hat und wann das Kind zur Kommunion oder zur Konfirmation geht. Und dann ist er 1976 nach Bonn gekommen und dann hat er nicht mehr 51 Abgeordnete gehabt, sondern 246. Und dann war das schon schwieriger, und da hat seine Methode vorübergehend versagt (Interview Nr. 21). 828

206

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont tivation gehört eben ein Stück mehr, als nur Sachinformationen von A nach B zu schicken, damit die wieder nach C kommen.829

Zur Pflege gehört, dass der Regierungschef auf zahlreiche Personen achtet, sie zur Kenntnis nimmt und wenn möglich, mit ihnen redet.830 Da es für viele Akteure einen Prestigegewinn bedeutet, wenn sie mit dem Regierungschef persönlich kommunizieren, können hierdurch Netzwerke insbesondere zu den unteren Ebenen der Partei, aber auch zur Fraktion etabliert werden. Ein CDU-Ausschussvorsitzender beschrieb Kohls Verhaltensmuster folgendermaßen: Das heißt: Er hatte – wann immer es ging und wie immer es ging – für jeden Zeit. [...] Es war einer seiner klassischen Führungsinstrumente, sehr direkt auch auf die Leute zuzugehen und für sie Zeit zu haben, so dass man sagen konnte – für normale Abgeordnete war das : „Ich habe heute Mittag noch mit dem Kanzler gesprochen“. [...] Normal war, dieses ‘Vielen-Gelegenheit-Geben’ auch vom eigenen Prestige her sagen zu können: „Ich habe mit dem Kanzler selber geredet. Und der hat mir gesagt…“ Was dann behauptet wurde, ist ja dann schietegal! Aber man konnte glaubwürdig sagen… Zur Not hatte man sogar bei wichtigen Debatten im Fernsehen gesehen, wie er da hinten mit dem saß. „Ich habe gesehen, wie Du da hinten mit dem Kohl gesessen bist. Was habt Ihr denn da besprochen (spricht schneller)?“ Eine ganz wichtige Geschichte auch, dem normalen Abgeordneten das Gefühl zu geben, er sei mit dabei, er gehöre zur Truppe dazu.831

Netzwerke entstehen zuvörderst dann, wenn die Akteure bereit sind, sich gegenseitig zu unterstützen.832 Diese Leistungen können unterschiedliche Formen annehmen: Der Regierungschef kann Abgeordneten für einen gemeinsamen Fototermin zu Verfügung stehen, ihren Rat bei politischen Entscheidungen suchen, Karten für eine Fußballweltmeisterschaft verschenken833, sie vor Kritik schützen, eine Besuchergruppe aus dem Wahlkreis des Abgeordneten empfangen oder Einladungen zu repräsentativen Veranstaltungen vermitteln. Strategischen Gehalt gewinnt solches Verhalten, wenn es gezielt gegenüber bestimmten, besonders einflussreichen, Abgeordneten eingesetzt wird.834 Ein CSU-Bundesminister, der

829

Interview Nr. 13 (Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD). Typischerweise verlangen Netzwerke eine besondere Art der Kommunikation. Sie sind auf Gleichberechtigung ausgerichtet und schließen daher hierarchische Kommunikationstechniken aus (vgl. Luhmann 1972: 326). 831 Interview Nr. 5. 832 Es ist hervorzuheben, dass diese Netzwerkaktivitäten konsistent sein müssen, um langfristige Loyalitäten zu schaffen. Sie müssen auch dann gepflegt werden, wenn der Regierungschef gerade nicht auf sie angewiesen ist, da im anderen Falle das instrumentelle Handeln dem Netzwerk und den persönlichen Beziehungen ihren Eigenwert abspricht. So ist die Kritik von Kurt Georg Kiesinger in der Bundesvorstandssitzung am 21. Mai 1967 an Konrad Adenauer zu verstehen: Wir waren existent, solange ein Bundestagswahlkampf bevorstand oder dauerte. Dann bekamen wir Postkarten, freundliche Briefe, Telefonanrufe und wurden ermahnt, unsere Pflicht zu tun. Wenn der Wahlkampf vorbei war, waren wir nicht mehr existent oder wir glaubten es. Jedesmal kamen wir mit geschwellter Brust an, fanden aber keinen Einlaß. Das war seine Methode (zit. n. CDUBundesvorstandsprotokolle 1965-1969: 595). 833 Interview Nr. 21. 834 Horst Bosetzky (1974) hat diesen Mechanismus als „Don Corleone-Prinzip“ bezeichnet. Den Namen dieses Prinzips leitet er aus der Figur des Mafia-Bosses Don Vito Corleone aus dem Roman von Mario Puzo (1986) „Der Pate“ ab. Die Gefälligkeiten werden systematisch eingesetzt, um Ziele durchzusetzen: 830


207

zuvor eine führende parlamentarische Funktion ausübte, bezog die Gefälligkeiten Kohls ihm gegenüber auf die Bedeutung seiner Rolle: Andere wie mich hat er dann natürlich auch [bevorzugt]. Ich war ja in einer [parlamentarischen Führungsposition]. Die Position darf man nicht unterschätzen. Deswegen hat er dann immer gesagt, er wollte mich nach Mexiko zum Endspiel 1986 mitnehmen.835

Es mögen Kleinigkeiten sein, die jedoch insgesamt eine Beziehung positiv beeinflussen. Bei den Empfängern stellt sich gewöhnlich ein diffuses Dankbarkeitsgefühl ein, das in kritischen Momenten als Loyalitätsreserve dient.836 Diese Art der Netzwerkpflege ist auf die Langfristigkeit der politischen Spiele angelegt. Mit der heutigen Interaktion wird für die Zukunft vorgesorgt.837 Die Beziehungen zu Abgeordneten werden auch dann positiv beeinflusst, wenn ein Regierungschef ihnen auch symbolische Teilhabe an der ‘Macht’ gewährt: Ein CDU-Ausschussvorsitzender erzählt, wie ihm Kohl einmal zu einem für ihn und seine Mutter unvergesslichen Erlebnis verholfen hat: Jetzt erzähle ich Ihnen noch eine Story (schmunzelt): Also, irgendwann widerfuhr einem das, was jedem irgendwann widerfährt: Mein Vater starb! Ich kam zu spät! Der war schon tot, weil sie mich zu lange in Bonn suchen mussten, bis sie mich gefunden hatten. Und [ich bin] mit dem Wagen dann noch hin ins Krankenhaus [gefahren]. Er war tot! Er war nie in Bonn gewesen, hatte nie – stolz, wie er war – seinen bedeutenden Sohn da besuchen können! War außerdem schwerhörig, deswegen wollte er gar nicht. Aber es war Weihnachten immer so nach dem Motto „Papa und dann kommst du mal“ und dann „Ja, ja, ja, ja“ (abwiegelnd). Jahr um Jahr verging. Es kam nicht dazu. Also: War der Mann nun tot, und ich hatte ein schlechtes Gewissen. Und da habe [ich mir] gesagt: Mit deiner Mutter passiert dir das nicht! (klopft mit der Hand auf den Tisch). Noch ein paar Monate später, ich sage: „Mutter und jetzt kommst du nach Bonn, dann und dann!“ Habe meinen jüngeren Bruder angespitzt, habe ihm : „Du packst deine Mutter ins Auto, und dann kommt ihr vorbei. Ich will nicht, dass die auch noch stirbt und war nicht da.“ Gut, gesagt, getan! War auch ein Termin ausgemacht in einer Sitzungswoche, wo ein bisschen was los war. Und dann war das eine Haushaltswoche, muss also November gewesen sein (unverständlich). Da saß der Kohl so gelangweilt im Plenum, und da habe ich ihn angehauen. Ich sage: „Herr Bundeskanzler, sagen Sie mal, sind Sie morgen auch im Plenum? Haben Sie dann genauso viel Langeweile wie jetzt?“ [Kohl antwortete:] „Wie? (in tieferer Tonlage) Ich habe keine Langeweile! Was ist denn?“ Ich sage: „Meine Mutter kommt morgen und dann könnten wir vielleicht mal und...“ Ich brauchte gar nicht weiterreden. [Helmut Kohl] packt sofort in die Tasche und sagte: „Pass mal auf, das machen wir anders! Um elf Uhr kommt morgen der [Das] Erfolgskapital liegt in der Gewißheit, um sich herum im engeren oder weiteren Kreis der Organisation und auch außerhalb von ihr ein Geflecht von moralischen Schuldnern plaziert zu haben, auf deren Dank man bei Bedarf zurückgreifen kann (Hunholtz 1998a: 58-59; Herv. i. O.). 835 Interview Nr. 21. 836 Die Reziprozitätsnorm fordert von ihnen, dass sie sich für die Gefallen erkenntlich zeigen (vgl. Messick 2005: 81). Laut Peter von Heydt hat es zum Beispiel in der Umgebung von Helmut Kohl niemanden gegeben, der dem Kanzler nicht einen Gefallen schuldig gewesen wäre (Beleg bei Clemens 1998: 103). Auch Jürgen Leinemann (1998: 42) verweist darauf, dass Kohl „in seinen mehr als fünfzig Unionsjahren ein feines Netz von Verbindlichkeiten gewoben“ hat. 837 Dies kann zum Beispiel dadurch betrieben werden, dass ein Regierungschef Asymmetrien herstellt. Einen Gefallen, der ihm getan wurde, beantwortet er mit einem ungleich größeren, so dass gemäß dem Reziprozitätsprinzip wiederum eine einzulösende Schuld bei dem Interaktionspartner entsteht. Auf das „Muster des Überbezahlens beim Einlösen von Verpflichtungen“, das der Logik des „Don Corleone-Prinzips“ ähnelt, geht James S. Coleman (1991: 231) ein. Hierdurch entsteht eine Vielzahl von Verpflichtungen, die je nach Bedarf aktiviert werden können.

208

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont finnische Ministerpräsident. Dann sei bitte um halb elf mit deiner Mutter im Kanzleramt. Dann trinken wir eine Tasse Kaffee. Und dann kann die [mit dabei sein] – alte Leute haben das so gerne mit ‘Dschingerassabum’ [Nachahmen eines Musikchors] – wenn das Wachbataillon aufmarschiert. Aber sage ihr nicht alles schon vorher!“ So! Ich muss sagen, dass ich den Kohl auf so was überhaupt ansprach – diese Finnengeschichte, auf die Idee wäre ich natürlich nicht gekommen, weil ich das gar nicht wusste, dass die kamen – hing damit zusammen, dass er durchaus dazu neigte, während der Reden die Mütter oder Verwandte [zu begrüßen]. Einmal hatte er die Mutter von Philip Jenninger auf der Tribüne einfach begrüßt. Das ist zwar alles verboten, protokollwidrig. Aber er hat es einfach gemacht. Und ehe so ein Präsident ihn dann zur Ordnung ruft, ist sowieso alles gegessen. Dann hat er eine Show abgezogen: Da saß mein Mütterlein, die nichts ahnte, die bei einem Sauwetter in Bonn [auf mich wartete] mit ihren ältesten Sachen, damit sie die guten nicht so dreckig machte. Die hatte sie dann noch im Koffer im Hotel, und die wusste von nichts. Dann sitzt sie plötzlich beim Kanzler im Vorzimmer, die Juliane Weber hatte da um die paar hundert Elefanten aufgebaut. Jeder brachte einen Elefanten mit. Und dann sagte meine Mutter: „Sagen Sie mal, verkaufen Sie die auch?“ (Lachen). Ich sagte nur: „Mutter“! „Ja, wo sind wir hier denn eigentlich? [fragte die Mutter]. Wie viel Büros hast du denn?“ Und dann musste ich ihr sanft klarmachen, wo sie sei. Sie wurde kreideweiß. Um es kurz zu machen: Da ging die Tür auf, da kam der Helmut Kohl rein, hat seine Strickjacke ausgezogen, Jackett an, war noch im Wechsel, begrüßt mein kleines Mütterchen. Er, dieser Riese, hat die dann auf einen Stuhl im Büro hingedrückt. Dann wurde der Kaffee gebracht, dann noch Plätzchen dazu. Und mein Mütterchen hat ihren Lebenslauf [vorgetragen]: „geboren am Freitag, den, mit...“ runtergebabbelt. Eine Show ohnegleichen! Fotografen kamen, das Foto für zu Hause musste gemacht werden, alles, das war schon… [...] Dann raus, die Geschichte ist viel zu schön, als dass ich sie nicht zu Ende erzählen muss. [...] Dann raus, meine Mutter war noch völlig benommen. Ich sag: „Mutter, jetzt gehen wir nach unten.“ Im gleichen Augenblick – Ufftata – marschierte das Wachbataillon vorbei. Sie sagt: „Was ist denn jetzt los?“ Ich sag: „Mutter, habe ich dir doch gesagt, der Bundeskanzler hat für dich die Musik bestellt“ (Lachen, Interviewer). Jetzt zieht das Wachbataillon [vorbei], dann habe ich so die Vorhänge [beiseite geschoben]: „Guck, da kommen sie anmarschiert. Das komplette Wachbataillon!“ „Ach Junge, du bist völlig verrückt.“ „Stimmt auch“, sagte ich. „Du hast nicht zugehört. Er hat dich eingeladen, bei dem Empfang des finnischen Ministerpräsidenten dabei zu sein.“ Wir sind also da unten hingegangen. Dann dauert das ein paar Minuten. Dann kommt der Kanzler raus, brüllt dann: „Guten Morgen Soldaten“, dann brüllen 500 Mann zurück: „Guten Morgen, Herr Bundeskanzler!“ Meine Mutter: „Was ist denn los?“ Der Finne war etwa dreißig Sekunden zu spät. Das führte dann zu folgender Szene. Kohl guckt sich um, sieht meine Mutter und hat den Eindruck, die steht zu bescheiden [da], hat die am Ärmel gepackt mit ihrem Handtäschchen und hat die in die Receiving-Line [gezogen], wo die Botschaften zum Empfang [da sind], die da die Hände schütteln. Ganz vorne am Beginn der finnischen Delegation stand nun meine Mutter und hat feierlich den finnischen Ministerpräsidenten begrüßt (Lachen). Ich hatte nur eine Sorge – und dann bin ich da auch eingeschritten von hinten her –, dass sie beim Abschreiten noch mit marschiert. Denn die fand, dass das gut war. Die Story ist eine Story, die können sie hundertmal erzählen und damit verbreiten sie über diesen Helmut Kohl als Dritter ein unglaubliches Maß an Sympathie, an menschlicher Sympathie.838

Die pulsierende Art, mit der der Abgeordnete diese Geschichte erzählt, zeigt, dass das Treffen für ihn ein emotionales Ereignis war, das ihn berührt hat. Die teilweise im Präsens erzählte Geschichte indiziert die Dynamik des Erlebnisses. Es entspricht dem Reziprozitätsprinzip, dass sich der Abgeordnete hierfür erkenntlich zeigt.

838

Interview Nr. 5.


209

Nicht alle Regierungschefs werden gleichermaßen bereit sein, diese Art der Netzwerkpflege zu betreiben. Je mehr es ihnen Freude bereitet, andere Menschen zu beeinflussen (Machtmotiv) und sich in eine Gruppe zu integrieren (Anschlussmotiv), desto eher werden sie eine zentrale Position im Kommunikationsnetzwerk beziehen.839 Maßgebend ist, ob sich der Regierungschef als ‘Individualist’ oder eher als ‘Mannschaftsspieler’ versteht. Letzteres wirkt sich begünstigend auf die Netzwerkpflege aus. Generell ist von den Regierungschefs, die sich in den Medien positiv darstellen können, hierdurch Entscheidungen durchsetzen konnten und dieses Machtpotenzial internalisiert haben, eine weniger intensive Netzwerkpflege zu erwarten. Sie sehen sich eher als Individualisten, die es – provokant gesprochen – gar nicht nötig haben, um Kontakte auf der Parteifunktionärsebene zu ‘buhlen’. Regierungschefs, die ihre Rolle als ‘Macher’ verstehen, werden ebenso weniger Wert auf die Netzwerkbildung legen: Für sie erscheint diese langfristige und mühevolle Aufgabe eher als störend für eine effiziente Entscheidungsfindung.840 Die Rolleninterpretation und die Persönlichkeitsstruktur korrelieren daher unterschiedlich stark mit der Netzwerkbildung. 3. Zu bedenken ist ferner, dass Teile der Netzwerkpflege auch delegiert werden können. Vertraute Mitarbeiter haben die Pflege der Kontakte zu Abgeordneten und Parteikollegen betrieben, wie ein CDU-Abgeordneter mit Blick auf Helmut Kohl und seine Assistentin Juliane Weber feststellte. Wenn an Kohl eine Anfrage gerichtet werden sollte, wurde zunächst seine Mitarbeiterin kontaktiert: Das System dann [so]: bei Juliane anrufen, [die dann sagte]: „Ja, ich schreibe es ihm auf.“ Dann gab es meist eine : ins Plenum kommen! Dann war er im Plenum. Dann saß er hinten mit seinem kleinen Notizbuch und einer nach dem anderen wurde abgearbeitet.841

Aus dieser Perspektive erscheint ein Netzwerk nicht nur als Produkt persönlicher Anlagen, sondern auch als ein gelungenes Organisationsmanagement.842

839

Ein Parlamentarier der FDP stellt diesbezüglich Unterschiede zwischen Schmidt und Kohl fest: Also, Kohl war sehr vernetzt, wenn man es so sagen will. Der kannte die Kreisvorsitzenden seiner Partei, der kannte sogar Ortsvorsitzende. Und mit denen hat er telefoniert. Und er hat ihnen dabei das Gefühl geben können, dass sie mit einbezogen sind – jedenfalls in bestimmte Bereiche – dass er sie kennt und dass er sie ernst nimmt. Und da hat er viel Mühe und viel Zeit, soweit ich weiß, darauf verwandt. Und er hat auch Zeit und Mühe darauf verwandt, das mit dem Koalitionspartner zu besprechen und auch die anderen mit einzubeziehen. Bei Schmidt war das nicht so intensiv, das war anders ausgeprägt. Er hat die Beziehung mit seinen Leuten nicht so sehr intensiv gepflegt. Das war persönlich neutraler, sagen wir mal, und entbehrte damit auch der Emotion, die natürlich eine Hilfe ist. Eine Bekanntschaft lebt auch davon, dass man in sie mehr oder weniger Emotionen einbringt (Interview Nr. 18). 840 Helmut Schmidt beklagt sich zum Beispiel, dass er den größten Teil seiner Arbeitszeit für die Darstellung verwendet: Und er sieht sich überlaufen von „Leuten, denen Sie zuhören müssen, obwohl das im Grunde – mindestens in diesem Umfang – für die eigene Urteilsbildung überhaupt nicht notwendig ist“ (Schreiber 1979: 100). Allerdings kann die Netzwerkpflege in langfristiger Perspektive durchaus als effizient betrachtet werden. 841 Interview Nr. 5. 842 Hierfür gibt ein CDU-Abgeordneter ein weiteres Beispiel. Kohl sorgte dafür, dass er über die informellen Gesprächskreise in der Fraktion informiert wurde:

210


Die Persönlichkeitsanlagen, die Biografie, das Rollenverständnis und das organisatorische Management haben zugleich Auswirkungen auf die Potenziale zur Netzwerkbildung. 2.3.3 Das Mentorenverhältnis als besondere Form individueller Kontaktpflege Ein spezieller Fall der Netzwerkpflege liegt vor, wenn sich der Regierungschef intensiv um einzelne Personen kümmert und die Funktion eines Mentors843 übernimmt. Dann erfüllt er nicht nur die Rolle eines Regierungschefs, sondern ist zugleich auch ‘Freund’, ‘Vater’, ‘Vertrauter‘ und ‘Berater’. Gegenüber diesen Personen bildet sich ein spezielles Verhältnis, das weniger durch die formale Rolle, sondern durch die persönliche Zuneigung geprägt ist. Um ein Mentorenverhältnis aufzubauen, ist Vertrauen nötig; es muss deutlich werden, dass der Amtsinhaber die Interaktionspartner nicht nur als Funktionsträger, sondern auch als Menschen wahrnimmt. Zudem wird der Regierungschef Interesse an der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung zeigen müssen. Häufiger persönlicher Kontakt ist daher notwendige Bedingung. Aufgrund des relativ großen zeitlichen Aufwands wird ein Regierungschef nur zu einem begrenzten Kreis von Personen ein solches Verhältnis entwickeln. Diese werden eher aus der Partei oder der Fraktion als aus der Koalition stammen, da ein solch nahes Verhältnis, das langfristig angelegt ist, selten zu Personen aus konkurrierenden Parteien entsteht. Gleichwohl ein Mentorenverhältnis kooperativ und solidarisch ist, drückt es eine Rangordnung aus: Der Mentor ist dem Schützling – dem Ratsuchenden – eindeutig übergeordnet. Diese Subordination wird eher von den Personen akzeptiert und gesucht, die am Anfang ihrer Karriere stehen, unsicher und relativ jung im Verhältnis zum Regierungschef sind. Im Kabinett und im Parteivorstand werden zwar Freundschaften, aber kaum dauerhafte Mentorenverhältnisse entstehen, da die Interaktionspartner diese nicht akzeptieren würden – zumal die meisten Akteure so erfahren sind, dass sie einer solch helfenden Hand nicht bedürfen. Allerdings können alle Personen in Situationen geraten, in denen sie persönlich angreifbar, verletzlich und damit wesentlich empfänglicher für fürsorgliche Tätigkeiten sind.844 Als besonders zentrale Handlungsressource erweist sich ein Mentorenverhältnis in der mittleren Parteiebene, da die meisten Mitglieder hier vermutlich ein großes Interesse daran Er hatte seine Aufpasser drin sitzen – also nicht Aufpasser, sondern der [Name]. Der war seit Junge Unions-Zeiten sein Alter Ego. Vor allem, wenn es so um das Geschäft des Kungelns, Strippenziehens ging, war er einer seiner Vertrauten. Der war immer dabei. Und das war auch wichtig, dass er dabei war. Wir legten Wert darauf, dass er dabei war, weil alle wollten, dass das, was wir diskutiert hatten, dem Kanzler schonend beigebracht wurde (Interview Nr. 5). Vgl. ferner die Aussage eines Parlamentarischen Staatssekretärs der CSU, die sich ebenso auf Helmut Kohl bezieht: Das hat er nicht immer alles selber gemacht. Da gab es ja dann [noch weitere Personen]. Ich bin zum Beispiel mit dem [Name], aber auch vorher mit [Name] [engere Vertraute Kohls] sehr, sehr gut ausgekommen, weil man miteinander Fußball gespielt hatte. Also solche Dinge spielen dann halt eine Rolle. Und dann kommen die dann halt zu solchen [Personen], wie ich es war, und haben dann mal versucht zu horchen oder auch Einfluss auszuüben. Das tut man schon (Interview Nr. 9). 843 Umfangreich zu Theorie und Praxis der Mentorentätigkeit: Ragins / Kram 2007. In der älteren CharismaForschung behandelt Bernard M. Bass (1986: 103-119) die Frage, wie durch die individuelle Behandlung der Gefolgschaft Charisma entsteht. Das ‘Mentoring’ als Technik der Gefolgschaftsrekrutierung fand daher innerhalb der Führungsforschung schon früh Berücksichtigung. 844 Vgl. Huczynski 2004: 149.


211

haben, von dem Regierungschef protegiert zu werden. Zugleich ist es für sie ein willkommener Ausgleich zu dem ansonsten konkurrenzbehafteten Klima in der Politik. Der Regierungschef avanciert dann – wie es für einen Mentor typisch ist – zu einem Rollenvorbild für den Schützling und erlangt eine handlungsorientierende Funktion. Dies weist darauf hin, dass der Regierungschef gegenüber dem Schützling zwar viel zu leisten hat (Zeit spenden, Rat geben etc.), sich aber auch dessen Loyalität und Gefolgschaft vergleichsweise sicher sein kann.845 Zu je mehr Personen er ein solches Vertrauensverhältnis – wenn auch in unterschiedlichen Intensitätsgraden – aufbaut, desto größer werden seine Handlungsressourcen ausfallen. Mentorenverhältnisse werden sich insgesamt eher bilden, wenn der Regierungschef zu Empathie fähig ist, als vertrauenswürdig eingeschätzt wird, zuhören kann und somit die Bedürfnisse des Gegenübers erfasst. Von exzentrischen Individualisten sind sie nicht zu erwarten. Ebenso werden sich Mentorenverhältnisse kaum einstellen, wenn sich der Regierungschef der Neutralität des Amtes verpflichtet fühlt und sich daher scheut, sich derart emotional mit bestimmten Personen zu verbinden. Funktional eignen sich Mentorenverhältnisse für Konstellationen, in denen der Regierungschef mit bestimmten Personen langfristig kooperieren möchte und ein Netzwerk gezielt anlegt. Besonderen Wert können diese Beziehungen einbringen, wenn die Schützlinge später in Entscheidungspositionen innerhalb der Partei oder der jeweils entsprechenden Bezugsgruppe positioniert werden. Damit wird der Fokus auf einen Aspekt gelenkt, der im folgenden Abschnitt erörtert wird: die Patronage.

2.4 Die Personalpolitik als Führungsressource Hier stehen zwei ganz unterschiedliche Fragestellungen im Mittelpunkt: Zum einen wird beleuchtet, welche Bedeutung der Personalpolitik innerhalb des Arsenals der Handlungsressourcen generell zukommt. Zum anderen konzentriert sich die Abhandlung auf eine personalpolitische Schlüsselposition – das Amt des Parteivorsitzenden. Hierbei werden Argumente abgewogen, die aus der Sicht des Regierungschefs dafür oder dagegen sprechen, diese Rolle zeitgleich auszuüben. 2.4.1 Zur praktischen Bedeutung der Patronagemacht Zwar verfügt ein Bundeskanzler über relativ wenige formale Rechte der Ämterpatronage,846 gleichwohl spielt die Personalpolitik eine beträchtliche Rolle.847 Ein Regierungschef kann sie nutzen, um loyale Personen systematisch zu protegieren und damit Entscheidungs- und Willensbildungsprozesse zu beeinflussen. Die Möglichkeiten und Grenzen dieser Einflusstechnik werden im Folgenden diskutiert. Grundsätzlich gilt, dass hohe politische Ämter eine gewisse Anziehungskraft ausüben, da sich zumindest ambitionierte Abgeordnete eine politische Karriere erhoffen. Aufgrund der hohen Bedeutung ihres Amtes wird von Regierungschefs erwartet, dass sie Karriereverläufe beeinflussen können.848 Zweitrangig ist hierbei die 845

Ernst Bornemann (1962: 111) hebt hervor, dass derjenige, der „[s]tärkere persönliche Anteilnahme erwirbt, [...] [und] sich der persönlichen Sorgen und Nöte seiner Untergebenen annimmt [...] [,] dadurch Dienstleistung aus Dankbarkeit und Treue erntet“. 846 Vgl. Kapitel B 1.1. 847 Eine Übersicht zu unterschiedlichen Formen der Patronage aus mikropolitischer Perspektive bietet: Nöth 1998. 848 Umgekehrt gilt ebenso:

212


Frage, ob ihnen dies aufgrund ihrer formalen Kompetenzen oder ihres umfangreichen Netzwerkes möglich ist. Ein späterer CSU-Bundesminister berichtet von Andeutungen, mit denen Kohl ihm signalisierte, dass er zu Höherem berufen sei, und er mit ihm plane: Zu mir hat er mal gesagt – da war ich in [einer parlamentarischen Führungsposition] – da hat er gesagt: „Na, das ist ja nicht die letzte Station in der Politik für Sie!“ Da habe ich gesagt: „Na ja, vielleicht werde ich mal Bundestagsvizepräsident.“ Da hat er gesagt: „Das ist doch nichts!“ – weiß ich noch!849

Durch solche Andeutungen können die Aspirationen von Abgeordneten durchaus beflügelt und Loyalitäten gefestigt werden. Wenn ein Regierungschef Ämter vergibt, hat dies zusätzlich einen Ausstrahlungseffekt, da angezeigt wird, welches Verhalten belohnt wird: Mit solchen Personalentscheidungen signalisiert man anderen: „Da guck an, wenn man sich vernünftig und gut verhält, dann kann man da auch was werden.“850

Die Möglichkeit, ein Amt zu erhalten, führt insbesondere bei einem bestimmten Typ ‘Abgeordneter’ zu angepasstem Verhalten: Da gibt es welche, die haben sehr großes Interesse, möglichst rasch Karriere zu machen. [Die] tragen so ziemlich alles mit, wollen schnell mal Parlamentarischer Staatssekretär werden oder stellvertretender Fraktionsvorsitzender oder weiß der Teufel was. Das wird man aber nur, wenn man einigermaßen mit im Strom ist.851

Patronagepotenziale haben damit langfristige Effekte: Ist es zunächst die Hoffnung, einen Posten zu bekommen, so ist es nachher der Dank, den Posten bekommen zu haben, der die Schützlinge an den Regierungschef bindet.852 Häufig liegen in den politischen Arenen „wechselseitige Promotionsbeziehungen“ vor, bei denen ein Akteur den anderen bei seinem Aufstieg unterstützt und als Gegenleistung von ihm Beistand bekommt.853 Dies wird in den Arenen Fraktion und Partei eher eintreten, da hier der Personenanteil mit Karriereambitionen besonders hoch ist. Gegenüber dem Koalitionspartner wird es kaum genutzt, da die personalpolitischen Einflusssphären stärker getrennt werden. Gegenüber dem Protegierten wird der Einfluss umso mehr steigen, je mehr diesem klar ist, dass er es kaum aus eigener Kraft geschafft hätte, die Position zu erreichen. Zu einer

Hat ein Regierungsmitglied einmal die Überzeugung gewonnen, daß es nicht der Bundeskanzler ist, der sein politisches Geschick entscheidend in der Hand hat, sondern Parteivorsitzende, Fraktionschefs, die Vorsitzenden von Koalitionsausschüssen etc., so wird die Einflußchance schwinden (Hennis 1964: 30-31). 849 Interview Nr. 21. 850 Interview Nr. 22 (SPD-Abgeordneter). 851 Interview Nr. 15 (SPD-Abgeordneter). Folgende Aussage eines Parlamentarischen Staatssekretärs (CSU) zielt in eine ähnliche Richtung: Also, die Macht, die einer hat, der Posten verteilen kann, die ist ungeheuer! Weil da kuschen alle: Es könnte ja doch einmal sein, dass man dabei ist (Interview Nr. 9). 852 Ausführlich erörtert Horst Bosetzky (1972), welche instrumentellen Funktionen die Beförderung erfüllen kann. 853 Die typologischen Unterschiede zwischen „einseitigen“ und „wechselseitigen Promotionsbeziehungen“ sowie „Promotionsbündnissen“ diskutiert Horst Bosetzky (1972: 376-377). Weiter listet der Autor unterschiedliche Ziele bzw. Funktionen auf, die der Promoter mit der Personalpolitik verfolgen kann (ebd. S. 377-379).


213

nachhaltigen Festigung des Loyalitätsverhältnisses kann es ebenso führen, wenn ein Regierungschef einen Mitstreiter, der in eine diffizile Lage geraten ist, vor dem „politischen Untergang“854 rettet. Vordergründig kann es als großzügige Geste gedeutet werden, wenn ein Regierungschef einen Minister im Amt hält, obwohl stichhaltige Gründe dagegen sprechen. Da der Minister jedoch nachfolgend in eine größere Abhängigkeit gegenüber dem Regierungschef gerät – schließlich lastet auf ihm der Erwartungsdruck, dass er sich erkenntlich zeigt – ist diese Strategie keineswegs immer altruistisch!855 Eine andere Vorgehensweise liegt darin, nicht nur die parteipolitischen Freunde, sondern auch die innerparteilichen Konkurrenten in bestimmte Positionen zu protegieren (etwa ins Kabinett), um dort einen besseren Zugriff auf sie zu haben. In vielen Fällen ist es leichter, mit einem Konkurrenten in der Rolle eines Bundesministers als in der eines Ministerpräsidenten eines Bundeslandes zu interagieren. Der Nachteil dieser Technik liegt allerdings darin, dass sich die Entscheidungsfindung und die Integration innerhalb des Kabinetts durch die heterogene Zusammensetzung erschweren. Um störende Mitglieder ‘kaltzustellen’, steht auch der entgegengesetzte Weg offen: Ein Regierungschef kann sie in für ihn bedeutungslose, aber öffentlich hoch anerkannte Ämter ‘wegloben’. Diese Technik ist höchst praxisrelevant, da oftmals die formalen Mittel, einen Akteur zu entlassen, fehlen.856 Wegloben bedeutet, dass der jeweilige Interaktionspartner nach außen in ein positives Licht gestellt wird.857 Ihm wird ein Angebot unterbreitet, das er nicht ablehnen kann. Hat die Strategie Erfolg, verlässt er freiwillig die jeweilige Position. Allerdings kann die Patronage auch zu Problemen führen: 1. Schließlich befindet sich ein Regierungschef bei Personalentscheidungen immer auch in Entscheidungsdilemmata: Er [Helmut Kohl] hatte was zu verteilen, was aber gleichzeitig auch das Problem darstellte, weil er halt nicht allen was geben konnte.858

Mit Personalentscheidungen werden Enttäuschungen bei Personen hervorgerufen, die nicht berücksichtigt wurden und sich in der Folge eher distanzieren. 2. Bemerkenswert ist, dass manche Interviewpartner die Personalpolitik nicht als positiven Anreiz im Sinne einer individuellen Motivation, sondern als negative Sanktionsmöglichkeit empfinden:

854

Pflüger 2000: 32. Die umgekehrte Strategie läge zum Beispiel darin, Bundesminister, die über eine geringe Hausmacht verfügen, ständig spüren zu lassen, dass über ihre Ablösung nachgedacht würde (vgl. Süssmuth 2000: 116). 856 Insofern ist das ‘Wegloben’ als eine Ausweichstrategie einzustufen: Wenn eine verhaltensbedingte Kündigung nicht möglich ist und andere Techniken wie die Umorganisation der Arbeit, die ‘leider’ zum Wegfall der Stelle führt, nicht zur Verfügung stehen, wird es keinen korrekten Weg geben, sich von dem lästigen Mitarbeiter zu trennen. In dieser Situation wird gern – ggf. ergänzend – zum Mittel des Weglobens gegriffen (Hunholtz 1998b: 293; Herv. i. O.). 857 Grundlegend: Bosetzky 1977. 858 Interview Nr. 5 (CDU-Abgeordneter). 855

214

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont Und wir hatten natürlich auch als einfache Abgeordnete unter Kohl Angst. Wenn man sich fachlich zu sehr exponiert oder inhaltlich gegen den Kanzler [steuert], dann hat das unter Umständen Auswirkungen auf die eigene Karriere. Ich wüsste jetzt kein Beispiel dafür. Aber das war so das Gefühl, das wir damals gehabt haben.859

Ein CSU-Politiker übt prinzipielle Kritik an einer auf persönliche Loyalität ausgerichteten Personalpolitik: Ich neige inzwischen total dazu, dass die FDP den richtigen Kurs eingeschlagen hat. Ich glaube zumindest, dass sie das fast immer so gemacht haben: Wenn da ein Minister[amt] vergeben wird, dann wird das in der Fraktion abgestimmt. Woanders sind es einsame Entscheidungen einsamer Menschen. Und das ist in der heutigen Zeit nicht mehr richtig. Denn dadurch kann man das Duckmäusertum erziehen. Keiner begehrt auf, weil er vielleicht doch einmal noch drankommt.860

Auch ein SPD-Abgeordneter nimmt die Möglichkeit, eine selbstständige Position zu formulieren und gleichzeitig höhere Positionen zu erlangen, als Widerspruch wahr: Wer mit eigenständiger Position und dem Ehrgeiz antritt, auch was zu werden (leichtes Lachen) – das wird nicht funktionieren.861

3. Ein weiterer Nachteil einer stark loyalitätsgesteuerten Personalpolitik liegt in der mangelnden Effizienz. Dies führt regelmäßig zu Kritik:862 Schließlich erwartet vor allem die Öffentlichkeit, dass Personen für Ämter berufen werden, die ihren Aufgaben gewachsen sind und für eine effiziente Organisationsstruktur sorgen. Nicht allzu oft sollte ein Regierungschef diese Erwartung enttäuschen und Personen protegieren, die ihm zwar loyal sind, aber ihre Ämter aus Sicht der Fraktion, der Partei oder der Öffentlichkeit nicht angemessen ausfüllen können. Ebenso missfällt es einer Fraktion, wenn kompetente Akteure nicht berücksichtigt werden, weil sie nicht zur engeren Gefolgschaft des Kanzlers zählen: Bei mir hatte er nie die letzte Sicherheit, dass ich wirklich hundertprozentig für ihn war. Deswegen habe ich zweimal Gegenkandidaten aus seiner [Kohls] Schatulle gehabt. Einmal sollte ich Vorsitzender [eines parlamentarischen Unterausschusses] werden. Da hat er den [Name] ins Rennen geschickt. Das war sein Wunsch. Der ist aber in der Fraktionsführung gescheitert! Die haben gesagt: „Machen wir nicht mit! So geht das nicht weiter! Der [Name des Interviewten] ist zu kurz gekommen! Der ist überhaupt jetzt dran! Und Punkt!“ Da ist der Kohl bereits im engeren Fraktionsvorstand gescheitert.863 859

Interview Nr. 10 (CSU-Abgeordneter). Interview Nr. 9. 861 Interview Nr. 22. 862 Exemplarisch seien hier die Ausführungen eines CDU-Abgeordneten zitiert: Es war eine der Schwächen [Kohls], dass er auf Effizienz nie großen Wert gelegt hat. Schon in der Fraktion hat er einfachheitshalber, um die Barzel-Anhänger zu minimieren – die konnte er ja nicht alle ermorden – die Zahl der Jobs vergrößert und den Vorstand verdoppelt, um durch die Nachwahlen, Neuwahlen, Erweiterungen, seine Leute reinzuziehen und um auf diese Art und Weise das Problem zu lösen – und zwar jenseits der Überlegung, dass das alles hirnrissig, teuer und aufwendig war. Das war uninteressant [für ihn]. Wichtig war ihm, eine Machtstruktur zu haben, auf die man sich sicher abstützen konnte, Leute in Schlüsselpositionen zu bringen (Interview Nr. 5). 863 Interview Nr. 5. 860


215

Allzu autonom kann ein Bundeskanzler daher auch in der Personalselektion nicht agieren. Regierungschefs unterscheiden sich grundsätzlich darin, wie systematisch sie versuchen, durch Personalentscheidungen ihre Macht abzusichern. Die Interviewpartner zu Helmut Kohl sprachen diesen Aspekt wesentlich häufiger an als diejenigen, die sich auf Gerhard Schröder bezogen: Einer meiner Fehler, die ich gemacht habe, war, dass ich erst sehr spät begriffen habe, wie sehr Kohl Parteifunktionen wichtig nahm. Es gab einen, der ist, glaube ich immer noch Vorsitzender eines Landesverbandes der CDU. Der hätte normalerweise in seinem Leben – von seinen sonstigen Voraussetzungen eher als braver Mensch – [so ein Amt nicht bekommen]. Der hatte gegen Ende immer – so alt ist der noch gar nicht – immer mal Marienerscheinungen oder wird ein bisschen komisch vor lauter Frömmigkeit. [...] Aber trotz alledem: Der ist die ganze Zeit Staatssekretär geblieben. Ich glaube, der hat die meisten Ministerien geschafft. Der war immer Parlamentarischer Staatssekretär. Warum? Weil er Landesvorsitzender war! Und da war er für den Kanzler immer ein treuer Paladin im Bundesvorstand. Und so konnten sie genau durchgehen, wer Funktionen hatte und von daher in Schlüsselfunktionen saß, nach seiner Überzeugung – das waren immer Parteifunktionen – der stand sofort auf seiner Liste für irgendwas.864

Dabei hat er auch auf Personalentscheidungen Einfluss genommen, die formal nicht in seiner Hand lagen, wie etwa im Falle der Besetzung eines Parlamentarischen Staatssekretärs, wie der formal zuständige CSU-Minister berichtet: Am Abend vor der Vereidigung – da haben wir noch ein Koalitionsgespräch bis nachts um viertel drei im Kanzlerbungalow gehabt – hat er gesagt: „Also, jetzt bleiben Sie noch mal da! Wir machen das morgen! Geht klar. Parlamentarischer Staatssekretär wird der [Name]!“ Da habe ich gesagt: „Bin ich sehr zufrieden.“ Den hatte er rausgesucht! Ernannt und vereidigt werden die dann vom Minister. Aber raussuchen – das hat er schon selber gemacht!865

Je nach Konstellation wird dieser personalpolitische Einfluss des Regierungschefs allerdings deutlich variieren und insbesondere gegenüber dem Koalitionspartner geringer ausfallen. Inwiefern Regierungschefs die Ressource Personalpolitik systematisch nutzen, hängt von ihrem Rollenverständnis ab: Ein Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD zeigt auf, warum Gerhard Schröder nicht vergleichbar stark parteipolitische Freunde protegierte und darauf bedacht war, seine Machtstrukturen durch systematische Rekrutierung von ihm loyalen Akteuren abzusichern. Dies entsprach nicht seinem Verständnis von Politik: Er ist irgendwo von sich ausgegangen: Er hat einen harten Weg gehen müssen, um zu dem zu kommen, was er dann wurde – also Kanzler. Im Prinzip hat er gesagt: „Wenn Du [etwas werden willst], dann kämpfe Dich durch! Ich habe es auch machen müssen.“ Ich kann mich erinnern, dass wir mal zu viert in kleinem Kreis zusammensaßen und ein Kollege gefragt hat, wie er denn sozusagen Karriere machen könne. Und dann hat der Schröder gesagt: „Na ja, werde was im Land! Versuche in Deinem Bundesland an die Spitze zu kommen und dann hast Du eine Chance!“ Und dann habe ich so gesagt – ich komme ja aus Bayern: „Also, da habe ich wenig reale

864 865

Interview Nr. 5 (CDU-Abgeordneter). Interview Nr. 21.

216

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont Chancen!“ Da hat er mich so angestrahlt – er hat ja strahlend blaue Augen – hat mich angeschaut und gemeint: „Na ja, dann hast die Arschkarte gezogen!“ (langes Lachen) So war der!866

An der Aussage wird deutlich, dass Schröder nicht als zentraler Lenker und Leiter von parteipolitischen Karrieren wahrgenommen wurde. Für ihn nahmen Netzwerke eine geringe Bedeutung ein, was auch in der Personalpolitik Folgen hatte. Nicht ohne Grund wurde die personalpolitische Planung als langfristige Handlungsressource eingeschätzt. Denkbar wäre jedoch, dass sich der Regierungschef bei einem politischen Vorhaben die Zustimmung mit entsprechenden karrierefördernden Zusicherungen kurzfristig erkauft. Diese Ansicht hat jedoch kein Interviewpartner geäußert. Es würde eine allzu offensichtliche Form der politischen Korruption darstellen, die dem Rollenverständnis des Bundeskanzlers und dem der meisten Abgeordneten nicht entspricht: Was nicht geht und was sich immer als falsch erweist, ist, dass man sozusagen Geschäfte macht: „Wenn du da zustimmst, dann sorge ich hinterher dafür, dass du an der und der Stelle zum Zug kommst.“ Erstens: Die [Geschäfte] bleiben in aller Regel nicht intern. Die werden öffentlich! Und dann werden sie immer zum Problem. Und zum Zweiten: Solche Abmachungen tragen in der Regel auch nicht! Da geht man Bindungen ein, die einen später sehr hindern. Dass gelegentlich auch mal gesagt wird „Also, es könnte sein, dass ich Sie auch an der und der Stelle mal brauche“ – das ist was ganz anderes! Aber zu glauben, dass man solche Gespräche so führen könnte, dass man sagt: „Bei der nächsten Regierungsbildung bist du dabei oder so.“ Also, das kann man – ehrlich gesagt – nicht machen!867

Was lässt sich nun als Fazit festhalten? Zunächst einmal verfügt ein Regierungschef mit den personalpolitischen Instrumenten über Möglichkeiten, insbesondere jenen Teil der Fraktion und Partei zu binden, der insgeheim hofft, einen entsprechenden Posten zu erlangen. Die Möglichkeit, loyale Personen an entscheidende Schlüsselpositionen zu setzen, erleichtert ihm die politische Führung, insbesondere die Integration und die Mehrheitsbildung. Grenzen dieser Technik werden jedoch ebenso deutlich: In vielen Arenen stößt es auf Widerspruch, wenn loyale, aber nicht kompetente Personen Ämter bekommen und durch die Personalpolitik die Effizienz der Gruppe und die Güte von Entscheidungen gefährdet werden. Zuletzt ist auf der Basis der Interviews deutlich geworden, dass Bundeskanzler, geprägt durch ihr Rollenverständnis, ein unterschiedlich starkes Gewicht auf die systematische Personalpolitik legen und daher verschiedene Vorgehensweisen zu erwarten sind. 2.4.2 Zum Verhältnis zwischen dem Regierungschef und dem Parteivorsitzenden Bisher wurden die persönlichen Eigenschaften des Regierungschefs, die Vertrauensgenese, die Netzwerkbildung und die Personalpolitik als langfristige Faktoren eingestuft. Eine ebenso umfassende Bedeutung kommt der Frage zu, ob ein Bundeskanzler zugleich weitere zentrale Rollen oder Ämter im Führungsprozess einnimmt.868 Am nachhaltigsten stellt sich diese Frage regelmäßig in Bezug zum Parteivorsitzenden, wenn die Rollen nicht strukturell verbunden sind. Sollte ein Regierungschef hier gleichzeitig den Parteivorsitz übernehmen

866 867 868

Interview Nr. 13. Interview Nr. 14 (Parlamentarischer Staatssekretär der CDU). Vgl. hierfür vor allem: Gast 2008a.


217

oder diesen einer anderen Person überlassen? Im Folgenden wird erläutert, welche Gründe für die eine oder andere Option sprechen. 1. Plausibel ist, dass es für einen Akteur vorteilhaft ist, mehrere Rollen auszuüben. Jede dieser Rollen ist schließlich mit bestimmten Rechten (aber auch Pflichten) verknüpft, die sich bei der Rollenkumulation addieren lassen.869 Die Einflusschancen des Regierungschefs erhöhen sich, wenn er die Interaktionspartner nicht nur als Regierungschef, sondern auch als Parteivorsitzender oder als einfacher Abgeordneter ansprechen kann.870 Außerdem wirkt die Rollenkumulation stabilisierend, da der Rolleninhaber auf unterschiedliche Ressourcen zurückgreifen kann.871 Zudem kann der Regierungschef seine Persönlichkeit eher zum Ausdruck bringen, wenn er mehrere, sich widersprechende Rollen innehat, bei denen nicht klar ist, wie die Ansprüche austariert werden sollen. Prägnanter formuliert: Wenn der Regierungschef mehrere Rollen einnimmt, ist er den Erwartungen, die an jede einzelne Rolle gerichtet werden, weniger stark ausgeliefert. 2. Diesen Vorteilen stehen allerdings auch Probleme gegenüber: Ein Abgeordneter wies in einer CDU-Bundesvorstandssitzung treffend darauf hin, dass die Rollenkumulationen nicht immer mühelos und glatt verlaufen: Wie macht man es nun, um den Parteivorsitzenden und den Bundeskanzler unter einen Hut zu bringen? Das ist das Problem.872

Grundsätzlich gilt, dass die Rollenkumulation leicht Konflikte hervorruft:873 Diese können erstens innerhalb einer Rolle auftreten (Intra-Rollen-Konflikt): Meistens verfügen Akteure nicht über die Begabung, die funktionalen Aufgaben der Zielorientierung und der Integration gleichermaßen zu erfüllen. Ihre Positionen auf der Tüchtigkeits- und der Beliebtheitsrangordnung innerhalb der Gruppen fallen auseinander.874 Diese strukturellen Probleme innerhalb einer Rolle verstärken sich, wenn zweitens Rollenkonflikte zwischen zwei Rollen 869

Grundlegend für die Argumentation ist die Studie „Theory of Role Accumulation“ von Sam D. Sieber (1974). Günter Wiswede (1977: 151) erörtert ebenso die Beziehung zwischen Rollenkumulation und Machtakkumulation, nimmt allerdings hauptsächlich Bezug auf die zitierte Arbeit von Sam D. Sieber. 870 Dies war zum Beispiel das ausdrückliche Motiv Kurt Georg Kiesingers, beide Rollen zu übernehmen (vgl. Kleinmann 2005: 504). 871 Vgl. Sieber 1974: 573. 872 Eugen Gerstenmaier, zit. n. CDU-Bundesvorstandsprotokolle 1965-1969: 1039, Sitzung vom 2. September 1968. 873 Es kann etwa die Konstellation eintreten, dass ein Regierungschef zwar für die Zielerreichung geeignet scheint, nicht aber die emotionale Integration in den verschiedenen Bezugsgruppen bewältigen kann. Theodor Geigers (1928: 33-34) Ausführungen ist zu entnehmen, dass beim Phänomen Führung auch der umgekehrte Fall eintreten kann: So kann ein Vereinsvorsitzender in seiner ‘fürdenkenden und organisierenden Funktion’ heftige Gegnerschaft finden; wenn aber der Verein ein Fest feiert und in Stunden hochgespannter Stimmung der Vorsitzende als gegebener Führer im Ausdrucksvollzug auftritt, ist die Gegnerschaft begraben und Einhelligkeit hergestellt. 874 Diese Konstellation tritt nicht zufällig auf: Gerade Personen, die gegenüber anderen besonders dominant, leistungsstark und richtungsweisend auftreten (Tüchtigkeit), unterscheiden sich dadurch gegenüber den anderen Gruppenmitgliedern, verlieren die Ähnlichkeit zu ihnen und damit auch ihre Sympathie. Tritt diese Divergenz auf, hat es zur Folge, dass der jeweilige Führer zwar einen Teil der Rollenerwartungen (goal attainment) sehr gut erfüllen kann, bei anderen jedoch defizitär bleibt (Integration).

218


(Inter-Rollen-Konflikt) auftreten: Was der Rolle des Regierungschefs entspricht und hier schlüssig und rollenkompatibel erscheinen mag, kann in der Rolle des Parteichefs dysfunktionale Wirkungen haben. Drei Ebenen sind zu unterscheiden:

Unterschiedliche Bezugsgruppen: Erstens ist zu beachten, dass ein Parteiführer eine auf Integration einer spezifischen Gruppe angelegte Funktion wahrnimmt und die oft heterogenen Wünsche verschiedener Strömungen vereinen muss. Seine Kommunikation richtet sich vor allem an die eigenen Parteimitglieder, denen bei aller Heterogenität das Verbindende – die Gruppenidentität – verdeutlicht werden muss, damit auf diese Weise Gruppenloyalität entsteht. „Als Parteivorsitzender müssen Sie unserem Herzen einen angemessenen Ausdruck geben“875, gab ein einflussreicher Abgeordneter dem Kanzler Kiesinger einst mit auf den Weg. Einem Bundeskanzler wird es jedoch nicht immer leicht fallen, diese Erwartung zu erfüllen, da er meist einer Koalitionsregierung vorsteht und daher die parteiprogrammatischen Vorstellungen weniger scharf artikulieren kann. Themen, die für die Partei von hoher Relevanz sind, aber aufgrund von externen Restriktionen nicht umgesetzt werden können, können von einem Parteivorsitzenden unablässig gefordert werden – nicht jedoch von einem Regierungschef, der gleichzeitig Parteivorsitzender ist, da er sonst seine Glaubwürdigkeit verlieren würde. Auch Unzufriedenheit in der Partei kann durch einen ‘Koalitionskanzler’ weniger gut kommunikativ kanalisiert werden. Nicht-Realisierung parteiinterner Ziele: Ein Regierungschef steht vor dem Problem, die Vorgaben der Partei in Regierungspolitik zu transformieren. Oftmals werden die Ziele nicht erreicht, da die Handlungsspielräume begrenzt sind, so dass die Erwartungen der Partei nicht immer befriedigt werden können. So gilt es zum Beispiel, dem Koalitionspartner, dem Bundesrat und den Vorgaben der Europäischen Union Rechnung zu tragen sowie Anliegen einflussreicher Interessengruppen zu berücksichtigen. Eine zentrale Restriktion ist dabei der Koalitionsvertrag, der den Bundeskanzler in seinem Handeln einschränkt. Nicht zu jeder Zeit lassen sich diese Konflikte rhetorisch übertünchen, wie es bei Kurt Georg Kiesinger zu beobachten war: Wenn es der Großen Koalition gut geht, und wenn es dem Kanzler gut geht, dann geht es der CDU gut.876

875

Die Aufgabe eines Regierungschefs, seine Partei in programmatischer Hinsicht regierungsfähig zu machen, muss zwangsläufig zu Enttäuschungen und emotionalen Spannungen führen, da Konflikte zwischen konträren Parteizielen entschieden werden müssen, und manche für die Parteiidentität zentrale Vorhaben nicht umgesetzt werden können. Konflikt durch Rollenüberlastung: Probleme entstehen zudem durch die zeitliche Überlastung, da die „Aufnahmefähigkeit“ von Akteuren für verschiedene Rollen begrenzt ist.877 Wenn gilt, dass ein Regierungschef die Integration der Bezugsgruppen in den beiden Arenen nur mittels hinreichender Zeitressourcen erfüllen kann, folgt daraus, dass sich beide Rollen nicht konfliktfrei verbinden lassen. Schließlich sind beide

Eugen Gerstenmaier, zit. n. CDU-Bundesvorstandsprotokolle 1965-1969: 1038, Sitzung vom 2. September 1968. 876 Zit. n. Ihlefeld 1967: 70. 877 Vgl. Luhmann 1962: 13 (Zitat).


219

Rollen jeweils zeitfüllend und in beanspruchenden Phasen nicht gleichzeitig zufriedenstellend auszufüllen. Im Unterschied hierzu treten Personen-Rollen-Konflikte auf, wenn Spannungen zwischen den Wünschen, Fähigkeiten und Interessen der Person und den externen Rollenanforderungen bestehen. Drei Varianten lassen sich unterscheiden:

Konflikt durch ein parteiinternes Überzeugungsdefizit: Bei einem so heterogenen Personenkreis wie einer Partei die Regierungsarbeit überzeugend darzustellen, erfordert vielfältige kommunikative Fähigkeiten. Ein Führungsdefizit stellt sich dann ein, wenn ein Regierungschef durch seine persönliche Kommunikation und seinen Führungsstil, Teile der Partei nicht zu erreichen vermag. Konflikt durch eine parteiinkompatible Interpretation der Rolle: Da Rollen nicht starre Gebilde sind, sondern entsprechend den persönlichen Präferenzen geformt werden können, kann ein Regierungschef seine Rolle aus persönlichen Motiven durchaus überparteilich akzentuieren. Je mehr dies der Fall ist, desto schwerwiegender werden die Integrationsdefizite innerhalb der Partei ausfallen. In der Parteienforschung wurde jüngst im internationalen Vergleich konstatiert, dass sich Regierungschefs zunehmend ‘präsidialer’ verhalten und an ihrer Partei vorbei regieren würden.878 In diesem Fall wird die Distanz zur Partei stärker aus strategischen Gründen und weniger aus einem persönlich bedingten Rollenverständnis hergestellt; dennoch tritt hier ebenfalls ein Konflikt mit der Rolle des Parteivorsitzenden auf. Je nach Ausprägung und Stärke der Rollenkonflikte bietet sich die Trennung der Rollen an, um die Persönlichkeit des Amtsinhabers und die externen Rollenanforderungen zu vereinbaren. Konflikt durch policy-Differenzen: Dieser Konflikt wird weniger durch die Art der Vermittlung, sondern durch Differenzen hinsichtlich der programmatischen Ziele der Regierungspolitik hervorgerufen. Je weiter die persönlichen Präferenzen des Regierungschefs und die (von Teilen) der Partei auseinander liegen, desto höher ist das Konfliktpotenzial.

3. Diese Personen-Rollen- und Inter-Rollen-Konflikte fallen nicht immer gleich stark aus, sondern variieren durch strukturelle und personenbezogene Faktoren. Folgende Variablen sind in Bezug auf den Inter-Rollen-Konflikt relevant:

878 879

Der Konflikt wird umso schwächer ausfallen, über je mehr Vertrauen und Akzeptanz der Regierungschef in der Partei verfügt. Diese Hypothese begründet sich in der Annahme, dass Bezugsgruppen Abweichungen von dem erwarteten Rollenverhalten bei Führungspersonen dann eher akzeptieren werden, wenn dieser durch sein bisheriges Verhalten große Achtung genießt.879 Kompromisse mit dem Koalitionspartner wird der Regierungschef umso leichter parteiintern durchsetzen können, je größer seine Akzeptanz in der Partei ist. Je weiter und intensiver die persönlichen Kontakte des Regierungschefs in der Partei sind und umso mehr er sich in der Vergangenheit an die for-

Vgl. zu diesen Strategien im internationalen Vergleich: Poguntke / Webb 2005; Foley 1993. Vgl. Kapitel C 2.1.

220


mellen und informellen Normen und Erwartungen gehalten hat, desto größer ist seine innerparteiliche Absicherung.880 Je mehr die Partei des Regierungschefs das Koalitionsformat nicht als notwendiges Übel, sondern als Wunschverbindung auffasst, desto eher sind die Rollenkonflikte überwindbar. Je mehr sich die Partei mit der Regierungsaufgabe identifiziert, desto weniger werden die oben genannten strukturellen Inter-Rollen-Konflikte ins Gewicht fallen, da die Parteimitglieder Verständnis für Zugeständnisse an den Koalitionspartner haben. Als weitere Hypothese ließe sich formulieren, dass die Rollensynthese in einem größeren Koalitionsformat (Große Koalition) schwerer fällt, da von beiden Parteien die Verbindung meistens als notwendiges Übel wahrgenommen wird.

Für beide Rollenkonflikttypen gelten folgende Rahmenfaktoren:

880

Beide genannten Konflikte werden umso geringer ausfallen, wenn der Regierungschef etwas Wesentliches zur Erreichung des Organisationszieles der Partei – des Wahlerfolgs – beitragen kann. Eine Partei akzeptiert die eine innere Distanz des Regierungschefs und Parteivorsitzenden zur eigenen Legitimationsbasis eher (Personen-RollenKonflikt), wenn der Regierungschef in Wahlkampfzeiten durch hohe Zustimmungsraten innerhalb der Bevölkerung den Gewinn von Regierungsmacht aussichtsreich gestaltet. Wie stark die Rollenkonflikte für den Regierungschef ausfallen, hängt zu einem großen Teil davon ab, wie heterogen bzw. wie homogen Partei und Fraktion sind. Je unterschiedlicher die Erwartungen schon innerhalb der Partei an eine der beiden Rollen ausfallen, desto schwieriger ist es, beide Ämter auszufüllen. Ein Regierungschef hat es also umso schwerer, die Partei in Ämterkumulation zu führen, wenn diese zusätzlich gespalten ist. Die Führung einer heterogenen Partei oder Fraktion bedarf höherer Aufmerksamkeit, was größere Zeitressourcen und eine ausgleichende Kommunikation erfordert.

Dieser Aspekt gilt prinzipiell auch für die Abschwächung des Personen-Rollen-Konfliktes, jedoch wird angenommen, dass sich dieser Typus des Rollenkonfliktes gerade dadurch auszeichnet, dass der Rolleninhaber aufgrund seines Persönlichkeitsprofils nur begrenzt parteiinterne Akzeptanz aufbauen kann.


221

Unter den in Abbildung 1 angeführten Bedingungen gewinnt die duale Führung an Attraktivität: Abbildung 1:

Rahmenbedingungen der dualen Führung


4. Aus diesen Gründen ist die Trennung der Rollen des Regierungschefs und des Parteivorsitzenden nicht als grundsätzlicher Ausnahmefall des parlamentarischen Regierungssystems einzuordnen, sondern bietet sich in bestimmten Konstellationen als Lösung funktionaler Probleme an.881 Als Vorteil ist zu werten, dass sich ein Regierungschef von inneren Parteikonflikten partiell distanzieren kann, sein Image dadurch nicht belastet, und er die Konfliktlösung seinem Parteivorsitzenden überlässt. Neue Rollenverteilungen sind durchaus möglich, wie ein Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD konstatiert. Eine duale Führung wirkt positiv, weil man mal ‘bad boy’ – ‘good boy’ spielen, weil man die Rollen verteilen, und weil der Parteivorsitzende dann auch als eigenständige Person in die Partei hineinwirken kann.882

881

Anders Karl Dietrich Bracher (1974: 196), der behauptet, dass die Kanzlerdemokratie „so sehr oder mehr noch als ein strikt parlamentsdemokratisches System der Union von Regierungs- und Parteiführung [bedürfe], um wirklich funktionsfähig zu sein“. 882 Interview Nr. 13.

222


Über den Parteiführer, der die Funktion eines emotionalen Führers einnimmt, kann sich die aufgestaute Enttäuschung wieder entladen. Hinsichtlich der Funktionsweise der dualen Führung883 sind allerdings folgende Aspekte zu beachten: Eine personale Trennung der Rollen ist nur dann sinnvoll, wenn der neue Parteivorsitzende über jene persönliche Eigenschaften verfügt, die bei dem Regierungschef als Defizit erkannt wurden. Dieser Faktor ist umso wichtiger, je mehr die Differenzen auf einem internen Überzeugungsdefizit oder einem nicht parteiadäquaten Amtsverständnis des Regierungschefs beruhen. Allein aus der Trennung der Rollen resultiert allerdings noch nicht automatisch eine Verbesserung der Führungsleistung. Es bedarf einer sichtbaren Zusammenarbeit und inhaltlicher Kompromisse, damit die duale Führung glaubhaft wirkt, wie ein Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD im Hinblick auf die duale Führung von Gerhard Schröder und Franz Müntefering konstatiert:884 Also sie [die duale Führung] ist günstig, wenn die zwei miteinander können. Und wenn sie sozusagen – also Kanzler und Parteivorsitz[ender] – wenn sie auch an einem Strang ziehen.885

Wenn sich die Zusammenarbeit lediglich in der Symbolik erschöpft, entfaltet sie nur begrenzte Wirkung. Dieser Faktor ist umso relevanter, wenn sich die Konflikte durch policyDifferenzen zwischen Regierungschef und Partei ergeben. Die Kooperation innerhalb der dualen Führung ist nur dann möglich, wenn eine hinreichend unbelastete und vertrauensvolle Beziehung zwischen den Akteuren besteht. Je besser das persönliche Verhältnis ist, desto weitreichender wirkt die duale Führung. Förderlich ist zudem, wenn Regierungschef und Parteivorsitzender ihre Unterschiedlichkeit und gegenseitige Abhängigkeit reflektieren und dadurch ihre Beziehung festigen. Ein Nachteil liegt für den Regierungschef darin, dass er nunmehr einem Akteur zu einer machtvollen Rolle verholfen hat, der seinen Einfluss auch gegen ihn richten kann. Explizit gegen den Willen des Parteivorsitzenden wird ein Regierungschef kaum noch Entscheidungen treffen können. Die Ambivalenz ergibt sich nicht zuletzt daraus, dass der Parteivorsitzende als Kooperationspartner des Regierungschefs auftreten muss, aber nicht als Lakai erscheinen darf. In diesem Fall würde der Parteivorsitzende in seiner Rolle gegenüber der Bezugsgruppe Partei unglaubwürdig werden und nicht zu einer höheren Akzeptanz des Regierungschefs in der Partei beitragen. Für einen Regierungschef ist eine Rollentrennung ungefährlicher, wenn der Parteivorsitzende sein Amt als Endpunkt seiner politischen Karriere und nicht als Sprungbrett begreift. Ausgehend von der These, dass das Durchsetzungspotenzial des Regierungschefs umso höher ist, je stärker die Fraktion und die Partei auf ihn aufgrund eines Mangels an Alternativen angewiesen sind, wird deutlich, dass eine Führungsfigur, die mit einer machtvollen Position wie dem Parteivorsitz betraut wird, den Handlungsradius des 883 Grundsätzlich zur dualen Führung: Paschen 1995. Theodor Geiger (1928: 45-46) verwendet für den gleichen Sachverhalt den Terminus „unechtes Mehrführertum“: Wir nennen diese Teilung der Funktionen deshalb unechtes Mehrführertum, weil und insofern jeder Führer im Bereich seiner besonderen abgegrenzten Funktion Einzelführer ist; Fürdenken, Repräsentation, Fürsorgen usw. sind als getrennte Aufgaben verschiedenen Personen übertragen. 884 Dies betont auch Klaus Paschen (1995: Sp. 253). Wenn die Rollen des Regierungschefs und des Parteivorsitzenden nach einer Krisensituation zwar getrennt werden, sich im Folgenden die Regierungspolitik und die Regierungskommunikation jedoch nicht den Parteipositionen annähern, dann werden die Gewinne dieser dualen Führung gering ausfallen. 885 Interview Nr. 13.


223

Regierungschefs auch einschränken kann. Die personelle Alternative zu ihm ist in diesem Fall ständig präsent. Denkbar wäre allerdings auch, dass die Kooperation zwischen einem älteren Regierungschef und einem sehr jungen Parteivorsitzenden gelingt, falls sich beide nicht als Konkurrenten um dasselbe Amt, sondern in zeitlicher Abfolge als Amtsinhaber und Amtsnachfolger verstehen. In diesem Fall würde der Regierungschef den jungen Parteivorsitzenden aufbauen und an seinem Erfolg Interesse zeigen, während sich der Parteivorsitzende von dem Regierungschef politische Unterstützung für seine weitere politische Laufbahn erhofft (Mentorenverhältnis).886 Diese Ausführungen zeigen, dass es keine situationsunabhängige Lösung für die Frage gibt, wie ein Regierungschef mit der Rolle des Parteivorsitzenden umgehen sollte. Je nach den strukturellen Determinanten und vor allem dem persönlichen Führungsverständnis des Amtsinhabers sind unterschiedliche Konstellationen denkbar.

2.5 Zu den Strategien politischer Planung Es besteht sicherlich eine Soll-Norm, dass ein Regierungschef gesellschaftlich-politische Ziele und Prioritäten artikuliert. Die Erwartung, dass er eine Vision formuliert, liegt hingegen eher im Bereich der Kann-Normen.887 Es bleibt ihm überlassen, inwieweit er eine politische Vision entwirft. Eine solche kann definitorisch als ein Ensemble von unterschiedlichen ideellen Zielen aufgefasst werden, anhand derer kommuniziert wird, wie sich eine Gruppe langfristig an eine sich ändernde Umwelt und sich wandelnde interne Bedürfnisse anpassen kann. Sie beinhaltet eine Schilderung möglicher Veränderungen und eine Beschreibung attraktiver Ideal-Zustände, die nicht nur technische Aspekte zur Lösung von Problemen enthalten, sondern auch etwas über ‘richtiges’ und ‘gutes’ Leben aussagen und damit über einen moralischen Gehalt verfügen sollte.888 Der Gegensatz zu einer visionären Führung liegt in einer kurzfristig orientierten, eher technischen, inkrementalistischen Planung. Realtypisch werden zwischen diesen beiden Extremtypen unterschiedliche Abstufungen zu finden sein. Ohne Zweifel ist von langfristiger Bedeutung, für welchen Zugang sich der Regierungschef entscheidet. Die Vor- und Nachteile werden im Folgenden diskutiert. Besonderes Augenmerk wird hierbei auf arenenspezifische Wirkungsweisen gelegt. In vielen Interviewpassagen zeigt sich, dass Abgeordnete positiv auf Visionen reagieren:889

886

Vgl. zum Mentorenverhältnis Kapitel C 2.3.3. Vgl. die Ausführungen zur Rollenerwartung ‘Zeige Ziele und Perspektiven auf!’ in Kapitel B 2.2.2. 888 Die folgende Definition bezieht sich zwar auf Visionen im betriebswirtschaftlichen Kontext, ist jedoch auch auf den politischen Kontext zu beziehen: Die Vision ist die Wahrnehmung der zukünftigen Identität des Unternehmens und der dadurch ausgelöste Prozeß der Veränderung. Die Wahrnehmungslücke zwischen der heutigen Identität und der zukünftigen Identität erzeugt eine positive kreative Spannung, deren Lösung Veränderungen bewirkt. […] Die Vision ist ein Bild, eine visuelle Repräsentation der vorgestellten Realität und damit ein Modell, das sich ein Unternehmen schafft (Buchner 1995: 15). Die Charisma-Modelle, die Visionen in die Erklärungen einbeziehen, sind unterschiedlich komplex. Die wohl elaborierteste Variante stammt von Boas Shamir, Michael B. Arthur und Robert J. House (1993). Einen guten Überblick über mögliche Definitionen von Visionen vermittelt Oswald Neuberger (2002: 207-208). Eine Übertragung der interdisziplinären Charisma-Forschung in die Politikwissenschaft liefert Henrik Gast (2008b). 889 Vgl. hierfür die geschilderten Bedürfnisse der Gefolgschaft in Kapitel B 3.1. 887

224

Teil C: Politische Führung im langfristigen Zeithorizont Ich denke, es ist wichtig, dass ich in der Politik – auch als Kanzler – eine Vision habe, weil die Menschen ja wissen wollen, ob ich ein Bild habe, auf das ich gewissermaßen zugehe und versuche, es in meiner Arbeit umzusetzen. Für Menschen, die noch einen höheren Anspruch haben, ist eine Vision natürlich noch wichtiger. Es ist gewissermaßen das Ziel, an dem man dann die Politik . Das heißt, man lässt sich nicht so sehr von der Tagespolitik alleine beeinflussen, sondern man gestaltet das Ganze entlang der Vision. Man überprüft auch, ob das für den Weg förderlich oder nicht förderlich ist. Und deswegen ist eine Vision in der Politik ganz wichtig, um die Menschen zum einen mitzunehmen und auch zu überzeugen, und zum anderen auch, um sich selbst zu prüfen, dass man von der Tagespolitik nicht aufgefressen wird.890

In der Wahrnehmung dieses Interviewpartners wirken Visionen als Prüfmaßstab für die Politik, an dem man sich ausrichten und durch den man der Tagespolitik Kurs geben kann. Visionen stiften eine kognitive Ordnung. Sie trennen Wichtiges von Unwichtigem und reduzieren Komplexität.891 Damit wird Wählern wie Abgeordneten ihre Umwelt verständlich, was zu einer positiven Empfindung führt. Zudem wirkt eine Vision auch durch ihren normativen Gehalt: Führung bedeutet, dass man über den Tag hinaus blickt! Und das ist im Grunde genommen auch das Faszinierende – gerade für jemanden, der Politik aus Leidenschaft macht. Ich bin zur Politik gestoßen, weil ich ein Buch gelesen habe, und deswegen bin auch zur CSU gestoßen, vom Dr. Josef Müller. Das ist ein Buch über die KZs, in dem er formuliert, dass man die christlich konservativen Kräfte zusammenfassen muss, um auf Dauer ein totalitäres System zu verhindern – jetzt einmal mit eigenen Worten die Quintessenz seiner Überlegungen in der Todeszelle [zusammengefasst]. Das habe ich geschenkt bekommen. Und da habe ich gesagt: „Bei der Partei möchte ich mit dabei sein!“ Mich hat niemand geworben! Ich bin dann am Sonntagnachmittag darauf – da war CSU-Versammlung in meinem Heimatort – hingegangen und wollte CSUMitglied werden! Und so bin nicht nur ich gestrickt. Das heißt, wir wollen nicht bloß irgendwas Konkretes handwerklich gut machen, sondern wir wollen vorausschauen! Wir wollen ein Ziel haben – ein Ziel, das in ein großes Ganzes passt, das auch ordnungspolitisch zusammenhängt und dass man damit auch eine Vision hat. Das war der Grund!892

Visionen vermitteln das Gefühl, für eine ‘richtige’ Sache zu arbeiten und damit Idealen zu dienen. Damit liefern sie Antworten auf grundsätzliche Fragen und zeigen auf, welche Werte wichtig sind, oder wonach Menschen streben sollten.893 Ich meine, dass eine Vision in der Politik zulässig, vielleicht sogar notwendig ist. Nur wenn sie so eine konkrete utopische Vorstellung von einer anderen Zukunft haben, können sie auch überschießende Kräfte mobilisieren […]. Von daher gesehen würde ich sagen: Ja, das braucht Politik! Sie dürfen natürlich nicht – und insofern hätte Helmut Schmidt wieder recht – sie dürfen nicht so überschießend sein gegenüber der Tagesrealität, dass dann der Eindruck entsteht: umso schlimmer für die Wirklichkeit. Also, das darf natürlich nicht entstehen.894 890

Interview Nr. 22 (SPD-Abgeordneter). Vgl. Neuberger 2002: 205-206, 215. Interview Nr. 10 (CSU-Abgeordneter). 893 Vgl. Messick 2005: 82-83: They provide answers to the questions, „Where are we going? What are our objectives? What are we trying to achieve?“ […] So the vision not only provides a sense of direction, it can also provide ‘meaning’, or an answer to the question, „Why are we here?“. Vgl. ferner für einen Hinweis, dass Führer die Selbstwahrnehmung und Selbstdefinition der Geführten ändern können: Lord / Brown 2004: 2. 894 Interview Nr. 6 (SPD-Abgeordneter). 891 892


225

Andererseits dürfen die politischen Vorhaben auch nicht zu leicht zu realisieren sein:895 Visionen kann man nur für Sachen haben, die wirklich große Sachen sind! Ich sage jetzt mal: Euro oder Deutsche Einheit. Das hatte ja bekanntermaßen niemand als Vision auf dem Schirm. Also ich glaube, es müssen große Sachen sein, die einen Rahmen vorgeben. Ansonsten macht das bei konkreten Sachen gar keinen Sinn, zu sagen: „Meine Vision ist, dass der Benzinpreis soundso hoch ist“ – oder irgendwie so was.896

Nur wenn die Visionen identitätsstiftende Werte ansprechen, werden sie Wirkung entfalten.897 Dies stellt eine kognitive und emotionale Herausforderung dar,898 da es gilt, gemeinsame Werte und Ideale zu identifizieren, die Grundlage einer Zukunftsperspektive sein können. Um charismatisch zu wirken, wird der politische Führer den Status quo negativ beschreiben und versuchen, eine gemeinsame Perzeption der Gruppe aufzubauen, um dann seine Ziele davon abzuheben. Diese müssen in zweifacher Hinsicht abgewogen werden: Zum einen ist zu fragen, ob sie von den relevanten Bezugsgruppen als wünschenswert eingestuft werden. Visionen werden nur dann integrativ wirken, wenn sie der Wertestruktur der Gruppe entsprechen.899 Zum anderen ist zu fragen, ob der Regierungschef über hinreichend Ressourcen verfügt, um sie umzusetzen. Es ist leicht, mit viel rhetorischem Pathos auf grundlegende Werte zu rekurrieren, jedoch schwerer, die Ziele auch faktisch zu verwirklichen. Da die gegenwärtige politische Sphäre zumindest sprachlich sehr von Marketingaspekten bestimmt wird, ist es keine leichte Aufgabe für einen Regierungschef, eine authentische Vision zu entwerfen, die als glaubwürdig wahrgenommen wird. Dies wird umso eher gelingen, wenn Bezüge zwischen seiner Biografie und seinen politisch-visionären Zielen vorhanden sind, wie es etwa bei Willy Brandts Friedenspolitik der Fall war. Damit ist schon angeklungen, dass sich auch eine kurzfristig orientierte Planungsweise als vorteilhaft erweisen kann, da sie mit den Erwartungen eines Teils der Abgeordneten korrespondiert. Typisch hierfür ist die Antwort eines Bundesministers (Bündnis ’90/Die Grünen) auf die Frage, inwiefern ein Bundeskanzler Visionen haben sollte: Das ist schwer zu sagen, ich habe ja dazu tendenziell ein eher distanziertes Verhältnis und denke: Ihr dürft es auch eine Nummer kleiner machen!900

Ein CSU-Politiker betont seine persönliche Abneigung gegenüber Visionen: Jeder Politiker – also fast jeder – wird nicht nur wegen des Postens, den er da anstrebt, [in die Politik gehen], sondern wird auch Ideen haben. Wenn wir uns darauf einigen, dass wir Idee und Vision und Wunsch und Ziel, wenn wir das alles so meinen, dann: Ja! Aber Vision (abfällig ausgesprochen) – das ist mir zu hochtrabend!901 895

Ein SPD-Abgeordneter betont, dass für eine Vision eine theoretische Grundlage nötig sei: Wenn die nicht ausreichend fundiert ist, dann kannst Du den größten Wunsch in Richtung einer Vision haben, das hilft Dir dann aber nichts. Es muss also unterfüttert werden (Interview Nr. 22). 896 Interview Nr. 2 (Bundesminister von Bündnis ’90/Die Grünen). 897 Vgl. insbesondere Interview Nr. 6. Vgl. ferner: Sashkin 1988: 132; House 1977: 197-198. 898 Vgl. Sashkin 1988: 127-131. 899 Jay A. Conger und Rabindra N. Kanungo (1998: 52) stellen etwa fest: It is presumed that many times charisma has faded because of a lack of sensitivity for the environment. 900 Interview Nr. 2. 901 Interview Nr. 9.

226


Deutlich wird, dass Visionen mit Skepsis betrachtet werden. Insbesondere sehr unrealistisch anmutende Vorhaben stoßen manche Abgeordnete ab: Was ist eine Vision? Ist es eine Utopie? Ist es eventuell die Utopie des Zusammenlebens in einer gerechten, möglichst gleichen Gesellschaft? Wenn ich so eine Vision habe, mag es zwar gut klingen, dass ich eine Vision habe, aber die geht in eine Richtung, die nichts wird.902

Ein sachorientierter Politikstil erweckt hingegen eher den Eindruck von Verlässlichkeit: Weder Schröder noch Merkel hat man vorgeworfen, dass sie keine Visionen haben. Dieses nüchtern Pragmatische gefällt den Leuten bei uns auch ganz gut. Und speziell Merkel hat ja damit bislang ausgesprochen viel Erfolg gehabt. Und ich glaube sogar: Am Anfang hatte sie vor allem den Erfolg, weil sie noch nüchterner war als Schröder. Da hatte ich das Gefühl, dass die Leuten dieses ständige Lärmmachen und Geräuschmachen und irgendwie Auffallen [nervte] und dass alle ganz dankbar sind, dass das vorbei ist. Und diese Nüchternheit, glaube ich, ist ein Teil ihres Erfolges.903

Regierungschefs, die kurz- und mittelfristige Perspektiven entwerfen, können gewöhnlich die Realisierbarkeit besser einschätzen. Sie sind nicht einem solch hohen Risiko wie visionäre Regierungschefs ausgesetzt, die an Glaubwürdigkeit einbüßen, wenn sich ihre Zukunftspläne nicht umsetzen lassen. Wenn sich die politischen Gegebenheiten rasch ändern, fällt eine kurzfristige Planung daher kontextangemessener aus. Bei sehr heterogenen Gruppen ist die Methode inkrementalistischer Planung zudem hilfreich, um Integration zu leisten. Schließlich sind diese in vielen Fällen zu fragmentiert, als dass ein gemeinsamer Nenner für eine Langzeit-Vision zu finden wäre. Ferner gilt, dass eine inkrementalistische Vorgehensweise umso passender ist, je konservativer die Bezugsgruppen ausgerichtet sind. Schließlich bewerten diese den Status quo positiv und lehnen radikale Veränderungen ab. Nun stellt sich die Frage, inwieweit arenenspezifische Wirkungen von Visionen zu erwarten sind. Die Ausgangsthese lautet, dass ein visionärer Regierungschef eher in der Öffentlichkeit und bei der Parteibasis Gefolgschaft und Akzeptanz findet. Folgende Argumente unterstützen diese Sichtweise: 1. Visionen wirken umso besser, je weiter die Personen von den politischen Entscheidungsprozessen entfernt sind: First, visions are idealized and somewhat utopian images of the future. Therefore, they are like pictures better appreciated at a distance. Like the idealized image of the leader which can only be maintained from a distance, the idealized image of the future also requires a distance to have an effect. Close examination of the vision is likely to reveal flaws and problems in the picture that may ruin its inspirational and motivational effect.904

Die Wirkung von Visionen reduziert sich, wenn die Zielgruppen sehr gut informiert sind: Akteure aus Fraktion, Kabinett oder Koalition wissen, dass eine Vision noch nicht alle Fragen beantwortet, vielleicht sogar für ihren Arbeitsbereich nur ganz wenige. Deswegen werden sie sich mit weniger Hingabe an diese Vision binden als Personen mit größerer Distanz 902 903 904

Interview Nr. 9. Interview Nr. 2 (Bundesminister von Bündnis ’90 /Die Grünen). Shamir 1995: 28.


227

zum politischen Geschehen, die sich von den Visionen viel mehr erhoffen. Hinsichtlich der Arenen kann gefolgert werden, dass Visionen in der Öffentlichkeit über ein hohes, jedoch in Koalition, Kabinett und Fraktion über ein geringeres Charisma-Potenzial verfügen. Die Partei muss differenziert betrachtet werden, da diese Arena sowohl Mitglieder umfasst, die sehr eng am politischen Entscheidungsprozess auf der Bundesebene beteiligt sind, als auch Mitglieder, die auf unteren Organisationsebenen die Informationen weitgehend über die Medien erhalten und sich weniger stark durch spezialisiertes Wissen auszeichnen.905 2. Die Wirkung von Visionen reduziert sich in jenen Arenen, in denen die Mitglieder direkt und häufig mit dem Regierungschef kommunizieren.906 Die Mitglieder im Kabinett nehmen den Regierungschef mindestens wöchentlich wahr und werden deswegen ein differenziertes Bild seiner Persönlichkeit entwickeln. Ein konsistentes, der Vision entsprechendes Rollenverhalten lässt sich umso weniger durchhalten, je mehr der Regierungschef direkt kommuniziert. Das bedeutet, dass im Kabinett oder im Koalitionsausschuss ein geringeres Charisma-Potenzial als in der Öffentlichkeit und in (Teilen) der Partei besteht. 3. Eine visionäre Führung setzt sich grundsätzlich zum Ziel, individuelle zugunsten der kollektiven Interessen durch die harmonisierende Wirkung von Visionen zu überwinden. Dies wird besser gelingen, wenn in den Arenen die Norm verankert ist, dass sich Mitglieder am Interesse der Gesamtgruppe zu orientieren haben.907 Hieraus wird deutlich, dass sich die Wirkung in Koalition und Kabinett von derjenigen in Fraktion und der Partei unterscheidet: Eine Koalition ist regelmäßig von zwei oder mehreren kompetitiv ausgerichteten Einheiten geprägt. Auch eine wirksame Vision wird nicht verhindern, dass sich die Mitglieder dieser Arena fragen, wem die ‘Gewinne’ der vermehrten Anziehungskraft, etwa bei der Wahlbevölkerung, zugutekommen. Im Verhältnis zu dem Koalitionspartner ist die Kraft von Visionen daher begrenzt. Da in den Arenen der Partei und der Fraktion eine stärkere bindende Kraft qua Mitgliedschaft vorhanden ist, ist die emotionale Kraft der Visionen hier höher zu veranschlagen. 4. Die Öffentlichkeit beinhaltet im Gegensatz zu allen anderen Arenen hauptsächlich passive Personen: Sie sind nicht direkt an der politischen Verwirklichung der Vision beteiligt. Sie werden allein durch die inhaltliche Attraktivität der idealisierten Zukunftsperspektive angezogen. Bei den Bezugsgruppen, die aktiv am politischen Entscheidungsprozess beteiligt sind, kommt neben diesem Element das Gefühl hinzu, kollektiv durch die eigene Arbeit etwas ändern und bewegen zu können. Dies führt, wie schon angedeutet, zu signifikanten Motivationsschüben.

905

Aus einem anderen Grund können jedoch trotzdem in Arenen mit geringer Distanz Wirkungen erzielt werden: Wenn in die Öffentlichkeit Visionen mit Erfolg transportiert werden, so hat dies eine indirekte Wirkung auf alle anderen Arenen, da die Akteure die ihnen entgegengebrachte Zustimmung positiv aufnehmen. So wird etwa die Koalition gefestigt, und die Wiederwahlchancen von Fraktions- und Parteimitgliedern werden erhöht. In diesem Fall wird die Gefolgschaft nicht durch die Transformation von Werten erreicht, sondern durch den Reputationsgewinn in der Öffentlichkeit, der auf die anderen Arenen stabilisierende Auswirkungen hat. 906 Daniel Katz und Robert L. Kahn (1978: 546) sind etwa der Auffassung, dass „some psychological distance between leader and follower“ nötig sei, um charismatische Effekte hervorzurufen. 907 Vgl. zur Gruppenkohäsion Kapitel B 2.3.2.

228


5. Für den Situationskontext gilt, dass der Bedarf an Visionen und Orientierungshilfen innerhalb der Umwelt umso höher ist, je größer die Unsicherheit und die Unwissenheit sind.908 Insgesamt gilt, dass eine Gesellschaft für die personale Führung umso empfänglicher ist, je stärker sie unter spezifischen Problemen wie z. B. unter ökonomischen Krisen leidet. Diese bestärken die Sehnsucht nach einer Erneuerung und verleihen dadurch auch einer visionären Führung Geltung. In Rechnung zu stellen ist allerdings, dass gesellschaftliche Zeitströmungen Visionen zum Teil auch begrenzen oder unmöglich machen. So war die Bevölkerung Deutschlands in der unmittelbaren Nachkriegszeit für Visionen unzugänglich, da sie nach dem Regime der Nationalsozialisten einen pragmatischeren Zugang zur Politik bevorzugte.909 Die Tabelle 22 fasst die Wirkungslogik der unterschiedlichen Strategien der politischen Planung unter besonderer Berücksichtigung der kontextspezifischen Faktoren zusammen. Welche Regierungschefs werden nun eher zu visionären bzw. inkrementalistischen Strategien neigen? Konsensorientierte (und risikoaverse) Amtsinhaber werden eher zu kurzfristig orientierten, inkrementalistischen Strategien tendieren, da langfristige Visionen den Handlungsspielraum einengen und die Entscheidungsprozesse erschweren. Zudem ist es oftmals schwierig eine Vision zu entwickeln, die die große Mehrheit einer Gruppe als attraktiv empfindet. Diese Gefahr gehen konsensorientierte Regierungschefs im Zweifel nicht ein. Amtsinhaber, die sich hingegen selber als Träger bestimmter normativer Ideen und Wertvorstellungen betrachten (goal attainment), entwickeln eher Visionen, da sie die Zielerreichung gegenüber der Integration einer Gruppe priorisieren. Der Veränderungswille der Regierungschefs bestimmt damit entscheidend den jeweiligen Ansatz der politischen Planung.910 Zuletzt sei angefügt: Sehr von sich eingenommene, individualistische Regierungschefs können ebenfalls zu Visionen tendieren, da die Rolle eines Visionärs ihrem Selbstbildnis entspricht.

908 Um die Bedeutung der Situation zu verdeutlichen, verweist Jean Blondel (1993: 12) darauf hin, dass revolutionäre Führer, die ihre Ziele durchsetzen wollen, auch revolutionäre Situationen benötigen. Zu beachten ist allerdings, dass die Variable ‘Krise’ nicht nur als externe, und somit unbeeinflussbare zu verstehen ist. Ein Regierungschef kann eine Krise auch selber kommunizieren und damit erst die gemeinsame Wahrnehmung für diese schaffen. 909 Es ist plausibel, dass Adenauer auch deswegen so viel Zuspruch bekam, weil seine Politik („Keine Experimente“) der „Psyche der Nachkriegsdeutschen“ entgegenkam (Wolfrum 2004: 176): Nach der tiefen Verwirrung, der radikalen Desillusionierung und der Angst, die die Deutschen durchlitten hatten, wirkte Adenauer nach der schärfsten Zäsur der deutschen Geschichte im Jahr 1945 als Beruhigungsfaktor (ebd.). 910 Innerhalb der Führungsforschung wurden Regierungschefs oftmals danach typologisiert, inwieweit sie den Wunsch nach Veränderung hegen. Diese Unterscheidungen sind jedoch zumeist nur deskriptiv und daher von begrenztem heuristischem Wert. Typologisch trennt Jean Blondel (1993: 7-8) zum Beispiel anhand der Frage des Innovationswillens „great leaders“, die eine Gesellschaft verändern wollen, von „‘mere’ office-holders“: The second extreme type corresponds to the case of rulers who do not wish to bring about any change and are content with undertaking operations of a routine administrative character: they are pure ‘managers’ (Blondel 1993: 8). Zwischen diesen beiden Extrempunkten liegen zunächst „redefiners“, die in relativ vielen Bereichen wenig verändern und „innovators“, die in wenigen Bereichen viel umstrukturieren wollen. Zuletzt fasst Jean Blondel „saviours“ als Führer auf, die aus eigenem Antrieb die Gesellschaft nicht verändern wollen, jedoch zu Anpassungen gezwungen werden, da die Umwelt bzw. die Gesellschaft sie dazu veranlassen. Auch Glenn D. Paige (1977: 103) unterscheidet unterschiedliche Arten politischer Führung hinsichtlich des Grades an politischem Veränderungswillen. Vgl. für eine weitere Typologie: Norton 1987: 328-329.


229

Tabelle 22: Unterschiedliche Strategien politischer Planung Variable Definition

Generelle Wirkungsmechanismen

Visionäre Planung • weitreichende Zukunftspläne mit idealistischen Zielen

Inkrementalistische Planung • Formulierung mittelfristig erreichbarer Ziele • Nähe zum Status quo

Ressourcenmobilisierung durch Reduktion der Komplexität und Ordnungsstiftung • Attraktivität der Zukunftsvision • Bezug zum Selbstkonzept der Gruppenmitglieder • politische Antworten auf tiefere Identitätsfragen

• Signalisierung von Verlässlichkeit durch realistische Planung • politische Antworten auf partikulare Probleme

Voraussetzung

• inhaltliche Attraktivität der Vision Schwierigkeit bei heterogenen Gruppen oder mehreren Bezugsgruppen

--

Risiken

• Realisierbarkeit der Ziele ungewiss möglicher Verlust des Image eines durchsetzungsfähigen Regierungschefs

• Planungssicherheit • schwierige mediale Vermittlung kleinteiliger Regierungspolitik

Arenenspezifische Wirkung

• erhöhte Wirkung in Öffentlichkeit und • erhöhte Wirkung in fachbei Parteibasis durch Komplexitätsrepolitischen Arenen duzierung Bewusstsein für die Komplexität der Politikfelder • geringere Wirkung in fachpolitischen Verständnis für inkrementaArenen (Kabinett, Fraktionsexperten, listische Vorgehensweisen Koalitionsausschuss) • geringe Wirkung in Arenen mit regelmäßigen persönlichen Kontakten (Kabinett, Fraktionsvorstand, Koalitionsausschuss) optimistisches, visionäres Rollenbild des Regierungschefs schwer dauerhaft durchhaltbar • geringere Wirkung in passiven Arenen ohne aktiven Anteil an der Verwirklichung der Visionen (Öffentlichkeit)

Situationsspezifische Wirkung

• erhöhter Bedarf an gesellschaftlichen Visionen in Krisensituationen sowie Zeiten großer Not und Unsicherheit


• erhöhter Bedarf an inkrementalistischer Planung bei konservativen Bezugsgruppen • nach negativen Erfahrungen mit visionärer Politik

230

3


Folgerungen für die kurzfristigen Handlungsressourcen

3 Folgerungen für die kurzfristigen Handlungsressourcen Anstatt eines umfangreicheren Fazits (siehe hierfür Kapitel E) soll an dieser Stelle noch einmal der Grundgedanke der obigen Ausführungen vorgetragen und die argumentative Brücke zum folgenden Kapitel geschlagen werden. Die hier analysierten langfristigen Faktoren determinieren zwar nicht das kurzfristige Verhalten des Regierungschefs. Aber sie wirken zu bestimmten Verhaltensmustern hin, lassen bestimmte Optionen attraktiver erscheinen oder schließen bestimmte Handlungsoptionen gar aus. Sie prägen damit den Handlungskorridor. Anhand der langfristigen Faktoren können durchaus Hypothesen über das kurzfristige Verhalten eines Regierungschefs formuliert werden. Am deutlichsten wird das in Bezug auf die Rollenaxiome. Ein langfristig denkender und konsensorientierter Amtsinhaber wird eher jene Ressourcen schonen, die er zu einem späteren Zeitpunkt noch benötigen könnte. Auf der Ebene der zwischenmenschlichen Kommunikation bedeutet dies, dass er vermeiden wird, politische Mitspieler zu verärgern oder in missliche Situationen zu bringen. Für das Entscheidungsmanagement ist zu folgern, dass ein langfristig denkender Regierungschef ‘mit einem langen Atem’ regieren und geduldig nach geeigneten Zeitpunkten für Entscheidungsprozesse suchen wird. Ein Regierungschef, der politische Interaktionen nicht als Mehrrunden-Spiel auffasst, sondern kurzfristige Gewinne erzielen möchte, wird Handlungsoptionen, die sich erst langfristig negativ auswirken, hingegen positiver bewerten. Von dieser Warte besehen kann es durchaus attraktiv sein, sich auf Kosten anderer selbst zu profilieren. Von einem risikobereiten Regierungschef ist viel eher zu erwarten, dass er eine politische Position medial einfach setzt, ohne sich vorher mit seinen politischen Bündnispartnern zu koordinieren. Ein konsensorientierter Amtsinhaber wird hingegen eher einen retardierenden Führungsstil pflegen und sich erst dann festlegen, wenn absehbar ist, wie der Willensbildungsprozess verläuft. Auch bezüglich des eigenen Selbstverständnisses lassen sich Thesen formulieren: Ein Regierungschef, der über hohes, zur Egozentrik neigendes Selbstbewusstsein verfügt und sich als Individualist versteht, wird sich kaum gruppenkonform verhalten und geringere Mühen darauf verwenden, der Gruppe mittels der Repräsentation einen entsprechenden Ausdruck zu geben. Seine Aufmerksamkeit wird sich darauf konzentrieren, seine eigene Person ansprechend zu inszenieren. Ähnliche Aussagen lassen sich in Bezug auf andere Bereiche treffen: Von einem Amtsinhaber, der über die langfristige Disposition der ‘praktischen Schläue’ verfügt, sind jene politischen Winkelzüge zu erwarten, die für die Steuerung von Willensbildungsprozessen unerlässlich sind. Taktgefühl und Sensibilität im Umgang mit den politischen Mitspielern zeigen eher Regierungschefs, die sich als ‘Mannschaftsspieler’ verstehen und über ein ausgeprägtes Anschlussmotiv sowie über Empathie verfügen. Diese Faktoren erhöhen zudem das Vermögen, Vertrauen herzustellen und Netzwerke zu bilden. Sind Letztere wiederum vorhanden, ist es leichter, kurzfristig politische Mehrheiten für ein politisches Vorhaben zu gewinnen. Sind die Netzwerke hingegen nur rudimentär ausgebildet, wird ein Regierungschef eher harte Methoden der kommunikativen Führung einsetzen, etwa in Form eines Machtwortes, weil ihm andere Formen der Durchsetzung nicht zur Verfügung stehen. Anhand dieser Beispiele zeigt sich: Die situativen Verhaltensweisen lassen sich nur vor dem Hintergrund struktureller Gegebenheiten (Kapitel B) und langfristiger Dispositionen (Kapitel C) verstehen.

Teil D: Politische Führung im kurzfristigen Zeithorizont

In diesem Kapitel werden jene Handlungsressourcen und -restriktionen analysiert, die kurzfristige Wirkungen haben. Dabei teilt sich das Kapitel – ähnlich wie das vorherige – in zwei größere Abschnitte. Erstens wird beleuchtet, über welche Möglichkeiten der Selbstdarstellung Regierungschefs verfügen, und welche Techniken sie hierbei anwenden (1). Von genereller Bedeutung für die Analyse ist, dass jede sprachliche Äußerung auch Angaben vermittelt, wie sich Regierungschefs selbst sehen, und welches Image sie transportieren möchten.911 Zweitens werden die Verhaltensweisen der Regierungschefs hinsichtlich der Frage beleuchtet, welche funktionalen Auswirkungen diese für die Interaktion haben (2). Der Unterschied zum ersten Punkt liegt darin, dass nicht das Image des Amtsinhabers im Vordergrund steht, sondern vielmehr, wie er andere Akteure integriert, überzeugt, motiviert und damit für politische Ziele gewinnt.

1

Die Ebene der Selbstdarstellung

1 Die Ebene der Selbstdarstellung Der Forschungszweig, der sich am intensivsten der Frage angenommen hat, wie Akteure ein positives Bild von sich kreieren,912 ist die Impression Management-Forschung.913 Die folgende Darstellung orientiert sich an den gängigen Typologien, bindet aber induktiv gewonnene Kategorien der Selbstdarstellung ein. Generell gilt, dass sich die Chancen des Regierungschefs, sein Image zu verändern, im Zeitverlauf verringern: Zu Beginn der Regierungstätigkeit fallen diese Potenziale noch groß aus. Die Umwelt betrachtet mit einer gewissen

911

Vgl. zu den unterschiedlichen Ebenen sprachlicher Kommunikation: Schulz von Thun 2008b: 25-43. Vgl. grundlegend zur Impression Management-Forschung: Goffman 2007; Mummendey 2004; Gardner / Cleavenger 1998; Mummendey 1998; Laux / Schütz 1996; Rosenfeld / Giacalone / Riordan 1995; Mummendey 1995; Gardner III 1992; Giacalone / Rosenfeld 1989; Gardner / Martinko 1988; Suls 1982; Jones / Pittman 1982; Arkin 1981; Tedeschi 1981. Der Versuch, durch die eigene Selbstdarstellung andere Menschen zu beeinflussen, fußt auf der Prämisse, dass kommunikative Akte bzw. Verhaltensweisen zumindest innerhalb einer Sprachgemeinschaft kollektiv gedeutet werden (vgl. Gardner / Martinko 1988: 321-322). Zu berücksichtigen ist jedoch, dass ein großer Interpretationsspielraum besteht. Nicht alle Menschen nehmen die verbale und nonverbale Selbstdarstellung des Regierungschefs gleich wahr. Dies hat zur Folge, dass sich die Außenwirkung eines Akteurs nur beschränkt steuern lässt. 913 Die Selbstdarstellungsfähigkeiten gewinnen in einer sich funktional ausdifferenzierenden und komplexer werdenden Gesellschaft grundsätzlich an Bedeutung, da die objektive Leistung eines Regierungschefs – etwa sein Anteil bei Entscheidungsprozessen – schwer zu ermessen ist. In diesem Zusammenhang betont Heinrich Oberreuter (2001: 148), dass „die Chance zur Primärerfahrung“ bei politischen Prozessen für das Publikum gering ist. Denn die wachsende Komplexität der Strukturen und Prozesse machen auch dem Interessierten und Bemühten die direkte Beobachtung und Überprüfung politischer Handlungen kaum möglich. 912


232


Neugier, wie der Amtsinhaber sich und seine Rolle präsentiert.914 Hat sich hingegen erst einmal ein bestimmter Eindruck verfestigt, lässt sich dieser später nur schwer korrigieren.915 Insgesamt gilt, dass eine erfolgreiche Selbstdarstellung auch Teamarbeit ist. Denn zu weiten Teilen ist das Image eines Akteurs davon abhängig, dass sein Umfeld diese Inszenierung unterstützt.916 Dies weist darauf hin, dass die Wirksamkeit der Imagetechniken nicht überschätzt werden darf. Ein positives Image zu transportieren, wird einem Akteur nur dann gelingen, wenn seine Bezugsgruppe bereit ist, bei diesem Versuch zu kooperieren. Diese Unterstützung vorausgesetzt, wird nun erläutert, welche grundsätzlichen Möglichkeiten und Techniken der Selbstdarstellung Regierungschefs zur Verfügung stehen (1.1). Im zweiten Abschnitt wird analysiert, welche Bedeutung der ‘Authentizität’ zukommt (1.2).

1.1 Grundlegende Techniken der kontextspezifischen Selbstdarstellung Für alle Darstellungstechniken gilt: Eine Selbstdarstellung, die Zustimmung und Bestätigung in der Umwelt erzeugen will, erfordert, dass die jeweilige Person wahrnimmt, welches Idealbild jeweils gewünscht wird. Die Frage, welche Selbstdarstellung überzeugend wirkt, kann nur vor dem Hintergrund des Werteportfolios der jeweiligen Gruppe beantwortet werden. Um ein positives Image zu erlangen, muss sich ein Regierungschef also darum bemühen, „die offiziell anerkannten Werte der Gemeinschaft zu verkörpern und zu belegen“917. Die jeweiligen Darstellungserwartungen fallen jedoch je nach Handlungsarena und Situation unterschiedlich aus. Daher wird im Folgenden erörtert, in welchen Kontexten bestimmte Techniken eher angewendet werden können, und welche Bedeutung der Art und Weise des jeweiligen Einsatzes zukommt. Abschließend werden Hypothesen formuliert, welche Amtsinhaber zu welchen Darstellungstechniken neigen. Insgesamt erfordert das Impression Management viel Feingefühl: Denn jene Techniken, die angewendet werden, um ein positives Außenbild zu erzeugen, können bei falscher Dosierung oder inadäquatem Einsatz ebenso ein nachteiliges Image hervorrufen.918 Zu berücksichtigen ist bei der folgenden Analyse, dass ein Regierungschef in der Regel über eine Reihe von Beratern verfügt, die mit ihm die Selbstdarstellungsmöglichkeiten diskutieren. 1. Regierungschefs können sich positiv darstellen, indem sie ihre Eigenschaften und Fähigkeiten direkt benennen (self-promotion und self-enhancement)919 und für sich zum Beispiel Sachkompetenz reklamieren und damit ihre Leistungsfähigkeit darstellen.920 Um die eigene Persönlichkeit allerdings glaubwürdig abzubilden, wird ein Regierungschef diese Technik dosiert einsetzen müssen: Werden die eigenen Fähigkeiten zu sehr gepriesen, erscheint er 914

So stellt Erving Goffman (2007: 14) fest: Im Alltagsleben ist natürlich jedem klar, daß erste Eindrücke entscheidend sind. Einen ähnlichen Verweis auf die Bedeutung des ersten Eindrucks findet sich bei: Luhmann 1962: 11. 915 Vgl. für die Diskussion des Image als langfristig wirkender Faktor Kapitel C 1.5. 916 Vgl. Luhmann 1972: 347. 917 Goffman 2007: 35. 918 Diese These haben William H. Turnley und Mark C. Bolino (2001) zum Ausgangspunkt ihrer Forschung genommen. 919 Im Überblick zu Technik und Anwendungsmöglichkeiten von self-promotion: Rosenfeld / Giacalone / Riordan 1995: 49-52; Tedeschi / Norman 1985: 301-302; Jones / Pittman 1982: 241-245. 920 Vgl. Mummendey 1995: 142.

1 Die Ebene der Selbstdarstellung

233

als ‘Aufschneider’ und büßt folglich an Beliebtheit ein.921 Es entsteht schnell der Eindruck, dass er größeren Wert darauf legt, sich selbst zu inszenieren als dem Amt zu dienen. Dies wird besonders in jenen Kulturräumen mit negativen Sanktionen bedacht, in denen Selbstlob (und übermäßige Selbstinszenierung) sozial geächtet werden.922 Aus diesen Restriktionen folgt, dass Zurückhaltung und ein gewisses Understatement zuweilen deutlich mehr Akzeptanz einbringen.923 Um die Eigenwerbung sozial verträglich zu gestalten, kann ein Regierungschef die eigenen Fähigkeiten indirekt kenntlich machen. Er weist also nicht verbal darauf hin, dass er den Sachverhalt kenne und kompetent sei, sondern demonstriert dies, indem er darüber spricht, die Argumente und Gegenargumente nennt, Fachwörter benutzt und Statistiken zitiert.924 Kurt Georg Kiesinger hat beispielsweise in vielen Situationen aus seiner breiten humanistischen und literarischen Bildung geschöpft und damit Zuhörer beeindruckt. Um nicht den Eindruck eines Angebers zu erwecken, steht Regierungschefs die Möglichkeit offen, ihre Fähigkeiten oder ihr Wissen auf dem „Kanal der Beiläufigkeit“925 zu vermitteln. Dafür hatte Kiesinger ebenso ein Gefühl: Er vermied es auch, mit seiner literarischen und geschichtlichen Bildung geistige Überlegenheit zu demonstrieren, sondern gebrauchte sie wie nebenbei, oft mit Selbstironie, um seinen Vortrag zu würzen und ansprechender zu machen.926

2. Self-promotion kann sich jedoch nicht nur auf die Darstellung von Kompetenz oder Intelligenz, sondern auch auf den (moralischen) Vorbildcharakter des eigenen Handelns beziehen (exemplification).927 Ein Regierungschef wird in diesem Fall demonstrieren, dass er stärker als andere die allgemein anerkannten Normen, Werte und Ideale (etwa Selbstlosig921

Dies wird auch als „self-promoter’s paradox“ bezeichnet: Most of us learn that many people exaggerate their abilities, and therefore their competence claims can often be at least partly discounted. In fact, the paradox arises because it is often the case that competence claims are more likely when competence is shaky than when it is high and securely so […] (Jones / Pittman 1982: 243; Herv. i. O.). 922 Vgl. insbesondere Sebaldt 2010: 368-369. Eine ausgeprägte Eigenwerbung läuft zudem Gefahr, ein kompetitives Klima zu erzeugen, da mit der eigenen Aufwertung schnell andere Personen abgewertet werden. Eine Aussage Helmut Schmidts illustriert diese Form: Aber andere haben nicht entfernt – das klingt jetzt nach Selbstlob –, nicht entfernt diese Durchschlagskraft in der öffentlichen Wirkung, die ich nun mal habe (zit. n. Schreiber 1979: 99). Eine Form, diesem Problem auszuweichen und dennoch ein positives Bild von sich schaffen, liegt darin, von Dritten gelobt zu werden (vgl. Luhmann 1972: 347). 923 Um es an einem Beispiel zu zeigen: Als ein Bundesminister den hochgewachsenen Kanzler Kurt Georg Kiesinger einmal einen „großen Mann“ nannte, erwiderte er in seiner Rede: Wir wollen statt großer Mann langer Mann sagen. Aber ich will mich bemühen, auch ein großer zu werden (zit. n. Ihlefeld 1967: 72-73). 924 Eine weitere Spielart der sozial erträglichen Eigenwerbung besteht darin, die eigenen Werte und Fähigkeiten – und damit auch das Selbstkonzept – mittels Geschichten oder ‘Stories’ zu vermitteln. Wenn ein Regierungschef seine eigenen Fähigkeiten in einer dramaturgisch gut erzählten Geschichte transportiert, erreicht er im Idealfall, dass sich bei den Zuhörern das Gefühl einstellt, sie hätten ihn bei seinem Verhalten beobachtet und könnten überprüfen, ob er sich gemäß seinem vorgegebenen Image verhält. Umfangreich zum ‘Storytelling’: Simmons 2001; Gabriel 2000. Spezieller in Bezug zu Stories über den Werdegang und die Herkunft von Führungsakteuren: Shamir / Dayan-Horesh / Adler 2005. 925 Schulz von Thun 2008a: 107-108. 926 Kleinmann 2005: 522. 927 Vgl. zur Technik „exemplification“: Rosenfeld / Giacalone / Riordan 1995: 54-55; Tedeschi / Norman 1985: 301.

234


keit) befolgt, und hierdurch moralische Anziehungskraft erlangen.928 Betont er jedoch allzu häufig seine Vorbildhaftigkeit, wird er schnell als moralisierend oder gar scheinheilig wahrgenommen. Zur kontextspezifischen Analyse der Techniken ‘self-promotion’ und ‘exemplification’ ist zu ergänzen: Die Wirksamkeit der Eigenwerbung korreliert mit der Fähigkeit der jeweiligen Gruppe, die Darstellung zu überprüfen.929 Wenn ein bestimmter Personenkreis – durch regelmäßige Gespräche – weiß, dass der Regierungschef nur über eine durchschnittliche Intelligenz verfügt, wird er eine besondere Klugheit kaum glaubhaft für sich in Anspruch nehmen können.930 Es ist in vielen Gesprächssituationen ein riskantes Spiel, Fähigkeiten vorzugeben, die faktisch nicht vorhanden sind. Eine Nachfrage, etwa in einer Fraktions-, Kabinetts- oder Parteivorstandssitzung, kann das Image des angeblich überaus intelligenten oder sachkundigen Regierungschefs zum Einsturz bringen. Kurzum: In den Arenen, in denen umfassendere Kenntnisse über die Persönlichkeit des Regierungschefs vorhanden sind, ist die Darstellung eines Bildes der Persönlichkeit, welches von den wirklichen Eigenschaften abweicht, schwieriger und riskanter, weil das Potenzial zur Überprüfung größer ist. In der Öffentlichkeit, etwa in einer Talkrunde, ist es hingegen einfacher, die eigene Leistungsfähigkeit darzustellen, weil das Publikum im Allgemeinen weniger fachkundig ist und die Darstellung nicht im gleichen Maße kontrollieren kann. Zudem wirkt die Eigenwerbung in bestimmten Situationen adäquater als in anderen.931 In kleinen Runden mit wenigen Teilnehmern und ergebnisorientierter Atmosphäre, etwa im Kabinett oder im Koalitionsausschuss, ist die offensichtliche Eigenwerbung eher deplatziert. Es würde der Gesprächsrunde etwas Stilisiertes verleihen. In größeren Runden, etwa bei Parteitagen oder Kundgebungen, gewinnt der Darstellungsaspekt des Auftretens automatisch einen höheren Stellenwert, wodurch auch self-promotion oder exemplification angemessener sind. Größere soziale Akzeptanz findet die Eigenwerbung ebenfalls, wenn sie bei Auseinandersetzungen zwischen verschiedenen Parteien eingesetzt wird. In einer Talkshow erwarten die eigenen Parteimitglieder sogar, dass sich der Regierungschef als

928

Auf die Frage, was er von einem Bundeskanzler erwarte, antwortete ein SPD-Abgeordneter: […] dass er zu einem gewissen Grade auch ein politisches Ethos verkörpert, was man von Brandt und auch durchaus von Schmidt sagen kann (Interview Nr. 19). 929 Dies haben auch schon Edward E. Jones und Thane S. Pittman (1982: 242) festgestellt: The self-promoter must cope with the apparant ease with which many areas of competence may be objectively diagnosed. 930 Hieran wird deutlich, dass die soziale Distanz für die Idealisierung einer Rolle förderlich ist. Je weniger Kontakt zwischen dem Rollenträger und den Mitgliedern der Bezugsgruppe besteht, desto weniger ist es überprüfbar, ob die idealisierte Darstellung der Realität entspricht. Erving Goffman (2007: 62-63) konstatiert etwa, dass die Einschränkung des Kontakts, also die Wahrung der sozialen Distanz, als Methode [gilt] [...], um den Darsteller beim Publikum in einem Zustand der Mystifikation zu halten. Ähnlich argumentiert Ernst Bornemann (1962: 114): [...] ja, die Seltenheit einer direkten persönlichen Begegnung mit den Geführten erhöht geradezu die Autorität. 931 Auf diese Unterschiede machen insbesondere Edward E. Jones und Thane S. Pittman (1982: 238) aufmerksam: Ingratiation is likely to be perceived as legitimate in settings where self-salesmanship is sanctioned by the individualistic norms of the business world […].


235

Repräsentant ihrer Gruppe in ein positives Licht rückt. Versteht er es hier, sich erfolgreich zu präsentieren, ist es zugleich ein Erfolg des ganzen Ensembles.932 3. Zudem können sich Regierungschefs aufwerten, indem sie sich mit statushohen Akteuren in Szene setzen („basking in reflected glory“933). Wenn sie sich auf internationaler Ebene mit prominenten Amtskollegen oder Staatsoberhäuptern präsentieren, steigt ihr Prestige. Damit entziehen sie sich zugleich den anstrengenden Auseinandersetzungen der Innenpolitik und kräftigen ihre staatsmännische Außenwirkung. Um spezifische Facetten des eigenen Image zu stärken, können sie in verschiedenartigen Kontexten auftreten. Um es zu illustrieren: Ein Besuch in einer Schiffswerft oder bei einem Automobilzulieferbetrieb kann einen Regierungschef volksnah erscheinen lassen, insofern die Visite auch medial verbreitet wird. Um die Fürsorge für die Umwelt darzustellen, wird ein Amtsinhaber sich auf einem Schiff vor den schmelzenden Gletschern Grönlands ablichten lassen. Je nachdem welches Image ein Regierungschef in den Vordergrund heben möchte, sind unterschiedliche Ereignisse bzw. Inszenierungen zweckrational. Da solche Imagetechniken allerdings relativ leicht zu durchschauen sind, haben sie oft nur begrenzte Wirkung. 4. Auch Lob und Freundlichkeiten lassen sich einsetzen, um das Bild eines herzlichen und zugleich entspannten Regierungschefs zu zeichnen. Er sendet weiche Signale und präsentiert sich als mitfühlender Mensch.934 Zugleich wertet sich ein Regierungschef mittels des Lobes auf. Denn gelobt wird gewöhnlich nur nach unten. Damit tritt das Lob als „subtiles Element der Selbsterhöhung“935 auf. Lobt ein Regierungschef jedoch zu sehr ‘von oben herab’, kann es den Eindruck der Arroganz vermitteln. Die Wirkungen des Lobes lassen sich damit erst durch den jeweiligen Anwendungskontext erschließen. Eine ähnliche Komplexität kommt dem Humor zu. Er spielt für einen Regierungschef eine große Rolle, um trotz der Arbeitsbelastung „relaxt und distanziert“936 zu wirken.937 Hervorzuheben ist, dass Humor zugleich als Ausweis von Souveränität und Macht gedeutet werden kann, da vor allem in sehr formalen Situationen eher den einflussreichen Akteuren das Privileg zukommt, Humor einzusetzen und damit den Ton der Konversation zu bestimmen. Offensichtlich ist allerdings – und das bestätigt eine Vielzahl von Interviews –, dass Humor auch benutzt wird, um andere Personen abzuwerten. Dann zeigt sich eher die kalte, abstoßende Seite der Persönlichkeit des Regierungschefs.938 Im Gegensatz dazu vermittelt taktvolles Verhalten Teamfähigkeit und Soziabilität. Um das Bild eines gütigen 932

Hieran kann verdeutlicht werden, dass es einen Unterschied macht, ob der Regierungschef nur sich selbst in ein positives Licht rückt oder als Repräsentant einer Gruppe Eigenwerbung betreibt. Letzteres hat etwas Uneigennütziges und wird daher auch weniger kritisch bewertet. 933 Cialdini / Borden / Thorne et al. 1976: 366. 934 Vgl. Neuberger 2006: 169. 935 Sprenger 1998: 157. 936 Interview Nr. 7 (SPD-Abgeordneter). 937 Ein SPD-Abgeordneter (Interview Nr. 19) bemerkte allerdings, dass die Belastungen des Amtes auch dazu führen können, dass Bundeskanzler Humor nicht mehr einsetzen können, da sie das Amt zu sehr einnimmt. Es ist wahrscheinlich, dass insbesondere Abgeordnete, die eine menschliche, warmherzige Führung präferieren, positiv hierauf reagieren. Beispielhaft für diesen Zusammenhang ist die Aussage eines Parlamentarischen Staatssekretärs der CSU: Wenn man im Zwischenmenschlichen humorvoll miteinander umgeht, ist das eigentlich was Schönes. Da fühlt man sich hingezogen. Und da kriegt man auch Führung. Wenn das einer beherrscht, wenn er einen warmherzigen Humor hat, dann hat er gewonnen (Interview Nr. 9). 938 Vgl. hierzu Kapitel D 2.2.3.

236


Landesvaters oder einer schützenden Mütterlichkeit zu inszenieren, sind diese Elemente der Imagesteuerung besonders funktional.939 5. Eine weitere Komponente der Selbstdarstellung liegt in dem ‘Sich-Öffnen’ (self-disclosure).940 Der Regierungschef legt damit die Maske des allzeit selbstbewussten und erfolgreichen Amtsinhabers ab.941 Solche partiellen Selbstoffenbarungen können zweckdienlich sein, um ein menschliches und authentisches Bild von sich zu entwerfen.942 Dies wirkt aus der Sicht eines Parlamentarischen Geschäftsführers der SPD durchaus erfrischend: Es ist diese Empathie-Geschichte, dass man ein bisschen mitfühlen kann, dass man es nicht nur mit einer Statue zu tun hat, die auf so einem Sockel steht, zu der man ehrfürchtig nach oben guckt, sondern, dass man sieht: Dahinter spielen sich auch menschliche Prozesse ab – bei all der Schau und all dem, was Kanzlern abverlangt wird.943

Self-disclosure eignet sich allerdings nicht für alle Situationen und Handlungsarenen gleichermaßen. Adäquat ist es in Situationen, die den Rahmen für persönlichere und damit intimere Gespräche bieten. In einem persönlichen Vieraugen-Gespräch ist es passender als in einem Kurzreferat vor der Gesamtfraktion. Allerdings ist zu differenzieren: Wenn ein Regierungschef lediglich schildert, wie er eine bestimmte Situation erlebt hat, wie Begegnungen mit seinen Amtskollegen verlaufen sind, dann ist es durchaus für große Runden geeignet. Falls er jedoch das Bedürfnis hat, darzulegen, dass er unsicher ist und nicht weiß, wie in einer bestimmten Situation zu verfahren ist, eignet sich diese Information nicht für die Arena der Öffentlichkeit, weil sie dem prototypischen Rollenbild ‘Regierungschef’ widerspricht.944 Die Grenzen dieses Kommunikationsstils zeigt ein führendes Mitglied der FDP-Fraktion auf: Das hängt auch sehr davon ab, wie weit die den Eindruck haben, dass sie mit einem Partner reden, der sehr offen oder eben doch nicht so offen ist. Und das ist ja auch sehr schwierig. Es ist ja auch nicht ein Beichtstuhl, wo man dann bei dem anderen sitzt und ihm nun alles offenbart. […] Da gibt es auch kein Rezept. Und die einen machen das sehr geschäftsmäßig, die anderen machen das auch persönlich.945 939

In gewissen Grenzen trägt eine weniger taktvolle Verhaltensweise dazu bei, dass einem Akteur ‘Macht’ zugeschrieben wird. Es fördert die Assoziation, dass er es nicht nötig hat, sich kooperativ zu zeigen und ruft damit das Bild eines machtvollen Akteurs herauf. Allerdings können solche Verhaltensweisen auch rasch zu einem negativen Image führen. 940 Vgl. Mummendey 1995: 153-154. 941 Vgl. als Gegentyp hierzu den sich distanzierenden Kommunikationsstil: Schulz von Thun 2008b: 191-199. Grundlegend zur Sprache der self-disclosure: Holtgraves 1990. 942 Ein führendes Mitglied der SPD-Fraktion hat Schröder zwar meistens als „robust“ erlebt. Wenn jedoch ein Unglück passiert sei, hätte er anders reagiert: Da war ich ganz erstaunt: Der war so nah am Wasser gebaut, dass es ein richtiger Kontrast war. Also, wenn da irgendwelche schlimmen Sachen passiert sind, hat den das ziemlich mitgenommen. Also, wenn der da Nachrufe sprechen musste oder so was, das war, da hat man gemerkt, da gibt es auch noch einen weichen Menschen in dem harten Politiker (Interview Nr. 7). 943 Interview Nr. 13. 944 Zu ergänzen ist, dass diese Art der öffentlichen Selbstöffnung auch jenen tiefenpsychologischen Prozessen entgegenwirken würde, die mit den Begriffen der Idealisierung und der Projektion charakterisiert wurden. Ein Regierungschef, der seine eigene Hilfsbedürftigkeit kommuniziert, wirkt zwar menschlich und kann an das Verantwortungsgefühl anderer Menschen appellieren, ihm zu helfen („supplication“-Strategie) (Tedeschi / Norman 1985: 301). Er eignet sich in diesem Fall aber kaum noch als Idealisierungsobjekt. 945 Interview Nr. 18.


237

Es ist zu erwarten, dass diese Selbstöffnung besonders bei Personen mit einem stark ausgeprägten Anschlussmotiv, die daher großen Wert auf soziale Beziehungen legen, auf positive Reaktionen stößt. Bei sehr machtbetonten Interaktionspartnern kann die Selbstoffenbarung des Regierungschefs auch als Schwäche gedeutet werden, die zu Angriffen einlädt.946 Weniger aus persönlichen, denn aus beruflichen Gründen werden Journalisten an der SelbstÖffnung großes Interesse zeigen. Denn solche Informationen haben grundsätzlich einen hohen Nachrichtenwert. Wenn ein Regierungschef etwas von sich preisgibt, was nicht durch das Vertrauensniveau zum Gesprächspartner gedeckt wird, wirkt es deplatziert. Der Gesprächspartner bekommt Informationen, die ihn überfordern; die soziale Situation wird als sehr intim definiert, was zu negativen Reaktionen und Zurückweisungen führen kann.947 Hieran zeigt sich, dass die Selbstöffnung eine höchst anspruchsvolle Selbstdarstellungsstrategie darstellt und nur in bestimmten Kontexten verwendet werden kann. 6. Um sich als prototypisches Gruppenmitglied (etwa der Partei oder der Fraktion) zu präsentieren, nutzen Regierungschefs passende Abschnitte ihrer eigenen Biografie und schlagen Verbindungen zu der Identität und dem Werdegang der Gruppe, so dass der Eindruck entsteht, dass der Regierungschef mit seinem Lebensweg der Partei angemessenen Ausdruck verleiht.948 Um sich als Gruppenmitglied zu präsentieren, wird er zusätzlich besonders jenes Vokabular verwenden, das sich in der Gruppe etabliert hat.949 Wenn der Regierungschef Aussagen trifft, von denen er weiß, dass die jeweilige Bezugsgruppe sie teilt, wird er eher als sympathisch empfunden, weil er sich als ‘einer von ihnen’ präsentiert.950 Die Gefahr bei dieser Selbstdarstellungstechnik liegt darin, dass ein Regierungschef, der sich als prototypisches Gruppenmitglied inszeniert, an individuellen Konturen verliert und damit weniger als eigene, unabhängige Persönlichkeit wahrgenommen wird. 7. Auch Regelverstöße sind als Imageinstrument einzuordnen. Wenn ein Regierungschef bestimmte Gruppenerwartungen zurückweist und Normen bricht, kann dies – so paradox es klingen mag – ein positives Image hervorrufen. Der Grund für die Anziehungskraft von 946

Dies wird durch folgenden grundsätzlichen Zusammenhang bestärkt: Die Tendenz zur Verringerung eines Machtgefälles wird grundsätzlich umso stärker, je geringer der Unterschied zwischen zwei Personen ausfällt (vgl. hierzu: Bosetzky 1980: 148). 947 Vgl. Winterhoff-Spurk / Herrmann / Funk-Müldner 1995: Sp. 1982. 948 Eine Verbindung zwischen der individuellen Biografie und der Führungsrolle schlagen: Shamir / Eilam 2005; Shamir / Dayan-Horesh / Adler 2005. 949 Mit diesem Vokabular demonstriert er hörbar seine Gruppenmitgliedschaft. Auf die Bedeutung der Gruppensprache macht Dieter Claessens (1977: 13) aufmerksam: Man spricht und kommuniziert überhaupt ‘in bestimmter Weise’, so daß der Außenstehende oder Neuling nicht ohne weiteres mithalten kann. Auf die Technik der Darstellung als prototypisches Gruppenmitglied zur Legitimitätsgenerierung verweist ferner: Hogg 2005: 60. Vgl. zum Aspekt des Sprachschichtniveaus: Huczynski 2004: 14-15, 125; Herrmann 1982. 950 Vgl. zur „Meinungskonformität“ als Mittel der Selbstdarstellung: Mummendey 1995: 156-157; Jones 1965. Illustrativ hierfür ist, wie sich Kohl in der Fraktion präsentiert hat: Er war vor der Fraktion meistens ziemlich stark! Da hat er natürlich darauf hingewiesen: „Ihr seid meine Leute. Hier ist die Heimat, und hier werden die wichtigsten Entscheidungen gefällt.“ Also er hat der Fraktion schon das Bewusstsein mit auf den Weg gegeben: „Ohne Euch könnte ich nicht existieren.“ Und das hat ein Stück Nähe, ein Stück Heimat gegeben (Interview Nr. 20; CSU-Bundesminister).

238


regelwidrigem Verhalten liegt in dessen symbolischem Gehalt. Schließlich zeugt diskonformes Verhalten von Selbstbewusstsein und Unabhängigkeit. Wenn sich ein Regierungschef bewusst den Normen der Gruppe widersetzt, demonstriert er, dass er sich nicht blind den Erwartungen anderer ergibt, sondern eigenständig entscheidet. Dadurch entsteht das Bild eines nur seinen eigenen Werten verpflichteten Akteurs. Es liegt allerdings auf der Hand, dass dieses Verhalten in den Arenen, in denen die Regeln und Normen von großer Bedeutung sind, negativ wirkt. Um zu differenzieren, inwiefern sich ein Regelverstoß als Imageinstrument eignet, sind folgende Einschränkungen zentral: Ein Regelverstoß muss öffentlich wahrnehmbar sein, damit er eine Wirkung in der Öffentlichkeit erzielt. Ein Regelverstoß privatissime wäre sinnlos. Zudem wäre es politisch unklug, Rollenerwartungen zu missachten, die für die jeweiligen Gruppen signifikant sind. Des Weiteren sollte der Regelverstoß über einen symbolischen Gehalt verfügen, um das Verhalten des Regierungschefs mit positiven Attributen zu versehen. Wenn er zum Beispiel regelmäßig den Fraktionssitzungen fernbleibt, bedeutet dies zwar einen Bruch mit den Rollenerwartungen, symbolisiert aber nicht einen unabhängigen und souveränen Akteur. Zuletzt spielt die Dosis, mit der Regelverstöße vorgenommen werden, eine Rolle: Bricht er permanent Erwartungen, wird er schnell als egoistischer, nicht teamfähiger und nicht verlässlicher Akteur eingestuft. Stärke lässt sich mitunter auch durch ‘Machtworte’ inszenieren: Erweisen sich dieselben in der politischen Praxis als erfolgreich, können sie durchaus das Image eines durchsetzungsfähigen Regierungschefs kreieren. Sollte dieser jedoch trotz eines Machtwortes eine Niederlage erleiden, werden sich die angestrebten Wirkungen ins Gegenteil verkehren. Zudem ist zu berücksichtigen, dass Machtworte je nach Handlungsort höchst unterschiedlich wirken. Gleichwohl es nicht mit Primärdaten belegt werden kann, ist es dennoch höchst wahrscheinlich, dass Machtworte in der Öffentlichkeit und bei der Wahlbevölkerung eher als Ausweis an Führungsstärke gedeutet werden. Die Interviews zeigen, dass diese innerhalb der parlamentarischen Arena eher mit gegensätzlichen Attributen belegt werden. Ich habe die Neigung zu denken, wer sagt, ich muss hier Machtworte sprechen, ist nicht wirklich stark! Ich habe zumindest den Eindruck, dass der aktuellen Bundeskanzlerin ein Begriff wie Machtwort gar nicht über die Lippen kommen würde. Und trotzdem führt sie. Das [Machtwort] war für mich eher ein Zeichen von Schwäche.951

Aus der Perspektive eines SPD-Abgeordneten zeigt sich an Schröders Machtworten ebenso seine Schwäche: Seine Basta-Struktur hat eher seine Hilflosigkeit aufgezeigt. Da war zwar zunächst eine Erstwirkung da. Aber die Nachwirkung hat gezeigt, dass er eigentlich hilflos ist!952

Hieran wird deutlich, dass Selbstdarstellungstechniken verschiedenartig aufgenommen werden. Dies erschwert die Prognose der Wirkung und damit die Steuerung des eigenen Image nachhaltig. 8. Zuletzt impliziert die kontextadäquate Selbstpräsentation, dass ein Regierungschef jene Informationen unterdrückt, die dem eigenen Image und dem Idealbild der Bezugsgruppe 951 952

Interview Nr. 2 (Bundesminister von Bündnis ’90/Die Grünen). Interview Nr. 22.


239

widersprechen – zumindest in größeren anonymeren Kreisen bzw. in der Öffentlichkeit.953 Dies erfordert die Fähigkeiten, die eigenen Emotionen zu steuern.954 Wenn sich der Regierungschef schwach fühlt, er zögerlich oder unwissend ist, sich nicht motivieren kann, bestimmten Situationen ausweicht, wird er dieses vielerorts verbergen müssen. Allenfalls in sehr privaten und persönlichen Kreisen werden solche Äußerungen toleriert und auf Verständnis stoßen, stellt ein Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD im Interview heraus. Er ist der Ansicht, dass ein Bundeskanzler auf keinen Fall offenbaren dürfe, wenn es ihm in einer Situation an Sachverstand und Wissen fehlte. Da sind sie auch Politiker genug, um dann irgendwelche Seitenwege zu finden, die das Ganze kaschieren (Lachen). Das ist auch nicht gut, wenn sie das zeigen, weil das ihrer Rolle widersprechen würde. Absolut! Das kann er irgendwo im kleinen Kreis [machen], wo er sagt: „Okay, ich hole mir jetzt Information! Ich will Beratung und so weiter.“ Das ist dann eine andere Ebene! Aber vor der Fraktion oder in so einem halböffentlichen oder öffentlichen Raum kann man sich das im Grunde nicht erlauben, weil das am Bild kratzen würde.955

Wenn also das Jupiterlicht der Öffentlichkeit scheint, gilt es wieder, die „Klischeevorstellungen des Publikums“956 zu befriedigen und die Rolle idealisiert zu spielen. Auch private Vorlieben, die zur Rolle des Regierungschefs Inkongruenzen aufweisen, können nicht gleichermaßen ausgelebt werden. Kurt Georg Kiesinger beschloss zum Beispiel, auf die Veröffentlichung eines Krimis zu verzichten: Ein Bundeskanzler, der Kriminalromane schreibt? Das würden die Deutschen nicht verstehen [...].957

Diese Darstellungsrestriktionen beziehen ebenfalls sich auf die Triebfedern des Handelns. Um die eigene Motivation zur Führung zu schildern, verweisen Regierungschefs regelmäßig auf ihr Pflichtgefühl, da dies den Erwartungen eher entspricht als einem ‘Handeln aus Machtgenuss’.958 Um den Erwartungen, insbesondere der Öffentlichkeit, gerecht zu werden, müssen daher manche Motivbündel eher ins Licht, andere eher in den Schatten gerückt werden. Diesem Argument entgegenzusetzen ist, dass manche Bundeskanzler durchaus ihren Macht- und Aufstiegswillen zur Schau gestellt haben. Legende ist sicherlich der Ausspruch von Gerhard Schröder „Ich will hier rein“, als er angeblich vor dem Kanzleramt stand und am Zaun rüttelte. Gerade weil es für diese Begebenheit keine Zeugen gibt,959 konnte Schröder mit dieser wohl stilisierten Geschichte das Bild eines zielstrebigen und ausdauernden Politikers kolportieren.960 953

Parallelen zur Theaterbühne hat Bundeskanzler Helmut Schmidt gezogen: Unser Gewerbe ist doch wie das der Schauspieler: Ohne Zustimmung von draußen gehen wir ein (zit. n. Sänger 1979: 72). 954 Vgl. zum Selbstmanagement Kapitel C 1.2.3. 955 Interview Nr. 13. 956 Goffman 2007: 40. 957 Zit. n. Ihlefeld 1967: 96. 958 Vgl. zur Demonstration ‘ideeller Motive’ als Mittel der Rolleninszenierung: Goffman 2007: 44. Für David C. McClelland (1978: 33) ist das Pflichtmotiv die „fortschrittlichste Erscheinungsform des Machtmotivs“. Die Akteure empfinden sich dabei im Dienste einer höheren Autorität oder eines moralischen Kodexes. 959 So zumindest Bruns 2007: 131. 960 Vgl. für diese Interpretation: Bruns 2007: 130-131.

240


Tabelle 23 fasst die diskutierten kontextspezifischen Zusammenhänge der Imagesteuerung zusammen. Tabelle 23: Chancen und Restriktionen der Selbstdarstellung Selbstdarstellungstechnik

Anvisiertes Image

Risiken für die Imagebildung

Arenenspezifische Anwendung

Self-promotion

• v. a. Kompetenz, Intelligenz und Leistungsfähigkeit • Vertrauenswürdigkeit

• Unglaubwürdigkeit der Darstellung • Perzeption als Angeber, Aufschneider

• eher geeignet für größere Veranstaltungen (Parteitage etc.) • ungeeignet für kleinere Runden (Kabinett, Koalitionsausschuss)

Exemplification

• moralischer Vorbildcharakter

• Eindruck der Scheinheiligkeit

• keine arenenspezifischen Differenzierungen

Kontextbildung

• Verstärkung des • leicht zu durchschaujeweiligen Image durch ende Inszenierungsgeeignete technik Inszenierungen • Unglaubwürdigkeit

• besonders geeignet für die mediale Öffentlichkeit

Lob, Freundlichkeit, taktvolles Verhalten und Humor

• Soziabilität • Warmherzigkeit

• bei ausgeprägter • keine arenenFreundlichkeit: Einspezifische Differendruck mangelnder Auzierungen torität • bei Lob und Humor von oben herab: Eindruck von Arroganz

Self-disclosure

• Menschlichkeit

• Eindruck von Schwäche und Hilfsbedürftigkeit

• eher geeignet für kleinere, vertrautere Runden

• konformistisches Erscheinungsbild

• besonders wirksam in Arenen mit starker Gruppenbindung (Fraktion, Parteivorstand)

• egoistisches Erscheinungsbild • nicht verlässliches Gruppenmitglied • Eindruck von Führungsschwäche

• eher geeignet für die Arena der Öffentlichkeit

Darstellung als • Akzeptanz durch Gruppenmitglied Darstellung der prototypischen Gruppenmerkmale Regelverstöße und Machtworte

Unterdrückung imagewidersprechender Informationen

• • • •

Autorität eigener Wille Selbstständigkeit Unabhängigkeit

--

--

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Jones / Pittman 1982: 249.

• besonders zentral in der Öffentlichkeit


241

Lassen sich nun Hypothesen formulieren, welche Regierungschefs am ehesten bestimmten Formen und Techniken der Selbstdarstellung verwenden? Erstens werden Amtsinhaber, die sich als Individualisten wahrnehmen und über hohes Selbstbewusstsein verfügen, zu einem ausgeprägten self-promotion tendieren. Ein Regierungschef, der sich als Mannschaftsspieler versteht, wird eher Hemmungen entwickeln, die eigenen Qualitäten derart in den Vordergrund zu spielen. Während des Wahlkampfes wird allerdings auch von teamorientierten Amtsinhabern erwartet, dass sie Werbung in eigener Sache betreiben. Zweitens werden Regierungschefs, die sich einem bestimmten Ethos verpflichtet fühlen, diese Werte und Normen in ihre Selbstdarstellung integrieren (exemplification). Ein Amtsinhaber, der primär durch die Macht und das Prestige der Rolle angetrieben wird, wird zwar auch darlegen, wie sehr ihm bestimmte Grundwerte am Herzen liegen, allerdings wird dies die Art seiner Selbstdarstellung nicht vergleichbar dominieren. Drittens werden konsensorientierte und durch ein starkes Anschlussmotiv geprägte Regierungschefs eher durch Taktgefühl, Freundlichkeiten und Lob – und je nach Charakter auch Humor – ein warmes Bild ihrer Persönlichkeit zeichnen. Auch die Technik der Selbstöffnung ist von solchen Amtsinhabern eher zu erwarten. Ein Regierungschef, der über ein ausgeprägtes Machtmotiv verfügt, wird es vermeiden, Informationen über sein Inneres preiszugeben, da dies nicht seinem Rollenverständnis entspricht. Viertens ist zu erwarten, dass jeder Regierungschef in der Lage ist, sich zumindest partiell als prototypisches Gruppenmitglied zu präsentieren. Durch ihre Persönlichkeit wird diese Art der Selbstdarstellung insbesondere bei jenen Amtsinhabern begünstigt, die sich ihrer Partei oder Fraktion verpflichtet fühlen und sich primär als Gruppenmitglied verstehen. Machtworte und Regelverstöße sind zuletzt eher von egozentrischen, zumindest sehr selbstbewussten und individualistisch orientierten Regierungschefs zu erwarten.

1.2 Selbstdarstellung ohne Inszenierung? Zur Bedeutung der Authentizität Zur Legitimation trägt es bei, wenn es einem Regierungschef gelingt, zwei in einem Spannungsverhältnis stehende Faktoren zu versöhnen: Wie dargestellt, wenden Amtsinhaber einerseits jene vorgestellten Techniken der Selbstdarstellung an und konstruieren damit ein vorteilhaftes Image von sich. Andererseits ist es für sie essenziell, dass sie als authentisch – als mit sich identisch – wahrgenommen werden.961 Schließlich wird der Authentizität im hiesigen Kulturkreis eine große Bedeutung beigemessen. Es ist nicht selbstverständlich und selbsterklärend, dass dieser Spagat gelingt. In diesem Abschnitt wird nun thematisiert, was die Interviewpartner unter ‘authentischem Verhalten’ verstehen, und wie Bundeskanzler diese Wirkung erreichen. Es zeigt sich, dass den Bundeskanzlern eine große Echtheit zugesprochen wird. In keinem der 24 Interviews – auch nicht bei den kritisch gegenüber einzelnen Kanzlern eingestellten Interviewpartnern – finden sich Indizien dafür, dass sie als unauthentisch eingestuft wurden. Exemplarisch äußerte ein SPD-Bundesminister folgende Auffassung: Authentisch bedeutet für mich, dass mir die Persönlichkeit so gegenübertritt, wie sie eben ist, und dass sie nicht vorher sagt: „Nun muss ich die oder eher die Rolle spielen, um einen mög961

Grundsätzlich zur Bedeutung der Authentizität und der Glaubwürdigkeit im Führungsprozess: Gardner / Avolio / Walumbwa 2005; Kocks 2005; Nawratil 1997.

242

Teil D: Politische Führung im kurzfristigen Zeithorizont lichst starken Effekt zu erzielen.“ Nein! Beide [Brandt und Schmidt] waren immer authentisch! Es hätte überhaupt nicht zu ihnen gepasst zu sagen: „Ach, jetzt gebe ich mir den, und dann gebe ich mir den!“962

Authentisches Verhalten bedeutet also, dass ein Regierungschef nicht ständig zwischen unterschiedlichen Rollen oder unterschiedlichen Rolleninterpretationen changiert und die jeweils günstigste wählt, sondern sich durch Kontinuität auszeichnet. Als ‘echt’ wird eine Darstellung nur dann akzeptiert, wenn sie nicht zu manipulativen Zwecken eingesetzt wird oder als beliebig austauschbar und damit kontingent erscheint, sondern erkennbar durch die innere Persönlichkeit bestimmt wird. Bei Kohl hatte man nie das Gefühl, dass er jetzt schauspielert, sondern der war so! Und wer ihn gut genug kannte, der hat dann auch gemerkt: Aha, jetzt wird es ernst! Aber nicht, dass er eine besondere dramaturgische Technik angewandt hätte, um zu überzeugen. Das hat er auch nicht gebraucht.963

Eine ähnliche Wahrnehmung geben ein Bundesminister (Bündnis ’90/Die Grünen) und ein SPD-Politiker zum Amtsnachfolger Kohls wieder: Ich habe Schröder eigentlich nie so erlebt, dass ich das Gefühl hatte: Heute hat er Kreide gefressen! Heute tut er so, als fände er all diese Leute ganz wunderbar. Der war schon höflich – dass wir uns da nicht missverstehen – aber er war da schon relativ geradeaus. Das deutet eher darauf hin, dass er authentisch war.964 Gut, Schröder hat – wie andere Politiker auch – natürlich ein gewisses schauspielerisches Talent! Gleichwohl würde ich schon sagen: Er hat sich selbst so dargestellt, wie er auch ist. Ich glaube, dass die Verstellungskünste sehr gering sind.965

Authentisch sind Regierungschefs, wenn sie nicht schauspielern, sondern vielmehr jene Selbstdarstellungstechniken einsetzen, die im Einklang mit ihrer Persönlichkeit stehen. Es wirkt sich positiv aus, wenn Regierungschefs auf übertriebene Formen der Selbstinszenierung verzichten. Ein Beispiel für einen solchen Zusammenhang findet sich in der Interviewpassage eines CSU-Abgeordneten, der sich auf die Bundeskanzlerin Merkel bezieht: Sie hat bewusst ihren <eigenen>, persönlichen Stil [entwickelt]. Was hat das für Diskussionen gegeben um ihre Haare und um ihre Kleidung? Sie hat natürlich dem Amt entsprechend so manches geändert, aber im Grunde genommen hat sie ihre eigene Persönlichkeit gewahrt. Und das macht sie sympathisch! [...] Sie hat sicher ein ausnehmend großes Selbstbewusstsein. Sie lässt an ihrer Persönlichkeit nicht durch Fremde rumdoktorn, sondern entscheidet selber, wie sie auftritt, was sie anzieht und wie sie die Haare macht.966 962

Interview Nr. 8. Interview Nr. 9 (Parlamentarische Staatssekretär der CSU). 964 Interview Nr. 2. 965 Interview Nr. 15. 966 Interview Nr. 10. Ebenso liest sich die Aussage eines CSU-Abgeordneten, der sich auf Merkel bezieht: Sie verbiegt sich nicht! Das hat man an mehreren Aktionen vor allem im Bereich der Außenpolitik gesehen. Wenn sie dann Probleme hat, dann sagt sie eher nichts, um sich nicht verbiegen zu müssen. […] Sie ist authentisch. Sie macht den Eindruck, dass sie ehrlich ist. Und ich glaube, das bringt ihr auch nach wie vor diese Zustimmung in der Bevölkerung ein, dass sie nicht große Reden schwingt, 963


243

Regierungschefs wird es leicht fallen, sich authentisch zu verhalten, wenn ihre Persönlichkeit und ihre Rolle miteinander harmonieren und sie als ‘natürliche Führer’ wahrgenommen werden:967 Eigentlich, würde ich sagen, hatte der [Schröder] immer was Authentisches. [...] Ich könnte mir auch vorstellen, dass gerade die Tatsache, dass er eine so herausragende Position als Kanzler bekleidete, ihm sehr dabei geholfen hat, weil er damit immer die ‘Nummer Eins’ war. Er hatte auch viele Freiheiten, was er sagen oder nicht sagen konnte, was er wollte oder auch nicht wollte. Und ich glaube, es hat ihm sehr entsprochen. Dadurch musste er sich nicht mehr so sehr verstellen.968

In der Rolle eines untergeordneten Bundesministers wäre es Schröder möglicherweise um etliches schwerer gefallen, seine Persönlichkeit ‘echt’ darzustellen. Wenn sich ein Regierungschef in seiner Rolle wohlfühlt und diese gerne ausfüllt, ist es wahrscheinlich, dass er auch als authentisch wahrgenommen wird. Authentizität spiegelt sich zudem nicht nur in der Selbstdarstellung wider, sondern auch in den politischen Positionen und im politischen Handeln:969 Wenn jemand so handelt, wie er redet und das glaubwürdig erscheint, dann ist die Bereitschaft, ihm zu folgen ein ganzes Stück stärker als, wenn man meint, der sucht nur den eigenen Vorteil und argumentiert je nach Situation beliebig.970 ‘Authentisch sein’ ist ganz einfach, dass [das] Handeln des Einzelnen – der in der Politik Verantwortung übernimmt – mit seinen eigenen Vorstellungen und mit seinem eigenen Gewissen übereinstimmt. Das muss eine Identität sein.971

Darüber hinaus werden Regierungschefs als authentisch wahrgenommen, wenn sie ihre Rolle persönlich interpretieren972 und sich möglicherweise auch im Widerspruch zu den formalen Rollenerwartungen verhalten. Dann entsteht der Eindruck, der Mensch trete hinter der Rolle hervor. Exemplarisch hierfür ist Schilderung eines Bundesministers (Bündnis ’90/Die Grünen):

um schön dazustehen. Das, was sie sagt, ist nicht mit großem Wortschwall umgeben, sondern sehr konkret (Interview Nr. 23). 967 Hierauf verweisen insbesondere Boas Shamir und Galit Eilam (2005: 397): [A]uthentic leaders do not take on a leadership role or engage in leadership activities for status, honor or other personal rewards. Rather, they lead from a conviction. They have a value-based cause or a mission they want to promote, and they engage in leadership in order to promote this cause or mission. 968 Interview Nr. 2 (Bundesminister von Bündnis ’90/Die Grünen). 969 William L. Gardner und Mark J. Martinko (1988: 333) definieren Authentizität als „degree to which the performance is consistent with the actor’s self-concept“. 970 Interview Nr. 8 (SPD-Bundesminister). 971 Interview Nr. 6 (SPD-Abgeordneter). 972 Schließlich gilt: However, they [the authentic leaders] have not been passive recipients of these social inputs. They have made these values and conviction highly personal through their lived experiences, experienced emotions, and an active process of reflection on these experiences and emotions. We believe this is what is meant by authenticity as the ‘owning’ of one’s personal experiences (Shamir / Eilam 2005: 397).

244

Teil D: Politische Führung im kurzfristigen Zeithorizont Ich erzähle immer gern die Geschichte, das war beim Bündnis für Arbeit: Da waren ja Arbeitgeber und Gewerkschaften. Und im Vorfeld der Sitzung, die wir da hatten, hatte es ganz viele Schwierigkeiten gegeben! Aber drei Tage vorher hatten die ganzen Mitarbeiter das irgendwie sortiert gekriegt. Und so tagten wir sonntagmorgens – weiß der Himmel um elf – und waren nach einer halben Stunde fertig, weil jetzt alles irgendwie gelöst war. Und dann sagte Schröder: „Wissen Sie, wenn wir jetzt irgendwie schon runtergehen, wundern sich die [Journalisten] alle, dass wir schon so schnell da sind. Ich glaube, bei mir im Büro sind noch irgendwelche Champagnerflaschen. Ich gönne uns mal einen Champagner!“ Und ließ dann also Champagner holen. Und ich kann ja nicht, morgens um elf [Uhr Champagner trinken], trinke ich ja keinen Alkohol! Also stand dieses Glas mit dem Sekt vor mir (lachend). Irgendwann sagt er zu mir: „Trinken Sie das nicht?“ Ich sage: „Nein, ich kann jetzt nicht!“ Sagt er: „Dann darf ich das dann haben?“ Nahm sich dieses Glas, schüttete es in sein Glas und trank diesen Sekt, was ich irgendwie sehr charmant fand. Es hat irgendwie so auf eine gute Art und Weise was davon, dass jemand sich einen feuchten Kehricht um alle diese Konventionen kümmert!973

Der Reiz dieses Verhaltens Schröders liegt darin, dass es nicht der formalen Rollenbeschreibung eines Bundeskanzlers entspricht, Getränkereste zu konsumieren. Gleichzeitig wirkt dieses Verhalten wohltuend humoristisch und authentisch, weil Schröder sich offensichtlich sehr von seinen persönlichen Einstellungen und seiner Haltung (und nicht von seiner Rolle) leiten ließ. Auch zu Kohl steuerte ein CDU-Ausschussvorsitzender ähnliche Geschichten bei, die aufzeigen, wie eigenwillig – und in diesem Sinne authentisch – er in bestimmten Situationen agierte.974 973

Interview Nr. 2. Dies wird insbesondere in einem Interview mit einem CDU-Abgeordneten deutlich, der von den Vorbereitungen für einen Besuch Kohls in Japan berichtet. Der dortige Botschafter habe sich damals bei ihm erkundigt: „Lieber Herr [Name des Interviewten]“, sagt er, „Sie kennen doch den Kanzler am besten. Wenn er jetzt kommt, was hat der so für Vorlieben?“ Ich sage: „Sie lesen doch Zeitungen!“ „Ja“, sagte er, „aber...“ Sage ich: „Ich kann nur sagen: Erstens, holen Sie den bitte am Flughafen in einem großen und schönen Bus ab, wo er Platz drin hat und gut sehen kann. […] Gerne hat er es, wenn er in einem Bus abgeholt wird. Er hasst die Autos mit vorgezogenen Vorhängen, wo er sich hinten reinsetzen muss und wo neben seinem Sitz da so ein Affe sitzt und ihn dicht quatscht. [Kohl sagte]: „Da muss ich so tun, als wenn mich das interessierte, dann sehe ich überhaupt nichts von der Stadt, wo ich hinfahre.“ Insofern war er auch ein Stück neugieriger Mensch. Wenn er schon irgendwo in einem neuen Land war, wollte er wenigstens ein bisschen was sehen – insofern authentisch sich selber was reinziehen und nicht andauernd dichtgelabert werden. „Der zweite Wunsch“, sage ich, „der zweite Wunsch des Kanzlers ist: kein Gästehaus – [nur] Hotel! Hier in Tokio gibt es genug sechs, sieben Sterne Hotels. Er will ins Hotel – in eine Suite – kann gar nicht groß genug sein, aber ins Hotel! [Da erwidert der Botschafter]: „Um Gottes willen, der Kaiser will ihm sein Gästehaus anbieten.“ Ich sage: „Nun regen Sie sich nicht auf und kriegen Sie keinen Nervenzusammenbruch. Sie haben mich gefragt und Sie kriegen meine Antwort. Und das Dritte ist: Sie könnten ihm keinen größeren Gefallen machen, wenn im Programm noch so ein kleines Loch ist, wo er ‘Mensch’ sein kann, wo er irgendwo hingehen, wo er ein bisschen was trinken und essen kann und das Gefühl hat, er ist unter Menschen. Und wenn Sie das gut organisieren, dann sorgen Sie doch dafür, dass das Lokal zufälligerweise überwiegend mit Deutschen besetzt ist, die ihn alle freudig empfangen. Und da sagt: „Das haben wir in Tokio nicht.“ Ich sage: „Dann sind Sie schlecht informiert! Ich kenne sie schon. Ich war da in paar Lokalen schon mal drin. Fragen Sie halt Ihre Leute!“ Er [der Botschafter] hat keinen der drei Punkte hingekriegt. […] Am Flughafen gab es eine irre Szene: Kohl guckt raus, sieht das wie üblich da rumstehen – das ganze Theater. Irgendjemand holt ihn ab, also irgend so ein Vizeminister oder Vizeministerpräsident. Das ärgerte ihn schon, war er von woanders ein bisschen höher gewohnt. Erster Minuspunkt für den Botschafter – irgendeiner muss ja schuld sein! Dann sieht er auf einem Male einen Bus. Es war der Bus fürs Gepäck. Da hat er kurzerhand eigenhändig diesen Bus requiriert, hat sich da reingesetzt und die Journalisten, so wild, wie sie aussahen, haben sich dann auch in den Wagen gequetscht. Und so sind die losgedonnert. Und als sie dann ankamen – standen alle, um ihn zu empfangen – ka-

974

2 Die Ebene der kurzfristigen Interaktion

245

Insgesamt zeigt dieser Abschnitt zur Authentizität, dass ein Regierungschef nicht beliebige Selbstdarstellungstechniken anwenden kann. Wird sein Verhalten nämlich als opportune Schauspielerei enttarnt, verliert er eine wichtige Ressource: die authentische Wirkung. Regierungschefs werden überdies nur dann echt und glaubwürdig wirken, wenn sie ihre Rolle so interpretieren, dass erstens keine Dissonanzen zur Persönlichkeit entstehen, und sie zweitens nicht allzu schnell zwischen verschiedenen Darstellungsmustern wechseln. In bestimmten Situationen kann es durchaus vorteilhaft sein, bestimmte Rollenanforderungen zu missachten, um die Persönlichkeit hinter der Rolle deutlicher hervorzuheben. Die Anforderungen zur authentischen Darstellung werden arenenspezifisch unterschiedlich ausfallen: Insbesondere jene Akteure, die den Regierungschef länger kennen und öfter mit ihm in Kontakt treten (Kabinett, engerer Fraktionsvorstand, Koalitionsführung etc.), werden sensibler gegenüber falschen und unechten Darstellungen sein, da sie über mehr Hintergrundwissen über die Persönlichkeit des Regierungschefs verfügen und damit authentisches von nicht-authentischem Verhalten besser unterscheiden können.

2

Die Ebene der kurzfristigen Interaktion

2 Die Ebene der kurzfristigen Interaktion Nachdem nun die Komponenten der Selbstdarstellung erläutert wurden, konzentriert sich der Rest des Kapitels auf die Interaktion im Führungsprozess. Analytisch werden die Abschnitte hierbei einzelnen Führungsfunktionen zugeordnet. So werden zunächst jene Aspekte des Führungsverhaltens beleuchtet, die eine positive Atmosphäre schaffen, Akteure kooperativ stimmen, den Zusammenhalt der Gruppe stärken und somit die Integration betreffen. Hiernach werden jene Elemente betrachtet, die funktional zur Durchsetzung einer Entscheidung sind. Des Weiteren wird in einem eigenen Abschnitt erörtert, wie Regierungschefs mobilisieren und motivieren. Einige Aspekte lassen sich jedoch weder der Integration, der Zielausrichtung noch der Motivation eindeutig zuordnen, da sie einen übergreifenden Charakter haben. Von diesen ist in den folgenden Abschnitten die Rede.

2.1 Zum Willensbildungs- und Entscheidungsprozess Dabei werden im Kern vier Fragen behandelt: Zunächst wird analysiert, welche Vor- und Nachteile es für einen Regierungschef hat, wenn er die Bezugsgruppen frühzeitig in die Entscheidungsfindung einbezieht (2.1.1). Anschließend wird erörtert, welche Restriktionen und Handlungspotenziale sich durch die zahlreichen, miteinander auszutarierenden Interaktionsgruppen im Verhandlungsprozess ergeben (2.1.2). Inwieweit lassen sich diese unterschiedlichen Erwartungen ausnutzen und aus dem Spiel mit verteilten Rollen Vorteile ziehen? Daran schließen sich Anmerkungen zur zeitlichen Dimension im Entscheidungsmanagement an (2.1.3). Zuletzt wird skizziert, inwiefern sich Entscheidungen durch die Techniken der Gesprächsleitung steuern lassen (2.1.4).

men aus dem Kanzlerauto die Journalisten raus und der Kohl kam hinten fröhlich mit dem Bus angetuckert. Ein absolutes Chaos! Die Protokoll-Leute waren gnadenlos durcheinander! (Interview Nr. 5)

246


2.1.1 Zum Modus der Informationsverteilung Wenn sich ein Regierungschef im Vorfeld eines Entscheidungsprozesses – möglicherweise innerhalb seines ‘Küchenkabinetts’975 – zumindest ansatzweise eine eigene Meinung gebildet hat,976 stellt sich die Frage, zu welchem Zeitpunkt er die jeweiligen Bezugsgruppen in den Entscheidungsprozess einbezieht, und wann er seine politischen Vorhaben in der Öffentlichkeit präsentiert. Für einen frühen Einbezug aller relevanten Gruppen spricht zunächst, dass auf diesem Wege Überraschungen vermieden werden. Denn um das Entscheidungsmanagement effizient zu gestalten, ist es notwendig zu wissen, auf welchen Boden die politischen Initiativen der Regierung fallen: Denn es hat ja keinen Sinn, Dinge zu initiieren, bei denen man von vornherein weiß, dass eine Parlamentsmehrheit schwer zu erreichen ist.977

Auch aus der Perspektive der Integration ist zu raten, einen frühen Zeitpunkt zu wählen, da hiermit vielen Akteuren das Gefühl vermittelt wird, in die Entscheidungsprozesse einbezogen zu werden. Es ist in Rechnung ist zu stellen, dass die Informationsverteilung nicht nur eine technische, sondern auch eine menschlich-emotionale Frage beinhaltet: Je früher eine Person informiert wird, desto mehr zeigt sich darin, dass sie geachtet und respektiert wird. Dies erhöht die Motivation978 und damit die Bereitschaft, sich selbst in diesem Willensbildungsprozess zu engagieren.979 Hieraus lässt sich die Schlussfolgerung ziehen, dass ein Regierungschef Informationen frühzeitig verbreiten sollte, um die etwaigen Vetospieler einzubinden. Damit erfüllt er zugleich wesentliche, insbesondere bei Parlamentariern verankerte Rollenerwartungen.980 Ein Bundeskanzler sollte einen frühzeitigen, argumentativen Zugang zu den Entscheidungsgremien [suchen]! Das sind in der Regel die Fraktionen, die die Regierung tragen. Wenn der Bundeskanzler zudem Parteivorsitzender ist, kommt der jeweilige Parteivorstand noch hinzu. [Das sind] die entscheidungsrele-

975

Vgl. für eine empirische Betrachtung hierzu: Müller / Walter 2004. So hebt ein Parlamentarischer Staatssekretär der CDU hervor: Und da war immer das Erste und das Wichtigstes – also, jedenfalls habe ich das bei Helmut Kohl so erlebt –, dass man zunächst einmal versucht hat, eine konzeptionelle Vorstellung zu entwickeln, wie man jetzt mit diesem neu aktuell entstandenen Thema umgehen kann – ohne dass er in irgendwelche Verhandlungen und dergleichen gegangen ist (Interview Nr. 14). 977 Interview Nr. 14 (Parlamentarischer Staatssekretär der CDU). 978 Vgl. im Bezug zur Gruppenforschung: Tafertshofer 1980: 14. Gleichfalls stellt Ernst Bornemann (1962: 112) fest, dass „[s]achliche Orientierung und gemeinsame Beratung [...] schließlich dazu [führen], daß aus Einsicht, Mitverantwortung und eigenem Entschluß gehandelt wird“. Im Gleichklang mit den vorherigen Zitaten merkt Bernard M. Bass (1986: 110) an, dass die Interaktionspartner „über alles“ unterrichtet werden sollten, „was vorgeht“ und ihnen gesagt wird, „warum das so ist“. Keinesfalls sollten sie von Planungen überrumpelt werden. 979 Ferner ist einzubeziehen: Je erlesener der Kreis der Eingeweihten, desto höher ist der persönliche Wert der Information. Umgekehrt gelten ähnliche Aussagen: Wenn ein wichtiger Akteur im Entscheidungsprozess eine Information durch die Presse erhält, so wird ihm dadurch signalisiert, dass er nur eine geringe Rolle spielt. Verspätete Informationen verlieren [...] an Wert und verfehlen den angestrebten Informationserfolg (Gaugler 1995: Sp. 1181; Herv. i. O.). 980 Vgl. die Erörterung zur Rollenerwartung ‘Beteilige die Bezugsgruppen am Entscheidungsprozess und sei kompromissbereit!’ in Kapitel B 2.2.2. 976


247

vanten Gremien. Hier muss er versuchen, seine eigenen Überlegungen in einem möglichst frühen Stadium einzubringen und je nachdem auch mehrheitsfähig zu machen.981

Eine ähnliche Ansicht vertritt ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU: Es ist halt nichts schlimmer, als wenn man etwas aus der Zeitung erfährt. Da gab’s immer Ärger.982

Allerdings gilt diese Argumentation nicht für alle Themen gleichermaßen: Da ist es die Kunst oder das Wissen [einschätzen zu können], wie bedeutend so ein Thema ist. Wie schnell muss ich Leute einbinden? Wie schnell muss ich zumindest ein kleines Netzwerk eingebunden haben, damit die das notfalls ausbügeln können?983

Das Thema hat damit Einfluss auf die Forderungen, die an den Regierungschef gestellt werden.984 Wenn er wichtige Entscheidungen allein fällt und öffentlich verkündet, wird er negative Reaktionen in Partei, Fraktion, Kabinett und Koalition auslösen. Ein Abgeordneter von Bündnis ’90/Die Grünen schildert, dass diese Spontanität Schröders durchaus nicht immer Freude ausgelöst hat: Ich meine, er hat es teilweise ein bisschen übertrieben! Er kam auch von Auslandsreisen zurück, da ist ihm im Flugzeug irgendwas eingefallen. Dann kam er morgens ins Plenum und hat eine Rede gehalten. Und dann hat er einfach mal so ‘Just for fun’ verkündet, dass wir das jetzt im Niedriglohnbereich so und so machen. Wir saßen da mit großen Augen! Die SPD saß da mit großen Augen! Das war überhaupt nie diskutiert!985

Eine frühzeitige Abstimmung hat nicht nur positive Folgen für die Integration, sondern auch für die goal attainment-Funktion. Interne Kontrolle und Mitsteuerung sind schließlich nur möglich, wenn die Informationen hierüber auch die fachlich kompetenten Akteure (zum Beispiel die Ausschuss- und die Arbeitsgruppenvorsitzenden) erreichen. Dann werden Argumente aus unterschiedlichen Perspektiven einbezogen und Entscheidungen optimiert.986 Nicht zu übersehen ist allerdings, dass eine frühzeitige Informationsverteilung auch Nachteile mit sich bringt.

981

Interview Nr. 15. Interview Nr. 9. 983 Interview Nr. 9. 984 Auf die Frage, wann ein Bundeskanzler Informationen weitergeben sollte, antwortete ein SPD-Bundesminister: [Da] kann man, glaube ich, keine generelle Norm aufstellen. Das kommt wieder auf das Thema und auf die Art der Informationen an. Mit dem, was einem zum Beispiel der französische Staatspräsident gesagt hat oder was man an Nachrichten aus der Begegnung mit Breschnew bekommen hat, muss man anders umgehen, als wenn einem ein Journalist etwas erzählt (Interview Nr. 8). 985 Interview Nr. 16. 986 Vgl. thematisch: Schwarzmeier 2001: 102-110, 385. Die Fraktion und die Partei vermitteln hierbei zwischen dem zentralen politischen Entscheidungssystem und den gesellschaftlichen Ebenen. Beobachtungen, Anmerkungen und Argumente, die aus der gouvernementalen Perspektive verschlossen bleiben, können auf diese Weise integriert werden. Wenn sich Führungsgruppen abkapseln und den Kommunikationsfluss einschränken, hat es zumeist negative Folgen, da eine erfolgreiche Umweltanpassung unwahrscheinlicher wird. 982

248

Teil D: Politische Führung im kurzfristigen Zeithorizont Wenn man frühzeitig einbindet, löst man sehr viele Widerstände aus. Dann wird Vieles zerredet. Man muss wissen, was man will, es dann reinbringen, ein paar Opfer reinpacken, die man sich bewusst abhandeln lässt und [kann] das dann durchgehen. Aber das idealistische Bild – man sucht in voller Transparenz gemeinsam nach Lösungen – das steht nur in den Lehrbüchern!987

Die Gefahr des Zerredens vergrößert sich, je mehr Akteure einbezogen werden: Das ist unglaublich! Das ist so mühsam, wie nur irgendwas! Wenn man da Gremien hat, die mehr als neun Mitglieder oder so haben, dann ist faktisch nichts mehr zu machen! [...] Jeder hat dann sein ‘back office’. Die Lobby sitzt bei dem und bei dem. Und dann ist das [das Treffen einer Entscheidung] nicht machbar! Jedenfalls nicht schnell machbar.988

Diese Folgen einkalkulierend hat ein Regierungschef jene Information, die er etwa in der Gesamtfraktion preisgibt, sorgsam zu prüfen. Da mit Indiskretionen zu rechnen ist, wird er hier nur solche Informationen weitergeben, die auch für die Öffentlichkeit geeignet sind. Denn gerade eine frühzeitige Informationsvermittlung kann für die Durchsetzung eines Projektes hinderlich sein, da die politischen Gegner (auch innerhalb der Regierungsmehrheit) in dieser Konstellation bessere Möglichkeiten vorfinden, sich zu sammeln und politische Strategien zu entwerfen, die das Vorhaben torpedieren. Daher wird sich die Regierung nicht immer auf einen „Touch me, feel me-Prozess“989 mit den unterschiedlichen Akteursgruppen einlassen können. Es ist vorteilhaft, nur ausgewählte Akteure zu berücksichtigen: Wenn der Kanzler eine Fraktion überzeugen will, dann muss er vorneweg sicherstellen, dass die Leithammel in der Fraktion bei dem Thema auf seiner Seite sind. Er muss den Fraktionsvorsitzenden auf seiner Seite haben, und der muss dafür sorgen, dass da von vornherein noch ein paar Leitfiguren sind, [die ebenso für die Sache eintreten].990

Je mehr entscheidungsrelevante Schlüsselpersonen einbezogen werden, desto besser sind die Chancen, ein Gesetzesvorhaben durchzusetzen. Eine besondere Rolle spielt die Informationsdistribution in den Arenen Fraktion, Koalition und Kabinett, da diese direkt am Entscheidungsprozess partizipieren. Gleiches gilt für Parteiführungsmitglieder, nicht jedoch für die Mitglieder der mittleren Parteiebene bzw. für die Parteibasis. Einen symbolischen Wert hat der Einbezug ins Entscheidungsmanagement jedoch auch für diese Teilarenen. Wenn sie bemerken, dass der Regierungschef die Parteigremien wiederholt sehr spät über die Vorhaben der Regierung informiert hat, werden sie dies eher negativ bewerten, da sie sich mit der Partei identifizieren, auch wenn sie nicht direkt betroffen sind. Wenn der Regierungschef Informationen zurückhält und die Bezugsgruppen überrascht, sind unterschiedliche Folgen zu erwarten: Hat er Gleiches in der Vergangenheit schon öfter praktiziert oder geht es um zentrale Entscheidungen, sind härtere Sanktionen zu erwarten. Ein SPD-Ausschussvorsitzender, der die Ziele der Agenda 2010 ausdrücklich teilte, kritisierte, wie Schröder diese durchgesetzt hat: Es war einfach unverantwortlich, wie sich die Gesetzgebungsarbeit vollzog: Wir kriegten in der Fraktionssitzung einen Stapel Papiere [auf den Tisch] und am Ende der Fraktionssitzung haben 987

Interview Nr. 7 (SPD-Abgeordneter). Interview Nr. 7. 989 Interview Nr. 7. 990 Interview Nr. 17 (SPD-Bundesminister). 988


249

wir abgestimmt – was ja unmöglich ist! Daraus resultieren auch die Gesetzesfehler, die heute zu Tausenden von Rechtsstreiten führen! Das wurde richtig durchgepusht, möglichst schnell! Es war im Kern richtig – das sage ich noch mal – aber es war überfallmäßig! Und es wurde halt in einer Situation durchgepeitscht, in der gar keine Alternative bestand. Was sollte man machen?991

Solche prozeduralen Regelverstöße gewinnen an Brisanz, wenn zugleich Konflikte auf der policy-Ebene vorliegen – wenn also ein Regierungschef die Fraktion spät über ein Vorhaben informiert, das dort heftig umstritten ist. Der Missmut wird sich weiter steigern, wenn die Abgeordneten für das politische Vorhaben, bei dem sie erst sehr spät oder gar nicht beteiligt wurden, öffentlich Schelte beziehen, weil das Gesetzesvorhaben von der Bevölkerung und den Medien kritisch betrachtet wird. An den bisherigen Ausführungen zeigt sich das Spannungsverhältnis zwischen Integration (durch frühzeitige Informationsverteilung) und goal attainment (durch späte Informationsverteilung). Insbesondere bei strittigen Themen lassen sich beide Ziele nicht immer gemeinsam verwirklichen. Bemerkenswertes Ergebnis der Interviews ist, dass viele Gesprächspartner diesen Rollenkonflikt reflektieren und zum Teil Verständnis für gouvernementale Regelverstöße gegen die Norm ‘Beteilige die Bezugsgruppen am Entscheidungsprozess!’ zeigen. Anhand der Rollenaxiome sind Thesen zu der Frage aufzustellen, welche Regierungschefs eher zu welchen Verhaltensmustern neigen: Ein Konsenspolitiker, der die Integration der Regierungsmehrheit als vorrangige Aufgabe seines Amtes betrachtet, wird zumindest die Schlüsselfiguren eher frühzeitig informieren und darum bemüht sein, nur selten den Eindruck entstehen zu lassen, die Fraktion oder die Koalition seien vor vollendete Tatsachen gestellt worden. Ein Amtsinhaber, der den Erfolg seiner Amtsführung mit bestimmten inhaltlichen Zielen verbindet und sich mehr als Individualist denn als Mannschaftsspieler versteht, ist eher bereit, bestimmte Rollenerwartungen zu missachten, um die Durchsetzungschancen eines Vorhabens zu erhöhen – etwa, indem er zentrale Informationen erst sehr spät vermittelt. Kalkuliert ein Regierungschef nur die kurzfristigen Folgen in sein Handeln ein, erhöht dies zudem die Wahrscheinlichkeit, dass er die Bezugsgruppen nur beiläufig in den Entscheidungsprozess integriert. Denn die langfristige Verstimmung der jeweiligen Gruppen wird er diesem Fall nicht in die Kosten-Nutzen-Abwägung einbeziehen. 2.1.2 Mehr Rollen – mehr Handlungsressourcen? Eine Erörterung Welchen Weg der Informationsvermittlung und Entscheidungsfindung ein Regierungschef auch wählt: Er hat die Forderungen der unterschiedlichen Bezugsgruppen (Koalitionspartner, Fraktion, Partei, Kabinett, Öffentlichkeit) in Einklang zu bringen. Um diese Aufgabe zu bewältigen, ist es notwendig, dass der Amtsinhaber über die innere Bereitschaft verfügt, Kompromisse992 einzugehen. Gerade der kleinere Koalitionspartner erwartet eine gewisse Bringschuld.993 Es liegt nahe, diese Anforderung zunächst als Handlungsrestriktion einzu991

Interview Nr. 4. Aus linguistischer Perspektive beschäftigt sich Reinhard Hopfer (1995) mit der Entstehung und den Merkmalen des Kompromisses. Die Verhandlungstechnik des Kompromisses dient dabei in erster Linie der Integration, da nicht mehr eindeutig in Verlierer und Gewinner unterteilt wird (vgl. Hopfer 1995: 117). 993 Ein FDP-Bundesminister stellt fest: Der größere Partner hat eine gewisse Bringschuld. Er darf es nicht ausnutzen, wenn sich der Partner in einer Schwächeperiode befindet (Interview Nr. 24). 992

250


ordnen. Die Rücksichtnahme auf andere Interaktionsgruppen kann jedoch auch als Handlungsressource interpretiert werden. Denn je mehr Bezugsgruppen vorhanden sind, die unterschiedliche Forderungen aufstellen, desto größer fällt der Spielraum aus, der dem Regierungschef als Moderator dieser divergierenden Forderungen zukommt. Seine eigenen inhaltlichen Vorstellungen kann er dabei geschickt in das Verhandlungsfeld einflechten und damit in Position bringen. In Koalitionsregierungen ist es für einen Bundeskanzler einerseits schwieriger und andererseits auch wieder leichter, weil er den Flügeln in der eigenen Partei ausgeliefert wäre, wenn er die absolute Mehrheit hätte. Und so ist das natürlich auch ein taktisches Zusammenspiel zur Disziplinierung der eigenen Truppe: „Das macht der Koalitionspartner nicht mit! Das können sie von der FDP nicht verlangen! Das würde die nie mitmachen!“994

Zu berücksichtigen ist allerdings, dass ein Regierungschef dieses Spiel auch nicht zu weit treiben kann. Allzu viel Konzilianz gegenüber dem Bündnispartner wirft insbesondere in der Fraktion und der Partei die kritische Frage auf, wem die Loyalität des Amtsinhabers eigentlich gilt. Um zu illustrieren, wie auf diese Weise Spannungen entstehen und Konflikte geschürt werden, eignet sich die Schilderung eines CDU-Ausschussvorsitzenden, der sich an das Jahr 1989 der Ära Kohl erinnert: Die Unzufriedenheit über die Regierung war gewaltig! Es war so, dass es irgendwie danach drängte, dass endlich mal was anders wurde. Einer der psychologischen Momente war, [dass sich das Gefühl einstellte]: Die FDP muss nur husten und kriegt alles, während wir mit unseren Vorstellungen nie durchkommen. Immer wackelt der Schwanz mit dem Hund und nicht umgekehrt. So waren da die Sprüche! Es ging um ein familienpolitisches Thema, das weiß ich noch, weil ich mich im Vorstand der Fraktion selber ein, zwei Mal zu Wort gemeldet habe und gesagt habe, es sei nicht einsehbar, dass die FDP zu ihren Vorstellungen alles bekäme und für Familien mal wieder nichts da sei. Ich sage „mal wieder“. „Für unsere Themen, die wir sonntags immer mit Begeisterung vertreten – Ehe, Familie, Kinder – ist mal wieder nichts da.“ […] [Der Kanzler] wusste, dass sich da was zusammenbraut! Unheil! Also hat er den nächsten Dienstagvormittag genutzt, um der FDP ein Entgegenkommen abzuhandeln. Das hat die dann auch getan. Dies hat er vor der Fraktion in der Annahme verkündet, nunmehr sei die Kuh vom Eis, das Unbehagen [sei] weg. Er irrte sich aber! Ich kann mich an meinen eigenen Redebeitrag erinnern, der mich mit Sicherheit lange in tiefe Ungnade hat fallen lassen bei ihm. Ich habe gesagt, dass das ganz toll sei. Ich bedanke mich herzlich für den Einsatz des Kanzlers, dass er das hingekriegt hätte. Aber wenn das so schnell so leicht ginge – von gestern Abend bis heute Mittag – dann sei nicht einzusehen, dass wir mit dem bescheidenen Ergebnis zufrieden sein sollten. Tosender, tosender Beifall in der Fraktion! Die haben alle geklopft wie die Wilden! Ich war noch gar nicht zu Ende, da war der Kohl schon draußen. Der ging sofort ans Telefon, um mit der FDP neu nachzuverhandeln, weil er spürte: Da ist ein Dampf im Karton!995

Ein Regierungschef benötigt Feingefühl, um einerseits die Koalition zu integrieren und andererseits der Fraktion und der Partei zu signalisieren, dass er sich trotz der KoalitionsräEs wird vom Amtsverständnis des Regierungschefs, seinen politischen Zielvorstellungen und seiner Persönlichkeitsstruktur abhängen, welchen Kompromiss er noch bereit ist mitzutragen. Insbesondere Amtsinhaber mit einem konsensorientierten, auf langfristige Kooperation angelegten Rollenverständnis werden sich eher Mühe geben, tragfähige Kompromisse zu schmieden, als ausgewiesene Solisten. 994 Interview Nr. 12 (FDP-Abgeordneter). 995 Interview Nr. 5.


251

son besonders für sie einsetzt. Ferner sei angefügt: Es ist wahrscheinlich, dass sich die Fraktionen und Parteien in der Frage unterscheiden, inwieweit sie die Kompromisse tragen, die der Identität der Gruppe widersprechen. SPD-Abgeordnete führten an, dass sich in ihrer eigenen Partei wesentlich leichter Widerstände entwickeln würden: [D]er Wille zu regieren, der ist bei der CDU und auch bei der CSU extrem ausgeprägt. Die schlucken viel mehr, weil sie wissen, sonst verlieren wir die Regierungsmöglichkeit. Und das ist bei der SPD nicht da! Da ist sogar zum Teil eine Oppositionssehnsucht da.996

Zwei Aspekte wurden in diesem Abschnitt deutlich: Zum einen ist die Kompromissbereitschaft des Regierungschefs Teil der rollenspezifischen Voraussetzungen zur Ausführung des Amtes, und zum anderen ist es für den Regierungschef durchaus von Vorteil, wenn er die Interessen mehrerer (und nicht nur von ein oder zwei Gruppen) ausgleichen muss. Denn mit der Komplexität des Verhandlungsprozesses steigen die Potenziale des Moderators, den Kompromiss zu beeinflussen. Allerdings sollten diese Handlungsressourcen auch nicht überschätzt werden. 2.1.3 Zur temporalen Dimension des Entscheidungsprozesses Dass sich erfolgreiche politische Führung durch das Gespür für den richtigen Zeitpunkt auszeichnet, gehört zu den kaum bezweifelten Annahmen der Exekutivforschung. Damit ist gemeint, dass ein Regierungschef eine Entscheidung nicht zum erstbesten Zeitpunkt trifft, sondern auf den geeigneten Moment wartet.997 Besonders in der Ära Kohl wurde jenes Taktieren im öffentlichen Diskurs mit dem – meist abwertend gemeinten – Begriff des ‘Aussitzens’ erfasst. Jenseits der normativen Implikationen wird im Folgenden erörtert, für welche Situationen und Kontexte sich eine Verzögerung von Entscheidungen eignet. Welche Vorteile ergeben sich daraus? Ein Parlamentarischer Staatssekretär (CSU) gibt eine erste plastische Schilderung zur Frage, was unter ‘Aussitzen’ zu verstehen ist: Was Sie zum Beispiel auch so machen, wenn Sie unangenehme Briefe kriegen: Einfach eine Zeit lang liegen lassen! Die Hälfte davon erledigt sich durch Liegenlassen! Die zweite Form des Aussitzens ist, dass man Fragen in der Erwartung stellt, der beantwortet diese nicht. Zum Beispiel: Ein gescheiter Abgeordneter, der mit Anfragen und mit Anliegen der Bevölkerung überhäuft wird, muss bei einem Anliegen, das ihm nicht passt, als erstes sagen: „Passen Sie auf! Das ist hochinteressant, was Sie da sagen. Ich will Ihnen gerne helfen, aber schreiben Sie mir doch das bitte alles zusammen!“ Sie können sicher sein, dass fünfzig bis sechzig Prozent der Anliegen erledigt sind. Aussitzen hat man dem Kohl ja oft in Bezug auf Personalentscheidungen vorgeworfen. Durch Zeitablauf klärt sich vieles! Zum Teil erledigen sich die Fragen von selber, weil die untereinander schon mal die Frage abklären. Der eine scheidet aus, dann haben wir bloß nur 996

Interview Nr. 13. Schon früh hat Konrad Adenauer darauf hingewiesen, dass die temporale Dimension im Entscheidungsprozess eine erhebliche Rolle spielt. Im Gespräch mit dem Leiter des Presse- und Informationsamtes, Felix von Eckardt, gab er folgenden Ratschlag: Bei günstiger Atmosphäre kann man oft die schwierigsten Dinge durchsetzen. Ist aber die ganze Konstellation nicht gut, so helfen die besten Argumente nichts. Merken Sie sich […] ein ‘Nein’ der Verhandlungspartner ist immer sehr schwer wieder aus der Welt zu schaffen. Es ist dann besser, gar nichts zu tun, als sich einem solchen ‘Nein’ auszusetzen. Warten Sie dann immer lieber eine bessere Lage ab (zit. n. von Eckardt 1976: 140). 997

252

Teil D: Politische Führung im kurzfristigen Zeithorizont noch einen Kandidaten. Das haben Sie ausgesessen, weil er die Nerven verliert […] – tausend Sachen gibt es da ja.998

Ähnlich praxisnah sind die Schilderungen eines weiteren Parlamentarischen Staatssekretärs der CSU: Ich habe viele Kommunalpolitiker kennengelernt, die gesagt haben: „Du musst es abwarten können, und am Schluss kommt es PK, Papierkorb!“ (Lachen) – einfach weil sich ein Thema manchmal von selbst erledigt. Und bei Helmut Kohl war das schon sehr typisch! Aber man hat es ihm halt aufgedrängt, dass er speziell der Aussitzer ist, weil man ihn lächerlich zu machen versuchte. Der hat das nicht mehr als andere gemacht. Aber dass man bestimmte Themen – auf bayerisch heißt es – in der Borz lässt, also bis das ausgereift ist, das ist eigentlich logisch.999

Grundsätzlich wird hieran deutlich: Das ‘Aussitzen’ ist aus verschiedenen Gründen funktional: Erstens kann sich eine Entscheidungssituation durch das Abwarten derart vereinfachen, so dass ein Entschluss einfacher und risikoärmer zu fällen ist. Zweitens ist ein Abwarten hilfreich, wenn der Regierungsprozess nicht mit Problemen belastet werden soll, die sich später von selbst erledigen. Drittens kann sich die Stimmung in der Bevölkerung wandeln, so dass zu einem späteren Zeitpunkt Entscheidungen einfacher durchgesetzt werden können und mit geringerem Widerstand zu rechnen ist. Das Aussitzen hat jedoch je nach Kontext unterschiedliche Folgen: Insbesondere bei Themen, bei denen ein hoher Zeit- und Erwartungsdruck herrscht, wirkt die Verzögerung einer Entscheidung dysfunktional. Wenn ein bestimmtes Anliegen im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses steht, beschädigt die Führungstechnik des Abwartens das Image des Regierungschefs. Gerade in solchen Situationen ist Aktionismus notwendig – auch wenn dieser nur von symbolischer Bedeutung ist.1000 Mit unbedeutenden Themen wird sich ein Amtsinhaber wiederum nicht derart intensiv beschäftigen, dass Techniken, wie das ‘Aussitzen’, überhaupt in Betracht kämen: Ob man ein kleineres Gesetz ein viertel Jahr später oder früher [macht], ist ja völlig wurscht. Wissen Sie, da hat sich der Kohl auch nicht darum gekümmert.1001

Der Typ der jeweiligen Gesetzesinitiative und das jeweilige politische Thema haben damit durchaus Einfluss darauf, inwieweit solche Techniken angewendet werden. Als besonders zweckdienlich wird sich die Methode des Abwartens erweisen, wenn der Regierungschef einer fragmentierten Gruppe gegenübersteht, in der kein Vorschlag mehrheitsfähig ist. In einem solchen Fall ist es günstiger, sich zu gedulden, bis sich die Konstellationen ändern. Ob ein abwartendes Entscheidungsverhalten positive oder negative Reaktionen auslöst, hängt auch von den individuellen Soll-Vorstellungen ab: Insbesondere jene Abgeordnete, die sich durch eine dezisionistische Grundhaltung auszeichnen, also bereit sind, Risiken einzugehen, und es als zentral erachten, dass Diskussionsprozesse in Entscheidungen münden, reagieren eher ablehnend auf das ‘Aussitzen’. Dieser Typ Abgeordnete erwartet, dass ein Regierungschef klar sagt, wofür er kämpft. Ein Parlamentarischer Geschäftsführer 998

Interview Nr. 1. Interview Nr. 9. 1000 Vgl. Edelman 1976: 62. 1001 Interview Nr. 21 (CSU-Bundesminister). 999


253

der SPD stuft es explizit als „Führungsfehler“ ein, wenn der Bundeskanzler politische Entscheidungen treiben lässt.1002 Auch ein SPD-Bundesminister ist eher skeptisch: Ich persönlich liebe das überhaupt nicht! Es mag mal im Einzelfall eine vernünftige Taktik sein, dass man sagt: Lassen [wir] mal die ganzen Kampfhähne sich selber erledigen. Und wenn dann alle auf dem Schlachtfeld liegen, dann sage ich, wo es langgeht. Aber in der Regel ist das unglaublich zeitaufwendig. Es nutzt ab! Also, ich halte wenig davon! Ich würde sagen, man kann es selektiv mal [einsetzen]. Es kann mal nützlich sein – zumal dann, wenn man zunächst eine Mehrheit gegen sich hat, kann es ganz klug sein, erstmal zu sehen, dass man diese Mehrheit dadurch dezimiert, indem sich da einige selber gegenseitig kaputtmachen. Oder man lässt erstmal andere schießen. Das kann im Einzelfall vernünftig sein; aber als generelle Technik halte ich das für ganz verkehrt!1003

Wie unterschiedlich die Bewertungen ausfallen, lässt sich daran ablesen, dass es ein Parlamentarischer Staatssekretär (CSU) durchaus als ein Recht des Bundeskanzlers betrachtet, ein Problem oder ein Thema „einmal nicht gleich anzupacken beziehungsweise zu lösen, sondern erst einmal zu warten, was sich ergibt“1004. Ersichtlich ist, dass die politische Praxis des ‘Aussitzens’ vor dem Hintergrund unterschiedlicher Führungsbilder auch unterschiedlich bewertet wird. Anhand der Rollenaxiome können Thesen darüber formuliert werden, welche Regierungschefs eher zum ‘Aussitzen’ neigen. Zum zögerlichen Entscheidungsverhalten werden jene tendieren, die bei einem Thema schwach ausgeprägte Präferenzen haben, die Integration höher als goal attainment gewichten, eher risikoavers sind und langfristige Ziele verfolgen.1005 Ein Regierungschef, der sich hingegen als ‘Macher’ versteht und sich eher auf kurzfristige Erfolge konzentriert, wird Entscheidungen weniger häufig ‘aussitzen’. 2.1.4 Zu den Techniken der Gesprächsleitung und -lenkung Wahrscheinlich ist, dass ein Regierungschef selten einer Sitzung im Kabinett, in der Fraktion, im Bundesvorstand der Partei oder im Koalitionsausschuss beiwohnt, bei der er nicht weiß, wie die Meinungslage ist. Es ist die Ausnahme, dass ein Kanzler „in offener Feldschlacht“1006 im Kabinett versucht, seine Position durchzusetzen. Im Regelfall wird er schon vorher potenzielle Entscheidungsalternativen ventilieren. Unbeschadet dieser vorab stattfindenden Prozesse ist es keineswegs bedeutungslos, wie ein Regierungschef in einer Sitzung agiert, und wie er diese steuert. Von diesen taktischen Elementen ist im Folgenden die Rede. Im Kern werden drei Fragen erörtert: Erstens, inwieweit lassen sich Sitzungen durch Absprachen mit einflussreichen Rednern steuern; zweitens, welche Möglichkeiten bestehen beim agenda-setting, um die Ergebnisse zu präformieren und drittens, wie können Amtsinhaber Sitzungen moderieren und hiermit Einfluss nehmen. 1002

Im Wortlaut stellt der Parlamentarische Geschäftsführer der SPD fest: Ein Führungsfehler ist es, [Dinge] treiben lassen, sowohl in der öffentlichen Wahrnehmung als auch intern – nicht zu entscheiden. Man kann ja auch Dinge nicht entscheiden, ganz bewusst nicht! (Interview Nr. 11). 1003 Interview Nr. 17. 1004 Interview Nr. 9. 1005 Allerdings ist auch denkbar, dass ein sehr zielorientierter Regierungschef Entscheidungsprozesse verzögert – etwa wenn er antizipiert, dass er auf seine Chance, ein politisches Vorhaben durchzusetzen, noch warten muss. 1006 Interview Nr. 17 (SPD-Bundesminister).

254


1. Denkbar wäre zunächst, dass ein Regierungschef direkt vor der Sitzung Mitglieder instruiert, sich an der Diskussion zu beteiligen, um zum Beispiel in der Fraktion oder im Vorstand der Partei eine entsprechende Mehrheit zu erzeugen. Diese Möglichkeit schätzen die Gesprächspartner unterschiedlich ein. Für wenig Erfolg versprechend hält ein CSUBundesminister dieses Vorgehen: Es macht nicht viel Sinn, fünf, sechs andere zu instruieren und [denen] zu sagen: „Meldet Euch bitte auch, dass die Mehrheitsmeinung quasi in die Richtung geht.“ Da würde man schnell merken, dass das manipuliert ist. Und wenn sie vier, fünf in Bonn – jetzt in Berlin – anrufen und sie zu Interventionen auffordern, geben das mindestens vier der Presse weiter, nicht wahr? (Lachen).1007

Auch ein Parlamentarischer Staatssekretär der CDU bekräftigt diese Auffassung. Politische Entscheidungen können nicht durch „Claqueure“1008 durchgesetzt werden: Das haben wir ganz selten gemacht! Das ist schon mal vorgekommen, dass man gesagt hat: „Kannst Du nicht mal mit dem reden, ob der nicht heute Mittag in der Fraktionssitzung etwas sagen kann. Wir haben uns auch gelegentlich mal untereinander [abgesprochen] – vor allem als wir noch relativ neu in der Fraktion waren und mit bestimmten Dingen nicht einverstanden gewesen sind. Da haben wir uns zum Beispiel vor einer Fraktionssitzung gesagt: „Was auch immer heute Mittag passiert, wir melden uns alle sechs zu Wort für unsere Linie.“ Da fühlte man sich dann auch den anderen gegenüber verpflichtet, das zu machen. So was habe ich schon erlebt. Aber, dass wir im Kanzleramt auf Leute zugegangen wären und gesagt hätten: „Also, es wäre gut, wenn Du…“ – das war die Ausnahme!1009

Ein CSU-Abgeordneter schildert allerdings, dass Bundeskanzler partiell sehr wohl solche Vorgehensweisen praktiziert haben: Also, ich habe es in meiner [parlamentarischen] Schlusszeit bei der Merkel mal erlebt – bei dem [Name des politischen Themas]. Da war mal eine Krise! Und ich hatte in der außenpolitischen Gruppe nach Meinung gewisser Leute was Vernünftiges gesagt. Da kam die Merkel selber zu mir und hat gesagt: „Könnten Sie das in der Fraktion auch sagen?“ Da habe ich gedacht: „Das gibt’s ja gar nicht!“ Dass sie es überhaupt erfahren hat, [dass ich das gesagt habe]. Aber weil ich halt etwas älter und erfahrener [bin], aber auch eine ruhige Art [habe], hat man mich bewusst eingesetzt. Und das ging in dem Fall auch gut (Schmunzeln). Da bin ich im Nachhinein noch stolz drauf: Es ging auch gut!1010

Eine mögliche Synthese der vorgetragenen Sichtweisen lautet folgendermaßen: Es ist zwar nicht möglich, durch Claqueure eine Fraktionsmeinung vollkommen zu verändern. Eine Minderheit in einer zentralen Frage lässt sich nicht allein mittels der Diskussionssteuerung 1007

Interview Nr. 20. Vgl. zur Beschreibung dieser Rolle: Ein Claqueur ist jemand, der sich benimmt, als sei er ein gewöhnlicher Zuschauer, der aber in Wirklichkeit mit den Darstellern verbündet ist. Im konkreten Fall liefert der Claqueur entweder ein sichtbares Verhaltensmodell für das Publikum, indem er die Art von Reaktion darstellt, die die Darsteller anstreben, oder er liefert die Art von Publikumsreaktion, die im Augenblick für den Fortgang der Vorstellung notwendig ist (Goffman 2007: 134). 1009 Interview Nr. 14. 1010 Interview Nr. 9. 1008


255

zur Mehrheitsmeinung machen! Allerdings bietet diese Technik durchaus Möglichkeiten, um die eigene Position in einem Gremium ansprechend zu inszenieren und damit Erfolge zu erzielen. Deswegen ist für es für einen Regierungschef geboten, dass er bzw. sie die Personen, von denen man weiß, dass sie die Meinung teilen, die man selber hat, entsprechend motiviert, sich an der Diskussion zu beteiligen.1011

Durch die Arbeitsteilung in Fraktion, Kabinett und Partei ist es von großer Bedeutung, inwieweit die zuständigen Arbeitsgruppenvorsitzenden, Berichterstatter oder Bundesminister für das jeweilige Thema gewonnen werden können. Zudem wird unabhängig von der funktionalen Spezialisierung auch dem Wort der ‘Gruppenstars’ großes Gewicht zukommen. Auf diese Weise lassen sich durchaus Entscheidungsprozesse lenken, wie einem FDPund einem CSU-Abgeordneten der Ära Kohl in Erinnerung ist. Im Kabinett habe dieser durchaus die Diskussion gesteuert, indem er die Redebeiträge verteilt hat: Er hat einen angesprochen (etwas abfällig ausgesprochen): „Sag Du doch mal was dazu! Was ist denn Ihre Meinung?“ – dessen Meinung er [jeweils] haben wollte. Das hat er sehr geschickt gekonnt.1012

Auf ähnliche Weise habe er in der Fraktion Einfluss ausgeübt: Er hat natürlich die Arbeitsgruppen-, notfalls auch die Landesgruppenvorsitzenden, vorher auf die Seite geholt, die dann in konzertierter Aktion eingestiegen sind! Die haben sich dann, je nachdem, ob mehr oder weniger Widerspruch gekommen ist, [beteiligt]. Dies ist sicher zum Teil von ihm mit gesteuert worden! Es war immer so, dass am Schluss die Mehrheit der Wortmeldungen für den Kohl-Vorschlag war. Man hat die Diskussion mit einflussreichen Persönlichkeiten in der Fraktion, mit denen er sich vorher einig war, sehr gezielt gesteuert! Am Schluss gab es dann nur noch Pro. Die Kontras hat man zuerst genommen und dann reihenweise aufgearbeitet.1013

Besonders wirksam sind die Redebeiträge solcher Gruppenmitglieder, wenn sich Teile des Publikums in der Sache unsicher oder gleichgültig sind. Kommt noch fehlendes Sachwissen hinzu, steigt die Konformitätsneigung zusätzlich an.1014 Ähnlich verhält es sich mit sachkundigen, aber nach sozialem Anschluss suchenden Gruppenmitgliedern. Je mehr Wert sie ihrer eigenen sozialen Integration beimessen, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie ihre sachpolitischen Positionen revidieren, um nicht in die Minderheitsposition zu geraten. Weniger starken Einfluss wird diese dramaturgische Vorbereitung auf politische Fachleute haben, die sich intensiv mit einem Thema beschäftigt haben und für ihre Position auch politisch kämpfen wollen. Auch machtpolitisch versierte innerparteiliche Gegner werden dieses Spiel durchschauen und sich nicht blenden lassen. Hinsichtlich des Entscheidungstyps ist zu differenzieren: Bei Routineentscheidungen werden große Teile der Fraktion oder der Partei eine nur geringe Sachkompetenz aufweisen und dem Urteil weniger Experten vertrauen. Bei Grundsatzentscheidungen ist das Interesse 1011

Interview Nr. 23 (CSU-Abgeordneter). Interview Nr. 12 (FDP-Abgeordneter). 1013 Interview Nr. 10 (CSU-Abgeordneter). 1014 Vgl. hierfür die achte These im Kapitel B 2.3.2. 1012

256


in allen Arenen groß. Es ist daher nicht damit zu rechnen ist, dass sich Mehrheiten durch die schlichte Steuerung der Redner erzeugen lassen. In diesem Fall befassen sich die Mitglieder in den Arenen Fraktion, Kabinett, Koalition und Partei(-vorstand) mit den Argumenten, die für oder gegen ein politisches Vorhaben sprechen. Sie werden sich nicht allein auf die Position der jeweiligen Redner verlassen. Kurzum: Je stärker ein Thema umstritten, desto geringer ist die Chance, eine politische Position allein mithilfe der Instruierung der Redner durchzusetzen. Zuletzt sei angefügt: Diese Art der mikropolitischen Steuerung werden eher jene Regierungschefs zu nutzen versuchen, die ein positives Verhältnis zur Machtausübung haben und über praktische Intelligenz verfügen. 2. Einfluss lässt sich ebenso mittels der Tagesordnung ausüben. Um Misserfolge zu vermeiden, wird ein Regierungschef aussichtslose politische Vorhaben erst gar nicht auf die Agenda setzen, konstatiert ein CSU-Bundesminister: Wenn etwas nicht lösbar war, dann hat man versucht, es erst gar nicht auf die Tagesordnung zu bringen.1015

Eine alternative Vorgehensweise liegt darin, nach außen zu kommunizieren, dass in diesem Thema keine Einigung zu erreichen ist. Dieser Methode sind allerdings auch Grenzen gesetzt: Zu oft darf man das nicht sagen, weil das dann meistens an die Öffentlichkeit kam. Und wenn es dann heißt, die Koalition oder die Regierung kann ein Problem nicht lösen, ist das negativ. Da musste man halt sehen, mit welchen Methoden und Möglichkeiten man die Kuh vom Eis bekam.1016

Ferner können die Themen so auf der Tagesordnung angeordnet werden, dass die Chance steigt, dass die jeweilige Position befürwortet wird: Der erste Trick ist natürlich auch beim Kohl der gewesen, dass man die schlimmen Sachen am Ende der Tagesordnung behandelt hat – wenn die Leute schon müde sind. Das ist ganz wichtig! Am Anfang reden die noch ungeheuer viel. Aber wenn sie einmal drei, vier Stunden sitzen, eine Zigarette rauchen oder endlich ihre Ruhe haben wollen, dann bringt man die schwierigen Probleme! Hat er auch so gemacht!1017

Solche Vorgehensweisen sind im Kabinett, im Koalitionsausschuss und gegebenenfalls im Parteivorstand einsetzbar, da der Regierungschef hier über die Tagesordnung bestimmen kann. Auch in der Fraktion sind ähnliche Taktiken anwendbar: Wenn man weiß, da gibt es ein Thema, bei dem es ziemlich brodelt, wird man es nicht am Anfang der Sitzung behandeln, sondern erst mal andere Themen – was weiß ich, irgendwelche Präliminarien und oder wie die nächste Woche ausschaut und solche Sachthemen – vorziehen. Dann nimmt man schon viel Luft raus! Die sitzen dann schon mal eine Stunde! Zweitens bröckelt es dann auch. Die Fluktuation ist in der Fraktion dann doch [groß]. Die sitzen ja nicht alle die ganzen drei Stunden da. Es lichtet sich, je länger das dauert. Und dann ist es manchmal gut, 1015 1016 1017

Interview Nr. 20. Interview Nr. 20 (CSU-Bundesminister). Interview Nr. 1 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU).


257

wenn erst zum Schluss gesprochen wird. Dann ist ein Teil der Kritiker schon weg. Und die [die noch da sind] sind schon müde – mit solchen ganz simplen Techniken! Dann wollen alle heim und dass die Sitzung zu Ende ist oder haben einen anderen Termin. Damit kann man natürlich auch Luft rausnehmen. [Zusätzlich] kann man auch mal die Rednerabfolge [verändern] – dass man jetzt erstmal jemanden sprechen lässt, der eine beruhigende Wirkung auf die ganze Angelegenheit hat, bevor – was weiß ich – der Kanzlerkandidat oder der Kanzler spricht. Solche Dinge sind schon möglich.1018

Es ist plausibel anzunehmen, dass eine Steuerung des Diskussionsprozesses durch agendasetting eher bei solchen Themen zum Erfolg führt, die von mittlerer oder geringer Bedeutung oder großen Teilen der Gruppe gleichgültig sind. Bei strittigen Themen, die eine Fraktion über einen längeren Zeitraum beschäftigen, wird sich mit solchen Vorgehensweisen kaum längerfristige Wirkung erzielen lassen, argumentiert ein Mitglied der FDP-Fraktion: Also, ich glaube, dass diese ‘Tricks’ – wenn man das mal so bezeichnet – nicht so furchtbar viel Einfluss auf solche Sachen haben! Das kann man zwar nicht ausschließen. In dem Anekdotischen mag das hin und wieder eine Rolle spielen – etwa wenn man sagt: „Ja, der kam da nicht mehr zum Zuge und sonst hätte das <Pause> [ein anderes Ergebnis gegeben].“ Aber, ich glaube, das wird etwas überbewertet! Mir fällt gerade ein bei der Frage, ob der Reichstag verhüllt wird. Da spielen solche Sachen eine Rolle, weil die Reichstagsverhüllung ganz sicher nicht die Grundlagen der Politik berührt hat. Da spielt es dann vielleicht eine gewisse Rolle, ob jemand noch zu Wort kommt, der sehr wortgewaltig [ist] und eine Sache sehr positiv oder negativ beurteilen kann. Aber sonst spielt das eigentlich keine so große Rolle.1019

Der Entscheidungstyp spielt bei diesen Führungsinstrumenten daher eine große Rolle. An ganz offen manipulative Methoden der Fraktionsführung konnte sich nur ein SPDAbgeordneter erinnern: Diese wurden allerdings nicht durch den Bundeskanzler, sondern durch den damaligen Fraktionsführer praktiziert1020 und stellen sicherlich eher die Ausnahme im parlamentarischen Entscheidungsprozess dar. Gewöhnlich wird ein Fraktionsführer wie ein Kanzler tunlichst den Eindruck vermeiden, er hintergehe die Fraktion. In dieses Bild passt die Aussage eines SPD-Abgeordneten: 1018

Interview Nr. 13 (Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD). Interview Nr. 18. 1020 Der Parlamentarier stellte rückblickend fest: Wenn Wehner abstimmen ließ – selbst wenn eine Mehrheit gegen seinen Vorschlag war –, zählte er immer 38 Gegenstimmen aus. Ich habe in der Fraktion zwei Mal eine Abstimmung angefochten, wo er so eindeutig das Ergebnis manipuliert hatte, dass alle das wussten. Es war eine Mehrheit für einen Antrag, der Wehner nicht passte. Da zählte er eine Minderheit heraus! Wehner hat als Fraktionsvorsitzender vor solchen Methoden nicht zurückgeschreckt. Bei Vogel [war das] unmöglich! Undenkbar! (Interview Nr. 19). Die Fraktion hat sich – so die Wahrnehmung des Abgeordneten – zähneknirschend gefügt, weil sie die Macht Wehners fürchtete. Illustrativen Charakter hat die Beschreibung einer Situation, in der sich der Interviewpartner selbst über diese Manipulationen beschwerte: Ich glaube, das war sogar ein Antrag, den er selber gestellt hatte. Ich weiß gar nicht mehr, worum es ging – irgendetwas im Zusammenhang mit der Kriegsdienstverweigerung, also ein Abänderungsantrag zum Gesetzesprojekt oder zu einer Stellungsnahme, wo mich ältere Fraktionskollegen beim Rausgehen beglückwünscht haben, dass ich den Mut gehabt habe, das zwei Mal . Und ich sage: „Und Ihr lasst Euch das gefallen?“ Sie sagen: „Ja, was nützt es dann? Wirst ja sehen, was du davon hast!“ Und das war auch so! Ich konnte bei Wehner dann nicht mehr Schriftführer im Bundestag werden (Interview Nr. 19). 1019

258

Teil D: Politische Führung im kurzfristigen Zeithorizont Aber das macht kein Kanzler! Wenn ein Kanzler das nötig hat, dann ist er passé!1021

Allgemein gilt, dass ein Regierungschef dort am ehesten die Diskussionen über agendasetting steuern kann, wo er über formale Kompetenzen verfügt (Kabinett) oder ihm in einer nicht gänzlich formalisierten Runde trotzdem eine zentrale Stellung zukommt (Koalitionsausschuss). Sollte der Regierungschef zugleich Parteivorsitzender sein, wird Ähnliches auch für den Parteivorstand gelten. 3. Abschließend werden die unterschiedlichen Techniken der Gesprächsleitung thematisiert. Grundsätzlich besteht die Möglichkeit, ein Gremium entweder eher integrativ zu leiten, so dass jedem Mitglied hinreichend Zeit gegeben wird, sich selber und seine politische Position darzustellen, oder eher die Zielerreichung in den Vordergrund zu rücken. In diesem Fall wird ein Regierungschef die Gesprächsbeiträge danach prüfen, ob sie die Entscheidungsfindung fördern und Redundanzen vermeiden. Eine Analyse der Interviewbeiträge zeigt auf, dass Bundeskanzler, die eher stringent geführt haben, durchaus mit Wohlwollen bedacht worden sind. Ein FDP-Parlamentarier, der auch an Kabinettssitzungen teilnahm, beschrieb seine Haltung folgendermaßen: Ja, er soll das schon stringent machen! Man möchte ja auch, dass es schnell [vorbei] ist. Ich sitze da ja auch nicht zum Vergnügen! So lustig sind die Sitzungen nicht, dass man sagt: „Davon möchte ich noch länger was von hören.“ Man möchte schon, dass es vorangeht, dass das entschieden wird!1022

Daher werden jene Regierungschefs, die es verstehen, entscheidungsorientiert zu moderieren, positiv wahrgenommen. Ein anderer CSU-Minister zeigt auf, dass Kohl es durchaus verstanden habe, im Kabinett Gesprächsbeiträge zu drosseln: Der Parlamentarische Geschäftsführer [Name] hat ja auch die Angewohnheit gehabt, viele Fragen zu stellen und nichts zu beantworten! Er hat sich selber Fragen gestellt, so aus dem Magen raus, ausgeholt (Lachen). Und ich weiß noch einmal […], da hat der Kohl gesagt: „Jetzt sagen sie endlich mal, was sie wollen! Was reden Sie denn da so außenrum? Sagen sie mal, was Sie uns vorschlagen! Jetzt!“ Da konnte der Kohl schon fuchtig werden.1023

Zwar wird eine zielorientierte, effiziente Moderation geschätzt. Ein Regierungschef muss hierbei jedoch bestimmte Regeln beachten, um Akzeptanz zu erfahren: Es muss natürlich schlicht fair zugehen! Das heißt, wer sich meldet, muss drankommen und selbstverständlich auch in dieser Reihenfolge!1024

Ein Mandatsträger aus den Reihen der FDP berichtet, dass Kohl diesen Erwartungen nicht gerecht wurde: Das war für manche Minister schon eher ehrenrührig oder peinlich, wie er über die hinweg geguckt und deren Wortmeldung eigentlich nicht zur Kenntnis genommen hat.1025 1021

Interview Nr. 19. Interview Nr. 18. 1023 Interview Nr. 21. 1024 Interview Nr. 17 (SPD-Bundesminister). 1022


259

Es ist anzunehmen, dass Regierungschefs solche starken Steuerungsmittel (etwa Missachtung einzelner Minister) nur einsetzen können, wenn sie über erhebliche Akzeptanz und damit über ein Loyalitätspolster verfügen, das kompensierend wirkt. Zudem werden Amtsinhaber solche Techniken nicht gegenüber zentralen Interaktionspartnern (‘Gruppenstars’) anwenden, da dies mit erheblichen politischen Risiken verbunden ist. Abgesehen von der Zielorientierung wird positiv honoriert, wenn im Kabinett oder Koalitionsausschuss eine angenehme Atmosphäre entsteht, wie an der Aussage eines SPD-Ministers deutlich wird: Ganz wichtig ist, eine Debattenkultur herzustellen, in der man intern frei miteinander redet.1026

Die integrative, sozial abfedernde Variante der Leitung ist zuvörderst in den Gremien angebracht, in denen der Zweck eher auf dem Austausch von Informationen liegt und weniger auf Entscheidungen. Hier besteht nicht die gleiche Notwendigkeit, die Gespräche zielstrebig zu gestalten. Bei erweiterten Parteivorstandssitzungen, Fraktionsversammlungen oder öffentlichen Veranstaltungen entspricht die integrative Variante eher den Situationsanforderungen. Umgekehrt bedeutet dies, dass das Kabinett und der Koalitionsausschuss als Gremien stärker auf die Entscheidungsfindung ausgerichtet sind. Hier muss ein Regierungschef dafür sorgen, dass Ergebnisse erzielt werden. Insgesamt lassen sich eine integrative und eine zielorientierte Gesprächsleitung nicht immer konfliktfrei verbinden, da zwischen ihnen ein funktionaler ‘trade off’ bestehen kann.1027 Die Gruppenphase und die -konstitution beeinflussen, inwiefern eine zielgerichtete oder integrative Gesprächsleitung angemessen sind: In der formingund norming-Phase benötigt die Gruppe Zeit, um ihre innere Ordnung zu finden. Eine starke Ergebnisorientierung würde hier zu negativen Reaktionen führen und langfristig Integrationsstörungen hervorrufen. Auch in Bezug auf die Gruppenzusammensetzung lassen sich Hypothesen formulieren: Je weniger Vielredner oder Akteure mit beträchtlichen Selbstdarstellungsbedürfnissen in einer Gruppe vorhanden sind, desto weniger dringlich ist es, die Mitglieder mittels einer stringenten Gesprächsleitung zu disziplinieren. Eine integrative Art wird zudem immer dann angezeigt sein, wenn die Gruppe stark gespalten ist, Grundsatzentscheidungen besprochen werden, oder wenn verärgerte Abgeordnete, Partei- oder Fraktionsmitglieder sich ihren Frust einmal von der Seele reden müssen. In einer Krisensituation sind beide Varianten denkbar. Wenn ein äußeres Ereignis die Gruppe bedroht und die Mittel-ZweckUnsicherheit sehr groß ist, wird die Akzeptanz einer stringenten, entscheidungsorientierten Gesprächsführung groß sein; Integration ist in dieser Situation nur von untergeordneter Bedeutung. Wenn sich die Krise hingegen darin äußert, dass die Gruppe so zerstritten ist,

1025

Interview Nr. 12. Interview Nr. 17. Ein Parlamentarischer Geschäftsführer (SPD) berichtet jedoch, dass es Merkel verstanden hat, zugleich integrativ und zielorientiert zu moderieren: Was mir die Minister gesagt haben, die schon bei Schröder waren, [ist Folgendes]: Es ist ein ganz anderes Arbeiten! Es ist eine andere soziale Atmosphäre entstanden, auch eine emotional andere Atmosphäre! Und ich bewundere: Soweit ich sie kennengelernt habe, verliert sie nie den Faden aus der Hand! Den hat sie immer! Und selbst wenn dann Menschen – das kann ja auch in Geschwafel aus[arten] – hat sie stringent gesagt „Wir müssen aber das jetzt machen!“ und ist wieder auf den Punkt gekommen (Interview Nr. 13).

1026 1027

260


dass sie zu zerfallen droht, ist Integration die notwendigste Funktionsleistung, die sich dann auch in der Gesprächsleitung darstellen muss.1028

2.2 Integration durch Kommunikation Nachdem nun ausgewählte, funktionenübergreifende Aspekte des Entscheidungsmanagements betrachtet wurden, wenden sich die folgenden Abschnitte jenen Typen der Kommunikation zu, die eine freundliche Atmosphäre erzeugen, den Interaktionspartnern das Gefühl vermitteln, dass sie akzeptiert werden und ihnen Anerkennung gezollt wird, kurzum: die funktional für die Integration sind. Im Einzelnen wird auf das Taktgefühl (2.2.1), die Freundlichkeit (2.2.2), den Humor (2.2.3), die Formen der politischen und persönlichen Aussprache (2.2.4) und die Kommunikationsform der Entschuldigung (2.2.5) eingegangen. Es geht dabei sowohl um die Pflege als auch um die Reparatur von zwischenmenschlichen Beziehungen. 2.2.1 Rücksichtnahme durch Taktgefühl Das kommunikative Element, das in der Alltagssprache am eindeutigsten der Integration zuzuordnen, ist der Takt. Er lässt sich mit Niklas Luhmann definitorisch als jenes Verhalten erfassen, das die gegenseitige Selbstdarstellung unterstützt.1029 Takt ist defensiver als die Freundlichkeit ausgerichtet, da er auf die Bewahrung von Rollen und Identitäten angelegt ist.1030 Ein ähnliches Verständnis äußert ein SPD-Bundesminister: Taktgefühl setzt zunächst einmal voraus, dass man das jeweilige Gegenüber in seiner Würde nicht beeinträchtigt, dass man ihn als Menschen anerkennt. [Dazu gehört auch] die Frage, ob man ihm zuhört oder ihn für weniger wichtig hält und nicht zuhört. Und dann auch die Frage,

1028

Zudem ist zu beachten, dass Sach- und Beziehungskonflikte partiell gelöst werden können, wenn sich die Mitglieder Zeit nehmen, von kurzfristig zu fällenden Entscheidungen Abstand nehmen (goal attainment) und ganz grundsätzlich ihr Gruppengefüge infrage stellen und neu ordnen. In Beiträgen zur Gruppenforschung wird daher empfohlen, von Zeit zu Zeit storming-Phasen zu ermöglichen (vgl. Wiendieck 2004: Sp. 390). Diese grundlegenden Diskussionen, in denen sich Mitglieder von ihren Frustrationen freisprechen, können reinigende Wirkung haben. Aus funktionaler Perspektive ist es förderlich, wenn ein Regierungschef diese grundsätzlichen Konflikte nicht dauerhaft übertüncht oder ihnen ausweicht, sondern offensiv zum Thema macht. Damit wird ein wesentlicher Beitrag zur langfristigen Integration geleistet. 1029 Vgl. die Ausführung von Niklas Luhmann (1972: 360) im Wortlaut: Takt erleichtert die Fortführung der Kommunikation dadurch, daß er die Kontinuität der projizierten Rollenauffassungen, Situationsauslegungen und Selbstdarstellungen sichert. Etwas salopp in der Wortwahl, aber in der Sache richtig zählt Eberhard Schuett-Wetschky (2004b: 23-24) zur handwerklichen Grundlage eines Berufspolitikers die „Kunst, niemandem unnötig auf die Füße zu treten“. Durch das Taktgefühl der Interaktionspartner wird auch der Regierungschef selber geschützt. In treffender Formulierung stellt Niklas Luhmann (1972: 361) fest, dass der Takt den Untergebenen ermögliche, „den Überlegenheitsanspruch des Vorgesetzten auch dann zu honorieren, wenn seine Entscheidungen unbrauchbar sind“. Grundlegend zum Taktgefühl und zur Höflichkeit: Brown / Levinson 2008; Holtgraves 2001. 1030 Takt ist primär dann geboten, wenn die Selbstdarstellungsansprüche der Akteure durch die formale oder informale Ordnung unterstützt werden. Wenn sich die Akteure sehr in den Vordergrund rücken und Plätze einnehmen, die ihnen nach dem Gefühl der Gruppe und gemäß der formalen Ordnung nicht zustehen, erfordert das Taktgefühl auch nicht, ihre Selbstdarstellung zu unterstützen. Lediglich die Notwendigkeit, der Öffentlichkeit eine konfliktfreie Darstellung zu bieten, wird dazu führen, dass derartige Gruppen- und Statuskonflikte eher überspielt werden.


261

wie man auf ihn reagiert – bis hin zur Wortwahl! Man kann Menschen durch ein unpassendes Wort verletzen. Ja, das kann man!1031

Im folgenden Abschnitt wird auf die Bedeutung dieses Kommunikationselements im Führungsprozess näher eingegangen. Zunächst wird gezeigt, in welchen kommunikativen Akten sich Taktgefühl äußert, und was es bedeutet, sich taktlos zu verhalten. Danach werden kontext- und arenenspezifische Hypothesen formuliert. Daran anschließend wird die Frage erörtert, wann sich Regierungschefs – und unter welchen Umständen – eher taktvoll verhalten. In Erinnerung ist zu rufen, dass die Abgeordneten das Taktgefühl nicht als gleichermaßen relevant einstufen.1032 Die Abgeordneten, die es für bedeutsam halten, beschreiben unterschiedliche Situationen, in denen es eine Rolle spielt. Insgesamt gewinnt Taktgefühl an Relevanz, wenn die Reputation des Gegenübers bedroht wird. Dies kann etwa der Fall sein, wenn ein Kabinettsmitglied eine politische Niederlage erlitten hat und sich mit seiner Position nicht durchsetzen konnte, wie ein SPD-Bundesminister beschreibt: Dann ist gefragt, den Teamcharakter auch nach draußen zu wahren. Das heißt, demjenigen unter Umständen selber das Feld [räumen], die eigene Kehrtwende machen zu lassen. [...] Gerade dann, wenn der Chef – was vorkommen kann – [...] auch gegen den zuständigen Ressortchef eine Position durchsetzen will, muss er umso mehr darauf achten, dass der Ressortchef selber die Möglichkeit hat, das sowohl im eigenen Hause wie nach draußen zu machen. Alles andere schwächt den auf Dauer. Und macht ihn unlustig. Das ist doch klar!1033

Darüber hinaus spielt Takt in der direkten politischen Auseinandersetzung eine Rolle. Ein CSU-Abgeordneter betont, dass sich Bundeskanzlerin Merkel sehr rücksichtsvoll verhalten habe und er sich nur an eine Situation erinnern könne, wo sie einen Parteikollegen – da allerdings zu Recht – „abgebügelt“ habe. Auf die Frage, was taktvolles Verhalten sonst noch bedeuten könne, antwortet er: [Es bedeutet], dass man sich nicht aus der Ruhe bringen lässt, wenn eine blöde Frage kommt und im normalen Tonfall antwortet. Ganz [normal] sagt: „Sehr geehrter Herr Sowieso oder lieber Freund, ich bin der Meinung, dass das soundso ist!“ Auch wenn man vorher angegriffen worden ist, ganz ruhig und höflich bleibt und alle Formen bewahrt, die man in einem normalen Gespräch anwendet.1034

Taktgefühl bezieht sich ausdrücklich auch auf Konfliktsituationen, da es der Kommunikation die zwischenmenschlichen Härten nimmt und als Schmiermittel wirkt. Darüber hinaus impliziert Taktgefühl, dass ein Regierungschef Situationen meidet, die seine Interaktionspartner peinlich berühren. Ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU schildert, wie Kohl hierbei vorgegangen ist: Er hat die Leute schon von ihrer persönlichen [Seite angesprochen]. Der wusste Bescheid und hat auch gefragt „Was ist der?“ wenn er ihn zum ersten Mal gesehen hat. Und hat dann schon das Wichtigste gewusst! Und dann kann man natürlich auf jemanden eingehen. Wie Sie es auch machen! Wenn Sie wissen, dass irgendein Kollege in der Uni – was weiß ich – einen türkischen 1031

Interview Nr. 8. Vgl. die Ausführungen zur Rollenerwartung ‘Sei höflich und taktvoll!’ in Kapitel B 2.2.2. 1033 Interview Nr. 17. 1034 Interview Nr. 23. 1032

262

Teil D: Politische Führung im kurzfristigen Zeithorizont Migrationshintergrund hat, werden Sie auch nicht sagen, dass die Türken, eigentlich die Schlechtesten sind von denen, die wir bisher aufgenommen haben. Oder wenn Sie wissen, dass der geschieden ist, und seine Frau einen Kommilitonen geheiratet hat, werden Sie auch nicht hergehen und die Schönheit seiner ehemaligen Frau preisen. Das wird man halt nicht tun! Das kann man so nicht ausdrücken. Das muss man halt auch einfach wissen! […] [Diese Rücksichtnahme] unterscheidet Kohl von anderen Leuten.1035

Die neuen technischen Möglichkeiten der Kommunikation, etwa mittels Mobilfunk und SMS, ermöglichen es, schneller zu kommunizieren. Dies mag zunächst ein Vorteil sein. Hierin liegt aber auch ein Risiko, das Angela Merkel folgendermaßen beschreibt: Aber es ist natürlich auch so, und das ist auch meine Erfahrung beim SMS-Schreiben: Wenn man Botschaften versenden will, die sehr feinfühlig sind, oder wenn man Nuancen ausdrücken möchte, dann merkt man, dass es eine short message ist, die SMS – und dass das oft auch richtig danebengeht!1036

Dann fügte sie hinzu: Also, den Smily habe ich jetzt gelernt! Sehr spät. Das Symbol ist manchmal hilfreich, weil man Scherz und bittere Wahrheit auseinanderhalten kann.1037

Die Signifikanz des Taktes offenbart sich insbesondere, wenn dieser ausbleibt. Illustrativ sind hierfür die Erinnerungen eines SPD-Abgeordneten an Schröder: Es wurde bei ihm schon zum Standard, dass er das Taktgefühl verletzt hat! Das war Teil seiner nach außen [wirkenden] Persönlichkeitsstruktur. Es war nichts Außergewöhnliches, dass es ihm an Takt mangelte! Er hat das ja teilweise auch benutzt, wenn er zum Beispiel gesehen hat, dass Gäste in der Fraktion waren […] – wie er alleine durch seine Körperhaltung, durch das Abwenden oder durch das Nichtansprechen mit Namen solche Taktlosigkeiten bewusst instrumentalisiert hat. Das ist nicht so ein Nebenaspekt der Geschichte! […] Er benutzte das offensiv! Und das hat ihm ja so viel an innerer Sympathie gekostet!1038

Diese Art der Selbstdarstellung – die Demonstration von Macht – hat ihren Preis: Es ist kaum zu erwarten, dass ein Regierungschef eine vertrauensvolle Atmosphäre schafft, wenn er derartige zwischenmenschliche Signale sendet. Aber auch andere Bundeskanzler haben Taktlosigkeiten eingesetzt, um ihre Autorität zu demonstrieren: Ich habe mal eine Kabinettssitzung mit Schmidt erlebt. Da hat er [sich] mal den [Name] vorgenommen. […] Das Schwierigste waren in der Politik damals immer – was die meisten gar nicht ahnen –, die Vereinbarungen in der Landwirtschaft! Die waren ganz kompliziert und kein Mensch hat sie verstanden. Und [Name] war damals Staatssekretär und hatte den Dubliner Milchkompromiss scheinbar auch nicht verstanden und hat angefangen, den zu erklären. Schmidt unterbrach ihn nach drei Minuten und sagte: „Ich habe nichts verstanden!“ Da kriegte der schon einen roten Kopf und fing nochmal an zu erklären. Dann unterbrach ihn Schmidt nach einer Minute und sagte: „Ich habe wieder nichts verstanden!“ Und dann setzte er nochmal an. 1035

Interview Nr. 1. Merkel 2007. 1037 Merkel 2007. 1038 Interview Nr. 22. 1036


263

Und dann sagte Schmidt: „Das hat jetzt gar keinen Sinn! Ich verstehe nichts, und wir anderen verstehen wahrscheinlich auch nichts! Machen Sie das bitte nochmal und tragen Sie es beim nächsten Mal geordnet, verständlich vor!“ Bums! [...] Es war Schmidt vielleicht nicht so gegeben, mit einer kurzen Bemerkung so eine Sache zu entspannen. Das konnte er nicht! Er hätte ja sagen können: „Na ja, lieber Kollege, also ich glaube, das lassen wir heute mal, das ist ein so schwieriges Thema. Ich verstehe das auch fast nie. Aber es wäre gut, wenn ich es verstünde, und versuchen Sie doch mal, das – vielleicht in schriftlicher Form – kurz und prägnant zu Papier [zu bringen]. Ich weiß, das ist schwierig, aber versuchen Sie es! Machen sie es mal!“ So hätte er das leicht [entspannen können]. Er brüskierte die Leute, um zu zeigen: Hier! Ich! Ich mache das!1039

Erlebnisse dieser Art hinterlassen meist tiefe Spuren und sind daher von nicht zu unterschätzender Bedeutung für die zukünftige Zusammenarbeit. Innerhalb der organisationssoziologischen Terminologie werden solche Handlungen auch als „Face Threatening Act“1040 bezeichnet. Die Notwendigkeit, sich taktvoll und höflich zu verhalten, ist allerdings je nach Kontext und Situation unterschiedlich zu veranschlagen: Taktloses Verhalten hat gegenüber zentralen politischen Akteuren (‘Gruppenstars’ oder ‘emotionalen Führern’) größere negative Folgen als gegenüber peripheren Personen im Entscheidungsprozess (etwa ‘Neulinge’ oder ‘Außenseiter’).1041 Besonders hohen Stellenwert hat Takt zudem, wenn die Kommunikationssituation öffentlich ist, d. h., wenn Nichtbeteiligte, Nichteingeweihte an der Kommunikation teilnehmen. Eine Unfreundlichkeit gegenüber einem Minister in einem privaten Gespräch kann zwar missfallen und negiert das Bild, das der Minister von sich pflegt, hat aber keine Auswirkungen für seine Außendarstellung. Wenn die Kommunikation informaler, persönlicher, die Zahl der Beteiligten kleiner ist, kann stets ungezwungener, freier und offener über delikate Themen gesprochen werden.1042 Zynische Kommentare, die im öffentlichen Raum nie geäußert werden könnten, finden hier ihren Platz. In solchen Kommunikationssituationen verliert der Takt an Bedeutung. Ferner ist zu bedenken, dass sich taktvolles Verhalten für einen Regierungschef nicht immer positiv auswirken muss – im Gegenteil: Interagiert er mit einem Querulanten, der lediglich im Sinn hat, seine Reputation zu beschädigen, wird mit Taktgefühl wenig auszurichten sein. Es würde ihm leicht als Führungsschwäche ausgelegt, wenn er sich gegen äußere Angriffe nicht angemessen wehrt. Wenn der Regierungschef von (inner-)parteilichen Konkurrenten angegriffen wird und seine Führungskompetenz infrage gestellt wird, ist Takt nicht das richtige Mittel, um diesen Wettbewerb auszutragen. Daher gilt: Wenn ein Regierungschef auf Verhalten reagiert, das unhöflich war oder ihn möglicherweise als Führungsperson infrage stellt, kann er härter reagieren und wird damit auf größeres Verständnis 1039

Aufgrund der Bitte des Interviewpartners wird keine Angabe zur Interviewnummer gemacht, um eine vollständige Anonymität zu gewähren. 1040 Heinrich 1998a: 75. Typische Beispiele hierfür sind entwürdigende Befehle, Warnungen, besserwissende Vorhersagen („Du wird das nie lernen“) oder peinliche Bitten, die man nicht ablehnen kann; Herabwürdigungen wie öffentliche Kritik, Beschimpfung, erniedrigende Vergleiche („Esel“), Lächerlichmachen; oder kompromittierende Handlungen oder Aussagen wie Lob von falscher Seite, öffentliche Intimität, unberechtigte Vertraulichkeit etc. FTA’s können offen, aber auch sehr subtil und ‘unbelegbar’ (z. B. mimisch) vorgetragen werden und dann umsomehr eine Gefährdung des Selbstbewußtseins bewirken (Heinrich 1998a: 75; Herv. i. O.). Zu Formen und Ursachen der Kränkung: Mucha 1998. 1041 Vgl. hierfür Kapitel B 2.1.2. 1042 Vgl. hierfür: Holtgraves 2001: 347-348.

264


in der Gruppe stoßen, als wenn er einem sachlich vorgetragenen Einwand ungehalten begegnet. In der Öffentlichkeit und insbesondere gegenüber der Wahlbevölkerung gilt diese Argumentation nicht uneingeschränkt. Einem gewöhnlichen Bürger wird ein Regierungschef generell zurückhaltender gegenübertreten müssen. Auch wenn ihm, etwa in einer Talkshow, ungerechtfertigter Zorn entgegenschlägt, so wird er nicht mit gleichen Waffen zurückschlagen können. Ein verbaler Angriff auf einen Bürger hätte zugleich einen symbolischen Gehalt und würde nahelegen, dass der Regierungschef die Anliegen des Volkes entweder nicht ernst nimmt oder nicht versteht. Auf der Basis der Interviewdaten lassen sich die Kommunikationsmuster (taktvoll vs. taktlos) nicht eindeutig zuordnen: Von zahlreichen Gesprächspartnern wurde Helmut Kohl zum Beispiel einerseits als sehr herzlich, einfühlsam und entgegenkommend beschrieben, der die Bedürfnisse des Gegenübers wahrnahm. Andererseits finden sich jedoch auch ambivalente Aussagen, wie die eines CDU-Bundesministers und eines Parlamentarischen Staatssekretärs der CSU: Zunächst muss ich Ihnen mal sagen: Er konnte beides – einfühlsam sein und extrem konfrontativ! Wenn man nicht tat, was er wollte, war da nichts mehr mit Einfühlsamkeit!1043 Taktgefühl und Höflichkeit? <Pause> Der frühe und der späte Kohl – das ist ein Riesenunterschied. In der Frühzeit hat der das alles gehabt, in der Spätzeit [nicht mehr] (Schmunzeln).1044

Auch Gerhard Schröder verstand es, sofern er es wollte, politische Mitspieler zu hofieren und zu umgarnen, allerdings konnte er ebenso „rotzig“ sein, wie ein Interviewpartner von Bündnis ’90/Die Grünen beschrieb.1045 Ähnlich fällt das Urteil eines sozialdemokratischen Abgeordneten aus: Er konnte sehr ruppig, fordernd und – vielleicht wollte er das auch gar nicht so – auch verletzend, herablassend sein! Aber er konnte auch sehr gewinnend sein! Das waren Mischformen.1046

Unbeschadet dieser Unterschiede ist zu fragen, ob sich allgemeine Hypothesen aufstellen lassen, die Auskunft darüber geben, welche Regierungschefs eher zu taktvollem oder taktlosem Verhalten tendieren. 1. Zunächst ist das Taktgefühl als ein Produkt einer Sozialisation zu deuten. Es wäre zwar sicherlich unangemessen und empirisch falsch, taktlose Kommunikationsmuster per se bestimmten Milieus zuzuschreiben. Dennoch ist es denkbar, dass zum Beispiel in Arbeitermilieus rauer und direkter kommuniziert wird, was von Mitgliedern anderer Schichten, die solches nicht gewohnt sind, leicht als taktlos oder unhöflich empfunden wird.1047 Ein Regierungschef, dessen Sprachästhetik sich in einem solchen Umfeld entwickelt, wird zu 1043

Interview Nr. 3. Interview Nr. 9 1045 Im Wortlaut stellte der Abgeordnete fest: Er war schon manchmal ein bisschen rotzig – so nach dem Motto: Er habe keinen Bock, schon wieder darüber zu diskutieren. „Ihr habt sie doch nicht alle!“ (Lachen). Aber es war trotzdem so, dass man sich dann zusammengerauft hat (Interview Nr. 16). 1046 Interview Nr. 6. 1047 Eine milieuspezifische Erörterung des ‘Taktes’ könnte solche Fragen möglicherweise klären. 1044


265

einem Kommunikationsstil tendieren, der von milieufremden Personen als rabiat wahrgenommen wird. Ein Bundesminister von Bündnis ’90/Die Grünen hat Gerhard Schröders Verhalten nach diesem Muster interpretiert: Unterm Strich war der schon relativ geradeaus und direkt! Da merkt man immer wieder, dass der nicht aus bürgerlichen Verhältnissen kommt, sondern, dass er quasi holzt! Das hat er schon sehr deutlich gemacht.1048

2. Ebenso ist fehlendes Taktgefühl als Produkt einer Persönlichkeitsstruktur zu interpretieren. Schließlich ist es nachvollziehbar, dass dieses mit der langfristigen Ressource der Empathie und der sozialen Intelligenz verbunden ist, da es erforderlich ist, die Emotionen des Gegenübers wahrzunehmen, um sich taktvoll zu verhalten. Doch auch wenn Empathie vorhanden ist, muss dies nicht automatisch zu entsprechenden Kommunikationsmustern führen. Vor allem unausgeglichene und zum Narzissmus tendierende Personen neigen zu taktlosem Verhalten, da dieses hilfreich ist, um sich negativer Stimmungen, innerer Spannungen und Stress zu entledigen. 3. Taktgefühl lässt sich zugleich als Ausdruck eines strategischen Denkens verstehen, das für Regierungschefs entsprechend ihrer Rollenaxiome unterschiedlich bedeutsam ist. Für einen konsensorientierten, langfristig denkenden Amtsinhaber, der an der Integration von Partei, Fraktion und Koalition interessiert ist, nimmt das Taktgefühl naturgemäß einen höheren Stellenwert ein als für einen aufgabenorientierten1049, kurzfristig denkenden und eher ichbezogenen Regierungschef. Amtsinhaber agieren dann taktvoll, wenn sie realisieren, wie sehr sie auf ihre Interaktionspartner angewiesen sind.1050 Ebenso gilt mit umgekehrtem Vorzeichen: Wenn Regierungschefs eine gefestigte Machtposition errungen haben und sich autonom fühlen, verliert das Taktgefühl für sie an Bedeutung. An folgender Interviewpassage ist zu erkennen, wie sich ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU die Verhaltensänderungen von Helmut Kohl auf diese Weise erklärt: Helmut Kohl war ja vorher lange Zeit als Fraktionsführer auf diese Art [des taktvollen Miteinanderumgehens] angewiesen. Ein Führer, [der] mit den Leuten umgehen musste, aber immer das Ziel hatte: Ich möchte einmal das ganz oben werden. Und wenn du dann ganz oben bist, hast du andere Vorstellungen! Da willst du bloß noch oben bleiben. Und das Oben-Bleiben muss man mit Raffinesse machen. Hinkommen muss man auch mit Raffinesse. Aber das Hinkommen ist mit einer anderen Art des ‘Sich-Gebens’ [verbunden]. […] Hinkommen wird man, indem man auch andere mitnimmt, also eine breitere Verteilung der Zuständigkeiten oder der Macht [vornimmt]. Wenn du [aber dann] da oben alleine sitzt, kannst du die anderen eigentlich bloß noch wegstoßen, damit die nicht auch hinkommen.1051

Die Perzeption von eigener Macht kann dazu führen, dass Regierungschefs taktvolles Verhalten als weniger notwendig einstufen, da sich die jeweiligen Ziele vermeintlich auch ohne dieses durchsetzen lassen. Bei Akteuren, deren Verhalten weniger stark durch den instituti1048

Interview Nr. 2. Zu berücksichtigen ist schließlich, dass taktvolles und höfliches Verhalten nicht effizient im Sinne einer kurzfristigen Aufgabenbewältigung ist. 1050 Gegenüber ‘Gruppenstars’ innerhalb der unterschiedlichen Bezugsgruppen werden sich alle Regierungschefs mit großer Wahrscheinlichkeit höflich verhalten. 1051 Interview Nr. 9. 1049

266


onellen Kontext, sondern durch innere Einstellungen oder Dispositionen gelenkt wird, dürften diese Effekte allerdings geringer ausfallen. 4. Zuletzt gilt, dass sich Regierungschefs in Phasen des Kennenlernens (formingGruppenphase) eher taktvoll verhalten, da sich die Beziehungen zunächst austarieren und festigen müssen. Zu späteren Zeiten wird diese Zurückhaltung abgelegt. Dann werden auch Worte in den Mund genommen, die zunächst nicht denkbar gewesen wären: Am Anfang war er [Schröder] noch ein bisschen mehr bedacht auf Form und auf korrektes Verhalten. Und dieses ‘die Leute spüren lassen, dass er genervt ist’ oder so was, das wurde später deutlicher! Da wurde er auch einfach nachlässiger.1052

Festzuhalten ist, dass das Gefühl für jene Kommunikation, die die Reputation des Interaktionspartners bewahrt, eine Grundlage für eine integrativ ausgerichtete Führungskommunikation darstellt. Ob sich ein Amtsinhaber taktvoll verhält, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab: von seinem eigenen Rollenverständnis, seinen Persönlichkeitsdispositionen, seiner Sozialisation, aber auch von Situationsfaktoren wie den jeweiligen Interaktionspartnern. 2.2.2 Die Freundlichkeit als integratives Element Während Taktgefühl darauf abzielt, die Reputation und das Image des Interaktionspartners zu bewahren, geht die Freundlichkeit darüber hinaus: Mit freundlichem Verhalten zeigt ein Regierungschef, dass er an der jeweiligen Person über die formale Ordnung hinaus Interesse hat.1053 In erster Linie wird die Kommunikationsform der Freundlichkeit in dyadischen Konstellationen angewendet – etwa wenn der Regierungschef direkt mit einem Akteur spricht, ihn möglicherweise duzt1054 und sich nach dessen Befinden erkundigt oder ihn aufmuntert, wenn es ihm schlecht geht.1055 Kurzfristig lässt sich mit freundlichem Verhalten eine angenehme Atmosphäre erzeugen: 1052

Interview Nr. 2 (Bundesminister von Bündnis ’90/Die Grünen). Der Einflusstaktik der Freundlichkeit hat die Impression Management-Theorie untersucht: Richtungsweisend war hierfür die Publikation von Edward E. Jones (1964). 1054 Das Duzen von engeren Mitarbeitern oder politischen Interaktionspartnern kann der Kommunikation eine persönliche Note geben und damit eine angenehmere Arbeitsatmosphäre schaffen. Grundsätzliche Erörterungen zu den unterschiedlichen Spielarten dieser Kommunikationsform trägt Diether Huhn (1998) bei. Eine Anmerkung zur positiven Wirkung der persönlichen Ansprache ist ebenso bei Andrzej Huczynski (2004: 52) zu finden. Zu beachten ist, dass das Duzen nicht nur die Beziehung der Gesprächspartner zueinander definiert, sondern auch Dritten die gegenseitige Vertrautheit vermittelt („Beziehungs-Du“ und „Anzeige-Du“) (Huhn 1998: 62-63). Gerade für Parteifunktionäre, Mitglieder der Parteibasis, aber auch Fraktionsmitglieder bedeutet es ein erhebliches Privileg, in den Duz-Kreis des Regierungschefs aufgenommen zu werden und dies auch nach außen darstellen zu können (vgl. Krause-Burger 2000: 113-114). Zu beachten ist allerdings, dass das Duzen in den jeweiligen Bezugsgruppen unterschiedliche Bedeutung hat. 1055 Welche große Wirkung kleine Gesten entfachen können, zeigt sich an folgender Erzählung eines CSU-Bundesminister: Als eine Bürochefin von mir einmal schwer erkrankt war, da habe ich mir an einem Freitag überlegt, ob ich es noch schaffe, sie im Krankenhaus zu besuchen, weil mein Flieger sofort ging. Und dann bin ich aber doch schnell hin. Dann sagt sie: „Stellen Sie sich vor, heute kommen ganz schwere Schritte den Gang runter. Denke ich mir, der Chef ist es nicht und der Chefarzt ist es auch nicht. Geht die Tür auf und der Kanzler kommt rein!“ Da hatte er erfahren, dass meine Büroleiterin schwer erkrankt ist, und hat sich die Zeit genommen, sie zu besuchen! Hat natürlich sofort auf die Klingel gedrückt, den Chefarzt herbeigerufen. Und da einen positiven Terror entfacht und gefragt, was an Behandlung ge1053


267

[Kohl] hat immer versucht, ein Klima zu schaffen, wo man locker miteinander umgehen konnte, weil dies das Finden von Kompromissen oder das Gewinnen anderer hundertmal erleichtert hat.1056

Hierzu hat Kohl aus der Perspektive eines Interviewpartners Freundlichkeiten bewusst eingesetzt: Dafür war er immer gut: im Großen und im Kleinen, etwas zu haben, was den anderen positiv verblüffte. Das war nicht irgendein Gastgeschenk, nach dem Motto ‘Was haben wir denn heute für einen Porzellanteller?’ – sondern er hat sich was ausgedacht! Dieses – System der kleinen Korruption kann man es böswillig nennen – beherrschte er. In Wahrheit war es ein intensives Eingehen auf den anderen, nach dem Motto ‘Ich will was von dem’. Solange er nichts von dem wollte, war das auch nicht so wichtig (Lachen). Das war die Effizienz von Kohl! Ihm fiel nur was ein, wenn er was wollte. Da hat er angefangen mit diesem ‘Zuhause Saumagen-Essen’. Das waren so seine kleinen Methoden, mit denen er die Einzelnen einfing!1057

Auch sein Amtsnachfolger setzte solche Mittel ein: Schröder hat schon gewusst, in welcher Szene er arbeitet. [...] Ich konnte immer in seiner Zigarrenkiste meine Rollgriffe machen, weil er immer einen guten Humidor hatte. Mich hat er immer mit Zigarren bestochen. Heute noch! Ich besuche ihn ja heute noch und gehe immer mit einer Zigarrenbeute nach Hause.1058

Insgesamt wirken Freundlichkeiten und Gefälligkeiten integrativ, weil sie dem jeweiligen Interaktionspartner schmeicheln. Indirekt können sie auch für die (kurzfristige) Durchsetzung einer Entscheidung genutzt werden.1059 Schließlich lässt sich die Zustimmung der Interaktionspartner leichter erreichen, wenn der Regierungschef freundliche, aufmerksame Worte an ihn richtet und eine entspannte Atmosphäre erzeugt. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass es leicht Skepsis weckt, wenn sich der Regierungschef ungewöhnlich freundlich zeigt. Ein CSU-Abgeordneter, der zu einem Arbeitsessen bei Merkel eingeladen war, hat sich über die Rahmengestaltung gewundert und zu ihr gesagt:

schieht. Ja gut, die war natürlich begeistert! Die war gerührt! Das ist eine ungewöhnliche Geste. So etwas vergisst man ein Leben lang nicht! Die hat mir dann gesagt: „Wann immer ihr was gegen den Kohl macht: Ich mache nicht mehr mit!“ (Lachen). Das war die Stärke von Helmut Kohl! Auf dem Sektor war der allen anderen überlegen! Und so was macht man nicht aus Taktik. Das macht man nur, wenn man jemandem wirklich eine Geste [zeigen möchte] (Interview Nr. 20). Weitere Beispiele für die unterschiedlichen Spielarten der Freundlichkeiten finden sich etwa für Konrad Adenauer bei Heinrich Krone (1976: 118), für Ludwig Erhard bei Rainer Barzel (2001: 197-198), für Willy Brandt bei Horst Ehmke (1994: 193), für Helmut Kohl bei Klaus Dreher (1998: 327) und für Gerhard Schröder bei Sibylle KrauseBurger (2000: 16). 1056 Interview Nr. 5 (CDU-Ausschussvorsitzender). 1057 Interview Nr. 5. 1058 Interview Nr. 7 (SPD-Abgeordneter). 1059 Auf den Zusammenhang zwischen Sympathie und Meinungsbildung macht Michael A. Hogg (2005: 59) aufmerksam: If you like someone you are more likely to agree with them, and comply with requests and suggestions. Ebenso zeigt Tom R. Tyler (2005: 185) auf, dass die Motivation einer Gruppe am ehesten zu erreichen ist, wenn die Mitglieder mit Respekt und Würde behandelt werden.

268

Teil D: Politische Führung im kurzfristigen Zeithorizont Menschenskind, heute ist das Frühstück wieder besonders reichlich! Was hast du vor? (Lachen)!1060

In Bezug auf persönliche Gespräche und die kleinen Gesten der Freundlichkeit fügt ein SPD-Parlamentarier hinzu: Jeder, der lang genug dabei war – wie ich – wusste, dass das halt funktional ist, dass man sich da nix einzubilden braucht.1061

Welche Regierungschefs werden nun primär Freundlichkeiten einsetzen? Erstens gilt, dass diese Kommunikationsform positiv mit dem Anschlussmotiv korreliert, da es wahrscheinlich ist, dass Akteure, die nach Harmonie in einer Gruppe streben, hierfür Sensibilität zeigen. Aus strategischen Gründen werden sehr langfristig und zielorientiert denkende Regierungschefs Freundlichkeiten einsetzen – etwa, um den jeweiligen Empfänger für die eigenen Ziele zu gewinnen oder positiv zu stimmen. Negativ korreliert diese Kommunikationstechnik mit einem übersteigerten, narzisstischen Selbstbewusstsein, da solche Persönlichkeiten ihre Aufmerksamkeit so sehr auf sich selber richten, dass Freundlichkeiten nicht zu dem prägenden Element der Charakterstruktur gehören. Auch sehr aufgabenorientierte und daher ungeduldige Regierungschefs werden Freundlichkeiten eher einen geringeren Stellenwert beimessen. Dass Helmut Schmidt die kleinen und großen Zeichen der gegenseitigen Zuneigung vermissen ließ, war sicherlich seinem spezifischen Amtsverständnis geschuldet.1062 Abschließend sei noch eine Anmerkung angeführt, die die bisherige Argumentation relativiert. Bisher wurde vielfach betont, dass die politische Führung leichter ist, wenn die Interaktionsprozesse durch gegenseitige Freundlichkeiten versüßt werden. Allerdings birgt diese persönlichere Kommunikation auch Gefahren. Wenn die schützende, professionelle Distanz fehlt, entsteht eine größere gegenseitige Reibungsfläche: Der Schröder war jetzt eher der Kumpel! Wenn da die Chemie nicht gestimmt hat, dann hat sie halt nicht gestimmt.1063

1060

Interview Nr. 10. Interview Nr. 7. 1062 Vgl. ebenso die Schilderung von Marion Gräfin Dönhoff (1988): Er war damals (viele finden dies auch heute noch) oft sehr rüde im Ton – daher sein Spitzname ‘Schmidt-Schnauze’. Als Kanzler hat er sich zwar in dieser Hinsicht gewandelt, geblieben aber ist der Mangel an Leichtigkeit, die Abneigung gegen Small talk, dieses so nützliche Requisit jeder Gesellschaft. Er fand, daß er ohne dieses Zubehör raffinierter Lebensweise sehr gut auskommt und dabei auch noch Zeit spart. Allerdings hat Schmidt dieses Defizit durchaus reflektiert: Ich selbst war im Umgang mit meinen Freunden Brandt und Wehner wie auch mit vielen anderen gewiß nicht immer leicht zu nehmen, meist kühl, meist hart in Argument und Ton, bisweilen schroff (Schmidt 1998: 450). Auch Gerhard Schröder erkannte, dass sein Auftreten nicht immer den Ansprüchen gerecht wurde: Besonders unsympathisch an mir ist eine Neigung, anderen übers Maul zu fahren, sie abzubügeln, sich nicht entwickeln zu lassen. Unnachsichtig mit Menschen zu sein, ist sicher meine unangenehmste Eigenschaft (zit. n. Anda / Kleine 2002: 151). 1063 Interview Nr. 13 (Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD). 1061


269

Es kann auch nachteilig sein, wenn politische Interaktionen in freundschaftliche Beziehungen verwandelt werden, da die persönliche Nähe Spannungen hervorrufen kann, die politische Führung langfristig erschweren. 2.2.3 Zu den Wirkungen des Humors Der Humor wird in der Organisationsforschung und insbesondere in der Betriebswirtschaftslehre seit Langem als eines „der stärksten und effizientesten Führungsinstrumente“1064 vor allem für seine integrative Wirkung geschätzt. Dies gilt auch für die politischen Handlungsarenen, wie ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU aufzeigt: [...] mit Humor geht alles besser. Wer das gut beherrscht, der gewinnt sowieso die Leute.1065

Gleichwohl das Thema in der politikwissenschaftlichen Diskussion kaum Niederschlag gefunden hat,1066 wird im Folgenden erläutert, inwiefern der Humor im politischen Führungsprozess integrativ wirkt, und in welchen Kontexten sich dysfunktionale Wirkungen zeigen.1067 Die primäre Funktion des Humors besteht darin, die Atmosphäre aufzulockern, so dass im Lachen ein Miteinander entsteht1068 und die emotionale Integration der jeweiligen Bezugsgruppe gefördert wird. Dies wird durch das gemeinsame Lachen erleichtert, bei dem sich die Gruppenmitglieder auch körperlich entspannen können.1069 Ein Beispiel für die Wirkung des integrativen Humors findet sich in einer Darstellung zum Bundeskanzler Kurt Georg Kiesinger: Er richtete sein Wort an jene Parteimitglieder der CDU und CSU, die sich mit der Konstellation der Großen Koalition von 1966 bis 1969 – und der notwendigen Kooperation mit den Sozialdemokraten – nicht abfinden wollten: 1064

Schwarz 2007a: 13. Dieser Einschätzung schließen sich insbesondere R. Wilburn Clouse und Karen L. Spurgeon (1995: 19) an: Without oversimplifying the importance of an integration of leadership skills, it appears that humor is one the key characteristics of leadership. Auch Horst-Joachim Rahn (2006: 122) hält Humor für einen „unentbehrliche[n] Bestandteil der gruppenorientierten Führungsstile“. Im deutschsprachigen Raum hat sich neben Gerhard Schwarz (2007a) besonders Oswald Neuberger (1988) dem Thema angenommen. Den umfangreichen, interdisziplinären Forschungsstand im angloamerikanischen Raum stellen dar: Martin 2007; Roeckelein 2002. Den älteren Forschungsstand vermitteln: Clouse / Spurgeon 1995; MacGhee / Goldstein 1983. Eine Übersicht über unterschiedliche Definitionen von Humor liefert: Roeckelein 2002: 9-86. 1065 Interview Nr. 9. 1066 Vgl. jedoch für eine pointierte journalistische Analyse: Schwarz 2007b. 1067 Vgl. für eine allgemeine funktionale Analyse des Humors: Roeckelein 2002: 267-288. Zutreffend ist die Feststellung Jacob Levines (1968: 1), dass nur wenige Verhaltensphänomene so vielschichtig sind wie der Humor. Die Spannbreite des möglichen Einsatzes ist groß und die Folgen der humoristischen Kommunikation fallen dementsprechend unterschiedlich aus. 1068 Repräsentativ für diese Einschätzung ist das Zitat von Gerhard Schwarz (2007a: 25): Wenn es gelingt, die Konfliktparteien – idealerweise beide oder alle – zum Lachen zu bringen, ist der Konflikt schon fast gelöst. Das Potenzial des Humors zur Verbesserung der Atmosphäre betonen insbesondere R. Wilburn Clouse und Karen L. Spurgeon (1995: 19). Diese integrative Funktion des Humors als „sozialer Kitt“ hebt auch Oswald Neuberger (1998: 102) hervor. Auch dem „Fehlgehenden“ wird durch einen Scherz erlaubt, sich im Lachen wieder der Gruppe anzuschließen (Luhmann 1972: 342). Daniel Goleman, Richard Boyatzis und Annie McKee (2005: 33) zeigen unisono auf, dass Humor „ein Gefühl der Verbundenheit und Vertrauen“ bewirken kann. 1069 Die physischen Veränderungen beim Lachen erläutert: Barth 1990: 171.

270

Teil D: Politische Führung im kurzfristigen Zeithorizont Ich kann mir denken, [...] daß mancher unserer alten politischen Haudegen in Rückerinnerung an die knisternde Kampfatmosphäre früherer Jahre sich so verhält wie jener bayerische Bauer nach 1871, der mit stiller Wehmut sagte: „Das waren noch Zeiten, als man auf die Preußen schießen durfte!“1070

Solche humoristische Wendungen können entlastend wirken, da der Regierungschef einerseits zeigt, dass er die Unzufriedenheit wahrnimmt und andererseits mittels des Lachens eine positive Stimmung erzeugt. Um Konflikte, Spannungen oder Enttäuschungen humorvoll zu thematisieren, benötigt ein Amtsinhaber erhebliches Wissen über die jeweilige Gruppensituation. Derjenige, der Witze macht, muss schließlich erkennen, was zum Gegenstand des Humors gemacht werden kann, und welche Bestandteile der Gruppenidentität sensibel sind und sich damit dem Humor verschließen.1071 Insgesamt gilt: Je angespannter die Gruppenkonstellationen sind, desto niedriger fallen die Ansprüche an eine gelungene Pointe aus, da die Gruppenmitglieder in solchen belastenden Situationen inständig nach Möglichkeiten suchen, um die Anspannung zumindest temporär zu lösen.1072 Aus diesem Grunde eignen sich konfliktreiche Gruppensituationen besonders für Einsatz von Humor – allerdings nur dann, wenn er niemanden isoliert, sondern alle Mitglieder in das Lachen einbezieht. Eine weitere Anwendungsmöglichkeit des integrativen Humors zeigt ein Parlamentarischer Staatssekretär (CSU) auf. Er bezieht sich auf die Persönlichkeit Kohls: Der hat lachen können! Vor allem über andere Leute! Und hat das auch [geschickt einsetzen können]: Wenn er an einem ein bisschen was zu kritisieren hatte und der ihm eigentlich sympathisch war, dann hat er das in irgendeine humorvolle Bemerkung verpackt.1073

Die Härte der persönlichen Kritik lässt sich leicht mit einer humoristischen Wortwendung abfedern. Illustrativ für eine solche Anwendung ist, wenn ein Regierungschef gegenüber einem Fraktionsmitglied moniert, dass er eine „zu dünne Haut“ habe und sich deswegen „ein dickeres Fell“ anschaffen sollte.1074 Allerdings wirkt nicht jeder Scherz, jede humorvolle Bemerkung integrativ: Verbirgt der Scherz nichts weiter als eine „raffiniert verpackte Feindseligkeit“1075, enthält er eine Demütigung, gegen die sich das Opfer auf dieser Kommunikationsebene kaum wehren

1070

Ihlefeld 1967: 71. Mit allgemeinen Witzen oder Kalauern wäre hier keine Wirkung zu erreichen. Diese können zwar in vielerlei Kontexten zur Lockerung der Stimmung beitragen, allerdings verweisen sie selten auf spezifische Probleme oder Aspekte der Organisation. 1072 Vgl. Goleman / Boyatzis / McKee 2005: 55. 1073 Interview Nr. 1. 1074 Vgl. Ihlefeld 1967: 32 (Zitate). Angefügt sei: Auch für die goal attainment-Funktion im weitesten Sinne lässt sich der sozial-verträgliche Humor nutzen. Durch einen Scherz können inhaltliche Vorschläge im kleinen Kreis getestet werden. Reagiert die Umwelt negativ, kann der Scherz als solcher ausgewiesen und der Vorschlag zurückgezogen werden (vgl. Neuberger 1998: 102; Luhmann 1972: 342). Ebenso kann sich der Humor für die komprimierte Informationsvermittlung eignen. Auf die Frage, was man mit Humor alles ‘machen’ könne, antwortete ein SPD-Bundesminister etwa: Etwas dem andern zur Kenntnis bringen, was man sonst in langen und schwierigen Sätzen hätte übermitteln müssen. So wie eine Karikatur manchmal mehr sagt als ein langer Leitartikel (Interview Nr. 8). 1075 Luhmann 1972: 343. 1071


271

kann, verkehren sich die funktionalen Auswirkungen ins Gegenteil.1076 Besonders wird dies der Fall sein, wenn über einen sensiblen Bestandteil der jeweiligen Identität gelacht wird.1077 Diese Variante des Humors kann zwar dazu dienen, Hackordnungen und Machtverhältnisse deutlich zu machen.1078 Langfristig wird sie jedoch die Beziehungen destabilisieren, da persönliche Kränkungen in iterativen Spielfolgen vielfach heimgezahlt werden. Besonders bei status- und prestigebewussten Personen wird sich der Wunsch nach Rache ausbilden. Ein Beispiel für eine Anwendung eines aggressiven Humors liefert ein FDPBundesminister in einem Interview: In einer Kabinettssitzung unter Konrad Adenauer habe es sich ergeben, dass sich ein Minister immer wieder gemeldet hat – auch zu Themenbereichen, die nicht sein Ressort betrafen. Adenauer, der an einer zielorientierten Kabinettssitzung interessiert war, versuchte ihn zunächst zu ignorieren, konnte dies aber nicht durchhalten. Als sich der Minister weiterhin zu Wort meldete, richtete Adenauer das Wort an ihn: Sie müssen sich nicht melden, wenn Sie mal müssen.1079

Mit dieser Sorte von Witz behandelte der Kanzler den Minister wie einen Schuljungen und gab ihn der Lächerlichkeit der Kabinettsrunde preis. Ein SPD-Bundesminister weist auf die Gefahren eines solchen Kommunikationsstils hin: Das tut dann lange weh. Das prägt sich dann manchmal stärker ein als eine Verletzung in einer längeren, kontroversen Debatte.1080

Wie leicht Humor verletzend wirken kann, zeigt ebenfalls ein Bundesminister (Bündnis ’90/Die Grünen) in Bezug auf Gerhard Schröder auf: Er hatte diesen Charme, aber er konnte auch Scherze machen, die den Leuten ziemlich nahe gingen! Das war dann auch durchaus mit Ironie verbunden. […] Im Kabinett wird ja nicht mehr diskutiert über Gesetzesentwürfe – nur in besonderen Fällen noch mal. Aber im Prinzip sind die Sachen ja alle vorher schon abgestimmt worden. Und wenn ein Gesetzesentwurf verabschiedet wird, trägt der zuständige Minister noch mal vor, worum es da geht. Und der Bundesminister [Name] hatte irgendwie eine Art und Weise das in einer beträchtlichen Ausführlichkeit zu machen. Und da hat er [Schröder] relativ deutlich zu verstehen gegeben, dass er irgendwie findet, er müsse jetzt mal ‘hinne’ machen. Da konnte er ausgesprochen sarkastisch, ironisch sein.1081 1076 Auf Sigmund Freud geht die These zurück, dass Humor lediglich verdeckte Aggression sei (hierzu Clouse / Spurgeon 1995: 8); ausführlicher zur feindseligen Variante: Freud 1905/2009: bes. 114-123; für Darstellungen psychoanalytischer Erklärungsmuster siehe: Barron 1999. 1077 Treffend stellt Gilbert W. Fairholm (1993: 69) fest, dass das äußerste Mittel, um den Konsens zu zerstören, das Lachen sein kann. Hierdurch wird der betroffenen Person die Möglichkeit entzogen, die Diskussion rational zu führen. Wenn sie dem Humor nicht eine schlagfertige Pointe entgegensetzen kann, ist sie dem Witz mehr oder minder ausgeliefert. Humiliation or ridicule based humor diminishes the status of the persons of groups to whom it is directed (Clouse / Spurgeon 1995: 17). 1078 Davon hat auch Gerhard Schröder profitiert: Doch immer wurde ihm nachgesehen, was er mit leichter Hand an Verletzungen anrichtete. [...] Vor allem aber teilten seine Bewunderer wie Verächter einen Respekt für seine Chuzpe, der Schröder lange vor den Konsequenzen seiner Rücksichtslosigkeit bewahrte (Schwarz 2007b: 8). 1079 Interview Nr. 24. 1080 Interview Nr. 8. 1081 Interview Nr. 2.

272


Die jeweiligen Folgen dieser Kommunikation hängen vom Selbstbewusstsein der betroffenen Person und dem Bereich ab, über den gelacht wird. Wenn der Witz in eine offene Wunde schlägt, wird er zu langfristigen Verstimmungen und Verletzungen führen. Bei permanenten Außenseitern wird ein herabsetzender Witz möglicherweise kaum negative Folgen für den Regierungschef zeigen, da die Person nur eine – allerdings schmerzende – Bestätigung ihrer Rolle erfährt und über kaum Ressourcen verfügt, sich zu wehren. Gegenüber Gruppenstars, informellen und emotionalen Führern werden herabsetzende Witze viel eher zu Störungen der gegenseitigen Beziehung führen und damit auch den Regierungsprozess beeinträchtigen. Für die Wirkung ist letztlich nicht nur entscheidend, wie der jeweils Betroffene, sondern auch wie die Umgebung den Humor wahrnimmt. Wird der Scherz von der Gruppe als unfair und ungerecht empfunden, wird der Regierungschef selbst an Akzeptanz verlieren. Insgesamt ist zu konstatieren, dass sich die Arenen, Gruppen und Situationen unterschiedlich stark für humorvolle Einlagen eignen. Nicht in jeder Situation kann das Thema des Witzes beliebig gewählt und auf eine gleiche Art und Weise vorgetragen werden. In Gruppen, in denen sich die Mitglieder gerade erst kennengelernt haben (formingGruppenphase) und sich gegenseitig abtasten, besteht noch kein Grundkonsens, noch kein Vertrauensverhältnis. Die soziologischen Rollen der Gruppenmitglieder haben sich noch nicht gefügt, so dass der Regierungschef Witze nur sehr vorsichtig, meist nur in Form von allgemeinen Kalauern einsetzen kann. Bei einem nicht ganz eindeutigen Witz hätten die Gruppenmitglieder Schwierigkeiten festzustellen, inwiefern dieser ernst gemeint ist, oder wie er überhaupt zu verstehen ist. Eine über das Ziel hinausschießende Pointe würde die Gruppenmitglieder mindestens irritieren. Um es an einem Beispiel zu illustrieren: Ein Spaß über die Figur oder die Kleidung eines Fraktionsmitglieds oder seine fehlende Kompetenz mag am Platze sein, wenn man sich näher kennt. Zu einem frühen Zeitpunkt, beim gegenseitigen Kennenlernen wäre er jedoch völlig unangemessen.1082 Intimere Scherze sind erst auf der Grundlage einer gewissen Vertrautheit möglich.1083 Diesen Zusammenhang stellt auch ein Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD dar: Es ist es natürlich so, dass ‘Teasen’, Witze und Sticheleien auch eine Rolle spielen. Die sind natürlich besser einzusetzen, wenn man sich kennt – und nicht vor einem anonymen Publikum spricht.1084

Ferner ist auf grundsätzliche Unterschiede zwischen den Handlungsarenen zu verweisen: Je mehr die Bezugsgruppen vom Regierungschef auch ein gewisses Maß an Unterhaltung 1082

Für solche Konstellationen eignen sich eher Witze über den politischen Gegner, weil sie auf den einzigen, bisher vorhandenen Konsens rekurrieren: die Ablehnung der anderen Parteien. Solche Witze sind gefahrloser, da sie kaum falsch verstanden werden können. Eine Fülle von Beispielen aus Bundestagsdebatten liefert „Das große parlamentarische Schimpfbuch“, das Günter Pursch (1989) herausgegeben hat. 1083 Grundsätzlich gilt bei solchen Interaktionen: Die tragende Grundlage des Lachens und Scherzens ist der vorausgesetzte Konsens, der genügend dicht und sicher sein muß, um als selbstverständlich unterstellt werden zu können und durch Anspielung lebendig zu werden. Wer mitlacht, mitlachen muß, wird dadurch, jedenfalls für den Moment, in eine Solidarität gezwungen. Daraus ergeben sich die Anwendungsmöglichkeiten, aber auch die Anwendungsgrenzen des Scherzes (Luhmann 1972: 342). Ferner stellt Edward Twitchell Hall (1959: 160) fest: If he is unable to assess the degree of incongruity he can’t appreciate the humor. 1084 Interview Nr. 11.


273

erwarten, desto mehr sind Humor und Anekdote geeignet.1085 In den Arenen und Situationen, in denen kaum Entscheidungen getroffen werden, sondern Politik vor allem dargestellt wird, ist Humor besser anwendbar als in entscheidungs- und ergebnisorientierten Zirkeln, in denen schlichtweg „die Zeit und die Legitimation [fehlt], sich derart von den Sachaufgaben abzuwenden“1086. Im Kabinett zum Beispiel, in dem eine strikte Tagesordnung abzuarbeiten ist, wird der Humor deswegen in engere Grenzen verwiesen. Diese Differenzierung widerspricht allerdings nicht der grundsätzlichen These, dass Humor und Anekdoten eine große Rolle bei der Überzeugung und Mobilisierung einer Gruppe spielen, da hiermit emotionale Schranken überwunden werden können.1087 Zu ergänzen ist, dass es Situationen gibt, in denen Humor als sozial unangemessen empfunden wird. Je mehr Situationen von Tragik und Schicksalsschlägen gekennzeichnet sind, desto eher wirkt Humor deplatziert. Hinsichtlich der Frage, welche Regierungschefs eher zu welcher Form des Humors neigen, sollte zunächst bedacht werden, dass die Wahrnehmungen der Interaktionspartner häufig voneinander abweichen. Mit anderen Worten: Es besteht mitunter kein Konsens darüber, ob ein Bundeskanzler als humorvoll einzustufen ist. Während ein Parlamentarischer Staatssekretär (CSU) Kohl als außerordentlich humorvoll empfand („der hat lachen können“1088), hat ein Abgeordneter der CSU von Kohl einen anderen Eindruck gewonnen: Kohl hat keine Witze erzählt! Ich wüsste nicht einen [...] Im Grunde genommen sind sie beide [Kohl und Merkel] relativ ernst gewesen. Und selbst, wenn man mal in der Parlamentarischen Gesellschaft ein bisschen inoffiziell beieinandersaß, ging es sehr schnell eigentlich wieder um Themen, Inhalte und so.1089

Auch hinsichtlich der Frage, ob bestimmte Amtsinhaber mit ihrem Humor eher integrativ oder desintegrativ gewirkt haben, finden sich unterschiedliche Stimmen. Dies zeigt ein weiteres Mal, dass unterschiedliche Erlebnishorizonte vorliegen und die Verhaltensweisen – so ist zu vermuten – unterschiedlich wahrgenommen werden: Was die einen schon für einen unangemessenen Schlag unter die Gürtellinie halten, stufen andere als eine besonders griffige und damit gelungene Pointe auf. Plausibel ist, dass es Regierungschefs, die ein positives, freundliches Naturell, eine ausgeglichene Persönlichkeit und einen natürlichen Mutterwitz ihr Eigen nennen können, leichter fallen wird, humorvolle Wendungen anzuwenden, die zugleich integrativ wirken. Dies ist weniger von Regierungschefs zu erwarten, die sich mit großer innerer Verbissenheit den jeweiligen Aufgaben zuwenden. Ebenso werden Regierungschefs, die ein großes Bedürfnis verspüren, die eigene Größe darzustellen, eher dazu neigen, andere Menschen mittels des aggressiven Humors abzuwerten.1090 Regierungschefs, die über Selbstkontrolle, Einfühlungsvermögen und soziale Intelligenz verfügen, werden eher in der Lage sein, ihre eigenen Emotionen zu kontrollieren und zu erkennen, welche Form des Humors der jeweilige Interaktionspartner gerade noch verträgt.

1085

Vgl. Kapitel B 2.2.2 und die Erläuterungen zur Rollenerwartung ‘Präsentiere Deine Anliegen angemessen!’. Luhmann 1972: 345. Vgl. für einen Hinweis zur Bedeutung der ‘guten Laune’: Huczynski 2004: 156, 195. 1088 Interview Nr. 1. 1089 Interview Nr. 10. 1090 Vgl. die Darstellung zur narzisstischen Persönlichkeit in Kapitel C 1.2.4. 1086 1087

274


2.2.4 Zu den Formen und Funktionen der Aussprache Auch wenn sich ein Regierungschef vornimmt, sich taktvoll zu verhalten, lassen sich persönliche Verletzungen nicht gänzlich vermeiden. Der Stress, der Entscheidungsdruck und die strukturellen Rollenkonflikte, die mit diesem Amt verbunden sind, führen dazu, dass persönliche Beziehungen belastet werden. Zum Teil werden solche Äußerungen sicher durch die seelische Robustheit der Gruppenmitglieder kompensiert. In anderen Fällen werden sich tiefere Enttäuschungen ergeben. Politische und persönliche Aussprachen werden eingesetzt, um solche brüchigen, von Irritationen begleiteten Beziehungen zu reparieren. Von ihnen wird gewöhnlich erst dann Gebrauch gemacht, wenn sich der Konflikt intensiviert hat, und dieser den Kommunikationsprozess nachhaltig stört. Der Regierungschef kann einen Gesprächspartner zur Rechenschaft ziehen oder seinerseits Rede und Antwort stehen. In beiden Fällen bietet die persönliche Aussprache den Akteuren die Möglichkeit, ihr Verhalten zu erklären und damit verloren gegangenes Vertrauen wiederherzustellen.1091 Wie das Gespräch zu verlaufen hat, um die Beziehung zu kitten, lässt sich nur in Bezug zum konkreten Fall erläutern, betont ein SPD-Bundesminister: Da ist entscheidend, wie sich das persönliche Verhältnis entwickelt hat und in welchem Stand es sich befindet. In einem Fall genügt es, wenn man den andern darauf anspricht und sagt: „Komm her, wir wollen das noch mal einen Moment miteinander besprechen. Vielleicht liegen da Missverständnisse vor.“ [Eine andere Möglichkeit liegt darin] dass man einen Brief schreibt. Briefe befinden sich schon deswegen auf einer höheren Stufe, weil die später auch zitierfähig sind, was bei Gesprächen in diesem Maße nicht der Fall ist. Aber es kann dann auch zu Veränderungen des Verhältnisses kommen.1092

Zu beachten ist, dass schon das Arrangement eines persönlichen Gesprächs (oder auch eines persönlichen Briefes) bei ‘einfachen’ Abgeordneten konsensstiftend wirken kann: Der eine Punkt ist dabei natürlich, dass sich jeder Abgeordnete geschmeichelt fühlt, wenn sich der Kanzler Zeit für ihn nimmt. Das ist schon mal keine schlechte Voraussetzung! Und dann kann es sein, allein die Tatsache, dass da der Abgeordnete mal alle seine Bedenken vortragen kann, ihn schon beruhigt und er deswegen am Ende vielleicht doch zustimmen kann.1093

Das gemeinsame Gespräch bietet die Gelegenheit, fernab der inhaltlich-politischen Diskussion (die auch in öffentlichen Situationen geführt werden könnte) sensible Informationen auszutauschen. Akteure aus Fraktion, Koalition, Partei oder Kabinett können zur Sprache bringen, worüber sie sich besonders geärgert haben. Aussprachen können allerdings nur in dem Maße konfliktlösend wirken, wie diese Geschehnisse auch erörtert werden. Es setzt also voraus, dass der Regierungschef und die jeweiligen Interaktionspartner offen miteinander sprechen und auch bereit sind, einander zuzuhören. Ein FDP-Bundesminister beschreibt, dass gerade hierin die Herausforderung liegt:

1091

Gegenseitiges Vertrauen wird besonders dann aufgebaut, wenn ein Regierungschef zumindest verbalisiert, warum er manche Erwartungen (bspw. des Koalitionspartners) nicht erfüllen kann. Eine Erklärung kann solchen Konflikten die emotionalen Spitzen nehmen. 1092 Interview Nr. 8. 1093 Interview Nr. 2 (Bündnis ’90/Die Grünen).


275

Zunächst einmal ist es wichtig, dass man erkennt, um was es dem Gegenüber eigentlich geht. Es kann ja vorkommen, dass jemand in der Sache etwas vorträgt, was gar nicht der entscheidende Punkt ist! Es kann ja sein, dass ihm eigentlich die eigenen Truppen im Nacken sitzen, und er deswegen in Zwängen ist. Wenn man den entscheidenden Punkt erkannt hat, ist das eigentlich schon die halbe Miete.1094

Die Gesprächsform der Aussprache eignet sich besonders, um persönliche Beziehungen oder Probleme zu thematisieren und zu klären. Allerdings sind hierfür zwischenmenschliches Vertrauen und die Bereitschaft zu einer gewissen Selbstoffenbarung notwendig. Ein Regierungschef würde die Erwartungen, die mit einem persönlichen Gespräch verbunden sind, enttäuschen, wenn er mehr oder minder nur die sachbezogene Argumentation wiederholt, die er möglicherweise anderenorts schon geäußert hat. Ein Vieraugengespräch bietet nicht nur die Möglichkeit zur persönlichen Kommunikation, sondern es schürt auch die Erwartung, dass der Amtsinhaber vertraulicher (und damit weniger formal) spricht. Es ist augenfällig, dass das Anschlussmotiv und die soziale Intelligenz in positiver Korrelation zur Fähigkeit stehen, politische Aussprachen erfolgreich (d. h. integrationsorientiert) zu führen. Die Signifikanz dieser Gesprächsform zeigt sich insbesondere dann, wenn sie verweigert wird. Ein SPD-Abgeordneter, der der Agenda 2010 kritisch gegenüberstand, hat dieses als besonders schmerzhaft empfunden: Das ist etwas, was mich auch persönlich wahnsinnig enttäuscht hat! <Es sagt ja niemand etwas>, wenn er [Schröder] eine andere Auffassung als ich hat. Dann würde ich mich mit dem auseinandersetzen. Aber er hat in dieser heißen Phase keine Gelegenheit genutzt, mal mit mir zu reden, wie man das normalerweise tut und sagt: „Hör mal zu! Ich habe da kein Verständnis dafür“ oder „Was treibt Dich da eigentlich um, dass Du und so“ – nichts dergleichen, keine menschliche Regung!1095

Es sind unterschiedliche Gründe denkbar, warum ein Regierungschef sich solchen Gesprächsformen entzieht. Erstens können solche Erwartungen zu Rollenüberlastungen führen, da die zeitlichen Ressourcen des Regierungschefs überbeansprucht werden. Zweitens können ihm solche Gespräche lästig sein, da sie oft mühsam und nervenaufreibend sind. Drittens wird das Selbstverständnis des Amtsinhabers einen Einfluss haben: Je mehr Wert er auf Konsensfindung und Integration legt und sich als Mannschaftsspieler versteht, desto wahrscheinlicher werden Aussprachen stattfinden, die auch atmosphärische Aspekte einbeziehen. Je mehr ein Regierungschef hingegen einen harten Führungsstil im Stile eines ‘Machers’ an den Tag legt, desto weniger werden Aussprachen zu den bevorzugten Varianten seines Handlungsrepertoires zählen. 2.2.5 Die Entschuldigung als Kommunikationsform der Versöhnung Wenn Konsens darüber besteht, wer die Schuld an Beziehungsirritationen trägt, kann es angebracht sein, die persönlichen Aussprachen mit einer direkten Entschuldigung zu versehen. Diese stellt eine Form der politischen Kommunikation dar, die primär dazu dient, eine

1094 1095

Interview Nr. 24. Interview Nr. 22.

276


vorher begangene Verletzung zu korrigieren.1096 Sie kann gegenüber einer einzelnen Person oder gegenüber einer Gruppe, im kleinen vertrauten Kreis oder innerhalb der Öffentlichkeit ausgesprochen werden. Sie trägt zur Integration bei, da sie insbesondere persönliche Wertschätzung vermittelt. Diesen Zusammenhang zeigt ein Bundesminister (Bündnis ’90/Die Grünen) mit negativem Vorzeichen auf: Er mutmaßt, dass sich Gerhard Schröder schon deswegen nie bei ihm entschuldigt hätte, da er in seinem Koordinatensystem nicht wichtig genug gewesen wäre.1097 Ganz generell wird vom Bundeskanzler erwartet, dass er sich bei kommunikativen Fehlgriffen entschuldigt: Wenn ein Bundeskanzler – wen auch immer – persönlich beleidigt, ist eine Entschuldigung fällig.1098 Das käme gut an, weil man ja immer mal jemanden verletzt. Das ist ganz klar! Das müsste man dann sagen!1099

Den deutlichsten Widerspruch hierzu äußert ein Parlamentarier der SPD-Fraktion, der Entschuldigungen für nicht notwendig hält: Wir sind kein Mädchenpensionat! Man muss hier schon was aushalten! Hier ist nicht derselbe Umgang wie meinetwegen an der Uni oder im normalen Betrieb, wo man oft übersensibel ist. Wer hier (tippt mit dem Zeigefinger auf den Tisch) arbeitet, der kann nicht zur Mama rennen und weinen, wenn er eine gewischt kriegt! [...] Ich habe auch keine Situation erlebt, wo ich selber den Eindruck gehabt hätte, jetzt wäre aber da eine Entschuldigung fällig. Ich halte ja sowieso nichts von diesen Ritualen! Insofern bin ich nicht die richtige Referenzperson, weil die Leute alle nach irgendwelchen Entschuldigungen gieren! „So what?!“ (murmelt) Entschuldigung – das ist bürgerliches Verhalten. Ich bin ein Arbeiterkind. Ich kann mit dem sowieso nichts anfangen!1100

Daher ist zu vermuten, dass in Teilen des sozialdemokratischen Milieus ein rauerer, direkterer Umgangston gepflegt wird. Hierzu passt die Bemerkung eines SPD-Bundesministers, dass ein Bundeskanzler sich nicht für jede ruppige Bemerkung entschuldigen müsse: Wenn er sich im Ton vergreift, muss [das] schon ziemlich grob sein. Wenn er nur sagt „Du bist doch wohl nicht ganz bei Verstand!“, muss er sich nicht entschuldigen.1101 1096

Für eine erste Erfassung der Kommunikationsform „apologies“ siehe: Rosenfeld / Giacalone / Riordan 1995: 92-95. Die integrative, aber auch mobilisierende Wirkung betont in allzu pauschaler Form insbesondere Andrzej Huczynski (2004: 156): Saying sorry is a powerful way of showing respect, and sometimes you may have to say sorry if you want people to come to your aid. If you need help because you have made a mistake, if you want assistance, admit your error first. Vgl. für eine ausführlichere Analyse von Entschuldigungen im politischen Prozess: Gast 2010c. 1097 Im Wortlaut berichtet der Minister: Vielleicht habe ich es nur nicht erlebt, weil ich glaube: Ich war sicherlich nicht wichtig genug für Schröders Koordinatensystem, dass er sich entschuldigt hätte (Interview Nr. 2). 1098 Interview Nr. 15 (SPD-Abgeordneter). 1099 Interview Nr. 9 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU). 1100 Interview Nr. 7. 1101 Interview Nr. 8.


277

Die Situationen, in denen vom Regierungschef erwartet wird, dass er sich entschuldigt, werden sich daher gruppenspezifisch unterscheiden. Ferner wird die Relevanz der Entschuldigung durch den jeweiligen Interaktionspartner bestimmt: Meiner Meinung nach hängt das wiederum davon ab: bei wem. Es ist ganz sicher ein Unterschied, ob ich den Ministerpräsidenten von Bayern beleidige oder einen Unterabteilungsleiter des Kanzleramtes. Das ist ein ganz gewaltiger Unterschied!1102

Derselbe Interviewpartner hebt hervor, dass sich ein Bundeskanzler gegenüber der Opposition nicht entschuldigen dürfe: Meines Erachtens darf er sich bei politischen Aussagen, über die man streiten kann, wo er ganz offenbar ein Informationsdefizit hatte oder einfach was nicht gewusst hat, grundsätzlich überhaupt nicht entschuldigen – insbesondere nicht bei der Opposition! Das geht nicht, weil das zum Autoritätsverlust führt. Wenn die Opposition zum Beispiel sagt: [...] Die Kosten der Wiedervereinigung hat er [Kohl] falsch eingeschätzt [...]. Und wenn dann Lafontaine kommt und sagt: „Ihr habt damals gesagt, es kostet 20 Milliarden.“ [...] Da kann er nicht hergehen und kann sagen: „Mein lieber Lafontaine, ich sehe, Du hast Recht gehabt. Das hat viel mehr gekostet.“ Sondern muss er sagen: „Aus der Sicht der damaligen Zeit war es so! Da ist noch das und das passiert. Dass der Kreml und die Ostblockwirtschaft zusammenbricht und damit die DDR-Wirtschaft wertlos wird, konnte man nicht vorhersehen! Insofern habe ich selbstverständlich Recht gehabt, es damals so einzuschätzen! Und eine Entschuldigung kommt überhaupt nicht in Frage.“ [...] Man darf dem politischen Gegner bei Themen, über die man streiten kann – wenn es also nicht um Sachverhalte geht, die erkennbar und nachgewiesenermaßen falsch sind, sondern um politische Meinungen – halt nicht Recht geben. Da darf er sich nicht entschuldigen. Das geht nicht!1103

Es widerspräche den Spielregeln des Parlamentarismus und damit auch den Rollenerwartungen, wenn sich ein Regierungschef bei der Opposition für eigene Fehleinschätzungen entschuldigte. Gewöhnlich streben die konkurrierenden Parteien und auch die innerparteilichen Gegner danach, ihn in eine solche Situation zu bringen, um alsbald seine Führungsqualitäten infrage zu stellen. Kommt der Regierungschef den Forderungen nach und bekennt sich zu seinen Fehlern oder denen der Bezugsgruppe (in Form einer aufgedrängten Entschuldigung), wird dies leicht als taktische Niederlage gewertet.1104 Diese Gefahr besteht allerdings nicht bei Entschuldigungen, die privat und damit abseits der Öffentlichkeit ausgesprochen werden. Sie bieten den taktischen Vorteil, dass sie nicht für jedermann sichtbar ein Schuldeingeständnis anzeigen. In anderen Kontexten werden Entschuldigungen negativ wahrgenommen: Wenn sich ein Regierungschef öffentlich entschuldigt, kann dies von Teilen der Bezugsgruppe als egozentrische Eigenvermarktung aufgefasst werden. Eine öffentliche Entschuldigung sei,

1102

Interview Nr. 1 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU). Interview Nr. 1. 1104 In diesem Kontext weist ein CDU-Ausschussvorsitzender darauf hin, dass ein Regierungschef an Reputation verlieren könnte, wenn er sich gezwungenermaßen entschuldigt: Entschuldigen soll man sich nicht für etwas, wovon man fest überzeugt ist, dass es richtig war, richtig ist und auch richtig gesagt war, nur weil es Aufregungen bei anderen verursacht hat. Das muss man dann auch durchstehen (Interview Nr. 5). 1103

278


wie ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU anmerkt, Teil der „Kultur der Entschuldigerei“ und werde künstlich „hochgespielt“: Dann ist das schon wieder eine offizielle Entschuldigerei und [das] wollte er [Kohl] nicht. Und das mögen auch andere nicht. [...] Entschuldigen gehört auch zur Führung, das ist schon klar. Aber das muss man nicht zelebrieren! Schaut her! Ich entschuldige mich! Ich nehme die Sünden dieser Welt auf mich!1105

Den Abgeordneten stört, dass derjenige, der Entschuldigungen in dieser Art und Weise vornimmt, primär an seiner eigenen Außenwirkung interessiert ist und nur sekundär an der Klärung eines Vorfalls. Mit Skepsis wird betrachtet, wenn ein Regierungschef das Büßergewand anlegt und hiermit seine moralische Autorität inszeniert. Ferner können Entschuldigungen Teil einer umfassenden mikropolitischen Taktik sein, wie ein CDU-Ausschussvorsitzender erläutert: Das ist ja manchmal die billigste Lösung, nach dem Motto ‘Ich erkläre irgendeinen für bescheuert’ und das läuft und läuft und läuft. Und dann entschuldige ich mich in tiefer Trauer. Der Vorwurf, das ist ein Idiot, bleibt im Raum stehen! Deswegen ist das mit dem Entschuldigen so eine Geschichte. Ich kenne manchen, der mit der Absicht, sich anschließend zu entschuldigen, das Feuer erst mal angesteckt hat.1106

Die Kommunikationsform ‘Entschuldigung’ verliert ihre integrative Wirkung, wenn sie als Teil eines Vorgehens entlarvt wird, mit dem ein Akteur in der Öffentlichkeit destruiert werden soll. Sie darf nicht geheuchelt sein, hebt ein SPD-Parlamentarier hervor.1107 Aus den Interviews sind kaum eindeutige kanzlerspezifische Profile herauszulesen. Die Regierungschefs scheinen sich gegenüber den Interaktionspartnern unterschiedlich verhalten zu haben bzw. unterschiedlich wahrgenommen worden zu sein. Ein SPD-Bundesminister konstatiert, dass Schröder durchaus in der Lage gewesen sei, sich zu entschuldigen: Das gehört zum Führungsverhalten dazu, finde ich. Hat er auch gemacht. Wir sind schon heftig aneinandergeraten. Hinterher hat er gesagt: „Du, war nicht so gemeint“ oder „Sehe ich jetzt anders“ oder so.1108

Ein Parlamentarischer Staatssekretär (CSU) bescheinigte Kohl ebenso die Fähigkeit zur Entschuldigung: Wobei ich den Eindruck hatte – und das zeichnet eigentlich einen großen Politiker aus [...] – der Kohl hatte keine Hemmungen, sich auch bei kleineren Leuten zu entschuldigen. In unterschiedlicher Form. Zum Beispiel [hat er gesagt]: „Das hätte ich nicht sagen sollen“, [war] eine Formulierung oder: „Das hätten Sie mir sagen müssen. Wenn ich das gewusst hätte, hätten wir es anders [gemacht].“1109 1105

Interview Nr. 9. Interview Nr. 5. Auf die Frage, inwiefern Entschuldigungen helfen, um Konflikte zu bereinigen, antwortete der Abgeordnete: Wenn das nicht geheuchelt ist, hat das immer seine Wirkung (Interview Nr. 19). 1108 Interview Nr. 17 (SPD-Bundesminister). 1109 Interview Nr. 1. 1106 1107


279

Die Aussage eines CSU-Bundesministers liest sich gegensätzlich: Ich kann mich nicht erinnern, dass sich der Kohl einmal entschuldigen musste oder entschuldigt hat! [Ich] kann mich an keine Situation erinnern. Auch nicht übrigens an eine Situation, wo ich sagen würde, da hätte er sich eigentlich entschuldigen können.1110

Es ist nur zu mutmaßen, wodurch diese gegensätzlichen Aussagen bedingt werden: Zum einen sind unterschiedliche Erfahrungshorizonte zu veranschlagen. Je enger die Akteure mit dem Bundeskanzler verbunden sind, desto höher wird die Wahrscheinlichkeit ausfallen, dass sie auch von persönlichen Entschuldigungen erfahren. Zum anderen ist es ebenso möglich, dass die Gesprächspartner unterschiedliche Konzepte der ‘Entschuldigung’ internalisiert haben und insofern die Realität unterschiedlich kategorisieren.1111 Zuletzt ist noch zu ergänzen, dass die Kommunikationsform der Entschuldigung auch delegiert werden kann. Ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU beschreibt, dass Kohl in seiner späten Regierungszeit kaum noch bereit war, zwischenmenschliche Verletzungen selbst zu bereinigen. Diese Aufgabe hätten dann enge Mitarbeiter und Vertraute übernommen: Die gingen dann hin [und haben gesagt]: „Das hat er nicht so gemeint“ und haben die Hand aufgelegt. Das ist durchaus passiert! Der [Name] war ja der treueste Kumpan [von Kohl]. Der hat das auch gemacht. Der konnte einen – auch weil er eben schlecht sah – mit der Brille so anschauen, so treuherzig (Lachen). Da hat man dann gesagt: „Na ja, ist schon okay!“ Das haben andere schon ausgebügelt.1112

Summarisch lässt sich festhalten, dass eine Entschuldigung funktional sein kann, um emotional brüchige Beziehungen zu kitten. Politisch notwendig wird dies insbesondere dann sein, wenn Beziehungsstörungen zu sehr einflussreichen Akteuren (Fraktionsvorsitzende, führende Kabinettskollegen oder Koalitionsspitzen) entstehen. Allerdings sind auch hier kontextbedingte Einschränkungen zu nennen: Erstens bestimmt die Sprachkultur der jeweiligen Gruppe, für welche Vergehen eine Entschuldigung erwartet wird. Was in der einen Fraktion noch als normaler Umgangston eingestuft wird, gilt in der anderen schon als Beleidigung. Zweitens werden Entschuldigungen das Image des Regierungschefs demolieren, sollte er sich in der Öffentlichkeit – oder noch gravierender gegenüber der Opposition – entschuldigen. Auch ritualisierte Entschuldigungen, die in der Öffentlichkeit ausgesprochen werden und womöglich Teil einer Strategie sind, um einen Konkurrenten auszuschalten, werden skeptisch betrachtet. Zur Praxis der Regierungschefs finden sich unterschiedliche Aussagen: Eindeutig erscheint jedoch, dass es manche 1110

Interview Nr. 21. Eine ähnliche Einschätzung äußerte ein FDP-Bundesminister: Entschuldigungen habe ich keine erlebt. Auch sehe ich nicht die Notwendigkeit für eine Entschuldigung. Alle Bundeskanzler haben sich korrekt verhalten (Interview Nr. 24). Hier gewann der Interviewer allerdings durch die schnelle und sehr ‘glatte’ Antwort den Eindruck, dass der Befragte dieser Frage ausweichen wollte. 1111 Auf die Frage, wie sich Bundeskanzler entschuldigen, antwortete ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU: Im Vieraugengespräch zum Beispiel. Oder die zweite Möglichkeit ist, in der Öffentlichkeit zu verlautbaren, was das für ein guter Mann ist (Interview Nr. 1). Es ist zu vermuten, dass nicht alle Interaktionspartner solche Kommunikationsformen automatisch als Entschuldigung einstufen. 1112 Interview Nr. 9.

280


Amtsinhaber durchaus verstanden haben, die Hitze zwischenmenschlicher Interaktionen durch Entschuldigungen zu kühlen. Daran zeigt sich die prinzipielle Relevanz dieses Kommunikationstyps. Insbesondere von Regierungschefs, die über ein ausgeprägtes Anschlussmotiv verfügen, sind Entschuldigungen im Führungsprozess zu erwarten.

2.3 Durchsetzung einer Entscheidung durch Kommunikation Diese integrativen Techniken werden den Boden für ein erfolgreiches Entscheidungsmanagement bereiten. Allerdings bieten sie noch keine Gewähr dafür, dass ein Regierungschef seine politischen Vorhaben auch durchsetzt. Im Folgenden werden nun diejenigen Kommunikationstechniken untersucht, die hilfreich sind, um Mehrheiten für ein politisches Projekt zu gewinnen. Hierzu gehören in erster Linie die Entscheidungsstärke (2.3.1) und die Fähigkeit zu rationaler Argumentation (2.3.2). Ferner wird beleuchtet, mit welchen Techniken Regierungschefs ihre politischen Positionen so darstellen, dass sie überzeugend wirken (2.3.3). Zuletzt wird auf die rhetorische Begabung zur Schlagfertigkeit (2.3.4), auf persönliche Gespräche als Interaktionsform (2.3.5), das ‘Machtwort’ (2.3.6) und die Rücktrittsdrohung (2.3.7) eingegangen. 2.3.1 Zur Rolle der Entscheidungsstärke Einfluss lässt sich leichter ausüben, wenn der Regierungschef eine eindeutige inhaltliche Position bezieht und diese mit innerer Überzeugung vermittelt. Erst dann kann die Umwelt wahrnehmen, wofür er wirbt. Wie im Kapitel zu den Rollenerwartungen dargelegt, wird von ihm eine eigenständige Urteilsbildung erwartet.1113 Zahlreiche Interviewpartner bewerteten es daher auch positiv, wenn Bundeskanzler ihre eigene politische Haltung unabhängig von dem jeweiligen Umfeld entwickeln. Auf diese Weise demonstrieren Regierungschefs, dass sie sich nicht politischen Positionen anschließen, die sich bereits herauskristallisiert haben, sondern ihrerseits den Meinungsprozess entscheidend prägen. Anhand eines Vergleiches mit der politischen Führung in regionalen Parteiverbänden zeigt ein CSUBundesminister, was er unter ‘richtiger’ Führung versteht: Man kann einen Kreisvorsitz führen, indem man Sitzungen abhält, Meinungen sammelt und dann einen Finger in die Luft [hält] und sagt: „Na ja, wir machen es so ähnlich!“ So macht es die Merkel jetzt! Der Helmut Kohl hat es halt anders gemacht! Der hat sich hingestellt und gesagt: „Ich bin dieser Auffassung! Ich bin der Meinung! Das müssen wir so machen.“ Dann hat er eine Regierungserklärung abgegeben oder hat es in der Koalitionsrunde [vorgestellt]. Dann haben ein paar widersprochen und haben gesagt: „Herr Bundeskanzler! So geht es nicht!“ Und dann hat man darüber diskutiert, und irgendwann wurde es durch Abstimmung [gelöst].1114

Dieses Soll-Bild von politischer Führung zeigt sich ebenso bei einem Parlamentarischen Geschäftsführer der SPD. Um seine Ansichten mitzuteilen, hat Gerhard Schröder zu Treffen mit den „Netzwerkern“ eingeladen, bei denen 1113

Vgl. die Rollenerwartung ‘Artikuliere eine eigenständige Position!’ in Kapitel B 2.2.2. Diese Erwartung schlägt sich auch in der einschlägigen Führungsliteratur nieder: Insbesondere Warren G. Bennis (1992: 122) stellt heraus, dass von leadership nicht gesprochen werden könne, wenn der jeweilige leader keine eigene Position beziehe. 1114 Interview Nr. 21.


281

dann verschiedene Dinge angesprochen und Linien klar gemacht wurden – etwa in welche Richtung er gehen will, wo er sich Unterstützung erhofft und dergleichen. Jetzt bei Frau Merkel ist das natürlich ein bisschen anders, weil die nicht von derselben Partei ist. Aber der zentrale Unterschied, den ich gerade beim letzten Gespräch, das wir hatten, festgestellt habe, war, dass Sie mit Frau Merkel so einen Abend verbringen könne: Das ist sicher auch alles sehr nett und so weiter. Der zentrale Unterschied ist aber: Sie wissen am Ende nicht: Wofür steht sie eigentlich? Bei Gerhard Schröder war das immer ganz klar! Also entweder sind sie einen Kopf kürzer rausgekommen, oder sie haben einen Kampfauftrag gehabt! Bei Frau Merkel war es ein netter Abend. Und wenn sie mich fragen würden, welche Position hat sie eigentlich, egal worum es an dem Abend geht: Ich hätte es nicht gewusst! Ich hätte es nicht sagen können! Viele sagen, das ist so typisch ossimäßig – ja, alles, sich bloß nicht festlegen. Das ist Teil ihres Führungsstils! Das halte ich natürlich für verheerend! Nur über Atmosphäre können sie es nicht machen. Sie müssen schon auch wissen, was die Kanzlerin jetzt eigentlich will. Wofür steht sie? Wofür kämpft sie? Wofür ist sie auch bereit, Konflikte einzugehen? Auch mit den eigenen Leuten!1115

Es ist daher zu erwarten, dass ein eher abwartender, zögerlicher Führungsstil bei einem Teil der Abgeordneten zur Erosion von Akzeptanz führt. Dies wird insbesondere bei jenen Abgeordneten der Fall sein, die folgende Ansicht teilen: Führungsschwäche heißt für mich, wenn ich rauskomme und nicht weiß, was der Chef meint.1116

Nachteilige Effekte treten allerdings auf, wenn ein Regierungschef seine eigene Entscheidungsstärke derart hoch gewichtet, dass er zu keinen Kompromissen mehr bereit ist. Das folgende Zitat eines Parlamentarischen Staatssekretärs der CDU zeigt auf, dass von einem Bundeskanzler ebenso erwartet wird, dass er sich offen gegenüber Alternativvorschlägen zeigt. Um in der eigenen Partei, Fraktion, Koalition und im Kabinett eine Mehrheit zu gewinnen, sei es notwendig, dass man natürlich eine große Sensibilität hat gegenüber Argumenten, die von anderer Seite vorgetragen werden. Und dass man nicht von vornherein, wenn jemand mit bestimmten Vorstellungen kommt, die einem nicht ins Konzept passen, sagt: „Also, das ist absurd“ oder „Das machen wir so nicht“, sondern dass man sich zumindest mal die Argumente anhört und diese wägt. Derjenige, den man gewinnen möchte, sieht dann, er wird ernst genommen!1117

Regierungschefs, die sich als ‘Macher’ verstehen, werden nur begrenzt bereit sein, sich auf diese Diskussionsprozesse einzulassen. Ein Bundesminister von Bündnis ’90/Die Grünen führt Schröders belastetes Verhältnis zu seiner Partei und Fraktion hierauf zurück: Ich glaube, das hatte was mit seiner Haltung als Macher zu tun! Diese Bedenkenträgerei und dieses ‘Damit bin ich nicht einverstanden’ und ‘Das ist aber ungerecht’ oder so – das war nichts für ihn! Das war insgesamt etwas, mit dem sich Schröder meines Erachtens eher schwertat: Politik zu begründen.1118

Ihm wurde es zwar von manchen Gesprächspartnern hoch angerechnet, dass er sich in relativ kurzer Zeit für eine politische Option entscheiden konnte und dann dafür auch bei politi1115

Interview Nr. 11. Interview Nr. 11. 1117 Interview Nr. 14. 1118 Interview Nr. 2. 1116

282


schem Gegenwind einstand. Andererseits erschwerte dies auch den Führungsprozess, weil er sich in Gesprächen mit Abgeordneten nicht mehr öffnete und nicht mehr bereit war, seine Position zu revidieren.1119 Spiegelbildlich ergeben sich aus dieser Argumentation die Vor- und Nachteile eines entgegengesetzten Führungsstils.1120 Wenn der Regierungschef zunächst abwartet und sich erst spät definitiv positioniert, werden dies besonders jene Abgeordnete positiv bewerten, die Führung als diskursiven Prozess verstehen, bei dem nicht etwas vorgegeben wird, sondern durch gemeinsame Diskussion erst eine Position entwickelt wird. Die Führungsvorstellungen der Abgeordneten oder der Parteimitglieder werden die Bewertungen eines voranschreitenden oder eines abwartenden Führungsstils entscheidend beeinflussen. Welcher Führungsstil politisch opportun ist, wird auch von den Umständen abhängen: Für einen Regierungschef ist es gerade in sehr unübersichtlichen Willensbildungsprozessen vorteilhaft, sich erst spät zu positionieren und mehrdeutig zu formulieren, da hiermit die Gefahr sinkt, selbst eine Position zu beziehen, die sich möglicherweise nicht als mehrheitsfähig erweist, was einer politischen Niederlage gleichkäme. Bei steigender Komplexität der politischen Entscheidungsprozesse werden frühzeitige Positionierungen nachteilig wirken, da sie mit einem hohen Risiko verbunden sind. Da die Themenfelder, in denen Regierungschefs Beschlüsse fassen müssen, variieren, ist nicht zu erwarten, dass sie ausschließlich einen – entweder den retardierenden oder den voranschreitenden – Führungsstil pflegen. Insbesondere bei politisch unbedeutsamen Themen ist es eher die Ausnahme, dass ein Regierungschef schon zu Beginn des Willensbildungsprozesses detailliert seine politische Haltung preisgibt. In einer Fülle von Fällen war er [Kohl] durchaus nicht festgelegt. Es gab eine Fülle von Fragen, die auch als nicht so entscheidend angesehen wurden, wo man auch mal im Laufe einer Sitzung von A nach B kommen konnte, ohne, dass das große Probleme bereitete.1121

Insgesamt ist wahrscheinlich, dass risikobereite Individualisten, die hohe Ambitionen zeigen, ein bestimmtes politisches Ziel zu erreichen, eher dazu neigen, sich frühzeitig zu positionieren, während risikoaverse Regierungschefs, die die langfristige Integration in den Vordergrund stellen, eher abwarten, bis sich eine Mehrheitsmeinung zumindest annähernd herauskristallisiert. Auch Regierungschefs, denen viel daran gelegen ist, ihr eigenes Image nicht zu beschädigen, werden mittels eines zurückhaltenden Vorgehens führen. Vor dem Hintergrund der Rollenerwartungen zeigt sich, dass sich Regierungschefs in einem strukturell bedingten Spannungsfeld bewegen: Innere Entscheidungsstärke und Standfestigkeit auf der einen Seite und inhaltliche Flexibilität und programmatische Offen1119

Diese Kritik zeigt sich insbesondere bei einem SPD-Parlamentarier: Das waren alles mehr so Gespräche, [die dazu dienen] jemanden mit nicht gerade sanften Mitteln einzustimmen. Es war nicht das Gespräch der Offenheit, bei dem man sagt: „So ich stehe jetzt vor der Frage! Was kann man da tun? Und gibt es da einen vernünftigen Ratschlag, den ich auch mal überlegen könnte?“ Das war nicht so! Es ist mehr seine Sicht verkündet worden, mit der Hoffnung, durch ein solches Gespräch die Stimmung ein bisschen zu heben oder die Aggressionen abzumildern. Aber es war nicht so, dass man sagt, es wäre ein Einbinden in einen Entscheidungsprozess [gewesen] (Interview Nr. 22). 1120 Vgl. für die Unterscheidung zwischen dem „voranschreitenden“ und dem „abwartenden“ Führungsstil: Carstens 1971: 114-117. 1121 Interview Nr. 5 (CDU-Abgeordneter).


283

heit1122 auf der anderen Seite lassen sich nur bedingt zugleich verwirklichen. Hilfreich ist für Regierungschefs, wenn sie aufgrund ihrer Erfahrung oder ihrer (sozialen) Intelligenz ein Gespür für die Möglichkeiten und Grenzen bestimmter Entscheidungssituationen entwickeln: Bei Gerhard Schröder habe ich es mehrere Male erlebt: Wenn es zu Kontroversen in der Koalition oder auch zu Auseinandersetzungen mit den Ländern gekommen ist – zu der Zeit waren die Mehrheitsverhältnisse im Bundesrat schon gegen Rot-Grün – war es immer so: Der hatte ein unglaubliches Gefühl dafür, was an manchen Stellen geht oder nicht! Und das hat der einfach gesetzt!1123

2.3.2 Zu rationaler Argumentation und emotionaler Kraft Wenn sich ein Regierungschef für eine politische Option entschieden hat, wird er dennoch mit der Notwendigkeit konfrontiert, hierfür parlamentarische Mehrheiten zu organisieren. In den folgenden Abschnitten wird erörtert, welche sprachlichen Techniken und Praktiken Regierungschef hierfür nutzen können. Wie einflussreich ein Vortrag sein kann, zeigt die Bemerkung eines CSU-Bundesministers auf, der sich an Kohl erinnert: Ja, gut, wenn es gebrannt hat, ist er halt gekommen und hat eine Dreiviertelstunde in der Fraktion geredet. Und dann war wieder alles okay!1124

Doch was macht die Überzeugungskraft einer solchen Rede aus? An verschiedenen Stellen der Interviews verwiesen die Interviewpartner darauf, dass Taktgefühl, Höflichkeit und Freundlichkeit zwar einen erheblichen Teil dazu beitragen können, Mehrheiten zu bilden, diese aber letztlich nicht die Güte der rationalen Argumente ersetzen: Man darf die Sachargumente nicht beiseitelassen und es nur noch auf die Empathie abstellen! Das darf man nicht!1125

Auf die Frage, wie ein Bundeskanzler andere Akteure überzeugen könne, antwortete derselbe Interviewpartner: Zunächst kommt es ja doch auf die Güte der Argumente an! Also, ob die Einschätzung der Lage, die wiedergegeben wird, übereinstimmt mit dem Urteil dessen, der da zuhört, und ob man die Argumente für die Lösung, die er vorschlägt, einleuchtend findet.1126

Zu einer Handlungsressource wird die Rhetorik, wenn ein Regierungschef Entscheidungssituationen vereinfacht, ohne das Gefühl in der Bezugsgruppe hervorzurufen, dass er einseitig argumentiert oder simplifiziert.1127 Anspruchsvollere Stufen der rationalen Überzeugung 1122

Vgl. ferner Gilbert W. Fairholm (1993: 69), der anführt, dass sich Verhandlungen ohne eine vorherige detaillierte Positionsfestlegung leichter führen lassen, da sie flexibler und sachorientierter durchgeführt werden können. 1123 Interview Nr. 16 (Bundestagsabgeordneter von Bündnis ’90/Die Grünen). 1124 Interview Nr. 21. 1125 Interview Nr. 8 (SPD-Bundesminister). 1126 Interview Nr. 8. 1127 Mehr als andere Darstellungsformen bietet die rationale Argumentation Orientierung:

284


umfassen mehr als nur die übersichtliche Darstellung des Stoffes.1128 Sie zeichnet sich durch eine stichhaltige Argumentation aus, die von den Zuhörern als überzeugend empfunden wird.1129 Ein Regierungschef, der in der Lage ist, ein Problem ‘auf den Punkt zu bringen’, wird sich Akzeptanz erwerben, weil er damit seine Fachkompetenz zeigt und wesentlich zur Entscheidungsfindung beiträgt. Um andere für sich einzunehmen, ist es zentral, dass ein Regierungschef tiefere Einblicke in seine Gedanken und Abwägungsprozesse vermittelt: Der Adressat – vom dem etwas verlangt wird – muss die Motivation des Akteurs erst einmal erfassen. Denn in dem Moment, in dem der Kanzler vor die Fraktion tritt und sagt: „Das ist jetzt das, was ich von Euch verlange, erwarte, fordere“, muss er seine Motivationsstruktur offen legen. Das heißt, dass er den Reifeprozess beschreiben muss, wie er zu dieser Position gekommen ist. Das heißt also, dass seine Motivationsgrundlagen deutlich werden müssen. […] Der, der führen will und führen muss – dafür ist er ja gewählt – muss zuallererst einmal offenbaren.1130

Die Formen der rationalen Argumentation eignen sich allerdings nicht gleichermaßen für die Interaktion in allen Arenen und gegenüber allen Individuen. Generell gilt, dass die rationale Kommunikation besonders bei jenen Personen Wirkung entfaltet, die Interesse am Thema zeigen. Gerade bei den Zuhörern, die das Bedürfnis haben, ein Thema zu verstehen, weckt diese Form der rationalen Argumentation Aufmerksamkeit und erzeugt Zustimmung.1131 Übertragen auf die Arenen bedeutet es, dass im Kabinett, in der Fraktion, in den Parteiführungsgremien und auch in den Koalitionsgremien viel eher die Voraussetzungen für rationale Argumentationsstrategien gegeben sind. Hier wird vom Regierungschef erwartet, dass er inhaltlich überzeugen und begründen kann, warum er sich für eine bestimmte Option entschieden hat und auch seine eigenen Abwägungen verdeutlicht: Und das Klügste ist, er beleuchtet nicht nur die positiven Elemente, sondern auch, warum er jetzt genau zu diesem Punkt kommt und nicht zu einem anderen. Das heißt also, das die Optio-

Wer im Land der Grautöne wandelt, ist manchmal dankbar, wenn jemand klare Vorstellungen von schwarz und weiß hat (Schulz von Thun 2008b: 178). Horst Bosetzky, Peter Heinrich und Jochen Schulz zur Wiesch (2002: 104) rekurrieren auf dieses Bedürfnis, das sie „Ökonomie-Prinzip“ nennen: Wir neigen dazu, die Welt zu vereinfachen, Differenzierungen und Umwege zu vermeiden, schwarz oder weiß zu malen, entweder ja oder nein zu sagen oder solche Schubladenantworten von anderen zu erwarten, aus dem großen Angebot an Informationen nur Weniges auszusuchen, wobei nicht immer die Stimme der Vernunft entscheidet, was wichtig und was unwichtig ist. 1128 Bei vielen Gelegenheiten – ob bei einer Regierungserklärung oder bei einer lockeren Rede bei einer öffentlichen Veranstaltung – verwenden Regierungschefs die Aufzählungsform „erstens, zweitens, drittens“. Dies hat zwar einen eher technokratischen Charme, kann aber die Komplexität eines Problems reduzieren, indem wesentliche Aspekte herausgegriffen werden. 1129 Ein politischer Wegbegleiter war in dieser Hinsicht über Adenauers Fähigkeiten erstaunt: Unheimlich, wo nahm dieser Mann den Geist zur logischen Begründung der kompliziertesten politischen Vorgänge und die Kraft zur überzeugenden Durchsetzung seiner Argumente her? (Jahn 1987: 477). 1130 Interview Nr. 6 (SPD-Abgeordneter). 1131 Die thematisch desinteressierten Personen werden sich weniger auf den Inhalt der Darstellung, sondern eher auf die Art der Darstellung konzentrieren.


285

nen offengelegt werden müssen: „Wir können jetzt das machen, wir können jetzt das machen. Ich habe mich entschieden, das zu machen und begründe warum.“1132

Je nach Arena wird ein Regierungschef auf unterschiedlichem Niveau argumentieren.1133 Um die Aufmerksamkeit der Zuhörer nicht zu verlieren, muss ein Regierungschef in der Öffentlichkeit auf einem niedrigeren Komplexitätsniveau debattieren. Überreizt er die jeweiligen Darstellungsmöglichkeiten, werden die Zuhörer seinen Argumenten intellektuell nicht mehr folgen und nur noch der Wirkung seiner Rhetorik vertrauen.1134 Für die Öffentlichkeit eignet sich die faktengesättigte Darstellungsform aus diesen Gründen nur begrenzt. Allerdings kommt es auch in Fraktionen gelegentlich vor, dass kompetente Akteure ihr Fachwissen zu sehr in den Vordergrund stellen und damit den Zugang zu den Zuhörern verlieren, wie ein CDU-Ausschussvorsitzender aufzeigt: Das Schlimmste waren immer unsere Sozialpolitiker! Die redeten und nach fünf Minuten hörte kein Mensch mehr zu! Vor lauter Zahlen, Fakten und Daten, von Rentenkurven (seufzt)! „Komm, hoffentlich habt Ihr keinen Mist gebaut. Wir stimmen zu, aber hört mit Eurem Gelabere auf! Wir können es nicht mehr ertragen!“ Das war allerdings nicht Kohl! Das waren andere Geschichten.1135

Im Zusammenhang mit den langfristigen Führungseigenschaften ist eine positive Korrelation zwischen der Fähigkeit zur situationsadäquaten Argumentation und der Empathie zu vermuten.1136 Allerdings spielen nicht nur die Qualität und die Logik der Argumente im Prozess der Mehrheitsfindung eine Rolle, sondern auch, mit welcher Haltung und mit welchem Engagement der Regierungschef kommuniziert. Auf die Frage, was die Überzeugungskraft der Reden Kohls ausmachte, antwortete ein CSU-Abgeordneter: Ein Stück Leidenschaft, persönliche Betroffenheit – dass spürbar ist, dass es ein zentrales, persönliches Anliegen ist! Ich darf vielleicht im Gegensatz dazu sagen: Ich kriege Anfälle, wenn unsere bayerischen Minister in der Gegend rumreisen und irgendwelche Reden vorlesen, die ihnen Mitarbeiter aufgeschrieben haben, bei denen man spürt: Manche Abschnitte lesen die selber zum ersten Mal. Wenn Kohl gesprochen hat, hat er keine Vorlage gebraucht! Dann kam das! Dann war das seine ganz persönliche Überzeugung! Und dann war auch immer ein Stück Emotion dabei! Und das hat uns schon überzeugt.1137 1132

Interview Nr. 6 (SPD-Abgeordneter). Vgl. die Rollenerwartung ‘Präsentiere Deine Anliegen angemessen!’ in Kapitel B 2.2.2. Solches wird in einer journalistischen Schilderung einer Bundestagsrede von Schröder deutlich: Und der Kanzler gibt den Arbeiter, der sich verdammt tief hineinwagt in die Schlingpflanzen wirtschaftlicher Zusammenhänge. Komplizierte Worte reiht er aneinander: Halbeinkünfteverfahren, Mindestbesteuerung, Beschränkung der Verlustrechnung, nicht zu vergessen die Erhöhung des Anrechnungsfaktors bei der Gewerbesteuer. Später, beim üblichen Absingen der Loblieder, wird immerhin eine Sozialdemokratin einräumen, nicht in jedem Vorschlag Schröders die heilsame Wirkung sofort erkannt zu haben: „Das, was ich verstanden habe, fand ich richtig. Von dem, was ich nicht verstanden habe, hoffe ich, dass es gut ist“ (Schwennicke 2005: 3). 1135 Interview Nr. 5. 1136 Zu ergänzen ist, dass es in bestimmten Konstellationen für einen Regierungschef auch vorteilhaft sein kann, sich der rationalen Argumentation entziehen – etwa indem er die Gesprächssituation emotionalisiert. Dies wird besonders dann opportun sein, wenn er seinen Verhandlungspartnern argumentativ unterlegen ist und nach Ausweichstrategien sucht. 1137 Interview Nr. 10. 1133 1134

286


Die Zustimmung der Fraktion, der Partei, des Koalitionspartners und zum Teil auch der Öffentlichkeit ist daran gebunden, dass der Amtsinhaber zeigt, wie wichtig ihm ein Projekt ist und auch darlegt, warum er von diesem überzeugt ist. Illustrativ hierfür sind auch die Schilderungen eines Parlamentarischen Geschäftsführers der SPD, der erklärt, warum es Gerhard Schröder so schwerfiel, eine Mehrheit für die Agenda 2010 zu finden: Ich habe ihm immer gesagt: „Mensch, Du musst die Sache – das ist ja alles richtig – aber Du musst die Sache begründen, so dass sie emotional nachvollziehbar wird! Und nicht nur die Agenda eins, zwei, drei runterrasseln, sondern das Ganze in einen emotionalen Überbau setzen!“ Und da hat er immer gesagt: „Emotion kann ich nicht“, was aber falsch ist. Das kann er sehr wohl! Er hat es dann ja auch – wenn auch zu spät – ein paar Mal getan. Das gehört natürlich dazu! Emotionale Ansprache heißt halt, dass jemand, der sich mit den Themen nicht auseinandersetzt, es trotzdem nachvollziehen kann. Das ist die Kunst in der Politik: die Dinge so nachvollziehbar zu machen, dass Menschen, die sich mit der Sache nie beschäftigt haben, trotzdem das Gefühl haben, das ist richtig!1138

Aus der Perspektive eines weiteren Parlamentarischen Geschäftsführers der SPD waren diese Kommunikationsdefizite Schröders gleichfalls dafür verantwortlich, dass er so wenig Widerhall in seiner Partei und Fraktion gefunden hat. Das Problem sei gewesen dass er seine eigenen Denkprozesse und Informationsprozesse nicht rechtzeitig kommuniziert hat und [nicht] versucht hat, Mitstreiter zu finden, die ihm dann die Wege öffnen. Er war mehr so der autoritäre Mensch, der dann klar gesagt hat: „So hat es zu laufen! Und jetzt guckt mal, dass Ihr Eure Truppen zusammenkriegt.“ Und das war extrem schwierig!1139

Zusammengefasst lässt sich festhalten, dass ein Regierungschef inhaltlich, mit der Logik der Argumentation, überzeugen muss. Außerdem wird ein Regierungschef gerade bei strittigen Themen, die von grundsätzlicher Bedeutung sind, nur dann mit Zustimmung rechnen können, wenn er seine Position mit innerer Leidenschaft vertritt und seine eigenen Motive offenlegt. Ein Regierungschef kann in den eingespielten Rhythmen eines parlamentarischen Regierungssystems zwar grundsätzlich mit der Zustimmung der Mehrheit der Abgeordneten rechnen – allerdings nur dann, wenn er es versteht, auf authentische Weise den Eindruck zu erwecken, dass er nicht leichtfertig mit der Gefolgschaft spielt, sondern aus tiefer Überzeugung um diese wirbt. 2.3.3 Zur Erörterung der Darstellungstechniken Die Analyse der kommunikativen Überzeugungsprozesse ist mit der rationalen Argumentation allerdings noch keineswegs erschöpfend behandelt worden. Innerhalb der (vorwiegend) kommunikationswissenschaftlichen Literatur hat sich eine intensivere Diskussion entfacht, inwiefern die rhetorische Darstellung (‘framing’) eines Themas ausschlaggebend für die Überzeugungskraft ist.1140 Framing ist funktional der goal attainment-Funktion 1138

Interview Nr. 11. Interview Nr. 13. Nach Deanne N. Den Hartog und Robert M. Verburg (1997: 359) bezieht sich das „frame alignment“ darauf, einen gemeinsamen Orientierungs- und Interpretationsrahmen zu schaffen, damit sich die Werte, Glaubenselemente und Interessen zwischen dem Führer und der Bezugsgruppe, aber auch innerhalb der Mitglieder angleichen. Jay A. Conger (1991: 32) konstatiert, dass „framing“ die Wahrnehmung der Umwelt entscheidend beeinflusst. Unter

1139 1140


287

zuzuordnen, da hiermit der Zweck verfolgt wird, die Bezugsgruppe für eine bestimmte politische Option zu gewinnen.1141 Im Folgenden werden unterschiedliche Techniken erörtert. 1. Um ein politisches Projekt durchzusetzen, ist zunächst die Fähigkeit hilfreich, „Sachverhalte so darzustellen, dass sie nicht erschrecken oder doch zumindest akzeptabel erscheinen“1142. Dies impliziert, dass ein Regierungschef die Vorteile einer politischen Position ins Licht und die Nachteile in den Schatten rückt. Diese Technik wenden allerdings nicht nur Regierungschefs, sondern auch Parlamentarier an. Deswegen berichtet ein CDUAusschussvorsitzender in der Ich-Form: Ich muss zu einem bestimmten Zeitpunkt halt sagen: „Dafür bin ich! Und zwar erstens, zweitens, drittens…“ Ich kann nicht permanent mein gesamtes Bedenkenspektrum vortragen, sondern muss andeuten, dass ich dieses und jenes (klopft auf den Tisch) Gegenargument durchaus gesehen habe – dass ich kein tumber Tor bin – aber trotzdem [für diese Position eintrete]. Dies gehört dazu! Bewusst oder unbewusst [...] so selektieren, dass ich das, was ich für besonders wichtig halte, deutlich rausstelle und das, was ich für eher problematisch halte und was auch meine eigene Position vielleicht hinterfragen könnte, [in den Hintergrund rücke] – sollen halt andere rausfinden, muss ich ja nicht auch noch sagen.1143

Diese Form der selektiven Darstellung gehört zum politischen Alltag: Erstens geht jeder davon aus, dass nicht die volle Wahrheit [gesagt wird]. Die Unterscheidung von Adenauer kennen Sie ja? Die reine, die volle und die lautere Wahrheit. Warum gibt es das Beispiel? – weil es tagtäglich passiert. Er wird Probleme haben – ist aber beim Kohl nicht der Fall gewesen – wenn es einer zum Exzess treibt und die Dinge immer selektiv darstellt. Dann glaubt ihm halt keiner mehr! Das hat er aber nicht gemacht! Er hat immer den Eindruck erweckt, dass das ehrlich ist und dass auch die Aspekte genannt werden, die ihm zuwiderlaufen. Ich möchte nicht sagen, der hat die Schwierigkeiten betont, das wäre auch übertrieben. Aber man hat nicht den Eindruck gehabt, hier wirst verschaukelt!1144

Hieran zeigen sich die Möglichkeiten, aber auch die Grenzen, die einer selektiven Darstellung gesetzt sind. Insbesondere in den Gremien, die mit Vertretern von hohem Sachverstand besetzt sind, fällt es negativ auf, wenn ein Regierungschef entscheidungsrelevante Informationen verschweigt. Zudem ist zu berücksichtigen, dass dieses Vorgehen gerade im Kabinett unklug wäre, da die Bundesminister mit ‘gleicher Münze’ zurückzahlen könnten. An der Aussage eines SPD-Bundesministers wird deutlich, dass die Interaktionspartner in manchen Situationen Verständnis zeigen, wenn der Regierungschef nicht alle Informationen preisgibt:

dem Stichwort „rationalization“ zielt Gilbert W. Fairholm (1993: 67) auf einen ähnlichen Aspekt ab, da er hierunter „the conscious engineering of reality to justify decision results“ fasst. 1141 Jedoch werden auch andere Funktionen als die Integrations-Funktion berührt, da das kommunikative framing auch zur emotionalen Einheit einer Gruppe beiträgt. Bedeutsam ist ebenso der Bezug zur latent pattern maintenance-Dimension, da durch framing auch Werte und Normen vermittelt werden, die für die dauerhafte Stabilisierung wichtig sind. 1142 Vgl. Süssmuth 2000: 266. 1143 Interview Nr. 5. 1144 Interview Nr. 1 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU).

288

Teil D: Politische Führung im kurzfristigen Zeithorizont Etwas bewusst Falsches zu sagen, ist auf jeden Fall verurteilungswürdig! Das ist eine eindeutige Lüge! Etwas mehrdeutig zu sagen, kann manchmal notwendig sein, weil die Mitteilung eines konkreten Standes etwa eines Ermittlungsverfahrens [nicht möglich ist]. Dann kann eine mehrdeutige Äußerung vertretbar und klüger sein als die Verweigerung einer Antwort.1145

2. Insbesondere in der Öffentlichkeit ist es für einen Regierungschef ratsam, zuweilen mehrdeutig zu kommunizieren, da andernfalls vor allem sensible Informationen leicht gegen ihn verwendet werden. Je risikoaverser ein Amtsinhaber ist, desto eher wird er die Technik der kommunikativen Ambiguität anwenden – auch um sein eigenes Image zu schützen. Weitere Vorteile sind zu veranschlagen: Es kann in der Öffentlichkeit taktisch vorteilhaft sein, wenn ein Regierungschef die Pläne der Regierung sukzessive mitteilt, um einem möglichen Protest (von Interessengruppen) entgegenzuwirken.1146 In anderen Situationen ist es eher geboten, bestimmte Sachverhalte umfassend (und damit nicht selektiv) darzustellen: Wenn der Regierungschef einer sehr gespaltenen und heterogenen Fraktion oder Partei vorsteht, werden die innerparteilichen Gegner eher kompromissbereit sein, wenn er auch ihre Sichtweise aufführt und nicht verschweigt. Er wird zu erkennen geben, dass man das alles weiß, dass man das alles berücksichtigt hat und unter Berücksichtigung all dieser Bedenken und Vorbehalte, die man benennt und die man beschreibt, dann zu dem Ergebnis kommt [und sagt]: „Aber trotzdem muss es so sein und zwar erstens, zweitens, drittens.“1147

Um intern Konsens zu stiften, bezieht ein Regierungschef die Argumente der innerparteilichen Gegner in die eigene Argumentation ein.1148 Ähnliche integrative Effekte werden erreicht, wenn der Amtsinhaber mehrdeutige Termini verwendet. Mit einem „dilatorischen Formelkompromiß“1149 lassen sich viele Gruppen zumindest für einen gewissen Zeitraum befrieden.1150 In der Öffentlichkeit und bei einem Parteitag ist dieses Kommunikationsverhalten besonders funktional, da der Regierungschef vor einem heterogenen Publikum spricht, bei dem er die Zustimmung nur dann maximieren kann, wenn er keine allzu starken inhaltlichen Festlegungen trifft. Die mehrdeutige Kommunikation ist ferner in jenen Arenen besonders relevant, in denen die Bezugsgruppen zwar überzeugt werden müssen, in denen aber nicht (im Detail) verhandelt wird. Es wäre hier kaum vorteilhaft, Entscheidungen zu präjudizieren, die in die anderen Arenen hineinwirken und dort die Verhandlungsmasse begrenzen. Es ist zu erwarten, dass konsensorientierte Regierungschefs die Technik der kommunikativen Ambiguität wesentlich häufiger anwenden.

1145

Interview Nr. 8. Vgl. Klein 1989: 14. 1147 Interview Nr. 5 (CDU-Ausschussvorsitzender). 1148 Eric M. Eisenberg (1984: 231) hat zum Beispiel aus organisationssoziologischer Perspektive darauf hingewiesen, dass Ambiguität dazu dient, einen Konsens herbeizuführen, ohne unterschiedliche Sichtweisen und Interpretationen auszugrenzen. Die Bezugsgruppen spiegeln sich in der jeweiligen politischen Botschaft selber, was deren Integrationsfähigkeit steigert. Diese Annahme wird unterstützt durch die Feststellung von Melvin Manis (1961: 76), nach der die Rezipienten beim Hören einer mehrdeutigen Botschaft viel stärker durch ihr eigenes Vorwissen beeinflusst werden als durch den Inhalt der Nachricht selber. 1149 Schmitt 1928/2003: 32. 1150 Vgl. hierfür die Aussage von Eric M. Eisenberg (1984: 232): Strategic ambiguity is often employed to make the group appear to speak in a single voice. 1146


289

3. Mit selektiver Argumentation und kommunikativer Ambiguität können prekäre Aspekte einer politischen Position verborgen werden. Doch wie lassen sich darüber hinaus die positiven Facetten stärker betonen?1151 Da die Rolle der Thematisierungsmacht in der Politikwissenschaft seit Langem bekannt ist,1152 ist es kein Novum, dass mittels der passenden persuasiven Begriffe Zustimmung erlangt werden kann.1153 Auch hier sind wiederum arenenspezifische Differenzen zu berücksichtigen: Die Bedeutung der Begriffe als spezifische Form des politischen Marketings nimmt umso mehr zu, je weniger Fachwissen in den Arenen vorhanden ist. Da in der Öffentlichkeit die Tendenz zur Komplexitätsreduzierung besonders hoch ist, und die Bürger im Vergleich weniger eigene Anstrengungen unternehmen, um sich aktiv ein eigenes Urteil zu bilden, wird die begriffliche Fassade hier signifikante Bedeutung haben. Fachpolitiker sind hingegen selbst in der Lage, die Fakten einzuordnen, sich eine eigene Auffassung zu bilden und werden sich daher von einer bestimmten Darstellungsform nicht so leicht blenden lassen. Zum framing zählt ferner die Suche nach einem überzeugenden Blickwinkel, aus der ein Thema präsentiert werden kann. Mit Erzählungen kann ein Regierungschef ein bestimmtes Panorama erzeugen, das für die Entscheidungsfindung von Vorteil ist:1154 [Kohl] hat ein paar Beispiele gebracht – aus der Entwicklung der Republik und aus der Entwicklung der CDU und [hat] auch auf Personen rekurriert, die also da eine Rolle gespielt haben und deren Meinungen er dann herangezogen hat: Wie hätte der – analog zu dem und dem Problem vor dreißig Jahren – heute das Problem gelöst? Das hat er gerne gemacht.1155

Wie ein Anliegen überdies geschickt präsentiert werden kann, zeigt ein CDU-Abgeordneter anhand eines eigenen Erlebnisses: Von Kohl habe ich [das] gelernt. Ich musste einmal in Barcelona vor unserer Partnerpartei reden. […] Vorher hatte ich eine Idee, die fand ich gut und habe es dann auch so gemacht: Ich habe erst mal über die gesamte Mittelmeerproblematik geredet – wie bedeutsam wir das alles fänden und wie wichtig und dankbar wir seien, dass die Spanier sich so intensiv um das alles kümmern würden. Meine Message war allerdings eine ganz andere. Ich war dahin geschickt worden, 1151

Generell gilt, dass eine Darstellung mehr zur Kooperation anleitet, wenn die potenziellen Gewinne (und weniger die möglichen Verluste) in den Mittelpunkt gerückt werden (vgl. Bierhoff 1991: 35). Diese Art der Beeinflussung wird unter dem Begriff der „Thematisierungsmacht“ in der Politikwissenschaft behandelt (vgl. Lukes 1979: 25-29). 1153 Ein Führungsmitglied der CDU konstatiert in diesem Zusammenhang: Richtige Konzepte mit unverständlichen oder falschen Begriffen verbunden sind häufig zum Scheitern verurteilt und nicht durchsetzbar. Ein Beispiel aus den 70er Jahren ist der Begriff ‘Rentenniveausicherungsklausel’. Gemeint war damit, daß die Renten nicht absinken sollten unter einen bestimmten Prozentsatz des Netto-Einkommens. Der Begriff war aus sich heraus kaum verständlich: Ein schlechter Begriff für eine gute Sache. Die Sache war dann nicht durchsetzbar (Geißler 1989: 150). 1154 Hierzu: Boal 2007. Es besteht zum Beispiel die Möglichkeit, dass ein Regierungschef eine Geschichte – etwa über einen betroffenen Bürger – erzählt, um überzeugend zu wirken. Zudem liegt der Vorteil des induktiven Argumentierens darin, dass es einfach zu verstehen und anschaulich ist. Da in solchen Geschichten häufig Vergangenheit und Gegenwart verbunden und Kausalitäten verdeutlicht werden, wird Sinn erzeugt (vgl. House / Shamir 1995: Sp. 886). Auf die Aufgabe, „to make sense by creating continuity between past, present, and future“ verweist ferner Manfred F. R. Kets de Vries (1988b: 268). Je fachorientierter und ergebnisorientierter der jeweilige Gesprächsrahmen ist, desto weniger eignen sich längere Erzählungen. Im Kabinett würde es die Kollegen in den meisten Fällen langweilen, wenn Überzeugungen und Argumente auf umständliche Art und Weise ausgetauscht werden. 1155 Interview Nr. 1 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU). 1152

290

Teil D: Politische Führung im kurzfristigen Zeithorizont um die für den Beitritt von Polen und Verwandten in die Europäische Union zu gewinnen. Ich hatte die Schlacht auf dem außenpolitischen Parteitag allerdings schon gewonnen, weil ich diese Ouvertüre über [die Themen] Mittelmeer, Tunesien, Marokko, Algerien, Libyen gemacht habe – und mit all dem, was damit zusammenhängt. Damit hatten die nicht gerechnet, darauf waren die nicht eingestellt. Wenn die Deutschen schon unsere Probleme so mitsehen, [dann können wir uns deren Anliegen nicht verweigern]. Das alles konnte man von Kohl lernen. Das tat er intensiver als andere.1156

Solche kommunikativen Techniken führen nur dann zum Erfolg, wenn die Perspektiven anschlussfähig sind.1157 Ein SPD-Abgeordneter war von Schröders Argumentation im Zusammenhang mit der Agenda 2010 keineswegs überzeugt: Eines der Sprachmuster war der Hinweis auf Globalisierung und Alternativlos[igkeit]. Es wurde häufig als Argumentationshilfe benutzt, um die eigene Auffassung so darzustellen, dass sie alternativlos sei, weil von Mechanismen beeinflusst ist, auf die man keinen Einfluss habe. Und das Stichwort Globalisierung wurde häufiger in diesen Zusammenhängen benutzt. [Das ist dann] eher als hilflose Reaktion [angekommen], weil es ja kein überzeugendes Argument ist, wenn eine Vokabel als Totschlagsvokabel benutzt wird, um die Gegenargumente von vornherein zu entwaffnen!1158

Typisch ist es ferner, bestimmte inhaltliche Projekte mit der generellen Frage nach der Handlungsfähigkeit zu verknüpfen: Was auch stereotyp benutzt worden ist, war der Hinweis auf die Regierungsfähigkeit! Die abverlangte Gefolgschaft wurde mit der Regierungsfähigkeit begründet. Aber mit der Regierungsfähigkeit kann ich alles begründen. Dahinter steht die Annahme, die ja berechtigt ist, dass niemand ohne Not die eigene Regierung gefährden und die Regierungsfähigkeit anzweifeln will. Aber das wurde als permanente Waffe benutzt, um Gegenargumente sofort unschädlich zu machen.1159

Das Missfallen des Abgeordneten zeigt, dass eine Überzeugungsstrategie nur dann positiv wirkt, wenn sie maßvoll eingesetzt wird.

1156

Interview Nr. 5. Framing muss sich nicht ausschließlich auf die Sachebene beziehen. Um das Kabinett, die Partei oder die Fraktion zu überzeugen, habe Kohl auch gefragt: Wie ist die Stimmung in der Bevölkerung? Was erwarten die von uns? Was können wir zum gegenwärtigen Zeitpunkt erreichen? Der war ganz oft auf einer Ebene, wo ich sagen würde, von der Sache her hätte er jetzt ganz anders entscheiden müssen. Das waren politische Notwendigkeiten, auch Opportunitäten, die dann ganz stark den Ausschlag gaben. Und wenn’s [dann hieß]: „Die CSU will nicht! Wir müssen uns jetzt klein machen.“ Also, da hielt das ganze Repertoire her! (Interview Nr. 3, CDUBundesminister). 1157 Jeffrey Pfeffer (1992: 260) betont ebenso, dass es entscheidend sei zu erkennen, welche Form der Argumentation der jeweiligen Situation angemessen ist. Einen anregenden Beitrag zur Frage, wie Politiker Sachverhalte rezipienten- und situationsgerecht darstellen und kaschieren, um überzeugend zu wirken, liefert Josef Klein (1989). Nachteilig wirkt sich allerdings aus, dass er die Erörterung mit normativen Bewertungen verknüpft. 1158 Interview Nr. 15. 1159 Interview Nr. 15 (SPD-Abgeordneter).


291

4. Um ein politisches Vorhaben zu legitimieren, ist es zudem möglich, dieses mit den anerkannten Grundwerten oder zentralen Ereignissen der Bezugsgruppe in Verbindung zu setzen.1160 Ein führendes Mitglied der CDU/CSU-Fraktion stellte für Konfliktfälle fest: Hilfreich, wenn nicht entscheidend war vor allem in kontroversen innenpolitischen Fragen – sie gab es nicht selten – der Appell an die Grundorientierung der Partei, an das ‘hohe C’. Er versagte damals nie.1161

Bezüge zur Gruppenidentität können auch hergestellt werden, indem Gründungsmythen ins Gedächtnis gerufen werden.1162 Naturgemäß ist diese thematische Rahmung wirkungsvoll, wenn die Gruppenidentität stark ausgeprägt ist. Da diese in der Partei und in der Fraktion wesentlich fester verankert ist als in den anderen Arenen, ist wahrscheinlich, dass von dieser Art der Darstellung hier besonders oft und erfolgreich Gebrauch gemacht wird. Vor allem auf Parteitagen ist die Technik bedeutsam, da es gilt, die langfristigen Wertestrukturen argumentativ mit den aktuellen Gesetzesvorhaben zu verbinden. Zu vermuten ist, dass die Bezüge zur Gruppenidentität auch angewandt werden, um eine politische Position verständlicher zu machen. Schließlich ist es einfacher, über Grundwerte zu sprechen als über die Details der jeweiligen Gesetzesarbeit. 5. Um die eigene Partei, die Fraktion und unter Umständen auch das Kabinett und die Koalition zu beeinflussen, spielen Regierungschefs politische Entscheidungssituationen hoch (Dramatisierung).1163 „Noch nie sei die Situation so schwer gewesen wie jetzt, noch nie die Bedrohung so stark“1164, sind typische Formulierungen, die in solchen Situationen genutzt werden. Illustrativen Charakter haben auch die folgenden Worte Helmut Schmidts: Im Parteivorstand und in der Fraktion malte er ein Menetekel nach dem anderen an die Wand. Das Jahr 1982 werde „über die weitere Regierungsfähigkeit unserer Partei entscheiden“. Bei einem Scheitern müsse man sich auf „eine nach Jahrzehnten zu bemessende Oppositionsrolle einrichten“.1165

1160

Vamik F. Volkan (2006: 211) verwendet hierfür den Begriff der „gewählte[n] Ruhmesblätter (chosen glories)“: Es „sind gemeinsame psychische Repräsentationen von Ereignissen und Helden, die, wenn sie aktiviert werden, den Selbstwert unter den Gruppenmitgliedern steigern“. Das Gegenstück liegt in der Aktivierung eines „gewählte[n] Trauma[s]“, das der Gruppe schwierige Situationen vor Augen führt und damit Entscheidungsdruck erzeugt. 1161 Gerstenmaier 1980: 404. 1162 Ludwig Erhard versuchte zum Beispiel, seine Partei in der CDU-Bundesvorstandssitzung vom 27. November 1964 auf diese Weise für sich einzunehmen: Denken wir zurück an den Ursprung. Wir waren nicht geformt aus Ideologien und aus Traditionen, sondern wir in der CDU wurden zusammengeschweißt aufgrund einer politischen Aufgabe, nämlich Deutschland wieder zu erretten aus einer schier unheilvollen und hoffnungslosen Situation. Das hat uns Mut und Stärke gegeben. Wir sind ans Werk gegangen. Wir haben uns nicht damit aufgehalten, zwischen den einzelnen Gruppen Balancen herzustellen oder Interessentenpolitik und Gruppenpolitik in den Vordergrund zu stellen, sondern es war zwingend, daß wir das Gemeinsame vorausstellen mußten (zit. n. CDU-Bundesvorstandsprotokolle 1961-1965: 737). 1163 Auf die Logik dieser Einflusstaktik verweist Andrzej Huczynski (2004: 259-260): In this context, a mild level of fear has been consistently associated with increases in listener acceptance. […] You can highlight threats from outside the company to justify your proposals. 1164 Bösch 2004: 205. 1165 Baring / Schöllgen 2006: 196.

292


Eine solche Form der Darstellung flößt Furcht ein. Gerade die Bezugspersonen, die zu Unsicherheit neigen, werden bei stilisierten Krisensituationen eher zu einem konformen Handeln neigen, da sie – so ist anzunehmen – keine Verantwortung für schwerwiegende Folgen übernehmen wollen. Je selbstbewusster und kompetenter die Bezugspersonen sind, desto besser werden sie den Unterschied zwischen einer stilisierten und einer tatsächlichen Richtungs- oder Krisenentscheidung erkennen. Die Wirkungskraft der Dramatisierung nimmt folglich ab. 6. Wenn ein Regierungschef die Strategie der kommunikativen Polarisierung nutzt, stellt er eine Entscheidungssituation als Duell zweier Gruppen dar und verdeutlicht hierdurch die grundlegenden Entscheidungsalternativen. Je mehr die Vorstellungen des politischen Gegners diskreditiert werden, umso positiver erscheinen die eigenen Vorschläge, wodurch zugleich das Bedürfnis befriedigt wird, die Welt in gut und böse einzuteilen.1166 Meistens eignet sich die Polarisierungsstrategie nur für relativ oberflächliche Darstellungen; Differenzierungen laufen ihr entgegen.1167 Wirkungsvoll ist sie in den Arenen, in denen die Gruppenidentität fest verankert ist. Je mehr sich die Personen einer Gruppe zugehörig fühlen, desto eher werden sie die Polarisierung als Richtschnur für die eigene Entscheidung akzeptieren. Eine Polarisierung kann nützlich sein, um die Identität der Gruppe im Kontrast zu anderen darzustellen und damit einen Beitrag zu latent pattern maintenance zu leisten. Allerdings ist die Polarisierung nicht immer einsetzbar: In der Großen Koalition steht diese Kommunikationsstrategie kaum zur Verfügung, was der Bundeskanzler Kiesinger bedauerte: Früher hatte man es einfach. Da konnte man auf die SPD schimpfen, und schon war Stimmung unter den Leuten.1168

Insgesamt kommt der Polarisierung in der Arena Partei die größte Bedeutung zu. Der Erfolg dieser Kommunikationsstrategie korreliert negativ mit dem vorhandenen Fachwissen: Je kompetenter die Akteure sind, desto mehr werden sie auf eine inhaltliche Diskussion drängen und sich nicht durch Polarisierungen überzeugen lassen. 7. Zuletzt sei angefügt, dass ein Thema aufgewertet werden kann, indem es zur ‘ChefSache’ ernannt wird. Zwei positive Folgen resultieren hieraus: Erstens werden die Personen in der Öffentlichkeit, die von dem Gesetzesvorhaben oder dem jeweiligen Problem betrof1166

Zur psychoanalytischen Entstehung dieses Bedürfnisses: Kets de Vries 1988b: 273-274. Polarisierungen und Einteilungen in gut und böse sind aus dieser Perspektive ein Mittel, um mit Frustrationen umzugehen, die in der frühen Kindheit erfahren worden sind: [...] these feelings are split off and directed toward others. The child reasons that the ‘good object’ didn’t do it, ‘others’ are to blame [...]. Some people easily revive this way of behaving in adulthood. People who are so inclined will divide, in an overly simplified way, all experiences, perceptions, and feelings into unambiguously ‘good’ and ‘bad’ categories“ (Kets de Vries 1988b: 273). 1167 Vgl. die Aussage eines CDU-Abgeordneten: Natürlich müssen Sie, wenn Sie auf eine Entscheidung loswollen, ein Stück polarisieren, damit aus diesen vielen Grau-Tönen ein Schwarz-Weiß wird, und wo man sich dann entscheiden muss, für oder gegen! Und wenn ich was will, mache ich meins ganz schön weiß und das andere, was vielleicht auch nur ein ganz klein bisschen eingegräut ist in Wirklichkeit, wird ein bisschen schwärzer. Das gehört nun zum Handwerklichen dazu, so zuzuspitzen und auch deutlich die eigene Meinung erkennen zu lassen (Interview Nr. 5). 1168 Zit. n. Ihlefeld 1967: 70.


293

fen sind, annehmen, dass ihr Problem hinreichend ernst genommen wird. Zweitens wird sich im Folgenden die öffentliche Aufmerksamkeit auf den Regierungschef fokussieren. Von ihm werden Handlungen erwartet, was seinen Einfluss tendenziell steigert. Auf diese Weise zieht der Regierungschef Themen in seinen Zuständigkeitsbereich – möglicherweise in Konkurrenz zu einem dominanten Ressortminister.1169 Allerdings ist zu erwarten, dass sich die Fraktion, die Kabinettsmitglieder, die Koalitionspartner und die führenden Parteimitglieder – im Gegensatz zur Öffentlichkeit – kaum von dem sogenannten „ChefsachenMythos“1170 beeindrucken lassen. Sie werden die Ziele dieser Kommunikationstaktik antizipieren und daher ihre Beteiligung einfordern. Positiv korreliert ein solches kommunikatives Vorgehen mit Krisensituationen, da hier die Erwartungshaltung vorliegt, dass sich der politische Führer persönlich engagiert. Der Nachteil einer Chefsache liegt darin, dass sich der Regierungschef an späterer Stelle nur schwer aus der Verantwortung ziehen kann, falls dies notwendig sein sollte. 8. Summarisch ist festzustellen, dass die erläuterten Darstellungstechniken größere Wirkung in der Öffentlichkeit, in der Partei und in der Gesamtfraktion zeigen. Umgekehrtes gilt in Bezug auf fachlich spezialisierte Gremien, wie das Kabinett oder den Koalitionsausschuss. Selektives Informationsverhalten, auf Ambiguität abzielende Kommunikation, Polarisierungen und Dramatisierungen werden in diesen Arenen kaum durchschlagende Wirkung haben. In der Partei und in der Fraktion zeigen Polarisierungen und Bezüge zur Gruppenidentität hingegen positivere Effekte. In allen Arenen werden Darstellungstechniken zur Anwendung kommen, die darauf abzielen, einen inhaltlichen Vorschlag mit günstigen Begriffen zu besetzen und von einer vorteilhaften Perspektive zu beleuchten. Es ist zu vermuten, dass die genannten Techniken je nach der politischen Erfahrung des Rezipienten unterschiedlich überzeugend wirken. Ein führender Parlamentarier der SPD antwortete auf die Frage, ob Schröders kommunikative Überzeugungstechniken ihn beeindruckt hätten: Ich war da schon viel zu abgebrüht! Richtig auf den Bundeskanzler reagiert [habe ich], als ich junger Abgeordneter bei Helmut Schmidt war. Da war der Altersabstand viel größer, und da hat man ehrfürchtig zum Schmidt-Kosmos geschaut. Schröder war ja ein Jahrgangskumpel! […] Ich bin in den 80ern praktisch mit ihm in den Bundestag gekommen. Also man kannte sich und hatte ein ganz anderes Verhältnis! Insofern kann ich nicht behaupten, dass ich da groß bewegt worden wäre! Man kennt ja die Kniffs, man durchschaut sie. Aber es richtete sich ja immer an die ganze Fraktion.1171

Jüngeren Abgeordneten, die über eine geringe Erfahrung verfügen und noch nicht gleichermaßen routiniert sind, werden sich in einem größeren Ausmaß beeinflussen lassen. 2.3.4 Zu Schlagfertigkeit und Hartnäckigkeit im politischen Diskurs Während die geschilderten Darstellungstechniken sich zumeist auf Situationen beziehen, in denen der Regierungschef monologisch seine inhaltliche Position begründet, rekurriert die 1169 Ebenfalls schlüssig argumentiert allerdings Michael Mertes (2000: 69): Ressortchefs können politische Vorhaben auch deswegen zu Chefsachen erklären, um den Regierungschef für dieses Projekt zu gewinnen und sich damit gegenüber konkurrierenden Bundesministern durchzusetzen. 1170 Vgl. Korte 2001b: 10, ferner: Fromme 1998. 1171 Interview Nr. 7.

294


Handlungsressource der Schlagfertigkeit auf Situationen, in denen er interagiert. Schlagfertigkeit bedeutet dabei mehr als das geschickte rhetorische Agieren in kommunikativen Prozessen. Sie ist zugleich ein Ausweis an Führungseignung, da sie in Rededuellen Überlegenheit demonstriert. Zu erwarten ist sie eher von Regierungschefs mit einer hohen kognitiven Intelligenz. Da kommunikative Auseinandersetzungen in allen fünf Arenen wiederkehren, avanciert die Schlagfertigkeit zu einer wichtigen Ressource, um symbolisch zu demonstrieren, dass der Regierungschef derjenige ist, der die politische Richtung vorgibt. In manchen Situationen kann ein schlagfertiger Spruch einen geeigneten Rahmen bieten, um die Interaktionspartner zu überzeugen. Auf die Frage, was eine politische Rede überzeugungskräftig macht, antwortete ein SPD-Bundesminister: Ich weiß, wir waren mal in einer ganz schwierigen Situation, als wir gedacht haben: Oh, das geht alles schief! Und dann hat der Kanzler eine Rede gehalten und die ganze Fraktion mit einem einzigen Sprichwort rumgerissen. Und das war: „Nur die Harten kommen in den Garten.“ So und das hieß dann also: Wer jetzt noch zweifelt, der gehört nicht zu den Harten, der gehört zu den Weicheiern. Dann war das um!1172

Schlagfertigkeit bietet dem Regierungschef nebstdem in manchen Situationen die Möglichkeit, über fehlendes fachliches Wissen hinwegzutäuschen. Zusätzlich können politische Gegner in ihre Schranken verwiesen werden. Deswegen hält ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU diese für außerordentlich nützlich: Ich halte das für positiv, wenn jemand in der Lage ist, auf den Punkt genau zu reagieren, schlagfertig zu sein. Das hält ihm nämlich die Quatscher ein bisschen vom Leib, die Angst haben, dass sie eine aufs Haupt kriegen, wenn sie da wieder umeinander kritisieren. Das mögen die Leute nicht: blamiert werden.1173

Um seine Gegner bloßzustellen, kann sich der Regierungschef kommunikativer Oberhandtechniken1174 bedienen und Informationen, die sein Gegenüber über sich preisgibt, nach Schwächen und Defiziten sondieren: „Sollte es dem Gegenüber gelingen, auf der inhaltlichen Ebene unbequem zu werden, wird sofort die Ebene gewechselt.“1175 Dann werden diese Schwächen mit spitzen Bemerkungen in den Mittelpunkt gestellt. Die Schlagfertigkeit weist ähnlich viele Varianten auf wie der Humor auf: Neben der aggressiven Pointe, die die zwischenmenschliche Atmosphäre vergiftet, ist die taktvolle Variante vorzufinden, die die Rezipienten durch die Eleganz in Form und Inhalt begeistert. Um sich Legitimität zu verschaffen, benötigt der Regierungschef ein Gespür dafür, welche Formen der Attacke noch akzeptiert und welche hingegen als niederträchtig angesehen werden. Arenenspezifische Schwerpunkte sind kaum auszumachen, da die Sprachgewandtheit sowohl in der Öffentlichkeit als auch im Kabinett oder in der Koalitionsrunde eine zentrale Rolle spielt. Um sich in Diskussionen durchzusetzen, ist zudem eine gewisse Beharrlichkeit von Vorteil. Nur ein Regierungschef, der akzeptiert hat, dass sich nicht automatisch das rationalere Argument durchsetzt, sondern im Willensbildungsprozess mit Nachdruck für die eige1172

Interview Nr. 17. Interview Nr. 1. 1174 Vgl. für eine detaillierte Schilderung der kommunikativen „Oberhandtechniken“: Schulz von Thun 2008b: 119-121. 1175 Schulz von Thun 2008b: 120. 1173


295

ne Position geworben und gekämpft werden muss, wird auch mit Hartnäckigkeit argumentieren. Es bedeutet vor allem, Argumente zu wiederholen und die politischen Gegner, die vielleicht nicht überzeugt werden können, zumindest zu ermüden.1176 Vor allem Regierungschefs, die über ein ausgeprägtes Machtmotiv und damit über den Willen verfügen, sich durchzusetzen, werden auf diese Weise Einfluss ausüben. Sollte sich die Beharrlichkeit allerdings darin äußert, dass ein Regierungschef begründete Gegenargumente nicht zur Kenntnis nimmt und sich unkooperativ verhält, schlagen die positiven Wirkungen ins Gegenteil um. 2.3.5 Zur „Erotik der Macht“ – das persönliche Gespräch als Handlungsressource Ein Regierungschef kann für seine politischen Ziele während der Sitzungen der formalen Gremien – etwa bei Parteivorstandssitzungen, Fraktionsversammlungen oder Kabinettstreffen – werben. Reicht dies nicht aus, bieten sich zusätzlich Einzelgespräche an. Grundsätzlich stuften die Interviewpartner diese durchweg als bewährtes Mittel ein, um Opponenten zu überzeugen. Ein Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD betont, dass „das persönliche Gespräch immer eine der wichtigsten Möglichkeiten“1177 darstelle, um politische Mitspieler für die eigenen Vorhaben zu gewinnen. Worin liegen aber nun die Vorteile dieser Interaktionssituation? Ein SPD-Mandatsträger argumentiert zunächst, dass eine besondere Atmosphäre entsteht: Es ist natürlich so, dass die Erotik der Macht um sich greift! Sie haben es ja nicht mit irgendeinem Abteilungsleiter zu tun, sondern mit dem Bundeskanzler! Das ist ja ein gewisser Unterschied! Selbst wenn sie ihn gut kennen und sich persönlich verbunden fühlen, können sie das natürlich nie aus dem Bewusstsein rausdrängen. Das ist halt mal so! Wenn sie sich mit irgendwelchen wichtigen Leuten treffen, spielt das halt immer eine Rolle.1178

Es ist wesentlich leichter, in einem solchen Umfeld Blockaden zu lösen. An die Gesprächspartner des Regierungschefs werden hierbei besondere Ansprüche gestellt. Sofern sie eine abweichende politische Haltung vertreten, stehen sie unter einem Begründungszwang, konstatiert ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU: Wenn mich der Bundeskanzler zu einem persönlichen Gespräch bittet, dann muss ich schon gute Argumente und keine Formalargumente haben, um mich seinem Wunsch zu entziehen. Das ist der wichtige Punkt dabei!1179

1176 Der langjährige Bundestagspräsident Eugen Gerstenmaier (1976: 32) skizziert die Bedeutung dieser Verhaltensweise anhand von Konrad Adenauer: Sehe ich von Gremien mit feststehenden Fronten wie dem Plenum des Bundestages ab, so muss ich sagen, dass mir in meinem Leben kein Mann begegnet ist, der, wenn er wollte, mit derselben unermüdlichen Wendigkeit, Ausdauer, Geduld und Überredungskraft wie Adenauer selbst eine ihm zunächst hartnäckig widerstrebende Mehrheit in eine Minderheit zu verwandeln wusste. Sein intellektueller Aufwand war dabei oft sehr beträchtlich, und unter seinen intellektuellen Widersachern gab es nur ganz wenige, die seiner offensiven Kraft eine hinreichende Resistenz oder eine gleichwertige Offensive entgegenzusetzen hatten. 1177 Interview Nr. 13. 1178 Interview Nr. 11. 1179 Interview Nr. 1.

296


Dieser Erwartungsdruck erleichtert es dem Regierungschef, seine Gesprächspartner für sich zu gewinnen. Zugleich bieten die persönlichen Vieraugen-Gespräche die Möglichkeit, Informationen auszutauschen, die ansonsten verschwiegen werden müssten, da sie für die Öffentlichkeit oder größere Gruppen nicht geeignet sind. Ein Parlamentarischer Staatssekretär (CSU) argumentiert, dass man in einem persönlichen Gespräch natürlich auch sehr viele Dinge sagen [kann], die man sonst nicht sagen kann. Man kann zum Beispiel über Karrierechancen reden – nicht direkt natürlich. Man kann Wohlwollen signalisieren, einen Gutschein für irgendetwas für die Zukunft mitgeben. Das kann man nicht machen, wenn man in der Gruppe ist, weil dann jeder sagt: „Eigentlich brauche ich auch so einen Gutschein!“ Den kann man nur an Einzelpersonen verteilen.1180

Die Form des persönlichen Gesprächs bietet also die Möglichkeit, sich intensiver als in einer Gruppenkonstellation mit den individuellen Bedürfnissen und Bedenken auseinanderzusetzen und nach Gründen für ein bestimmtes Verhalten zu fragen. An den Regierungschef wird dabei die Erwartung gestellt, dass er sich hierauf einlässt und offen kommuniziert. In diesen Runden ist es auch möglich, persönliche Bitten an die Gesprächspartner zu richten, die je nach Situation durchaus wirkungsvoll sein können.1181 Auch fragwürdige Techniken können in privaten Gesprächen eher eingesetzt werden, da sie mangels Zeugen nicht nachweisbar sind: Adenauer [ist] auch auf die Leute eingegangen. Und war nicht zimperlich. Da hat ein Minister, dessen Namen ich jetzt nicht nennen will, eine Freundin in Berlin gehabt. Und der wollte nicht, wie der Adenauer wollte! Zufällig im Laufe des weiteren Gesprächs sagt der Adenauer zu ihm: „Herr Kollege Soundso, weiß Ihre Frau eigentlich, dass Sie eine Freundin hier haben?“ In aller Freundschaft! Der Fall war gegessen!1182

Es ist anzunehmen, dass solche Praktiken eher die Ausnahme darstellen. Um einen Gesprächspartner zu überzeugen, kommt es in den meisten Fällen auf andere Qualitäten an. Generell wird vom Regierungschef erwartet, dass er kompromissbereit ist. Denn solche Gespräche werden nicht nur von der besonderen Atmosphäre getragen, sondern bedürfen auch einer inhaltlichen Diskussion. Es muss ersichtlich sein, dass der Regierungschef auf die Gesprächspartner eingeht und bereit ist, mit ihnen um eine gemeinsame Position oder Lösung zu ringen. Auf der Basis der erhobenen Primärdaten können nur sehr eingeschränkte Aussagen über die Unterschiede der Bundeskanzler, insbesondere zwischen Kohl und Schröder, gemacht werden. Zunächst ist festzustellen, dass beide solche Gespräche genutzt 1180

Interview Nr. 1. Eine Bitte schmeichelt den Gebetenen, da der Bittende seine Abhängigkeit von ihm anzeigt (Huczynski 2004: 128). Sie wird umso eher wirken, je stärker sich der Interaktionspartner durch sein eigenes Wertesystem dazu gedrängt sieht, einem Bittenden die Hilfe nicht zu verwehren: Das Christentum hat uns eine grundsätzlich neue Form des Führens gelehrt: „Bittet, so wird Euch gegeben!“ Auch einem Vorgesetzten ist es möglich, eine Notlage darzulegen, einen Untergebenen ins Vertrauen zu ziehen, um damit die Hilfsbereitschaft und das Verantwortungsgefühl des anderen anzusprechen (Bornemann 1962: 111). Die kommunikative Wirkung der Bitte hängt von der Dosis ab, mit der sie verwendet wird. Bedient sich der Regierungschef dieser Form allzu häufig, kann der Eindruck entstehen, der Amtsinhaber sei schwach, da ihm keine anderen Möglichkeiten außer der Bitte verbleiben. 1182 Interview Nr. 1 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU). 1181


297

haben. Illustrativ für die Vorgehensweise Kohls ist die Schilderung eines Parlamentarischen Staatssekretärs der CDU: Jedes Mal, wenn er ins Parlament oder in die Fraktion gegangen ist – und das war ja in den Sitzungswochen mindestens einmal der Fall – hatte er eine Liste von Abgeordneten, mit denen er sprechen wollte. Wenn zum Beispiel eine Debatte über eine Regierungserklärung oder den Haushalt gewesen ist und mal Zeit war – wo sehr wohl die Präsenz, aber nicht unbedingt Aufmerksamkeit des Kanzlers erforderlich war – dann hat er seinen Zettel genommen und ist zu einzelnen Abgeordneten gegangen und hat gesagt: „Setzen wir uns mal dahinten hin.“ [...] Gelegentlich hat er auch jemanden angesprochen und gesagt: „Ich wollte mit Ihnen sprechen. Kommen Sie heute ins Plenum, dann setzen wir uns mal zusammen!“ Das heißt, er hat sich im Plenum irgendwo auf eine der hinteren Bänke gesetzt und hat sich eine Viertelstunde, eine halbe Stunde [Zeit genommen]. Und dann ist nicht nur dieses Problem besprochen, sondern da ist natürlich über alles Mögliche gesprochen worden.1183

An folgendem Zitat eines SPD-Abgeordneten zeigt sich, dass sich Schröder ähnlicher Mittel bediente: Der Herr Schröder hat oft Einzelne – oder zwei oder drei – zu sich eingeladen und hat dann ein Abendessen in seiner Wohnung gegeben, wo er dann nach und nach mit dem herauskam, was er wollte. Jeder, der da eingeladen war, wusste: „Aha! Jetzt werde ich wieder in der Geschichte eingespannt.“ Ich habe das dann immer so gehalten: „Habe ich da drin oder nicht? Wenn ich keine drin hatte, , warum soll ich dir nicht helfen? Da ist kein Problem! Wenn ich aber meine eigenen Vorstellungen hatte, dann habe ich auch mit ihm gestritten. Da habe ich gesagt: „Das ist aber eher so“ oder „Das passt mir überhaupt nicht“ und so. Und dann kann man sich eben auf eine Sprachregelung verständigen.1184

Die Abgeordneten sind sich bewusst, dass die Gespräche unter vier Augen vielfach instrumentalisierenden Charakter haben, und werden abwägen, für welche Ziele sie sich einspannen lassen. Es ist zu erwarten, dass sich erfahrenere Abgeordnete weniger stark durch den atmosphärischen Gehalt eines persönlichen Gesprächs beeinflussen lassen. Abschließend sei betont, dass sich die Regierungschefs nicht nur in der Art unterscheiden werden, wie sie die persönlichen Gespräche führen, sondern auch darin, wie oft sie diese führen. Ein Vergleich zwischen Schröder und Kohl auf der Basis der Interviewdaten erweckt den Eindruck, dass Letzterer diese Überzeugungstechnik in wesentlich größerem Ausmaß verfolgt hat. Die These lautet daher, dass sich die Führungsstile der Regie1183

Interview Nr. 14. Eindrückliche Schilderungen finden sich ebenso im Interview mit einem CDU-Ausschussvorsitzenden: Das waren so seine kleinen Methoden, mit denen er die Einzelnen einfing. Er war dann später in Europa für viele schlicht derjenige, bei dem man sich ausweinen konnte. Der Felipe Gonzalez war einer seiner Lieblinge, der ist mindestens einmal, da weiß ich das definitiv, nachts in Bonn erschienen, ist abends um zehn Uhr in Madrid in die Maschine geklettert, eben hierher geflogen, hat dann bis zwei Uhr morgens mit dem Kohl eine Flasche Wein leer gemacht und ist dann nach Hause geflogen. Das hat kein Mensch mitgekriegt. Wer die Geschichte der Öffnung des Eisernen Vorhanges mitkriegt, wo auch die Ungarn klammheimlich vorher hier waren. Der Rabin ist hier gewesen, der hat auch angerufen: „Ich muss mit Ihnen reden.“ Da sagt [Kohl]: „Komm doch einfach! Nächstes Flugzeug! Sie haben doch eine Maschine! Einfach starten, ab, kommen Sie vorbei! Ich habe Zeit.“ Das waren Methoden, mit denen er in Europa und auch weltweit unglaubliches Ansehen gewann! Das war immer sein Denken: Wie gehe ich auf die Leute zu (Interview Nr. 5). 1184 Interview Nr. 7.

298


rungschefs ganz erheblich in der Quantität unterscheiden, mit der sie persönliche Gespräche nutzen. 2.3.6 Zu Formen und Folgen von Machtworten Ein Regierungschef wird nicht immer auf konsensual-harmonischem Wege politische Gefolgschaft finden und Mehrheiten binden können. Taktgefühl, Höflichkeiten, Freundlichkeiten und die rationale Argumentation mögen sich vielfach als funktional erweisen. Allerdings wird sich ein Amtsinhaber mittels dieser Techniken nicht immer durchsetzen: Ein Bundeskanzler kann gar nicht anders, das ist die Struktur! Ein Bundeskanzler, der Everybody’s Liebling sein will […], kommt nicht weit! […] [D]a kann man sich nicht immer süßlich durchbewegen, sondern da muss man Kante zeigen!1185

Geboten scheint es aus dieser Perspektive, Machtworte, Disziplinierungen und Zurechtweisungen einzusetzen. Doch inwieweit lassen sich politische Entscheidungsprozesse hierdurch lenken? Im Folgenden wird dieser Frage nachgegangen und erörtert, in welchen Situationen der Regierungschef ein Machtwort sprechen kann, und wann es sogar von ihm erwartet wird. Dabei werden insbesondere kontextspezifische Bedingungen analysiert. Unter einem Machtwort1186 wird dabei eine kommunikative Intervention verstanden, bei der ein Regierungschef eine Entscheidung oder eine Verhaltensänderung gegen Widerstände mit erheblichem politischem Druck herbeizuführen versucht. Dieses kann mit der Autorität der Rolle geschehen, etwa wenn der Amtsinhaber auf seine Richtlinienkompetenz verweist. Unterschieden werden können Machtworte, die ein Regierungschef gegenüber einer Gruppe, etwa der Fraktion, der Partei oder der Koalition, einsetzt, um inhaltliche Vorstellungen durchzusetzen, von Machtworten, die gegenüber einzelnen Akteuren ausgesprochen werden und als Zurechtweisung und Disziplinierung fungieren. Beide Varianten sind als Machtworte zu interpretieren, da sie entweder Hierarchien verdeutlichen oder die Regierungsmehrheit in letzter Konsequenz vor die Wahl stellen, ob sie ihrem politischen Führer noch folgen will. Der erhebliche Druck, der mit Machtworten einhergeht, zeigt sich in der Definition eines Parlamentarischen Staatssekretärs der CSU: Ein Machtwort ist in der Endausprägung natürlich die Drohung, dass er mit dem Mann nicht mehr zusammenarbeitet [will], was dessen Entlassung bedeutet, wenn er das nicht macht. Das ist also die schärfste Form. Und dass er praktisch sagt: „Ich will jetzt nicht weiter diskutieren, sondern ich möchte, dass es so gemacht wird. Ich habe mir das reiflich überlegt.“ Dann lässt er demjenigen die Wahl, das durchzuführen oder die Konsequenzen zu ziehen und im schlimmsten Fall halt das Amt niederzulegen. Das ist ein Machtwort!1187

Einschränkend ist anzufügen, dass ein solches Machtwort nur gegenüber Kabinettsmitgliedern möglich ist. Für die folgenden Ausführungen sei zunächst angenommen, dass 1185

Interview Nr. 7 (SPD-Abgeordneter). Ein Parlamentarier der SPD gab sein Befremden gegenüber dem Terminus des Machtwortes kund: Das ist Unsinn. Der politische Prozess selbst ist ein Prozess, der immer mit Macht verbunden ist. Immer! Deswegen müsste man sagen, wenn sie so wollen, wenn man es zuspitzt: Jedes politische Wort ist ein Machtwort. Deswegen kann ich mit der Kategorie nichts anfangen (Interview Nr. 6). 1187 Interview Nr. 1. 1186


299

der Regierungschef ein Machtwort spricht, um seine inhaltliche Zielvorstellungen in den unterschiedlichen Arenen durchzusetzen. Die meisten Interviewpartner äußerten sich skeptisch hinsichtlich der Erfolgschancen. Exemplarisch hierfür ist die Aussage eines CSUBundesministers: Das muss man ganz sparsam einsetzen, ganz sparsam!1188

Denn je öfter versucht wird, mittels Machtworten zu steuern, desto mehr nutzen sich diese ab und verlieren in der Folge an Wirkung. Zugleich sind Machtworte risikoreich, da damit gerechnet werden muss, dass sie nicht durchschlagen, keinen Erfolg erzielen und sich die Betreffenden nicht fügen. Doch was passiert dann? Und wenn sie dann sagen: „So, jetzt Basta!“ Und es meldet sich doch einer und sagt: „Ich bin anderer Meinung“, dann ist das Basta schon verpufft. Und dann bleibt nur noch die Drohung „Das könnt Ihr mit mir nicht machen! Ich muss hier nicht unbedingt sitzen“. Das ist dann eine verkappte Rücktrittsdrohung. Das dürfen sie nicht oft machen! Das darf man vielleicht einmal in sechs Jahren machen! Aber öfter nicht.1189 Das Machtwort ist ein ganz gefährliches Instrument: Was ist, wenn man mit dem Machtwort nicht durchdringt? Dann ist man jegliche Autorität los!1190

Das Risiko eines Machtwortes besteht darin, dass der Regierungschef damit das gesamte Spektrum an Kommunikationstechniken ausreizt. Es verbleibt ihm kein weiterer Trumpf mehr in der Hand. Folglich argumentieren einzelne Abgeordnete, dass Machtworte eher dann gesprochen werden können, wenn sich der Regierungschef in einer starken Situation befindet. Man müsse schon, findet ein SPD-Bundesminister, „eine erhebliche Autorität haben“1191. Denn nichts sei verheerender, als ein Machtwort zu sprechen, und anschließend reagiert keiner darauf. Je schwächer der Regierungschef wahrgenommen wird, desto geringer sein Ansehen ist, desto mehr steigt die Gefahr, dass die innerparteilichen Gegner in solchen Situationen die Auseinandersetzung suchen, um seine Reputation zu beschädigen. Darüber hinaus sind folgende Differenzierungen zu ergänzen: 1. Machtworte wirken nicht an allen Orten gleichermaßen. Ein CSU-Bundesminister macht treffend darauf aufmerksam, dass sie eher etwas für die Zeitung als für das „reale Leben“ sind.1192 Dies mag darin begründet sein, dass Machtworte in der Öffentlichkeit populärer sind als in den parlamentarischen und gouvernementalen Arenen, da die Wahlbevölkerung und die Journalisten durch Machtworte des Regierungschefs nicht direkt in ihrem Verhalten eingeschränkt und unter Druck gesetzt werden – im Gegensatz etwa zu den Abgeordneten, 1188

Interview Nr. 20. Interview Nr. 20 (CSU-Bundesminister). 1190 Interview Nr. 12 (FDP-Abgeordneter). 1191 Interview Nr. 17. Aus theoretischer Perspektive verweist Oswald Neuberger (2006: 167) darauf, dass ein Akteur die Zwangsmittel tatsächlich haben muss, um wirkungsvoll Druck zu machen. Wenn er sie nicht hat oder weithin angenommen wird, dass er nicht bereit ist, sie einzusetzen, verliert diese Einflusstaktik ihre Wirkung. 1192 Auf die Frage, wann man Machtworte im politischen Prozess einsetzen könne, antwortete er im Wortlaut: Das ist eher was für die Zeitung als für das reale Leben (Interview Nr. 21). 1189

300


denen eine bestimmte Entscheidung oktroyiert wird. Zugleich bedienen Machtworte die Wünsche nach Kontrollierbarkeit externer Einflüsse und Komplexitätsreduktion, die in der Öffentlichkeit stärker als andernorts ausgeprägt sind. Deswegen vertritt ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU die Ansicht, dass ein Bundeskanzler nicht den Eindruck erwecken solle, er sei nur der „Basta-Kanzler“. Es komme jedoch in der Bevölkerung gut an, wenn man den richtigen Zeitpunkt erwische und sage: „Und jetzt wird aber entschieden!“1193 Auch hinsichtlich der weiteren Arenen sind Unterschiede auszumachen. Machtworte können noch am ehesten dort ausgesprochen werden, wo dem Regierungschef in formaler Hinsicht eine starke Rolle zukommt: In einer Kabinettsrunde konnte Helmut Kohl das natürlich am ehesten machen, weil er da der Chef ist! Vom Rednerpult im Bundestag aus wird es schon schwierig, weil man da [leicht] den falschen Ton erwischen und die Meute ausrufen kann.1194

In der Fraktion werden die Spielräume ebenfalls geringer ausfallen: Das gehörte auch zum Rollenspiel, dass der Kanzler – der ist ja die Exekutive im ganz strengen Sinne – die Fraktion im Parlament nicht abbürsten kann. Die muss der schon auch ernst nehmen! 1195

Da Parlamentarier ihre Rolle nicht darin sehen, lediglich gouvernementale Initiativen abzuwinken, sondern diese kritisch diskutieren wollen, sind Machtworte hier besonders inadäquat.1196 Abgeordnete reagieren empfindlich, wenn ein Regierungschef versucht, den Widerstand in den Reihen der Fraktion mit Druck zu brechen.1197 Ein SPD-Parlamentarier versteht dies sogar als Führungsschwäche. Diese würde sichtbar, wenn versucht wird, mit aller Macht eigene Auffassungen durchzusetzen – unabhängig von der Überzeugungsstärke der Argumente!1198

Daher ist die von einem Teil der Abgeordneten als ‘Brachialmethode’ wahrgenommene Vorgehensweise von Gerhard Schröder im Zuge der Agenda 2010 auf negative Reaktionen in der Fraktion gestoßen: Es gab deutliche atmosphärische Störungen, weil die Fraktion fortgesetzt unter Druck gesetzt wurde. Wir hatten Sitzungswochen – normalerweise gibt es in einer Sitzungswoche eine Fraktionssitzung – mit drei Fraktionssitzungen, die missbraucht wurden, um die Fraktion unter Druck zu setzen – vor allem diejenigen [Personen], von denen man annehmen konnte, dass sie der jeweils vorgegebenen Position nicht folgen.1199

1193

Interview Nr. 9. Interview Nr. 9 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU). Interview Nr. 9. 1196 Aus politikwissenschaftlicher Perspektive weist Eberhard Schuett-Wetschky (2004b: 30-31) darauf hin, dass ein Bundeskanzler noch so oft „Basta“ rufen könne, aber trotzdem auf die Zustimmung der Regierungsfraktionen angewiesen sei. Die Grenzen einer „Basta-Politik“ zeigt ebenso auf: Schwarzmeier 2004a. 1197 Allenfalls vorher abgesprochene, koordinierte Machtworte seien möglich, betont ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU (Interview Nr. 9). 1198 Interview Nr. 15 (SPD-Abgeordneter). 1199 Interview Nr. 15 (SPD-Abgeordneter). 1194 1195


301

Hieran zeigt, dass das Druck-Ausüben zwar zum Geschäft des Regierens gehört, aber in Kreisen der Fraktion ebenfalls zu erheblichen Störungen führt.1200 Darüber hinaus sind Machtworte des Bundeskanzlers in der Fraktion deswegen prekär, da sie die Rolle des Fraktionsvorsitzenden unterlaufen, dem eigentlich die Funktion zusteht, die Fraktion zu steuern und gegebenenfalls zu intervenieren.1201 In der Koalition werden sich, je nach Konstellation unterschiedliche, insgesamt jedoch sehr eingeschränkte Möglichkeiten zu Machtworten ergeben.1202 2. Machtworte gewinnen oder verlieren je nach kultureller und zeitgeschichtlicher Entwicklung an Attraktivität. In Deutschland haben sie in der Nachkriegszeit an Popularität eingebüßt, da Partizipation, kooperative Führung und flache Hierarchien zunehmend an Bedeutung gewannen.1203 Dieser Wertewandel manifestiert sich insbesondere in der Aussage eines Bundesministers (Bündnis ’90/Die Grünen): Heutzutage erscheint es inzwischen so anachronistisch, mit Machtworten zu arbeiten. Das ist wie aus einer alten Zeit. Es ist im Grunde auch noch mal dieses Setzen auf formale Autorität [was es so anachronistisch macht]: „Ich habe hier das Sagen und deswegen kann ich auch ein Machtwort sprechen.“ Das ist irgendwie grotesk! [...] Und dieses Setzen auf formale Autorität kommt einem heutzutage halt immer schwieriger vor. Und man erwartet auch von denjenigen, die diese formale Autorität tatsächlich haben, dass sie inzwischen anders mit Menschen umgehen. Also, dass sie die Menschen um sich herum wirklich als Gesprächspartner sehen. Machtworte – das heißt ja auch Ende der Debatte, und das kommt einem heute komisch vor.1204

1200

Zwang führt nach Ansicht von James T. Tedeschi und Nancy Norman (1985: 301) leicht zu Gewaltspiralen und insgesamt zu erhöhten Kosten für alle Akteure. Ebenso betonen die hohen Folgekosten von Einschüchterungen („Intimidation“): Jones / Pittman 1982: 240, 242. 1201 Auf die Frage, ob ein Bundeskanzler auch mal ein Machtwort sprechen müsste, wenn in der Fraktion Gruppenregeln missachtet werden, antwortete ein Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD: Das ist die Aufgabe des Fraktionsvorsitzenden! Der Kanzler erläutert ja nur die Politik der Bundesregierung und kann dann den Fraktionsvorsitzenden auffordern, das zu unterstützen oder die Fraktion insgesamt auffordern. Aber den Laden sozusagen zu ordnen, das geht nicht! Es ist natürlich ein bisschen anders, wenn er zugleich noch Parteivorsitzender ist. Dann geht es vielleicht noch eher, weil dann die Verbindung zur Partei und damit natürlich das Machtzentrum klar erkennbar sind (Interview Nr. 11). 1202 Ein führender Abgeordneter der FDP betont: Er kann nicht bestimmen, wo es langgeht. Ganz einfach! Er kann die Minister seiner eigenen Partei zur Ordnung rufen, weil die natürlich von ihm persönlich abhängig sind. Er kann den Bundespräsidenten um ihre Entlassung bitten. Aber das kann er nicht mit den Ministern des Koalitionspartners tun (Interview Nr. 12). Zudem ist zu berücksichtigen, dass eine Zurechtweisung eines Bundesministers zu ungewollten Solidarisierungseffekten führt: Gegenüber dem Koalitionspartner ist es insoweit riskant, da man die Partei zwingt, sich schützend vor den betroffenen Minister zu stellen (Interview Nr. 24). 1203 Wolfgang Jäger (1994: 64) stellt etwa fest, dass die „Ausweitung der politischen Partizipation seit den sechziger Jahren“ die Möglichkeiten zur politischen Führung deutlich eingeschränkt habe. Vgl. in diesem Kontext die Erörterungen zur Rollenerwartung ‘Überzeuge und führe zusammen!’ in Kapitel B 2.2.2 und zum Wandel der politischen Partizipation allgemein: Gabriel / Völkl 2008: 279-284. 1204 Interview Nr. 2.

302


3. Neben diesen arenen- und zeitspezifischen Kontextbedingungen gelten akteurspezifische Differenzierungen. Machtworte und Zurechtweisungen wirken je nach Charakter und Persönlichkeit unterschiedlich. So stellt ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU fest: Das kommt wieder auf die Person an! Es gibt Leute, die brauchen das. Denen müssen Sie in den Hintern treten. Sonst läuft es nicht. Das gibt es ja bei Ministern auch. Da gibt es welche, die sind empfindsam und die anderen, die brauchen es ein bisschen härter. Von dem Minister [Name] war Helmut Kohl etwa der Meinung: Der braucht es ein bisschen härter.1205

Akteure, die über ein robusteres seelisches Korsett verfügen, werden harsche Zurechtweisungen schnell wieder vergessen. Andere Personen, die von sensiblerer Natur sind, werden durch diese nachhaltig verletzt. Deswegen ist schwer zu prognostizieren, wie einzelne Akteure auf Machtworte und Zurechtweisungen reagieren. Je nach ihrem Charakter und ihrer Rolle, und je nachdem, ob sie sich ungerecht behandelt fühlen, sind unterschiedliche Wirkungen zu erwarten:1206 Die Reaktionen sind vielfältig – von Einsicht bis zur inneren Emigration. Da ist alles drin!1207

Insbesondere Akteure, die über ein großes Machtbewusstsein und Prestigebedürfnis verfügen, werden Disziplinierungen nicht einfach hinnehmen, sondern auf eine Gelegenheit warten, sich zu rächen.1208 Deswegen sind Zurechtweisungen gegenüber politischen Mitspielern durchaus gefährlich.1209 Diese werden Vergeltung üben, wenn sich der Regierungschef in einer schwächeren Position befindet. Ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU formulierte pointiert: Auf einen fallenden Stier warten viele Messer.1210

Die Reaktionen auf Machtworte, die sich auf bestimmte politische Themen beziehen, die ein Regierungschef durchsetzen will, werden ferner durch die inhaltlichen Positionen der Abgeordneten bestimmt. Sie verzeihen ihm eher ein Machtwort, wenn sie seine Vorstellun-

1205

Interview Nr. 1. Diese Kontextbedingungen reflektiert insbesondere Oswald Neuberger (2006: 167). Ein Akteur, der die ‘Pressure-Taktik’ verfolgt, müsse zum Beispiel wissen, ob sich die andere Seite durch solches Verhalten beeindrucken lässt, oder ob sie mit Trotz reagiert. 1207 Interview Nr. 1 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU). 1208 Aber auch weniger selbstbewusste Akteure werden versuchen, diesem Zwang zu entkommen. Treffend formulieren Daniel Katz und Robert L. Kahn (1978: 529): Individuals who comply for fear of punishment long for the day when they can escape or overpower their superior. 1209 Deswegen, so argumentiert ein Parlamentarischer Staatssekretär der CSU, müsse sich ein Bundeskanzler entscheiden, wie er mit einem Interaktionspartner umgehen will: Jemanden sozusagen schwächen, ohne [ihn] kaputtzumachen, das ist tödlich. Da gibt’s nur eines: Man muss als Bundeskanzler dann so hinlangen, so hinhauen, dass dann der Tod eintritt – der politische! Aber eins geht nicht: einen sozusagen anflicken – sagt man bei Jägern – also einen Schuss anbringen, der nicht tödlich ist. Das geht nicht! (Interview Nr. 1). 1210 Interview Nr. 1. 1206


303

gen inhaltlich teilen.1211 Treten hingegen inhaltliche Differenzen hinzu, verstärken sich die Konflikte.1212 4. Auch situationsspezifische Aspekte sind einzubeziehen. Schließlich werden Machtworte in manchen Situationen eher erwartet als in anderen. Nach Ansicht eines SPD-Ausschussvorsitzenden kann ein ‘Basta’ eines Regierungschefs durchaus Akzeptanz finden: Dann muss es aber eine Art heroische Entscheidung sein. Sie muss einen Hauch von Tragik haben: „Ich muss jetzt hart sein, damit…“. Dann kriegt er Leute, die sagen: „Ja klar, es geht nicht anders!“1213

In Anspielung auf Gerhard Schröders ‘Basta-Politik’ ergänzte der Interviewpartner: Aber sich auf einen Gewerkschaftskongress zu stellen und [zu sagen]: „Das muss jetzt sein und Basta!“ – das ist, pfff… nicht mal klug, gar nichts!1214

Insbesondere in Krisensituationen, in denen Zeitnot herrscht und Entscheidungen von großer Bedeutung getroffen werden müssen, sind Machtworte eher erfolgreich, da die Bereitschaft der Abgeordneten gering ist, die Verantwortung für eine Verzögerung der Entscheidung zu übernehmen. Innerhalb der Interviews zeigte sich eine weitere typische Konstellation, in denen Machtworte eher akzeptiert werden, nämlich dann, wenn das Meinungsgefüge diffus und unübersichtlich ist, sich Entscheidungsprozesse sehr lang hinziehen und die Abgeordneten langsam ermüden.1215 In diesem Fall tritt auch ein wenig Erleichterung ein, wenn der Re1211

Auf die Frage, inwieweit die Machtworte Schröders zu Verstimmungen geführt haben, sagte ein Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD: Na ja, ich sehe das lockerer, weil ich inhaltlich übereinstimmte. Von daher ist das für mich nicht so ein Problem gewesen (Interview Nr. 11). 1212 Allerdings wird nicht jedes Machtwort eines Bundeskanzlers, mit dem er eine politische Position durchsetzen will, als persönliche Herabsetzung eingestuft. Auf die Frage, inwiefern es demütigend wirkt, wenn ein Bundeskanzler die Politik des Koalitionspartners mit einem Machtwort diskreditiert, antwortete ein Bundesminister von Bündnis ’90/Die Grünen: Ich finde, dass ‘gedemütigt’ und ‘zurückgewiesen’ Kategorien sind, die in persönlichen Beziehungen gelten. Bei politischen Auseinandersetzungen sind diese Begriffe nicht angemessen, weil ich mich ja nicht zurückgewiesen fühle, nur weil der Kanzler das und das sagt. Das ist ja was anderes als, wenn ich jemanden liebe und der will mich nicht mehr. Das wäre eine Zurückweisung – aber so nein! (Interview Nr. 2). 1213 Interview Nr. 4. 1214 Interview Nr. 4. 1215 Ein CSU-Abgeordneter artikulierte diese Haltung deutlich: Ich halte das schon für wichtig! Man hat das auch ab und zu erwartet. Im Grunde genommen hat es bei den Diskussionen – die gingen ja in der Landesgruppe abends oft bis nach Mitternacht – fünfzig verschiedene Meinungen gegeben. Jeder hat es zu Hause anders erlebt. Und das ist natürlich zum Teil in die Arbeitsgruppen reingetragen worden, wodurch sich in der Fraktion ein sehr diffuses Bild ergeben hat. Und da ist sicher ein Machtwort – aber [eines] das überzeugend wirkt, das argumentativ gut ist – notwendig, um die Reihen wieder zu schließen (Interview Nr. 10). An anderer Stelle zeigt derselbe Abgeordnete mit Bezug auf Merkel auf, dass ein Regierungschef für ein effektvolles Machtwort auch ein Gefühl für den richtigen Zeitpunkt benötigt: Sie hat nicht sofort auf den Tisch gehauen, sondern hat die Dinge ein bisschen treiben lassen, ein bisschen sich entwickeln lassen, um irgendwann das Bedürfnis zur Entscheidung zu wecken. In der Poli-

304


gierungschef autoritär vorgibt, welcher Weg gewählt wird. Allerdings wird die gouvernementale Vorgabe auch hier nicht ohne Einschränkungen gebilligt, sondern nur dann, wenn die Entscheidung zumindest die Stimmung eines Teils der Fraktion trifft. Machtworte sind zudem möglich – aber selten nötig –, wenn die Gruppe dem jeweiligen Thema mit einer gewissen Gleichgültigkeit gegenübersteht. Ist die Gruppe allerdings gespalten, sei es nun die Fraktion, das Kabinett, die Partei oder die Koalition, wird sich mit einem Machtwort selten ein Vorhaben durchsetzen lassen. Es ist ferner plausibel, dass auch dann Interventionen des Regierungschefs oder des Fraktionsvorsitzenden erwartet werden, wenn fundamentale Gruppenregeln dauerhaft missachtet werden.1216 Je unumstrittener die Normen sind, die der Regierungschef mit einem Machtwort rehabilitiert, mit desto größerer Unterstützung wird er rechnen können. 5. Machtworte eignen sich nur für Themen, die von grundsätzlicher Bedeutung sind: Bei irgendwelchen Kleinigkeiten würde das ja keiner verstehen, würde es auch nicht erstgenommen werden. Das wird auch nicht gemacht! Es geht natürlich um ganz große Themen – also Bundeswehr, Steuern, also die absoluten Topthemen – sonst macht es gar keinen Sinn!1217

Bei Routineentscheidungen wirken Machtworte kaum angemessen und werden daher weniger eingesetzt. Machtworte hat er [Helmut Kohl] nie in einer Detailregelung getroffen, sondern hat es den Fraktionen überlassen – den Vorsitzenden der Arbeitsgruppen – das zu klären!1218

Insbesondere kurzfristig denkende Amtsinhaber, die ein bestimmtes inhaltliches Ziel durchsetzen wollen, tendieren eher dazu, mit Machtworten zu regieren.1219 Wenn sie antizipieren, dass sich im Laufe des normalen parlamentarischen Verfahrens gravierende Änderungen ergeben würden, kann das Machtwort die letzte Möglichkeit darstellen, die eigene Position durchzusetzen. Allenfalls kurzfristig und punktuell wird dieses Vorgehen erfolgreich sein, konstatiert ein Parlamentarischer Staatssekretär der CDU:

tik ist es ja so, dass man irgendwann froh ist, dass ein Thema vom Tisch ist, das man ständig über drei, vier Mittwoche vor sich hergeschleppt hat, weil man sich nicht einigen konnte. 1216 Wenn Gruppenregeln missachtet werden – sei es etwa, dass etwa ein Kabinettsmitglied immer wieder die Regierungspolitik kritisiert und sich hierdurch profiliert – wird vom Regierungschef eine Intervention erwartet. Denn durch die anhaltenden Störungen treten verschiedene negative Effekte ein (Bosetzky 1991a: 271), für die die Führung verantwortlich gemacht wird: Die Organisation beschäftigt sich erstens mit sich selbst und vernachlässigt andere Aufgaben (Belastungs-Effekt). Zweitens lenkt die Störung der Organisation von den eigentlichen Zielen der Organisation ab und stellt diese infrage (Desorganisations-Effekt). Drittens haben Störungen zur Folge, dass gruppeninterne Normen langsam ausgehöhlt werden. Auch aus der Perspektive der ursprünglich normentreuen Mitglieder ist nun ungewiss, welche Regeln noch Geltung (Aushöhlungs- und der Ungewissheits-Effekt) beanspruchen. 1217 Interview Nr. 11 (Parlamentarischer Geschäftsführer der SPD). 1218 Interview Nr. 10 (CSU-Abgeordneter). 1219 Walter Neubauer und Bernhard Rosemann (2006: 51) konstatieren ebenso, dass Drohungen und Bestrafungen umso wahrscheinlicher eingesetzt werden, wenn bei der Suche nach dem „Gegenwartserfolg“ zukünftige „negative Folgen“ vernachlässigt werden.


305

Mit Druck im Sinne von „Ich mache das jetzt, guck, wo du bleibst“ können sie vielleicht einmal Erfolg haben. Aber wenn sie ihn [den Abgeordneten] das nächste Mal auf ihrer Seite brauchen, dann kann es schwierig werden.1220

Wenn ein Regierungschef in langen Zeiträumen denkt – und wiedergewählt werden will –, wird er gegenüber bedeutsamen Interaktionspartnern kaum Machtworte einsetzen. Ein CDU-Ausschussvorsitzender konstatiert, dass sich Kohl gegenüber Beamten sehr rüde verhalten habe: Wenn er mit Personen zu tun hatte, die ihn nicht abwählen konnten, dann war der schon ganz schön führungsstark! Dann flog ein Machtwort nach dem anderen! Dann war er Diktator! Ich habe das häufig erlebt, wenn wir bei längeren Auslandsreisen unterwegs waren, wie er seine Beamten niedergemacht hat, wie selbst sein berühmter [Name] und andere hatten nichts zu lachen, wenn er die [angeschrien hat]: „Wer hat den Scheiß aufgeschrieben? Den Mist soll ich schon wieder reden?“1221

Der Interviewpartner wurde allerdings weitaus höflicher behandelt: Das war der Unterschied: Das eine war ein Beamter. Der mochte von der Sachkunde inklusive des Gehaltes, das der bekam, deutlich mehr haben als ich. Aber ich war einer, der eine Stimme hatte.1222

Es ist daher folgender Zusammenhang zu vermuten: Machtworte und Zurechtweisungen werden Regierungschef nicht aussprechen, wenn sie von dem jeweiligen Interaktionspartner abhängig sind. Disziplinierungen einzelner Personen sind am ehesten von Regierungschefs zu erwarten, die Konflikte aushalten, „Mitleidsemotionen“ abspalten können und „zur Desensibilisierung für fremde Not“1223 fähig sind. Ein stark ausgeprägtes Anschlussmotiv wird sich eher hinderlich auswirken. Insgesamt sind die Möglichkeiten, zumindest in langfristiger Perspektive, mit einem Machtwort, politische Vorstellungen durchzusetzen, als eher gering einzuschätzen. 2.3.7 Die Rücktrittsdrohung als politisches Kampfinstrument Die Rücktrittsdrohung ist das schärfste Führungsinstrument, das einem Regierungschef zur Verfügung steht. Der Vorteil gegenüber einem „Basta“ („Jetzt wird es so gemacht!“) liegt darin, dass der Regierungschef Herr des Verfahrens bleibt. Ob die Koalitionsmehrheit seinem Machtwort folgt, kann er ihnen nicht diktieren. Er ist auf ihre Gefolgschaft angewiesen. Bei einer Rücktrittsdrohung ist es ausschließlich an ihm, die Konsequenzen zu ziehen. Er kann sagen: „Ich will jetzt das Vertrauen haben (klopft mehrmals mit der Hand auf den Tisch), kriege ich es nicht, trete ich zurück. Dann sucht Euch einen anderen, dann seht mal zu, wie Ihr das hinkriegt.“1224

1220

Interview Nr. 14. Interview Nr. 5. 1222 Interview Nr. 5. 1223 Neuberger 2006: 168 (Zitate). 1224 Interview Nr. 18 (FDP-Abgeordneter). 1221

306


Allerdings gelten auch hier Restriktionen: Er kann auch nicht dauernd sagen: „Und morgen trete ich zurück. Das habe ich zwar schon vorige Woche gesagt, aber morgen mache ich es ganz sicher!“1225

Ein Regierungschef würde belächelt, wenn er allzu oft und bei weniger bedeutsamen Angelegenheiten gleich mit dem Rücktritt drohte. Im Übrigen ist zu berücksichtigen, dass Rücktrittsdrohungen, die innerhalb einer großen Gruppe, wie der Fraktion, ausgesprochen werden, andere Wirkungen erzielen als jene, die in vertrauten Kreisen kommuniziert werden. In großen Gruppen finden sich immer Akteure, die sich durch eine Rücktrittsdrohung gar nicht bedroht fühlen – im Gegenteil: Da sagen dann manche Gegner: „Ja, dann soll er gehen!“ In einer großen Fraktion haben sie mindestens fünf bis zehn Leute, die oft übergangen wurden, die [aber] der Meinung sind, dass sie mindestens das Zeug zum Außenminister oder zum Finanzminister oder zum Entwicklungshilfeminister hätten. Jetzt sind die dreimal übergangen worden. Die halten diesen Kanzler nicht mehr für gut. Die sagen, der ist kleinkariert, weil er meine Größe nicht entdeckt hat. Und die sind dann ganz schnell auf dem Boot, wenn es [darum] geht, ein neues Steuer zu entdecken.1226

Aus diesem Grunde argumentiert ein CSU-Bundesminister, dass eine Rücktrittsdrohung in der Öffentlichkeit nicht angewendet werden dürfe: Wenn, dann muss man zurücktreten. Aus! Aber drohen darf man nicht damit.1227

In kleineren, vertrauteren Kreisen sind die Reaktionen besser kalkulierbar, so dass Rücktrittsdrohungen hier gefahrloser geäußert werden können. Ein CSU-Bundesminister erinnert sich: Ich kann mich beim Helmut Kohl nur einmal daran erinnern, dass er sich so geärgert hat, dass er gesagt hat – aber nur im internen Kreis: „Also, wenn wir die Abstimmung verlieren im Bundestag, dann höre ich auf!“1228

Insgesamt werden die Spielräume für Rücktrittsdrohungen steigen, wenn kein Alternativkandidat1229 bereitsteht und die Regierungsbeteiligung mit dem Rücktritt für absehbare Zeit außer Reichweite bleibt. Insbesondere Abgeordnete auf unsicheren Listenplätzen werden sich dann scheuen, das Rücktrittsgesuch des Regierungschefs anzunehmen. Einzukalkulieren ist jedoch, dass Rücktrittsdrohungen langfristig negative Reaktionen auslösen. Insbesondere in Bezug auf Gerhard Schröder zeigte sich Verärgerung in Partei und Fraktion:

1225

Interview Nr. 18. Interview Nr. 20 (CSU-Bundesminister). Interview Nr. 21. 1228 Interview Nr. 20. 1229 Treffend betont Robert Michels (1911/1989: 82), dass in der „Unentbehrlichkeit“ der „stärkste Rechtsanspruch der Führer“ liege. 1226 1227


307

Das nimmt man ihm übel, weil man sich selbst halt unnötig unter Druck gesetzt fühlt. Es finden keine echten Entscheidungsprozesse mehr statt, sondern es ist dann nur noch abverlangte Gefolgschaft.1230

Erneut gilt: Mit Rücktrittsdrohungen lässt sich situativ eine Entscheidung durchsetzen, aber im Hinblick auf die langfristige Beziehung zwischen dem Regierungschef und den unterschiedlichen Bezugsgruppen zeigen sie negative Effekte – insbesondere dann, wenn sie häufig eingesetzt werden.

2.4 Motivation durch Kommunikation Im letzten Abschnitt dieses Kapitels werden jene Aspekte näher beleuchtet, mit denen Regierungschefs motivieren. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass manches, was in den vorherigen Abschnitten besprochen wurde, ebenso mobilisierend wirkt. Da das nicht wiederholt werden soll, werden ausschließlich jene Aspekte behandelt, die in besonderer Weise der Motivation zuzuordnen sind. Dabei werden die individuellen Gestaltungsspielräume und Freiräume (2.4.1), die Wirkungen des Lobes und der Anerkennung (2.4.2), sowie des Optimismus (2.4.3), das Schüren von Konkurrenz (2.4.4) und die Motivation durch die Attraktivität eines politischen Zieles (2.4.5) erörtert. 2.4.1 Machtbeteiligung, individuelle Freiräume und Rolleninszenierungen Viele Abgeordnete, Kabinettsmitglieder und führende Parteipolitiker hegen naturgemäß den Wunsch, ihre politischen Zielvorstellungen auch in die Tat umzusetzen. Je stärker dieses Streben nach praktischer Umsetzung der eigenen Ideale ausgeprägt ist, desto größeren Wert legen sie auf eine Regierungsbeteiligung. Denn Oppositionsarbeit ist für Abgeordnete, die etwas bewirken und verändern wollen, eine unbefriedigende Alternative. Wie sehr Helmut Kohl allein dadurch motiviert hat, dass er die Regierungsbeteiligung sicherstellte, zeigt sich an folgender Interviewpassage eines CDU-Ausschussvorsitzenden: Wenn Sie vorher zwölf Jahre in der Opposition gewesen sind, dann ist das eine derartige Erlösung, endlich aus dem Kapitel ‘Kommata verschieben’ oder mal einen Halbsatz beim Gesetzesentwurf aufgrund der Mildtätigkeit der Regierenden dazwischenrücken, [herauszukommen]. [...] Deswegen war allein die Tatsache, dass er [Kohl] Kanzler wurde und die Tatsache, dass er das mit dem Genscher und dem Lambsdorff hingefummelt hat, eine Geschichte, die erst einmal eine erhebliche Zeit trug. Jeder hatte das Gefühl: Ich habe was abbekommen. Ich regiere jetzt mit! Ich bin aus der elenden Lage des absolut bedeutungslosen Abgeordneten in eine erheblich bedeutendere gekommen. […] Jeder, der das mitgemacht hat – langjährige Opposition –, weiß, wie lange das als Motiv trägt. Und manches Mal [hat man] die Zähne zusammen[gebissen]: „Ist unbefriedigend, aber trotzdem!“ Nachher kommen wir wieder in die Opposition, dann ist alles noch viel schlimmer. Dann haben wir gar nichts mehr zu sagen. Dies ist ein nicht zu unterschätzendes Kernmotiv: der Machterhalt – nicht nur für einen Kanzler, sondern bis ins letzte Glied runter.1231

1230 1231

Interview Nr. 15 (SPD-Abgeordneter). Interview Nr. 5.

308


Von dieser Warte besehen motiviert ein Regierungschef nicht primär durch seine persönliche, direkt an einen Akteur gerichtete Kommunikation, sondern durch seine Rolle als Garant der Regierungsbeteiligung. Aber auch die Regierungsverantwortung bedeutet noch nicht automatisch, dass sich bei allen Abgeordneten das Gefühl einstellt, durch ihre persönliche Aktivität etwas verändern zu können. Seinen vorübergehenden Missmut schildert ein Parlamentarischer Staatssekretär der CDU, der auf die Anfänge seiner politischen Laufbahn zurückblickt: Ich sage Ihnen Folgendes: Ich war ein Jahr im Deutschen Bundestag und lag [dann im Urlaub] in Italien am Strand. Da habe ich mir eines Tages selbst ganz nüchtern die Frage gestellt, was in der Fraktion anders gelaufen oder nicht gelaufen wäre, wenn ich nicht hier [im Bundestag] wäre. Das Ergebnis war belämmernd! [...] Und da habe ich mir gesagt: „So geht es ja nicht [weiter]! Das hat ja keinen Sinn!“1232

Solche Abgeordnete werden besonders motiviert, wenn ihnen aufgezeigt wird, wie sie sich einbringen können: Wenn sie ein Thema haben, bei dem sie sie gerne hätten, dass sich jemand, der was kann, darum kümmert, kann man sagen: „Kannst du dich nicht einmal um das und das?“ oder „Können Sie sich nicht einmal um das und das kümmern? Mir liegt daran sehr viel. Wir können darüber einmal reden.“ [...] Solchen Anschub brauchen Leute gelegentlich.1233

Durch die schiere Größe der Fraktion wird der Regierungschef allerdings kaum auf jeden einzelnen Abgeordneten der Regierungsmehrheit zugehen können. Nur zu ausgewählten Akteuren wird er eine solche persönliche Kommunikation pflegen können.1234 Manche Interventionen zum Zwecke der Motivation lassen sich allerdings auch delegieren: Motivation bedeutet, dass man den Kolleginnen und Kollegen auch Entfaltungsmöglichkeiten schafft. Wenn beispielsweise jemand auf dem Gebiet der Bildungspolitik oder Gesundheitspolitik besonders auffällt, dann kann man dem Minister oder dem Parlamentarischen Staatssekretär sagen: „Also, jetzt sorgt mal dafür, dass der ein Stück weit vorankommt!“ [...] Dann können sie sicher sein, dass der mal bei einer Gelegenheit zu dem Abgeordneten sagt: „Also, der Bundeskanzler hat mir Folgendes gesagt...“. Daraus kann dann auch ein Motivationsschub entstehen. Also, ich glaube, das ist für die Motivation schon wichtig.1235

Da die Zeitressourcen eines Regierungschefs gering ausfallen, werden die Führungsakteure der jeweiligen Arenen (etwa Fraktionsvorsitzende, Ausschussvorsitzende, Partei- und Koalitionsspitzen) solche direkten Motivationsaufgaben eher als der Regierungschef übernehmen. Nebstdem können Amtsinhaber gegenüber der gesamten Fraktion – und nicht nur gegenüber einzelnen Akteuren – mobilisierend wirken, indem sie bei Gesetzesinitiativen Spielräume offen lassen, so dass sich die Parlamentarier einbringen können. Ein Abgeordneter von Bündnis ’90/Die Grünen hebt positiv hervor:

1232

Interview Nr. 14. Interview Nr. 14 (Parlamentarischer Staatssekretär der CDU). 1234 Vgl. die Ausführungen zum ‘Mentoring’ in Kapitel C 2.3.3. 1235 Interview Nr. 14 (Parlamentarischer Staatssekretär der CDU). 1233


309

Der Schröder hat immer gesagt: „Leute, das und das muss am Ende stehen! Die und die Botschaft darf nicht verwässert werden. Das und das erwarte ich.“ Und dann hat man aber auch die Freiheit gehabt, sich in diesem Rahmen zu entfalten [...].1236

Dieser Zusammenhang trifft auch auf die Arena Kabinett zu: Hier wirkt es motivierend, wenn ein Regierungschef nicht permanent in die Ressorts hineinregiert, sondern Freiräume überlässt und den Ministern Vertrauen schenkt. Umgekehrt bedeutet dies: Für die Bundesminister ist es demotivierend, wenn ein Regierungschef permanent Ressortangelegenheiten zu Chefsachen erklärt.1237 Ferner motivieren Regierungschefs, indem sie den Interaktionspartnern die Möglichkeit zur Rolleninszenierung überlassen. Ein Parlamentarischer Staatssekretär (CSU) schildert, wie Kohl dies praktiziert hat: Bei Gesetzen, die verabschiedet wurden, hat er den Ministern die Möglichkeit gegeben, das lang und breit zu erklären und hat auch dargestellt, dass der Minister dies in besonderer Weise gemacht hat. Die Minister haben das auch weitergegeben. Da gab es ein Gesetzesvorhaben, für das ich zuständig war. Das war das Gesetz über die Neuordnung des Bereiches [Name des Projektes]. [...] [Da] hat mir der Minister [Name] zum Beispiel überlassen, das ganze Gesetz, bis hin zur offiziellen Broschüre der Bundesregierung [darzustellen]. [...] Das sage ich Ihnen jetzt als Beispiel, wie es Minister machen. Und in ähnlicher Weise hat es der Kohl auch gemacht. Die Pflegeversicherung – nur mal als Beispiel – die hat der Blüm gemacht. [...] Da hat der Blüm das Ganze nach außen hin auch vertreten. Der Bundeskanzler hat keine Rede zur Pflege gehalten. Er hat es in Regierungserklärungen erwähnt. Aber er hat es nicht so dargestellt, dass man auf die Idee käme, der Kohl ist der Vater der Pflegeversicherung – und nicht der Blüm. Blüm konnte sozusagen auch die öffentlichen Meriten dafür kassieren. Ähnlich war es mit dem Euro und solchen Dingen für den Finanzminister.1238

Wenn der Regierungschef den Ministern hilft, sich erfolgreich in der Öffentlichkeit zu präsentieren, wird er eher mit deren Motivation und Engagement rechnen können. Ein ähnlicher Zusammenhang ist auch im Verhältnis zur Legislative zu beobachten: Fraktionsmitglieder werden umso motivierter zu Werke gehen, wenn ihnen die Möglichkeit gegeben wird, ihre Arbeit auch öffentlich darzustellen. Umgekehrt sinkt die Motivation, wenn ihr Einsatz keine Anerkennung findet. Ein CSU-Abgeordneter erinnert sich an ein solches Erlebnis: Ich war wesentlich an dem Gesetz [Name] beteiligt, das ich federführend für die CSULandesgruppe bearbeitet habe. Da haben wir uns [viele] Wochenenden um die Ohren geschlagen. Da saßen wir – damals noch in Bonn – beieinander und hatten dann endlich eine Lösung [...], die wir dann am Schluss im Kanzleramt perfekt gemacht haben. Und dann hat sie der Kanzler verkündet! Und wir Marschierer, die das gemacht haben, sind weder erwähnt worden, noch durften wir dabei sein! [...] Das hat mich damals riesig geärgert! Da macht man eine Arbeit, die

1236

Interview Nr. 16. Vgl. die Aussage eines SPD-Bundesministers: Es kam auch immer mal vor – das ist auch mehr der Druck von draußen –, dass Dinge zur Chefsache erklärt wurden. Das ist nicht sehr motivierend für die, die eigentlich zuständig sind – logischerweise. Es ist auch schädlich für deren Ansehen. Es ist aber auch schädlich für das Ansehen der Regierung als Team (Interview Nr. 17). 1238 Interview Nr. 1. 1237

310

Teil D: Politische Führung im kurzfristigen Zeithorizont ich ja draußen nicht verkaufen kann, sondern nur aus der Pflicht als Abgeordneter in der Fraktion, weil man eine Aufgabe übernommen hat. Und dann wird das nicht einmal erwähnt!1239

Ebenso gilt: Wenn kollektive wie individuelle Gestaltungsspielräume eingeschränkt werden – etwa mittels eines hierarchischen Machtwortes –, wird die Fraktion demotiviert.1240 Aus diesem Blickwinkel sind auch Kommissionen oder beratende außerparlamentarische Gremien, die die Regierung einsetzt, um Entscheidungsprozesse zu steuern oder zu begleiten, als problematisch zu bewerten. Zwar können sich die an der Regierung beteiligten Fraktionen dem Einfluss dieser Gremien formal im parlamentarischen Entscheidungsprozess widersetzen, dennoch kann allein die Existenz von Kommissionen die Atmosphäre zwischen der Regierung und den Fraktionen empfindlich stören.1241 2.4.2 Zur Wirkung des Lobes Es gehört zu den gängigen Annahmen der Motivationstheorie, dass sich Menschen insbesondere dann engagieren, wenn für sie hinreichende Leistungsanreize bestehen.1242 Diese können u. a. durch Lob und Anerkennung vermittelt werden.1243 Hierdurch wird den Gelobten ein positives Selbstwertgefühl vermittelt, zu innerer Zufriedenheit beigetragen und ihr Ehrgeiz geschürt.1244 Dieser Zusammenhang trifft grundsätzlich auch auf die hier zu erör-

1239

Interview Nr. 10. So im Interview ein Bundestagsabgeordneter von Bündnis ’90/Die Grünen: Ich kann mir vorstellen, dass es Fraktionsmitglieder demotiviert, wenn man es mit dem Basta übertreibt. Weil sie den Eindruck haben, sie haben ja überhaupt keine Einflussmöglichkeiten mehr. Es kommt alles von oben runter, und wir sind nur noch die Vollzugsgehilfen dessen, was da in den Zeitungen schon angekündigt wird. Wir müssen da die Pfote heben, und wir dürfen da noch ein bisschen diskutieren, aber eigentlich ist es ja schon klar. Das heißt, es muss eine Ausgewogenheit da sein. Die Leute mitnehmen im Sinne von, dass da genug Platz ist, dass die Einzelnen ihre Ideen und ihre Vorstellungen einbringen können, aber die dann auch zu bündeln (Interview Nr. 16). 1241 Vgl. hierfür die Aussage eines SPD-Abgeordneten: Also, das Problem ‘Schröder’ war in Teilen die versuchte Entparlamentarisierung der Entscheidungsprozesse. Mit dieser Flut von Kommissionen und [der Forderung], das dann noch ‘1:1’ umzusetzen! – das ist im Grunde genommen eine Verhohnepipelung des Parlamentes! Wir hätten dann nach Mallorca fahren und ab und zu mal die Gehaltskonten überprüfen können, um es übertrieben zu formulieren. Das ist dann später in Teilen wieder anders gemacht worden – nachdem er merkte, so geht es nicht, das Parlament lässt sich das nicht mehr bieten oder der Unmut wird immer größer. [...] Aber erst nachdem es zu einem massiven Unwillen kam und klar war, dass man Abgeordnete nicht wie Marionetten behandeln kann (Interview Nr. 15). 1242 Im Detail: Rudolph 2009; Beckmann / Heckhausen 2006. 1243 Statt vieler: Kossbiel 1995; Crisand 1993: 36-37. Eine ähnliche Aussage wie die von Jeffrey Pfeffer (1992: 216) – „Flattery or ingratiation is a very effective technique of interpersonal influence“ – findet sich in zahlreichen Publikationen wieder. 1244 Weitere zentrale Funktionen, die dem Lob zugerechnet werden, können nur kursorisch erörtert werden. Das kompensatorische Lob nimmt gerade bei Konflikten über die richtige Zielausrichtung eine wichtige Funktion ein, da es Verstimmungen wieder kittet (vgl. Sprenger 1998: 156). Illustrativ ist, wie sich der persönliche Referent von Konrad Adenauer, Günther Bachmann, an Kabinettssitzungen erinnert: Und es war auch so, dass es bei Adenauer im Kabinett zu durchaus heftigen Kontroversen kam. [...] Aber auch wenn es einige Verärgerung gab, beim Kanzler hielt dies in der Regel nicht lange vor. Er hat es immer wieder verstanden, wenig später in der gleichen Sitzung noch ein Extra-Lob für den Kontrahenten auszusprechen und so eine versöhnliche Atmosphäre zu schaffen (zit. n. Küpper 1985: 284). 1240


311

ternden Handlungsarenen zu. Auf die Frage, wie ein Bundeskanzler motiviert, antwortet ein führender Abgeordneter der SPD: Durch Lob und Tadel, durch Unterstützung im Wahlkreis, durch Erwähnung in der Diskussion, indem man eben sagt, dass der was Interessantes oder was Vernünftiges gesagt hat. Das sind so die üblichen Streicheleinheiten.1245

In ähnlicher Weise argumentiert ein CSU-Abgeordneter: Tut natürlich immer gut ein Lob, ganz gleich von wem – aber von der Bundeskanzlerin erst recht!1246

Kennzeichnend für die Kommunikationsform des Lobes ist, dass es die nüchternen Strukturen formaler Organisation durchbricht, in denen die Menschen miteinander agieren und deswegen als wohltuend empfunden wird. Generell gilt, dass der Bundeskanzler mittels des Lobes zeigt, dass er an einer guten persönlichen Beziehung interessiert ist. Ein Mitarbeiter in der Regierungszentrale beschreibt, wie sehr ihm ein Kanzler damit imponierte: Niemals vergaß Willy Brandt, der ein Mann von aufmerksamer Höflichkeit und genau bedachten Formen war, sich für die geleistete Arbeit zu bedanken.1247

Eine große Bedeutung misst auch Angela Merkel anerkennenden Worten bei. Allerdings weiß sie, dass diese nicht immer ihre Wirkung entfalten: Gerade in hektischen Momenten wie jetzt im Wahlkampf kann es vorkommen, dass ich vielleicht noch Danke sage, aber derjenige, der sich vielleicht sehr lange vorbereitet hat, mir etwas zu geben oder mir etwas zu sagen, nicht den Eindruck hat, dass ich das jetzt in der ganzen Bedeutung auch aufgenommen habe. Ich versuche allerdings, in aller Regel sehr aufmerksam zu sein.1248

Auch wenn sich das Lob primär auf die fachliche Arbeit bezieht, sendet es zugleich positive Signale für die Beziehungsebene, da es Wertschätzung und Achtung vermittelt und damit motivierend und integrierend wirkt. Allerdings ist zu differenzieren: Denn ein Lob wirkt nicht immer gleichermaßen und kann deswegen auch nicht in allen Arenen und gegenüber allen Interaktionspartnern auf dieselbe Art und Weise eingesetzt werden.

Auch wenn es darum geht, einen ‘Ruf’, also die Anerkennung in der Öffentlichkeit, wiederherzustellen, ist diese Art des Lobs bedeutsam. Taktisch kann Lob zudem eingesetzt werden, um Kritik sozialverträglich abzufedern. Zusätzlich ist zu berücksichtigen, dass sich durch das Loben auch Werte und Normen vermitteln lassen. Reinhard K. Sprenger (1998: 156) weist dem Lob deswegen ein „Interpretationsmonopol“ zu: Es kanonisiert Werte, die auf den Lobenden zurückweisen: „Ich weiß, was gut und richtig ist – und ich darf das auch für andere verbindlich erklären.“ Damit wird ein Beitrag zur Integrations- und zur latent pattern maintenance-Funktion geleistet. 1245 Interview Nr. 7. 1246 Interview Nr. 23. 1247 Harpprecht 2000: 13. 1248 Merkel 2009.

312


1. Zunächst ist zu konstatieren, dass ein individuelles Lob an Voraussetzungen gebunden ist: Ein Regierungschef kann es nur dann effektvoll einsetzen, wenn er sich mit den Leistungen einer Person auseinandergesetzt hat. Dies wird immer nur in Einzelfällen, aber nicht gegenüber allen Mitgliedern der Fraktion oder der Partei möglich sein.1249 Aufgrund des kleinen Personenkreises und des häufigen Kontakts sind im Kabinett, im Fraktionsvorstand, im Kanzleramt oder im Koalitionsausschuss die Voraussetzungen für ein individuelles Lob eher gegeben. In den übrigen Arenen kann das kollektive Lob für eine ganze Gruppe die Funktion eines Surrogats für das persönliche Lob ausfüllen.1250 Dabei ist die Wirkung umso stärker, je mehr sich die Mitglieder der Gruppe mit dieser identifizieren.1251 2. Zudem variiert die Wirkung eines Lobes je nach Anwendungsweise: Entscheidend ist, ob das Lob als ehrlich und überzeugend angesehen wird. Wenn man merkt, dass es ein rhetorisches Lob ist, kann man sich das im Prinzip auch sparen! Wenn es ein Lob ist, das sich auf ein Projekt bezieht, das man gemeinsam bewerkstelligt hat, hat es natürlich eine andere Bedeutung. Aber die Art von Lob, die gab es unter Schröder nicht allzu viel, weil das gemeinsame Erarbeiten von schwierigen Vorhaben nicht auf der Tagesordnung war. [...] Es wäre natürlich gut. Aber das setzt immer voraus, dass der andere, der gelobt wird, auch das Gefühl hat, etwas Aktives beigetragen zu haben.1252

Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass es dysfunktional wirkt, wenn ein Regierungschef mittels eines Machtwortes ein Gesetzesvorhaben durchsetzt und rückblickend die Fraktion für die gute gemeinsame Arbeit lobt. In solchen Situationen wirkt ein Lob eher zynisch und verliert an Authentizität. 3. Das Lob büßt an Wirkung ein, wenn es als Mittel zur Erreichung eines bestimmten Zweckes oder als wirklichkeitsfern wahrgenommen wird. Dies wird der Fall sein, wenn der Inhalt des Lobes mit dem Verhalten oder den Eigenschaften des Gelobten offensichtlich nicht übereinstimmt.1253 Ebenso wird die Wirkung von anerkennenden Worten abge1249

Allerdings erwarten dies auch nicht alle Abgeordnete: Jeder Mensch braucht einmal ein Lob. Aber ob man es vom Bundeskanzler erwartet – da muss man bescheiden genug sein. Irgendwo hört’s dann ja auf, gell? Also, soll der Papst auch noch loben? (Interview Nr. 9, Parlamentarischer Staatssekretär der CSU). 1250 Ein Beispiel für ein kollektives Lob gibt Gerhard Schröder in einer Bundestagsrede: Man müsse bei allen Problemen doch auch mal klar machen, was schon geleistet worden sei, sagt Schröder – was seiner Fraktion sagen soll: Ihr braucht euch nicht zu verstecken. Als der Kanzler über die Senkung der Steuersätze spricht, wendet er sich wieder den sozialdemokratischen Abgeordneten zu: „Das ist von uns ... oder darf ich sagen: von euch geleistet worden“ (zit. n. Schwennicke 2005: 3). Ein weiteres Beispiel vermittelt der Fraktionsvorsitzende Heinrich Krone (1995: 385) der CDU/CSU, der am 9. November 1959 in sein Tagebuch schrieb: Die Fraktion bekommt vom Kanzler Lob. Das will notiert sein. 1251 Da innerhalb des kollektiven Lobs nicht mehr zwischen den Leistungsbeiträgen der jeweiligen Gruppenmitglieder differenziert wird, fördert diese Kommunikationsform insbesondere das Zusammengehörigkeitsgefühl (vgl. Rahn 2006: 101). 1252 Interview Nr. 22 (SPD-Abgeordneter). 1253 Ebenso konstatiert Hans Dieter Mummendey (1995: 156): Wenn ich dagegen beispielsweise weiß, daß ich allgemein als häßlich und unansehnlich beurteilt werde, werde ich ein Anpreisen meiner Schönheit schnell als Schmeichelei entlarven und das Verhalten dessen, der mir schmeicheln will, als Anbiederei ablehnen.


313

schwächt, wenn sich der Regierungschef in einer abhängigen Situation befindet und auf die Kooperation eines Akteurs angewiesen ist. In diesem Kontext wird ein Lob als instrumentell aufgefasst, was dazu führt, dass es einen Teil seiner Wirkung verliert.1254 4. Das Lob wirkt nur eingeschränkt, wenn es wahllos gegenüber sehr vielen Interaktionspartnern oder sehr häufig geäußert wird. Deswegen empfiehlt ein SPD-Abgeordneter: Er sollte mit solchen incentives sparsam umgehen! Wenn sie ein Instrument häufig einsetzen, nutzt es sich ab. Das muss also sehr dosiert im richtigen Moment so eingesetzt werden, dass es dann auch mithilft, über Hürden [bei Entscheidungsprozessen] zu kommen.1255

Lob hat schließlich eine auszeichnende und auslesende Funktion, die getrübt wird, wenn es egalitär vergeben wird. Eine Inflation von Lobesbekundungen wertet jede einzelne ab, da sie dann die Funktion eines verlässlichen Wertmaßstabes verliert.1256 Allerdings ist dieser Einwand irrelevant, wenn die Interaktionspartner nur selten mit dem Regierungschef in Kontakt treten und darum nicht wissen, dass er das Lob derart oft einsetzt. Bei eher seltenen Treffen, etwa mit Parteifunktionären, kann ein Amtsinhaber somit ungezwungener loben, weil das Spiel mit dem Lob nicht hinterfragt werden kann. 5. Das Lob wirkt besonders stark, wenn es sich auf Bereiche der Identitäten der Gefolgschaft bezieht, in denen sich die Geführten über ihre Qualitäten im Unklaren sind. Denn je unsicherer sich eine Person ihrer Eigenschaft ist, desto mehr ist sie auf eine externe Bestätigung angewiesen. Andere Personen werden weitaus weniger empfänglich für Lobesbekundungen sein – sei es, weil sie selbstsicherer sind oder einer ausgeprägten Lobkultur generell skeptischer gegenüberstehen.1257 6. Ein ausdrückliches Lob für eine geleistete Arbeit wirkt dann am adäquatesten, wenn es durch gewisse Statusunterschiede zwischen dem Lobenden und dem Gelobten gedeckt wird. Denn im Lob bilden sich gemäß dem Spruch „Wer das Sagen hat, hat auch das Loben“1258 auch hierarchische Strukturen ab. Heikel kann ein Lob daher wirken, wenn es allzu sehr von oben herab gegenüber einem statushohen Akteur, beispielsweise einem Vizekanzler, dem Parteivorsitzenden oder einem angesehenen Bundesminister, eingesetzt wird. Um es plastisch zu machen: Helmut Kohl hätte Hans-Dietrich Genscher nicht auf gleiche Weise loben können, wie ein Vorgesetzter seinen Mitarbeiter lobt. Grundsätzlich gilt sogar, dass Aus diesem Zusammenhang zieht Hugo Kossbiel (1995: Sp. 23) den Schluss, dass die Formen der Anerkennung dem Verhalten der Mitarbeiter angemessen sein sollten. 1254 Im Einklang mit dieser These stellt Andrzej Huczynski (2004: 127) fest, dass Menschen zwar gerne gelobt, aber ungern manipuliert werden wollen. 1255 Interview Nr. 6. 1256 Dies konstatiert auch Oswald Neuberger (2006: 169): Wer unterschiedslos alle anschleimt, wird – wenn das bekannt wird – nicht mehr ernst genommen oder sogar gemieden. Der Marktwert seines Lobes fällt. 1257 Vgl. Neuberger 2006: 169. 1258 Sprenger 1998: 157. Damit tritt das Lob als „subtiles Element der Selbsterhöhung“ auf: Denn das Bemerkenswerteste an einem positiven Urteil ist ja nicht, daß es positiv ist, sondern ein Urteil (Sprenger 1998: 157). Allerdings verhüllt diese Kommunikationsform ihre hierarchische Struktur so gut, dass sie meist nicht als solche empfunden wird.

314


selbstbewusste Koalitionsmitglieder es ablehnen können, dass ein Regierungschef sie explizit motiviert – eben aufgrund der darin enthaltenen hierarchischen Implikationen. „Mich musste kein Bundeskanzler motivieren“1259, konstatierte ein FDP-Bundesminister. Dies zeigt auf, dass die Rollenkonstellation die Anwendungsmöglichkeiten des Lobes bestimmt. Sofern das Lob allerdings in der Form eines Dankes auftritt, verliert es seine hierarchischen Effekte und kann vielseitiger eingesetzt werden. 7. Gegenüber dem Koalitionspartner wird ein Regierungschef insgesamt weniger als gegenüber seiner eigene Partei und Fraktion loben, da zu diesem zugleich auch ein Konkurrenzverhältnis besteht: Das ist sehr diffizil, weil ein Lob von einer… Ist ja immerhin eine Partei, bei der man hofft, dass man ihr Stimmen wegnehmen kann für das eigene Wohl.1260

Gerade gegenüber seiner eigenen Partei würde es möglicherweise als falsche Gruppenloyalität missverstanden, wenn der Regierungschef den Koalitionspartner häufig positiv hervorhebt. 8. Ein öffentlich ausgesprochenes Lob wirkt anders als ein privat kommuniziertes. Die Wirkung des Lobes in der Öffentlichkeit ist signifikant höher, weil es die Reputation des Gelobten vor einer ganzen Gruppe erhöht. Bei Personen, die ein großes Bedürfnis nach Status innerhalb der Gruppe und der Öffentlichkeit haben, kann das öffentliche Lob daher wesentlich effektiver als das privat ausgesprochene Lob sein. Auch die private Form des Lobes weist allerdings Vorteile auf: Bei dieser kann ausgeschlossen werden, dass der Lobende in der Öffentlichkeit als Lobender auftreten, also lediglich Soziabilität zeigen will, oder dass das Lob andere Funktionen erfüllt und damit nur instrumentelle Bedeutung hat. Das private Lob erscheint damit authentischer, da der Gelobte weiß, dass nicht der Gruppe oder der Öffentlichkeit, sondern ihm persönlich etwas mitgeteilt werden soll. Hinsichtlich der Frage, welche Regierungschefs eher loben werden, gilt: Von teamorientierten ist eher als von individualistischen Regierungschefs zu erwarten, dass sie ihre Interaktionspartner mit anerkennenden Worten berücksichtigen. Insbesondere für narzisstische Regierungschefs wird die Kommunikationsform des Lobes eher fremd und bedrohlich sein, da die eigene Größe durch das Lob für andere relativiert wird. Im Übrigen werden die jeweilige Sozialisation und die damit verbundene ‘Lobkultur’ einen entscheidenden Einfluss auf Wille und Begabung zum Loben haben. In manchen Kreisen mag der Spruch gelten „Nicht geschimpft ist Lob genug“, in anderen Gruppen wird freizügiger mit dieser Kommunikationsform umgegangen. Es liegt auf der Hand, dass eine Person wie Helmut Schmidt, der von sich bekannte, dass er kaum jemals von einem Vorgesetzten gelobt worden sei und dieses auch nicht vermisst habe, dann auch als Regierungschef nicht zum extensiven Loben neigt.1261 Außerdem werden Regierungschefs eher weniger loben, wenn sie

1259

Interview Nr. 24. Interview Nr. 18 (FDP-Abgeordneter). 1261 Allerdings zeigten sich bei ihm gewisse Lerneffekte: Ich habe im Laufe des Lebens gelernt, dass es notwendig ist, andere Leute auch zu loben (Schmidt 2008: 54). 1260


315

sich von möglichen Konkurrenten bedroht fühlen und insgesamt kompetitive Interaktionsorientierungen in den unterschiedlichen Arenen vorliegen. 2.4.3 Motivation durch Optimismus Insbesondere bei den Mitgliedern der Partei und der Fraktion wird das Engagement steigen, wenn der Regierungschef ihnen ein optimistisches Grundgefühl vermittelt. Gerade in Krisenzeiten wird von Amtsinhabern erwartet, dass sie zwar einerseits eine realistische Lageanalyse abgeben, aber andererseits auch Zuversicht verbreiten. Ein Amtsinhaber steht daher qua Rolle vor der Herausforderung, auch in prekären Situationen den Blick auf den Silberstreif am Horizont zu richten. Aus psychologischer Perspektive ist eine solche Haltung notwendig, um die Umgebung von allzu negativen Zukunftsgedanken zu befreien. Bei sehr erfahrenen Kabinettsmitgliedern oder Fraktionsmitgliedern, die über großes Selbstbewusstsein und über eine eigenständige Analysefähigkeit verfügen, sind solche Aspekte weniger bedeutsam. Wie sehr Kohl mit dieser optimistischen Zukunftsausrichtung manche Akteure beeindruckt hat, gibt folgendes Zitat eines Journalisten wieder: Er hat eine geradezu stupende Unempfindlichkeit gegenüber aktuellen politischen Aufregungen, jedenfalls gibt er sich so: Alles kein Problem, diese Regierung leistet Hervorragendes, und noch rechtzeitig vor den Wahlen werden das die Leute schon merken. Es muß hie und da passiert sein: Die Minister waren auf eine düstere Krisenstimmung gefaßt, der Kanzler aber erschien strahlend, frotzelte wie gewohnt und sprach von allem möglichen, nur nicht von der Krise. Inzwischen weiß man, diesen Kanzler wirft so leicht nichts um.1262

Zwar ist richtig, dass sich ein Regierungschef nicht dagegen wehren kann, als Hoffnungsträger zu fungieren. Allerdings kann er sich gegen überzogene Träume und Utopien wehren und der Realität in der eigenen Argumentation ein höheres Gewicht beimessen. Auf diese Weise schützt er sich vor Enttäuschungen, die oftmals auf maßlosen Optimismus folgen. Inwiefern ein Regierungschef mit Optimismus motiviert, hängt von charakterlichen Dispositionen ab: Ein sehr zur bodenständigen Analyse neigender Regierungschef wird vorsichtiger mit solchen Motivationsstrategien umgehen als ein Amtsinhaber, der sich auch als Visionär definiert. Auch die Situationsumstände spielen eine Rolle: Im Wahlkampf spielt der Optimismus – auch zur Aufrechterhaltung der eigenen Psyche – naturgemäß eine größere Rolle als im Regierungsalltag. 2.4.4 Divide et impera! Mobilisierung durch Konkurrenz Neben Lob, Anerkennung und Optimismus verbleibt dem Regierungschef eine weitere Möglichkeit, um Motivation zu entfachen: Karriereorientierte und ehrgeizige Politiker kann er zusätzlich anspornen, indem er Konkurrenz und Rivalität unter ihnen fördert und jeden von ihnen ermutigt, sich im Vergleich zu anderen besonders hervorzutun: Es ist ganz wichtig, eine Konkurrenz unter den Beteiligten herzustellen! Teile und herrsche hat es im alten Rom geheißen, und in abgewandelter Form muss ein Bundeskanzler das auch beherzigen.1263 1262 1263

Zundel 1989. Interview Nr. 1 (Parlamentarischer Staatssekretär der CSU).

316


Zu den Motivationstechniken Kohls gehörte, dass er selbst den Wettbewerb spielte. Wenn man eine Person A lobt, tut man was, damit man auch gelobt wird. [Man stellt sich die Frage]: Wo stehe ich in dieser Mannschaft?1264

Die Gefahr einer solchen Motivationsstrategie liegt darin, dass die zentrifugalen Kräfte innerhalb der jeweiligen Gruppe überhandnehmen und das Wir-Gefühl erodiert. Im Bewusstsein dieses Risikos versuchte Kohl, dem entgegenzuwirken: Sein stärkstes Mittel anzutreiben, anzuspornen lag immer darin: „Verschafft Euch selbst Geltung!“, aber auch darin: „Schaffe Deinen persönlichen Geltungsbereich und vergiss nicht das Wir!“ Das war ihm ganz wichtig – so etwas wie eine ‘corporate identity’! Also nicht die Laienspielschar, bei der jeder für sich tanzte oder spielte.1265

In der Gesamtschau wird diese Motivationstechnik besonders in jenen Arenen einzusetzen sein, in denen der Regierungschef in regelmäßigem Kontakt zu den Akteuren steht und damit auch über die Möglichkeit verfügt, individuelles Feedback zu vermitteln. Durch intensive Netzwerkpflege zu den mittleren und unteren Parteiebenen qua Telefon kann mitunter auch in diesen Teilarenen Konkurrenz initiiert werden. Mit dieser Motivationsstrategie werden jene Politiker oder Parlamentarier nicht zu erreichen sein, die über keinen ausgeprägten Ehrgeiz verfügen oder das Spiel um die Gunst des Regierungschefs mit Argwohn betrachten. Darin bestehen die Restriktionen dieser Motivationstechnik. Es ist zu vermuten, dass das Machtmotiv mit dem Vermögen und dem Willen des Amtsinhabers, Konkurrenz innerhalb einer Gruppe zu entfachen, korreliert. Nur wenn es dem Regierungschef Freude bereitet, in Gruppenprozessen die Fäden zu ziehen, ist zu erwarten, dass er eine solche Motivationstechnik anwendet. 2.4.5 Motivation durch die Attraktivität eines programmatischen Ziels Auch durch die inhaltliche Ausrichtung der Regierungspolitik wird die Motivation der Mitglieder in Partei, Fraktion, Koalition und Kabinett beeinflusst. In vielen Situationen stehen diese nämlich vor dem Konflikt, dass von ihnen erwartet wird, auch jene politischen Ziele und Vorhaben öffentlich zu verteidigen, die nicht vollkommen mit ihren persönlichen Vorstellungen übereinstimmen. Dies wird gewöhnlich als Teil des parlamentarischen und gouvernementalen Verhandlungsprozesses akzeptiert. Nehmen allerdings Entscheidungen überhand, bei denen die Parlamentarier oder Parteipolitiker das Gefühl entwickeln, dass sie Kompromisse machen müssen, die fernab ihrer Idealvorstellungen liegen, kommt Missmut auf. Diese Ernüchterung kann wieder ins Positive gewendet werden, wenn punktuell Entscheidungen getroffen werden, die jedem einzelnen Fraktions- oder Parteimitglied das eindeutige Gefühl vermitteln, die eigenen Ziele und Werte auch verwirklichen zu können. Innerhalb der Regierungszeit Gerhard Schröders wurden die atmosphärischen Störungen durch die Entscheidung, sich nicht am Irak-Krieg zu beteiligen, zum Teil kompensiert, wie ein SPD-Abgeordneter erläutert:

1264 1265

Interview Nr. 3 (CDU-Bundesminister). Interview Nr. 3.


317

Das hat ohne Zweifel mobilisierend und motivierend gewirkt, weil jeder Bundeskanzler außenpolitische Statur beweisen muss – [in diesem Fall] gegen massive Forderungen aus den Vereinigten Staaten. Das war eine Phase, in der die Fraktion mit dem Regierungshandeln absolut im Reinen war, in der es eine absolute inhaltliche Übereinstimmung gab. Und das hat dann auch entsprechend motivierend gewirkt.1266

Motivation wird geleistet, wenn Entscheidungen getroffen werden, die mit dem Wertehaushalt der jeweiligen Gruppe weitgehend übereinstimmen. Zum Teil kann ein Regierungschef durch geeignetes framing zwar demonstrieren, wie sehr ein Vorhaben mit dem Wertekanon der Fraktion oder der Partei korrespondiert. Allerdings werden sich die Bezugsgruppen nicht für beliebige Ziele motivieren lassen.

1266

Interview Nr. 15.

Kapitel E: Ergebnisse der Studie

Im Lichte der gesamten Studie werden nun noch einmal die zentralen Ergebnisse zusammengefasst. Um diese richtig einzuschätzen, ist erneut auf die methodische Anlage zu verweisen: Die qualitative Anlage impliziert, dass aus dieser Untersuchung zwar typische Muster, aber keine repräsentativen Aussagen geschlussfolgert werden können. Schließlich zielte diese Studie nicht darauf ab, Hypothesen zu testen, sondern diese zu generieren und verfolgt damit ein typisches Erkenntnisinteresse qualitativer Forschung. Mit dieser Einschränkung wird im Folgenden die Gesamtargumentation der Studie verdeutlicht. Dabei wird zu Beginn jeweils auf die Fragestellungen verwiesen, die innerhalb der Kapitel erörtert wurden. Axiomatischer Charakter kommt in jeder Untersuchung zunächst der Definition des Phänomens zu. Da ein strukturfunktionalistischer Zugang am ehesten der Komplexität gerecht wird, wurde politische Führung in Anlehnung an Talcott Parsons als ein Gruppenprozess verstanden, bei dem der Regierungschef in allen Arenen einen überdurchschnittlichen Anteil an der Erfüllung aller vier Systemfunktionen ‘latent pattern maintenance’, ‘integration’, ‘goal attainment’ und ‘adaptation’ hat. Mit dieser Definition wird das Augenmerk darauf gerichtet, dass die politische Führung Aufgaben beinhaltet, die zwar primär einem Regierungschef zugeordnet werden, die jedoch auch von anderen Gruppenmitgliedern zu unterschiedlichen Anteilen erfüllt werden. Mit anderen Worten: Ein Regierungschef monopolisiert die politische Führung nicht, sondern übernimmt lediglich einen überproportionalen Anteil an derselben.

1

Regierungschefs und ihr Umfeld – ein komplexes Verhältnis

1 Regierungschefs und ihr Umfeld – ein komplexes Verhältnis 1.1 „Institutions matter“: zu den strukturellen Ressourcen und Restriktionen Das Interesse des ersten Teils der Studie galt zunächst folgenden Fragen: (1) Inwieweit werden Bundeskanzler durch ihr Umfeld geprägt? Welche Erwartungen werden an sie gestellt?

Um auszuloten, welches Gestaltungspotenzial ein Regierungschef in einem politischen System hat, wurden zunächst die grundsätzlichen institutionellen Regeln in Augenschein genommen. Die Untersuchung wurde dabei von der Annahme geleitet, dass das Gestaltungspotenzial eines Regierungschefs umso größer ist, je mehr rollenspezifische Privilegien er zur Verfügung hat. Umgekehrt gilt: Je mehr politische Interaktionspartner institutionelle Vetorechte innehaben, desto geringer ist die Möglichkeit des Regierungschefs, die politischen Vorhaben eigenhändig vorzugeben und zu gestalten. Diese Zusammenhänge sind gewiss kein Novum, sondern gehören zum politikwissenschaftlichen Allgemeingut. Gleichwohl ist die Analyse der institutionellen Regeln notwendiger Bestandteil jeder Untersuchung einer spezifischen Führungsrolle bzw. des Führungsprozesses. Zu bedenken ist


320


insgesamt, dass ein Regierungschef nicht in einem konstanten institutionellen Umfeld, sondern in unterschiedlichen Arenen agiert, in denen ihm unterschiedliche Rechte zukommen. Eine Analyse der institutionellen Handlungsressourcen hat diese Variationen einzubeziehen. Innerhalb der hier betrachteten Handlungsarenen konnten folgende Zusammenhänge herausgearbeitet werden: Ein Regierungschef wird (umso) mehr Einfluss ausüben können,

wenn er über eine starke (direkte) Legitimation qua Wahl verfügt. Es ist wahrscheinlich, dass ein Regierungschef Akzeptanz erfährt, wenn er sich vorher dem Votum der Bevölkerung gestellt hat und sich folglich auf dieses berufen kann. Der deutsche Bundeskanzler wird zwar nicht direkt von der Wahlbevölkerung, sondern vom Deutschen Bundestag gewählt. Dennoch bezieht auch er einen wesentlichen Anteil seiner Legitimität aus dem Akt der Stimmabgabe. wenn er über die Möglichkeit verfügt, das Parlament mittels einer Vertrauensfrage (und einer möglichen Parlamentsauflösung) unter Druck zu setzen. Denn in einer solchen – für ein parlamentarisches Regierungssystem typischen – Konstellation werden die Mitglieder der Regierungsmehrheit genau abwägen, ob sie dem Regierungschef die Zustimmung verweigern und damit eine Parlamentsauflösung riskieren. Die Interviewpartner verwiesen zwar darauf, dass sich eine Vertrauensfrage nicht beliebig oft einsetzen lässt und sich somit kaum für den politischen Alltag eignet. Dennoch erzielt das Instrument der Vertrauensfrage eine politische Wirkung, da die Abgeordneten wissen, dass der Regierungschef dieses einsetzen könnte, wenn er wollte oder müsste. je schwerer es ist, ihn abzusetzen. Die deutsche Regelung des konstruktiven Misstrauensvotums (Art. 67 GG) schützt den Bundeskanzler und nötigt die politischen Interaktionspartner, auch dann mit ihm zusammenzuarbeiten, wenn sich politische Differenzen ergeben. je mehr Personalmacht ihm zur Verfügung steht. Es ist keineswegs unbedeutend, dass ein deutscher Regierungschef zumindest aus der rechtlichen Perspektive Bundesministern mit der schärfsten möglichen Konsequenz – der Entlassung – drohen kann. Gegenüber den Parlamentariern kann er auf diese Handlungsressource allerdings nicht zurückgreifen. Überdies hinaus gilt: Mit Personalmacht kann ein Regierungschef nicht nur sanktionieren, sondern auch positive Anreize vermitteln. Wenn er Mitglieder der Regierungsmehrheit mit politischen Ämtern belohnen könnte, avanciert er zum attraktiven Interaktionspartner. Innerhalb des deutschen politischen Systems fallen seine Handlungsressourcen qua Personalmacht allerdings moderat aus. Innerhalb der Arena Kabinett steht ihm zwar rein formal das Recht zu, die Bundesminister zu bestimmen. Diese formalen Möglichkeiten wird ein Bundeskanzler jedoch nicht ausschöpfen können, da vielfältige Erwartungen der politischen Bezugsgruppen mit der Kabinettsbesetzung verknüpft sind. Diese sollte ein Regierungschef nicht enttäuschen, insofern er die Integration nicht gefährden will. Innerhalb der übrigen Arenen verfügt der Bundeskanzler – zumindest aus formaler Perspektive – nur über geringen personalpolitischen Handlungsspielraum. wenn er über das formale Recht verfügt, die Richtlinien zu bestimmen. Die Richtlinienkompetenz stärkt die Rolle des Bundeskanzlers ganz ohne Zweifel. Aus politikwissenschaftlicher Perspektive ist zwar zu ergänzen, dass die Frage, inwieweit ein Regierungschef dieses institutionelle Privileg in politischen Einfluss umzuwandeln ver-

1 Regierungschefs und ihr Umfeld – ein komplexes Verhältnis

321

steht, von weiteren Faktoren abhängt. Richtig ist dennoch, dass die Richtlinienkompetenz den Bundeskanzler mit einem größeren Einflusspotenzial ausstattet, weil sie die Interpretation der Rolle ‘Regierungschef’ prägt. wenn er über formale Informationsrechte verfügt. Innerhalb des Kabinetts kann ein Bundeskanzler auf die Organisationsregeln verweisen und einfordern, dass ihm die nötigen Informationen zugetragen werden. Dies wird alleine zwar nicht ausreichen, um eine hinreichende Kommunikation zu gewährleisten. Schließlich lassen sich nicht alle relevanten Daten ‘gewaltsam’ einfordern. Dennoch erhöht dieses formale Recht die Handlungsressourcen des Bundeskanzlers – vor allem wenn einzelne Bundesminister ‘mauern’. In allen anderen Arenen außerhalb des Kabinetts kann der Bundeskanzler kein genuines Informationsrecht vorweisen, allerdings ist seine Rolle von derartiger Zentralität, dass ihm die meisten Informationen von alleine zugetragen werden, da die Informationsvermittler hoffen, auf diese Weise die Entscheidungen zu beeinflussen. je mehr Kommunikationsprivilegien ihm zukommen. Die formale Möglichkeit, die Tagesordnung festzulegen, ist gerade in Konfliktsituationen eine wirksame Handlungsressource, um missliebige Themen zumindest temporär auszugrenzen. Ebenso ist zu beachten, dass eine Gesprächsleitung im Kabinett und (wenngleich weniger formalisiert) im Koalitionsausschuss einen Regierungschef ins Zentrum der Diskussion rückt und ihm dadurch bessere Einflusschancen verleiht. Im Vergleich der Arenen ist zu diagnostizieren, dass dem Kanzler in der Fraktion und im Parteivorstand – sofern er nicht der Partei vorsteht – deutlich eingeschränkte Kommunikationsprivilegien zukommen. je mehr administrative Unterstützung er durch die Regierungszentrale erfährt. Ein Regierungschef wäre auf verlorenem Posten, wenn er ohne diese agieren sollte. Es gehört zum Allgemeingut, dass die Regierungszentralen Informationen sammeln, Willensbildungsprozesse vorstrukturieren und Entscheidungsalternativen evaluieren. Um den Grad der administrativen Unterstützung zu diagnostizieren, reicht die Erhebung der Anzahl der Mitarbeiter innerhalb der Regierungszentrale (im Verhältnis zu den Mitarbeitern in den Ministerien) nicht aus, da vor allem die Loyalität und die Kompetenz derselben entscheidend sind. je mehr strukturelles, d. h. personenunabhängiges, Vertrauen in die Rolle ‘Regierungschef’ vorhanden ist. Diese Handlungsressource unterscheidet sich von den oben genannten dadurch, dass sie nicht formalisiert, aber dennoch von struktureller Bedeutung ist. Je höher das Vertrauen in die Rolle ‘Regierungschef’ ist, desto größer fällt der Handlungsspielraum aus. Dann werden die Bezugsgruppen auch Entscheidungen akzeptieren, bei denen sie im Vorhinein nicht wissen, ob sie sich zum Guten oder zum Schlechten wenden.

322


Tabelle 24 bildet die strukturellen Handlungsressourcen des Bundeskanzlers ab. Tabelle 24: Strukturelle Handlungsressourcen des Bundeskanzlers 1. Strukturelles Vertrauen in die Rolle

9. Administrative Unterstützung durch das Bundeskanzleramt

2. Quasi-plebiszitäre Legitimation durch Bundestagswahl

Strukturelle Führungsstärke eines Bundeskanzlers

3. Parlamentsauflösung durch Vertrauensfrage 4. Schutz vor Absetzung durch konstruktives Misstrauensvotum 5. Patronagemöglichkeiten

8. Kommunikationsprivilegien wie z. B. Gesprächsleitung

7. Formale Informationsrechte

6. Formales Recht der Richtlinienbestimmung


In arenenspezifischer Sichtweise ist festzustellen, dass der Bundeskanzler im Kabinett über ein günstigeres Portfolio an formalen Handlungsinstrumenten verfügt als in den anderen Arenen. Um das zu illustrieren: In der Fraktion ist es ihm nicht möglich, einzelne Mitglieder – zumindest rein rechtlich – zu entlassen, die Tagesordnung zu bestimmen, die Richtlinien vorzugeben oder die Organisationsstruktur zu verändern. Ähnliche Einschränkungen sind im Hinblick auf den Parteivorstand und den Koalitionsausschuss anzuführen. Komplementär zur Analyse der Handlungsressourcen wurde in dieser Studie erörtert, welche Rechte bzw. Vetopotenziale den jeweiligen Interaktionspartnern zukommen. Je größer diese sind, desto eher wird ein Regierungschef zu kooperativem Verhalten genötigt. Insgesamt gilt: In einem von Vetospielern durchsetzten Handlungsfeld werden eher jene Regierungschefs erfolgreich sein, die konsensorientiert agieren. In Bezug auf die Rolle des Bundeskanzlers hat die Analyse dieser Studie aufgezeigt, dass in allen Arenen – die Öffentlichkeit sei an dieser Stelle ausgenommen – signifikante Interdependenzen zu beachten sind. Für das deutsche politische System ist festzustellen:

Im Kabinett gilt das Kollegialprinzip (Art. 65 GG), nach dem Entscheidungen gemeinsam beschlossen und vertreten werden. Ein Bundeskanzler wird sein Kabinett nicht übergehen und schon gar nicht eigenmächtige Entscheidungen treffen können. Die Interaktionspartner könnten solches Verhalten schließlich mit dem Verweis auf die formalen Normen sanktionieren. Die Handlungsmöglichkeiten eines Bundeskanzlers werden ferner durch das Ressortprinzip begrenzt. Auch mit dem Verweis auf seine Richtlinienkompetenz kann er Bundesministern nur beschränkt Vorgaben machen. Im Koalitionsausschuss können politische Vorhaben nur im Konsens durchgesetzt werden. Die paritätische Verhandlungslogik zeigt sich daran, dass die Möglichkeit, einen Bündnispartner zu überstimmen, oftmals durch einen Koalitionsvertrag ausgeschlossen wird. Die Restriktionen werden auch daran ersichtlich, dass der Bundes-


323

kanzler insbesondere bei knappen Mehrheiten auf jeden Abgeordneten des Koalitionspartners angewiesen ist und es sich somit nicht leisten kann, einzelne Mandatsträger oder die Koalitionspartei insgesamt zu brüskieren. Die Tatsache, dass ein Bundeskanzler für alle Gesetzesvorhaben die Mehrheit der Stimmen im Bundestag benötigt, zeigt, wie notwendig die intensive Pflege der politischen Beziehungen zu den Parlamentariern der Mehrheitsfraktionen ist. Innerhalb dieser Arena ist weiter zwischen mehr oder weniger signifikanten Akteuren zu differenzieren. Die jeweiligen Fraktionsvorsitzenden, ihre Stellvertreter, die Parlamentarischen Geschäftsführer und die Vorsitzenden der Arbeitsgruppen oder -kreise nehmen Schlüsselstellungen ein und verfügen damit über erhebliche Machtressourcen, die ein Bundeskanzler zu berücksichtigen hat. Sinngemäßes lässt sich für die vielschichtige Arena der Partei skizzieren. Auch wenn Vorstandsbeschlüsse der Partei das gouvernementale Handeln rein rechtlich nicht binden, üben sie doch einen erheblichen Druck aus. In einem politischen System, in dem die Parteien die zentralen Akteure im Willensbildungsprozess sind, kann ein Regierungschef diese nicht einfach übergehen, ohne negative Sanktionen zu erfahren. Parteiund Wahlprogramme markieren zusätzlich Restriktionen des gouvernementalen Handelns. Auch wenn jüngst in der politikwissenschaftlichen Literatur ein Relevanzverlust1267 der Mitglieder – und damit der Parteibasis – diagnostiziert wurde, ist doch zu relativieren: Eine Regierung hat es schwer, politische Vorhaben gesellschaftlich durchzusetzen, bei denen die Parteibasis ihren Unwillen zeigt. Denn diese Konflikte strahlen auf die in den jeweiligen Wahlkreisen beheimateten Bundestagsabgeordneten aus und involvieren damit auch Akteure, die über formalisierte Mitspracherechte verfügen. Die Arena Öffentlichkeit lässt sich kaum über eine Analyse der formalisierten Normen erschließen. Dennoch ist die Bedeutung dieser Handlungsarena kaum zu überschätzen: Massenmedien sind in der Lage, bestimmte Themen auf die Agenda zu bringen, politische Amtsträger unter Druck zu setzen und unter Umständen Meinungsumschwünge herbeizuführen. Da es einfacher ist, parlamentarische Mehrheiten zu erlangen, wenn für ein politisches Projekt auch gesellschaftliche Zustimmung vorhanden ist, wird das Entscheidungsmanagement durch die öffentlichen Diskurse beeinflusst. Um Präsenz zu erlangen, passen Regierungschefs zudem ihr Verhalten den medialen Vermittlungsmechanismen an, d. h., sie inszenieren Veranstaltungen, richten die eigene Außendarstellung an den Produktionsrhythmen der Medien aus (Redaktionsschluss bei Tagespresse) und bereiten die eigenen Botschaften so auf, dass ihr Nachrichtenwert steigt. Um sich positiv darzustellen, hat ein Regierungschef auch in der Öffentlichkeit gewisse Verhaltensregeln zu beachten.

In der Summe betrachtet zeigt sich das starke Mitsteuerungs- und Vetopotenzial der unterschiedlichen Bezugsgruppen. Um politische Vorhaben durchzusetzen, muss ein Bundeskanzler über einen längeren Zeitraum mit einem konstanten Akteursgefüge zusammenarbeiten. Es widerspricht den parlamentarischen Gepflogenheiten, mit wechselnden Mehrheiten zu regieren. Ein Amtsinhaber würde es in der Zukunft teuer bezahlen, wenn er für einen kurzfristigen Erfolg zentrale Akteure verprellt. Nicht alle Regierungschefs kalkulieren diese langfristigen Folgen jedoch gleichermaßen ein. 1267

Vgl. ausführlich Wiesendahl / Jun / Niedermayer 2009.

324


1.2 Zur Relevanz gruppenbezogener Rollenerwartungen Die Frage, inwieweit ein Regierungschef durch die jeweilige Umwelt geprägt wird, wäre nur unzureichend beantwortet, wenn nicht auch die informellen Rollenerwartungen einbezogen werden. Denn die Analyse der formalen Normen zeigt zwar wesentlich Ankerpunkte auf, erfasst aber nur einen Teil der Rolle eines Regierungschefs. Wie ein Amtsinhaber diese genau zu interpretieren und sich zu verhalten hat, wird nicht durch die Analyse der Verfassung oder der Geschäftsordnungen, sondern erst anhand einer Erhebung der informellen, gruppenspezifischen Rollenerwartungen zu erfahren sein. Die Rolle des Bundeskanzlers ergibt sich damit aus den formalen und informellen Normen (siehe Abbildung 2). Abbildung 2:

Zur gesellschaftlichen Konstruktion der Rolle ‘Bundeskanzler’

Generell wird ein Akteur umso mehr von der jeweiligen Umwelt geprägt, je präziser die Erwartungen der Bezugsgruppen ausfallen, d. h., je genauer sie das Verhalten festlegen. In Bezug auf die Rolle ‘Bundeskanzler’ machten die Interviewpartner allerdings selten detaillierte Angaben über den Modus des Handelns. Um es an einem Beispiel zu illustrieren: Es lässt sich kaum in Form einer exakten Handlungsanweisung bestimmen, was es bedeutet, ‘menschlich’ zu führen. Ein Bundeskanzler verfügt über erhebliche Handlungsspielräume und damit über die Möglichkeit, seine Rolle auf individuelle Art und Weise zu interpretieren. Die Analyse hat ferner ergeben, dass nicht alle Rollenerwartungen den gleichen Status haben. Wenn sich ein Regierungschef über zentrale Gruppenerwartungen hinwegsetzt, wird er mehr Akzeptanz einbüßen als bei Verstößen gegen periphere Normen. In der inhaltlichen Analyse hat sich gezeigt, dass die Forderung ‘Strahle Selbstbewusstsein aus und symbolisiere die Führung!’ neben den Erwartungen, dass der Bundeskanzler kompetent ist, Ziele vorgibt und Wahlen gewinnt, zentral ist. Als Hypothese ließe sich formulieren, dass der Bundeskanzler nur dann Zustimmung bekommt, wenn er diese Rollenerwartungen erfüllt. Sie korrespondieren mit den grundsätzlichen Funktionsleistungen, die ein Bundeskanzler zu erfüllen hat (goal attainment). Von ihm wird die Steuerung eines komplexen Entscheidungsprozesses erwartet, bei dem er Durchsetzungskraft und Entscheidungsstärke zeigen soll. Diese Skizze der zentralen Rollener-


1268

325

wartungen ist allerdings noch nicht vollständig, da ein deutscher Regierungschef zusätzlich dafür sorgen muss, dass die politischen Entscheidungen mit hinreichend demokratischer Legitimität versehen werden. Er müsse – so betonten viele Gesprächspartner – nicht nur führen, sondern auch zusammenführen. Den Ruf nach einer menschlichen, einer überzeugenden Führung artikulierten zahlreiche Gesprächspartner. Andere Rollenerwartungen standen während der Interviews nicht vergleichbar stark im Fokus: Die Erwartungen ‘Sei höflich und taktvoll!’, ‘Präsentiere deine Anliegen angemessen!’, ‘Unterstütze Deine politischen Mitspieler!’, ‘Sei ein guter Repräsentant der Gruppe!’ oder ‘Sei berechenbar und glaubwürdig!’ wurden nicht auf Anhieb thematisiert. Dies weist darauf hin, dass sie zwar wichtig sein mögen, aber nicht das Spezifische der Rolle ausmachen. Dies trifft auch für die Norm ‘Zeige Anwesenheit in entscheidenden Situationen!’ zu. Gerade in Krisensituationen wird von einem Regierungschef erwartet, dass er Präsenz zeigt. Da die Forderung jedoch nicht nur an ihn, sondern auch an viele andere politische Akteure herangetragen wird, stellt sie nicht das herausragende Merkmal der Rolle eines Regierungschefs dar. Bei einigen Normen zeigen sich arenenspezifische Unterschiede: So wird beispielsweise von einem Regierungschef erwartet, dass er im Kabinett, im Koalitionsausschuss, in der Fraktion und auch im Parteivorstand differenziert und detailbezogen argumentiert. In Talkshows oder ähnlichen öffentlichen Auftritten gilt dies nicht gleichermaßen. Hier sollte ein Regierungschef eher verstehen, sich und seine Position medial in Szene zu setzen. Für einen Bundeskanzler ist es insgesamt schwer, die Zustimmung aller Bezugsgruppen zu erlangen, da die Rollenerwartungen auseinanderfallen – oder sich gar widersprechen (siehe Tabelle 25). Der wohl zentralste Rollenkonflikt bezieht sich auf folgende Forderungen: Einerseits wird von ihm erwartet, dass er die Interaktionspartner einbindet, emotionale Wärme zeigt und kompromissbereit ist, andererseits soll er Führungsstärke symbolisieren, Dominanz ausstrahlen und Durchsetzungsfähigkeit demonstrieren. Ein Interviewpartner brachte treffend auf den Punkt, dass es einer „conditio humana“ entspreche, dass der „Leitwolf“ nicht den „Kavalier“ spielen könne.1268 Damit wird deutlich: Ein Regierungschef kann den Forderungen nicht immer zugleich gerecht werden; der trade-off zwischen den integrativen und den zielorientierten Funktionsleistungen ist nicht zu übersehen. Die Normen ‘Triff Entscheidungen!’, ‘Zeige Durchsetzungskraft!’ und ‘Symbolisiere die Führung!’ kollidieren zwar nicht zwangsläufig mit der Erwartung, dass er seine politischen Mitspieler einbeziehen, überzeugen und integrieren möge. Eine intensive Entscheidungsbeteiligung unterschiedlicher Gruppen führt jedoch regelmäßig zu Einbußen bei der Effizienz des Entscheidungsprozesses. Denn ein Bundeskanzler, der immerzu einbezieht und Rücksicht nimmt, wird am Ende kaum mehr in der Lage sein, Entscheidungen durchzusetzen, weil sich immerfort Gegenstimmen zu Wort melden. Dieses Spannungsverhältnis zwischen Entscheidungsdurchsetzung und -beteiligung ist allen demokratischen Entscheidungsprozessen zu eigen und lässt sich nicht grundsätzlich lösen. Gravierende Rollenkonflikte zeigen sich auch in jenen Interviewpassagen, in denen manche Gesprächspartner forderten, der Bundeskanzler möge die politische Richtung stärker vorgeben, da basisdemokratische Willensbildungsprozesse hoffnungslos ineffizient seien, während andere Im Wortlaut stellt der SPD-Abgeordnete fest: Und das ist ja eine ‘conditio humana’, dass der Leitwolf hier nicht den Kavalier spielen kann! Der Leitwolf ist der Leitwolf! (Interview Nr. 7).

326


Interviewpartner argumentieren, er solle Interventionen eher minimieren, um den ‘natürlichen’ Willensbildungsprozess nicht zu stören. Tabelle 25: Zentrale Rollenkonflikte in der Übersicht Konflikthaltige Rollenerwartungen 1. ‘Überzeuge und führe zusammen!’ vs. ‘Zeige Durchsetzungsstärke!’

Erläuterung unterschiedliche Erwartungen je nach individueller Ausprägung der Bedürfnisse und des Politikverständnisses

2. ‘Triff (zügig) Entscheidungen!’ vs. ‘Binde die je nach Präferenz für basisdemokratische oder Bezugsgruppen in die Entscheidungsprozesse mit sehr effiziente Entscheidungsprozesse unterein!’ schiedliche Erwartungen 3. ‘Zeige Ziele und Perspektiven auf!’ (Reichweite)

Diskrepanz zwischen eher inkrementalistischen und visionären Zielsetzungs-Erwartungen

4. ‘Zeige Ziele und Perspektiven auf!’ (Richtung)

unterschiedliche inhaltliche Zielvorstellungen

5. ‘Sei ein guter Repräsentant der Gruppe!’

je nach Handlungsarena unterschiedliche Erwartungen, insbesondere zwischen der Partei und der Koalition

6. ‘Triff Entscheidungen, von denen Du überunterschiedliche Erwartungen je nach Konzeptizeugt bist, auch dann, wenn sich situativ hierfür on von politischer Führung keine Mehrheit in der Bevölkerung gewinnen lässt!’ vs. ‘Gewinne Wahlen und zeige Führungsstärke durch demoskopische Zustimmung!’ 7. ‘Präsentiere Deine Anliegen angemessen!’

je nach Handlungsarena unterschiedliche Erwartungen

8. ‘Zeige Anwesenheit!’

Überlastung bei den vielfältigen Terminen und Bezugsgruppen, die jeweils Geltung beanspruchen

9. ‘Sei kompetent!’

Überlastung bei der Vielfalt der Themenfelder


Rollenkonflikte zeigen sich ferner bei der Norm ‘Zeige Ziele und Perspektiven auf!’: Während einige Interviewpartner es geradezu als Kernaufgabe des Bundeskanzlers erachten, dass er über den Tag hinaus denkt und weitreichende gesellschaftliche Reformprozesse initiiert, die durchaus visionär sein sollen, stehen andere sowohl dem Begriff als auch dem Konzept der Vision skeptisch gegenüber. Diskrepanzen entstehen zusätzlich hinsichtlich der Einschätzung, welche Ziele vordringlich verfolgt, und welche Mittel hierfür eingesetzt werden sollen. Zuletzt zeigen sich auch Rollenkonflikte bei der Erwartung ‘Sei ein guter Repräsentant der Gruppe!’: Denn ein Regierungschef wird regelmäßig vor die Schwierigkeit gestellt, dass er nicht nur das Kabinett und das Koalitionsbündnis, sondern auch die Partei und die Fraktion nach außen darstellen muss. Da sich die jeweiligen Bezugsgruppen erheblich voneinander unterscheiden, sind Konflikte


327

programmiert. Insbesondere bei jenen Parteien und Fraktionen, die für dieses Dilemma wenig Verständnis aufbringen, ergeben sich Spannungen. Ein symptomatischer Konflikt zeigt sich auch bei der Erwartung, dass ein Regierungschef einerseits unpopuläre Entscheidungen treffen soll, wenn sie in der Sache notwendig sind, aber gleichzeitig die Chancen auf den nächsten Wahlsieg maximieren möge. Zuletzt sei erwähnt: Zur Rollenüberlastung führen regelmäßig die Erwartungen ‘Zeige Anwesenheit in entscheidenden Situationen!’ und ‘Sei kompetent!’. Ersichtlich wird an diesen Beispielen, dass ‘erfolgreiche Führung’ – im Sinne einer Maximierung an Zustimmung – schon aufgrund dieser Rollenkonflikte an Grenzen stößt. Einschränkend ist allerdings zu erwähnen, dass der zeitliche Wandel der Rollenerwartungen in den letzten Dekaden mittels der durchgeführten Primärdatenerhebung nicht erfasst wurde.

1.3 Zu weiteren gruppen- und arenenbezogenen Kontextvariablen Anspruch dieser Studie war es, den Fokus auf die kontextspezifische Prägung der politischen Führung zu lenken und zu erörtern, inwiefern politische Führung kontextabhängig ist. Genauer wurde die Frage aufgeworfen: (2) Wie lassen sich die Kontextbedingungen der politischen Führung systematisch in die Analyse einbeziehen und zur Bildung von Hypothesen nutzen?

Zu dieser Frage wurden im Laufe der Studie verschiedene Aspekte betrachtet, die nun noch einmal zusammengeführt werden sollen:

Die gerade erläuterten Rollenerwartungen zeigen die Kriterien auf, anhand derer ein Bundeskanzler bewertet wird. Diese Erwartungen werden zusätzlich durch den jeweiligen Vorgänger geprägt. Daher ist dessen Rolleninszenierung bei der Analyse einzubeziehen. Ludwig Erhard stieß zum Beispiel zu Beginn seiner Regierungszeit auch deswegen auf ein so positives Echo, weil sich sein kooperativer Führungsstil deutlich gegenüber jenem von dem zuletzt doch autoritär daherkommenden Konrad Adenauer abhob. Die unprätentiöse Selbstdarstellung von Angela Merkel schlug vor allem deswegen so positiv zu Buche, weil ihr Vorgänger Gerhard Schröder sehr egozentrisch agierte bzw. in der Öffentlichkeit so wahrgenommen wurde. Ihr kooperativer Führungsstil fand deswegen zumindest zu Beginn viel Anerkennung, weil gerade der herrische Basta-Stil von Schröder negativ in Erinnerung geblieben ist. Da die Evaluation eines Regierungschefs maßgeblich durch den Führungsstil des Vorgängers beeinflusst wird, hat eine kontextspezifische Führungstheorie diese Effekte einzubeziehen. Zum Führungskontext zählt auch der innere Wandel, der in den Bezugsgruppen – sei es nun das Kabinett oder der Koalitionsausschuss – typischerweise zu diagnostizieren ist. In der anfänglichen forming-Phase kommen die Mitglieder zunächst zusammen und lernen sich kennen. Dem Regierungschef kommt die Aufgabe zu, diesen Eingewöhnungsprozess zu moderieren. Hierauf folgt eine storming-phase, in der die Gruppenmitglieder konkurrierende Ordnungs- und Hierarchievorstellungen durchzusetzen versuchen, wodurch insbesondere die Integration der Gruppe gefährdet wird. Funktional ist es notwendig, dass zum einen die Spielregeln der Interaktion verdeutlicht werden und zum anderen eine stabile innere Ordnung gefunden wird, was in der norming-

328


Phase vollzogen wird. Hat eine Gruppe diese reibungsintensive Phase überwunden, tritt sie in die performing-Phase ein, in der die zu bewältigenden Aufgaben im Vordergrund stehen. Gewöhnlicherweise setzt ein weniger formaler Kommunikationsstil ein, da sich die Mitglieder nunmehr bereits länger kennen und besser einschätzen können. Diese aus der Gruppensoziologie übernommene Phaseneinteilung zeigt auf, dass ein Regierungschef je nach Kontext vor unterschiedlichen Herausforderungen steht. Insbesondere in den ersten drei Phasen ist eine gewisse Sensibilität notwendig, um die Gruppenprozesse auszutarieren. Um den Handlungskontext zu erschließen, wurde außerdem auf den Entscheidungstyp Bezug genommen. Bei Routineentscheidungen übernimmt ein Regierungschef nur selten die politische Federführung, sondern überlässt dies den fachlich zuständigen Experten aus der Fraktion (Ausschussvorsitzende, Arbeitsgruppenvorsitzende, Berichterstatter) und dem Kabinett (zuständige Minister). Schon um einer Rollenüberlastung entgegenzuwirken, entzieht er sich solchen Entscheidungen. Dies kann sich jedoch ändern, wenn Umstände eintreten, die der Entscheidung einen anderen Status verleihen: Wächst das öffentliche Interesse oder treten unerwartet Konflikte auf, muss sich ein Regierungschef engagieren – insofern er den Vorwurf der Führungsschwäche vermeiden möchte. In besonderem Maße gilt das auch für Grundsatzentscheidungen, die von hoher politischer Bedeutung und daher zwangsläufig konflikthaltig sind. Im Kontext des deutschen politischen Systems ändert sich je nach Entscheidungstyp die Bedeutung der jeweiligen Institutionen: Während der Einfluss der Ministerialbürokratie, der Fraktionssowie Koalitionsexperten bei Routineentscheidungen groß ist, kommt dem Koalitionsausschuss bei Grundsatzentscheidungen die Beschlusskompetenz zu. Kurzum: Je nach Entscheidungstyp ändert sich die Gewichtung des institutionellen Umfeldes. In welchem Kontext ein Regierungschef agiert, wird zudem durch die soziale Gruppenstruktur und die Gruppenkohäsion beeinflusst. Die Gruppen-Konfiguration gibt jeweils an, welche Führungsleistungen durch die Gruppenmitglieder übernommen werden. Diese allgemeine These lässt sich konkretisieren: Wenn in der Gruppe ‘emotionale Führer’ (neben dem Regierungschef), ‘Clowns’ und ‘konsensorientierte Vermittler’ vorhanden sind, ist es für einen Regierungschef eher möglich, die emotionalintegrativen Aufgaben ein Stück weit zu vernachlässigen. Ebensolches ist auch in Bezug zur Rolle ‘Sündenbock’ zu formulieren: An ihm entladen sich die negativen Stimmungen und Frustrationen, so dass nachfolgend die Integration der Gruppe erleichtert wird. In Bezug auf die Zielerreichung gilt: Wenn in der Gruppe ‘Initiatoren’, ‘gruppenloyale Mitglieder’ und ‘kooperationswillige Gruppenstars’ vorhanden sind, übernehmen diese gewöhnlich Teile der goal attainment-Funktion, etwa indem sie auf Probleme hinweisen, für bestimmte Vorhaben werben und dabei in besonderer Weise aktiv werden. ‘Querulanten’, ‘Intriganten’, ‘Vielredner’ und ‘kooperationsunwillige Gruppenstars’ erschweren hingegen die Zielorientierung. Inwieweit ein Regierungschef eine Gruppe erfolgreich führen kann, hängt daher davon ab, ob seine Persönlichkeit zur jeweiligen Gruppe passt: Ist er etwa umgeben von machtbewussten ‘Gruppenstars’ und ‘Querulanten’, so wird ein Regierungschef, der über ein schwaches Machtmotiv verfügt, schnell in den Hintergrund gedrängt. Befindet sich ein Regierungschef jedoch in einer Gruppe, in der die gruppenloyalen, kooperationswilligen Mitglieder den Ton angeben, ist ein starkes Machtmotiv nicht gleichermaßen vonnöten. Ergo: Um politische Führung zu analysieren, sind die Ausgangsbedingungen, die sich durch die


329

Rollenkonfiguration einer Gruppe ergeben, einzubeziehen. In Bezug zur Gruppenkohäsion ergibt sich, dass in jenen Gruppen, in denen ein starkes Wir-Gefühl vorhanden ist, Interventionen der formalen Führung zum Teil unnötig werden, da es die Gruppe versteht, sich selbst zu regulieren. Dadurch wird ein Regierungschef entlastet; arenenspezifische Effekte sind allerdings zu berücksichtigen. Mit dem größten Gemeinschaftsgefühl wird ein Bundeskanzler innerhalb der Fraktion und den Parteiführungsgremien rechnen können. Der Führungskontext wird überdies durch die jeweilige Stimmung bzw. den Fragmentierungsgrad der Gruppe mit beeinflusst. Konkreter: Die Analyse der langfristigen und kurzfristigen Führungsressourcen hat ergeben, dass zum Beispiel Machtworte eines Regierungschefs eher dann erfolgreich sind, wenn die Gruppe gleichgültig oder unentschieden ist. Sie führen hingegen kaum zum Erfolg, wenn die Gruppe stark fragmentiert ist und möglicherweise sogar die Mehrheit innerhalb des Kabinetts, der Fraktion, der Parteiführung oder der Koalition unzufrieden mit dem jeweiligen Vorhaben ist. Der Grad der Fragmentierung einer Gruppe spielt auch hinsichtlich der Netzwerkbildung eine Rolle: Je mehr die Bezugsgruppe gespalten ist, desto signifikanter ist es für den Regierungschef, Kontakt zu allen (bedeutsamen) Teilgruppen zu halten, um nicht als parteiisch wahrgenommen zu werden. Auch die Rhetorik eines Regierungschefs hat sich an die Gruppenstimmung anzupassen: In sehr homogenen Gruppen, in denen bezüglich eines bestimmten Projektes Einigkeit herrscht oder nur eine unbedeutende Minderheit eine abweichende Position vertritt, ist es nicht nötig, dass ein Regierungschef alle Argumente, die für und gegen ein politisches Vorhaben sprechen, nennt. In sehr heterogenen Gruppen wirkt ein Regierungschef jedoch nur dann integrativ, wenn er in seine Argumentation auch die politischen Positionen der innerparteilichen Gegner einflicht und auf diese Weise zeigt, dass er sie berücksichtigt, wenngleich er am Ende dennoch zu einer anderen Entscheidung gelangt. In Krisensituationen (etwa bei terroristischen Bedrohungen oder in außenpolitischen Konflikten) konzentriert sich die Aufmerksamkeit gewöhnlich stärker auf den jeweiligen Führer. Dies vergrößert seinen Einfluss erheblich. Da in solchen Situationen das Bedürfnis nach Führung zunimmt, treten eher charismatische Führungspersönlichkeiten auf die politische Bühne. Möglich ist auch, dass sie unter diesen Umständen erst als ‘charismatisch’ wahrgenommen werden. Zum Führungskontext zählen überdies auch die jeweiligen Spezifika der Handlungsarenen. Regierungschefs agieren gewöhnlich im Kabinett, in der Partei, in der Fraktion, in der Öffentlichkeit und ggf. in einer Koalition unterschiedlich, da sich diese Arenen erheblich voneinander unterscheiden. Zum Teil ist dies durch die unterschiedlichen Rollenerwartungen bedingt. Allerdings sind noch weitere Einfluss nehmende Faktoren in Rechnung zu stellen: Von Belang ist zunächst die Gruppengröße, da sich hierdurch unterschiedliche Interaktionssituationen ergeben. Auf einem Parteitag oder einer großen Versammlung tritt ein Regierungschef hinsichtlich Gestik, Mimik und Rhetorik anders auf als im vertrauten Kabinett, wo er gewöhnlich der sachlichen Atmosphäre entsprechend weniger expressiv spricht. Je kleiner und persönlicher die Gesprächsrunden sind, desto größer sind die Möglichkeiten, sich der Formalitäten zu entledigen und auch persönliche Worte an das Gegenüber zu richten. In großen Gruppen entsteht hingegen eine vergleichsweise anonyme Atmosphäre, in der ein Regierungschef vor der Herausforderung steht, sich angemessen zu inszenieren. Zudem breiten

330


sich in Gremien mit großer Teilnehmerzahl Stimmungen und Emotionen besonders leicht aus. Hieraus folgt: Die Handlungssituation ist für einen Regierungschef in großen Gruppen weniger berechenbar als in kleinen Gruppen, in denen er die Mitglieder besser kennt. Dies hängt damit zusammen, dass die soziale Kontrolle in kleineren Gruppen tendenziell größer ist, da für jeden einsehbar ist, wer sich wie verhält. Dies geht einher mit dem zweiten Kriterium, das herausgearbeitet wurde: die Kontaktintensität bzw. die physische Distanz. Je nach Status arbeiten die Interaktionspartner ganz unterschiedlich intensiv mit dem Regierungschef zusammen. Dies führt zu unterschiedlichem Kontextwissen über den Regierungschef. Über je mehr Kenntnisse und persönliche Erfahrungen die Interaktionspartner verfügen, desto mehr sind sie in der Lage, seine Rolleninszenierung zu prüfen. Mit anderen Worten: Riskante Selbstdarstellungstechniken (ausgeprägtes self-promotion), die vor einem anonymen Publikum erfolgreich sind, machen bei langjährigen politischen Begleitern, die wissen, über welche Fähigkeiten der Regierungschef tatsächlich verfügt, keinen vergleichbar starken Eindruck. Überdies wurde das Fachwissen einbezogen: Über je mehr Fachwissen die Interaktionspartner verfügen, desto eher sind sie in der Lage, die Lösungsvorschläge des Regierungschefs kritisch zu bewerten und ihnen argumentativ entgegenzutreten. Dies muss allerdings nicht automatisch zum Schaden eines Regierungschefs sein. Denn in vielen Fällen können mithilfe der Sachkompetenz der Mitsteuerungsakteure aus der Fraktion, den Parteiführungsgremien, der Koalitionsführung und dem Kabinett Fehleinschätzungen korrigiert werden. Da die Sachkompetenz zwischen den Handlungsarenen stark variiert, unterscheiden sich die Interaktionssituationen für einen Regierungschef. Die Tabelle 26 fasst die Faktoren, die den Führungskontext prägen, zusammen. Tabelle 26: Zum Führungskontext eines Regierungschefs 1. Rolleninterpretation des Amtsvorgängers als Evaluationsschablone

2. Gruppenphase

3. Bedeutung des Entscheidungstyp

8. Psychische Effekte

Führungskontext

4. Rollenverteilung innerhalb der Bezugsgruppe

7. Bedürfnisse und Führungsverständnis der Interaktionspartner

6. Spezifika der Handlungsarenen

5. Gruppenstimmung Gruppenfragmentierung


Auch die individuellen Bedürfnisse und die psychischen Effekte stellen einen Teil des Führungskontextes dar, der im Folgenden erläutert wird.


331

1.4 Zu den Bedürfnissen und Motiven der Interaktionspartner Ein Regierungschef erlangt nur dann die Zustimmung der jeweiligen Interaktionspartner, wenn sein Führungsstil die Bedürfnisse und Motive des Gegenübers berücksichtigt. Da sich die Bedürfnisse der Interaktionspartner gewöhnlich sehr voneinander unterscheiden, ist es unwahrscheinlich, dass ein konstanter Führungsstil allen Ansprüchen gerecht wird. Insgesamt wurden in der Studie folgende Zusammenhänge festgestellt:

Je mehr eine Interaktionsperson das Bedürfnis nach (emotionaler) Sicherheit verspürt, desto mehr honoriert sie es, wenn ein Regierungschef sichtbare Führungsstärke, etwa in Form eines entschlossenen Vorgehens, zeigt. Je stärker das Bedürfnis nach Orientierung, Verständnis und Kontrolle bei einer Interaktionsperson ausgeprägt ist, desto vorteilhafter ist es für einen Regierungschef, wenn er in komplexen Situationen aufzeigen kann, welche Wege zur Lösung der Probleme beschritten werden können. Dieses Bedürfnis fällt je nach Handlungsarena unterschiedlich aus: Die Experten aus der Fraktion, der Partei, der Koalition und dem Kabinett verfügen zumeist über eine hohe Fachkompetenz in einem Themenfeld, so dass sie kaum darauf angewiesen sind, dass ein Regierungschef ihnen Situationen verständlich macht. Je mehr eine Interaktionsperson das Bedürfnis nach Entlastung spürt und Verantwortung abgeben möchte, desto weniger wird ein Regierungschef um die politische Führung kämpfen müssen, da sie ihm automatisch zufällt. Gerade in Krisenzeiten verstärkt sich dieses Bedürfnis gewöhnlich, da die Entscheidungen unter Zeitdruck gefällt werden müssen und zumeist weitreichende Folgen nach sich ziehen. In solchen Fällen ist es angenehmer, die Entscheidungen anderen, etwa dem Regierungschef, zu überlassen. Allerdings gilt: Je mehr eine Person von einem politischen Vorhaben versteht, desto eher wird sie sich in der Lage fühlen, Entscheidungen zu treffen und die Verantwortung hierfür zu tragen. Wenig kompetente Akteure werden nur dann eine subjektive Handlungssicherheit verspüren, wenn sie ihre eigene Unwissenheit nicht reflektieren. Wenn das Bedürfnis nach Machtausübung bei einem oder mehreren Interaktionspartnern ausgeprägt ist, wird der Führungsanspruch eines Regierungschefs eher infrage gestellt und sich insgesamt eine konkurrenzorientierte Atmosphäre ergeben, die die innere Integration gefährdet. Damit ist nicht gesagt, dass sich machtbewusste Akteure automatisch kompetitiv gegenüber dem Regierungschef verhalten. Allerdings ist von ihnen eher als von anschlussbedürftigen Akteuren Konkurrenzverhalten zu erwarten. Eine Interaktionsperson reagiert auf Einschränkungen ihrer individuellen Freiheit, etwa in Form von Befehlen oder Zurechtweisungen, desto schärfer, je stärker das Reaktanz-Motiv ausgebildet ist. So lässt sich erklären, warum die Reaktionen auf eine hierarchische Führung ganz unterschiedlich ausfallen. Personen, die generell sehr sensibel gegenüber Bedrohungen ihrer Unabhängigkeit sind, begegnen Zurechtweisungen durch den Regierungschef schnell mit aktivem oder passivem Widerstand. Andere Akteure, die sich nicht derart schnell bedroht fühlen, werden mildere Antworten finden. Je stärker das Leistungsmotiv bei einer Person ausgebildet ist, desto eher wird sie ihre Ressourcen auch dann mobilisieren, wenn sie nicht ausdrücklich durch bestimmte Anreize, etwa des Regierungschefs, motiviert worden ist. Hinsichtlich der Arenen ist zu

332

1269


erwarten, dass die Akteure in Kabinett, Fraktion, Parteiführung und Koalition über eine starke intrinsische Motivation verfügen. Je stärker eine Person persönliche Bestätigung, soziale Akzeptanz und auf diese Weise symbolisierte Teilhabe an der Macht sucht, desto positiver reagiert sie auf Zeichen der Anerkennung seitens des Regierungschefs. Es zeigte sich, dass manche Interviewpartner – angesprochen auf die Frage, wie Regierungschefs Mehrheiten bilden – primär die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen thematisierten, während andere die Formen der rationalen Argumentation in den Mittelpunkt stellten. Es ist einleuchtend, dass sich Letztere von zwischenmenschlichen Aufmerksamkeiten des Regierungschefs weniger stark beeinflussen lassen als Erstere. Der Grund für die Diskrepanz der Aussagen kann darin liegen, dass der Wunsch nach sozialer Akzeptanz für die Interviewpartner eine unterschiedliche Bedeutung einnimmt. Ein Regierungschef erlangt Akzeptanz, wenn seine politischen Vorhaben die Werte und die Identität der Akteure positiv ansprechen. Vor allem jene Akteure innerhalb der Parteien und Fraktionen, deren Handeln sehr stark durch normative Vorstellungen gelenkt wird, reagieren positiv, wenn sie in der politischen Arbeit und in der Interaktion mit der Regierung Möglichkeiten vorfinden, die eigenen Wertvorstellungen umzusetzen. Deswegen bedarf die Regierungspolitik einer normativen Ausrichtung, um den Wunsch nach einer wertorientierten Politik zu befriedigen, mit der sich sowohl Parlamentarier, Parteimitglieder als auch die Wahlbevölkerung identifizieren können. Eine solche Bedürfnis-Kategorie wird innerhalb einer ökonomischen Theorie der Entscheidungsforschung gewöhnlich nicht erfasst, stellt jedoch eine zentrale Determinante des Verhaltens dar. Neben diesen individuellen Bedürfnissen spielen tiefenpsychologische Prozesse eine Rolle: Warum Regierungschefs in manchen Situationen eine enorme Euphorie auslösen und als Hoffnungsträger fungieren, dann aber auch wieder mit negativen Gefühlen überschüttet werden, ist nur unter Einbezug dieser Ebene zu verstehen: Je mehr sich die Personen der Gefolgschaft hilflos fühlen, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie ihr Bedürfnis nach Stärke und Kontrolle auf Akteure projizieren, mit denen sie sich im Folgenden identifizieren. Diese Prozesse werden durch Minderwertigkeitskomplexe, Gefühle der Hoffnungslosigkeit oder ein pathologisches Verhältnis zu zentralen Bezugspersonen ausgelöst. Solche Momente auf der tiefenpsychologischen Ebene entziehen sich einer bewussten Lenkung durch den Regierungschef und müssen daher als Kontextfaktoren verstanden werden. Sie sind auch nicht in allen Situationen und bei allen Individuen gleichermaßen zu erwarten: Sie werden eher bei Akteuren mit fragiler, leicht zu erschütternder Persönlichkeit zu beobachten sein. Zudem sind solche Effekte eher in Krisensituationen zu erwarten, etwa wenn sich außerordentliche Bedrohungen ankündigen. Idealisierungen ergeben sich insgesamt eher, wenn die Interaktionspartner nur sporadisch mit dem Regierungschef in Kontakt treten. Treffend haben Daniel Katz und Robert L. Kahn formuliert: „Day-to-day intimacy destroys illusion.“1269 Zuletzt gilt, dass Statusdifferenzen eine Voraussetzung für Idealisierungen sind. Denn bei Akteuren, die sich auf gleicher Augenhöhe befinden, werden solche Prozesse durch emotionale Barrieren gehemmt. Auf die fünf Arenen bezogen bedeutet dies, dass im Kabinett oder im Koalitionsausschuss am wenigsten mit tiefenpsycholo-

Katz / Kahn 1978: 546.

2 Zu den langfristigen Komponenten der politischen Führung

333

gischen Prozessen zu rechnen ist. Für die Arenen der Wahlbevölkerung und der Parteibasis sind günstigere Ausgangsbedingungen zu veranschlagen. In summarischer Betrachtung des Umfeldes wird deutlich: Regierungschefs müssen in unterschiedlichen Handlungsarenen agieren, für Integration, adaptation, latent pattern maintenance und goal attainment in unterschiedlichen Situationen sorgen, dabei unterschiedlich strukturierten Gruppen vorstehen und mit unterschiedlich motivierten Akteuren interagieren. Bei dieser Vielzahl an unterschiedlichen Anforderungen ist nicht zu erwarten, dass sich ein Amtsinhaber in allen Situationen gleichermaßen gut bewährt.

2

Zu den langfristigen Komponenten der politischen Führung

2 Zu den langfristigen Komponenten der politischen Führung 2.1 „Patterns of leadership“: zur Bedeutung der Rollenaxiome Im Mittelpunkt der Studie stand ferner die Frage: (3) Inwieweit wird das kurzfristige Verhalten eines deutschen Regierungschefs durch langfristige Einstellungen beeinflusst?

Diese Frage lässt sich am ehesten anhand der Rollenaxiome beantworten. Hiermit wurden Einstellungen erfasst, die eine bestimmte Interpretation einer Rolle anleiten und das Verhalten verständlich machen. Drei Ebenen sind zu unterscheiden:

Zum Zeithorizont des Handelns: Für einen Regierungschef, der strategisch denkt und die langfristigen Folgen seines Handelns ins Kalkül zieht, erscheinen andere Optionen attraktiv als für einen Amtsinhaber, der sich auf kurzfristige Effekte beschränkt. Es ist zu erwarten, dass die Vertrauens- und die Netzwerkbildung vor allem für Erstere von Bedeutung sind. Langfristig denkende Regierungschefs beziehen ein, dass gegenwärtige Beziehungspflege – etwa in Form von gegenseitigen Gefälligkeiten, taktvollem Verhalten oder auch Entschuldigungen – für die Zukunft von großem Vorteil sein kann. Kurzfristig sind solche Bemühungen jedoch mühsam und unattraktiv, da sie nicht von Erfolg gekrönt sein müssen. Die Gewinne werden erst aus der Perspektive eines Mehrrunden-Spiels sichtbar. Von strategisch agierenden Regierungschefs ist zudem eher für die Gruppenrepräsentation hilfreiches Verhalten zu erwarten. Sie berücksichtigen, dass es Gruppen wertschätzen, wenn sich ihre politischen Führer an die innere Ordnung halten. Sinngemäß gelten ähnliche Aussagen für die Patronage: Nur ein langfristig denkender Regierungschef wird mittels einer systematischen Personalpolitik versuchen, Vorteile zu erreichen. Denn kurzfristig können die entsprechenden Positionen meist kaum neu besetzt werden. Hinsichtlich der inhaltlichen Planung kann ein Regierungschef wiederum stärker in der Gegenwart verhaftet sein und lediglich sehr überschaubare Schritte erwägen oder aber seinen Blick in die ferne Zukunft richten und Visionen entwickeln. Je nach Rolleninterpretation sind diese Optionen unterschiedlich attraktiv. Es gilt, dass langfristig kalkulierende Regierungschefs eher integrativ kommunizieren und es vermeiden, ihre Positionen mit Machtworten durchzu-

334


setzen. Letzteres mag in einer Situation zum Erfolg führen, kann aber die Grundlage der zukünftigen Zusammenarbeit zerstören. Zur Richtung des Strebens: Regierungschefs unterscheiden sich darin, wie sie die Durchsetzung inhaltlicher Zielvorstellungen und die Wahrung der Integration einer Gruppe gewichten. Wenn ein Regierungschef die Integration des Kabinetts, der Koalition, der Partei und der Fraktion gegenüber der Durchsetzung bestimmter politischer Vorhaben priorisiert, wird er Wert auf zwischenmenschliches Vertrauen legen. Netzwerkbildung ist sowohl von konsens- wie zielorientierten Amtsinhabern zu erwarten, da sich diese für beide Zwecke als hilfreich erweist. Regierungschefs, die Wert auf die innere Eintracht einer Gruppe legen, werden sich intensiv abstimmen und koordinieren, bevor sie ihre politischen Vorhaben öffentlich verkünden. Sie preschen nicht medial vor, um ihre Mitspieler auf bestimmte Positionen festzulegen. Konsensorientierte Regierungschefs tendieren eher zu einem abwartenden Führungsstil; sie geben sich taktvoll und freundlich und sind eher zu politischen oder persönlichen Aussprachen bereit, um Beziehungsirritationen auszuräumen. Ihre Sprache ist idealtypisch durch vieldeutiges Vokabular gekennzeichnet, das viele Gruppen integriert und damit das Konfliktpotenzial reduziert. Diese Tendenzen verstärken sich, wenn die Amtsinhaber durch ein starkes Anschlussmotiv geprägt werden. Deutliche Unterschiede zwischen einem konsens- und einem zielorientierten Regierungschef ergeben sich auch hinsichtlich der Gesprächsleitung: Während Erstere so moderieren, dass die Harmonie in der Gruppe gewahrt bleibt, werden Letztere die Gesprächsbeiträge streng daran überprüfen, inwieweit sie für die jeweilige Problemlösung förderlich sind. Machtworte und Rücktrittsdrohungen gehören überdies eher zum Instrumentarium der Regierungschefs mit starker Zielorientierung. Sie nehmen es in Kauf, dass sie hiermit den inneren Frieden einer Koalition, Partei oder Fraktion für einen längeren Zeitraum gefährden. Wenn zielorientierte Regierungschefs allerdings Ziele anvisieren, für die sie die Kooperation der Bezugsgruppen über einen längeren Zeitraum benötigen, sind integrative Verhaltensweisen auch für sie vorteilhafter. Zur Teamorientierung des Regierungschefs: Idealtypisch lässt sich ein eher ichbezogener Individualist von einem gruppenorientierten Mannschaftsspieler unterscheiden. In der Analyse zeigte sich, dass es Ersterer als schwieriger empfindet, sich gruppenkonform zu verhalten und eine Gruppe zu repräsentieren. Denn dies impliziert Einschränkungen der persönlichen Selbstdarstellung. Da selbstbezogene Regierungschefs ihre Aufmerksamkeit auf sich richten und weniger empfänglich für die zwischenmenschlichen Signale der Gesprächspartner sind, fällt es ihnen schwerer, Vertrauen zu einem größeren Personenkreis herzustellen. Teamspielern entspricht es viel mehr, sich in den Dienst der jeweiligen Gruppe zu stellen. Sie werden eher Netzwerkpflege betreiben und Vertrauen aufbauen. Diese Haltung schlägt sich auch in der Selbstdarstellung nieder: Von ‘Individualisten’ sind eher politische Praktiken zu erwarten, bei denen sie ihre eigene Größe präsentieren können. Sie werden daher ebenso zu Machtworten neigen wie kurzfristig denkende, zielorientierte Regierungschefs – allerdings aus einem anderen Grund. Sie wenden diese nicht primär an, um bestimmte politische Positionen, denen sie sich verbunden fühlen, durchzusetzen, sondern um ihre Stärke zu zeigen. Hinsichtlich ihrer Selbstdarstellung ist von ihnen ausgeprägtes self-promotion zu erwarten. Zudem gilt, dass von individualistischen Regierungschefs keine außerordentlichen Koordinationsbemühungen im Entscheidungsmanagement zu erwarten sind


335

– was Integrationsdefizite zur Folge hat. Diese Tendenzen verschärfen sich noch, wenn die Amtsinhaber zugleich risikobereit sind. Führungstechniken wie Machtworte, deren Ausgang ungewiss ist, gewinnen dann an Attraktivität. Zuletzt gilt: Individualistische Regierungschefs werden eher als ihre mannschaftsorientierten Amtskollegen als charismatisch empfunden, da sie sich von anderen unterscheiden und etwas Besonderes ausstrahlen. Da die Rolle eines Visionärs ihr Selbstbildnis positiv anspricht, tendieren sie eher als andere Regierungschefs zu weitreichenden Zukunftsentwürfen. Offen bleibt an dieser Stelle, wodurch und wie Rollenaxiome entstehen. Es ist plausibel, dass bestimmte Bedürfnisse und Motive mit diesen korrelieren. So zeigte die Studie, dass theoretisch zu erwarten ist, dass ein starkes Anschlussmotiv eine Konsensorientierung unterstützt, ein ausgeprägtes Geltungsbewusstsein eher zu einer individualistischen Selbstdarstellung führt und ein Machtmotiv mit einer Zielorientierung verbunden ist (siehe Abbildung 3). Zu erörtern wäre jedoch, welche Auswirkungen prägende Erfahrungen der politischen und persönlichen Sozialisation für den Führungsstil haben. Möglich ist, dass Regierungschefs, die primär mittels eines enormen medialen Zuspruchs die politischen Ämter erreicht haben, eher zu einer individualistischen Rolleninterpretation neigen, während Regierungschefs, die durch die Unterstützung ihrer Parteien politisch aufgestiegen sind, eher als Mannschaftsspieler agieren. Abbildung 3:

Zum Einfluss der Persönlichkeit auf das Führungsverhalten


336


2.2 „Personality matters“: wie Eigenschaften im Führungsprozess wirken Darüber hinaus hat die Studie die Bedeutung der Persönlichkeitsdispositionen in den Blick genommen. Die Frage lautete hierzu genau: (4) Welche grundsätzlichen Fähigkeiten oder Eigenschaften benötigen Bundeskanzler, um ihre Rolle auszuüben?

Dazu ergaben sich folgende Zusammenhänge:

Regierungschefs werden ihre Rolle eher erfolgreich ausüben, wenn sie sich mit dieser identifizieren. Es ist zu erwarten, dass bei den Amtsinhabern allenfalls geringe Diskrepanzen auftreten. Denn wenn sich eine Person mit dem Amt des Regierungschefs nicht identifizieren kann, wird sie es mit großer Wahrscheinlichkeit auch nicht erlangen. Für die Rollenausübung ist zentral, dass ein Regierungschef über hinreichende physische Ressourcen verfügt. Sind diese nicht vorhanden, treten wesentlich schneller nachhaltige Konflikte zwischen den persönlichen Bedürfnissen des Regierungschefs und den Anforderungen der Rolle auf, was die Amtsführung erschwert. Regierungschefs, die von ihrem Umfeld als ästhetisch oder schön empfunden werden, haben es leichter, die Zustimmung der Bezugsgruppen zu erlangen. Da in einer Mediendemokratie Bilder dominieren, gewinnt dieser Aspekt an Bedeutung. Was jeweils als schön empfunden wird, ist je nach Bezugsgruppe unterschiedlich. Innerhalb dieser Studie haben sich folgende Korrelationen ergeben: Wenn ein Regierungschef groß ist und über eine gewisse Körperfülle verfügt, werden bei der Gefolgschaft eher die Assoziationen eines politischen Führers geweckt. Allerdings ist dieser Zusammenhang nicht linear. Denn Körperfülle, die in Fettleibigkeit übergeht, löst gegenteilige Reaktionen aus. Eine sehr geringe Körpergröße wirkt sich negativ aus, da das Verhalten eines Regierungschefs leicht als Kompensation zu derselben kategorisiert wird. Zudem gilt: Körperliche Handicaps verhindern eher, dass eine Person als politischer Führer und damit als potenzieller Regierungschef wahrgenommen wird. Die Kontextbedingungen sind einzubeziehen: In Gesellschaften, die sich nach Aufbruch und Dynamik sehnen, stößt ein jugendlicher Regierungschef eher auf Anklang. In Gesellschaften, in denen Unsicherheit herrscht und von vielen der Wunsch gehegt wird, wieder in sicheres Fahrwasser zu gelangen, findet ein älterer, erfahrener Regierungschef bessere Chancen vor. Zuletzt gilt: Da Schönheit eher mit dem weiblichen Geschlecht assoziiert wird, werden weibliche Regierungschefs eher als ihre männlichen Kollegen anhand dieses Kriteriums bewertet. Regierungschefs sind eher in der Lage, strategisch und taktisch gezielt vorzugehen, wenn sie über Fähigkeiten zum Selbstmanagement verfügen und ihre inneren Impulse kontrollieren können. Negativ wirkt ein hohes Selbstmanagement-Potenzial allerdings, wenn es dazu führt, dass Regierungschefs sehr wenig Informationen über sich preisgeben – und sich der emotionale Zugang zu ihnen daher erschwert. Regierungschefs halten die Belastungen ihrer Rolle nur dann über einen längeren Zeitraum aus, wenn sie über ein hohes Selbstbewusstsein verfügen. Zudem gilt: Die Chancen, andere Akteure von der eigenen politischen Position zu überzeugen, steigen mit der Ausprägung dieser Disposition. Gerade in einer Mediengesellschaft ist diese Eigenschaft notwendig, um sich als Führungspersönlichkeit zu inszenieren und Zustim-


337

mung zu erlangen. Wie so vieles gilt auch dies nur unter bestimmten Voraussetzungen: Schlägt das Selbstbewusstsein in Überheblichkeit um, hat es gerade bei engen persönlichen Kontakten negative Folgen. Für die Wirkung sind überdies die Kontextbedingungen ausschlaggebend: Denn in Krisenzeiten, in denen die Gefolgschaft verunsichert ist, wird es besonders geschätzt, wenn ein Regierungschef Sicherheit ausstrahlt. Regierungschefs, die über eine narzisstische Persönlichkeit verfügen, sind weniger in der Lage, integrativ zu wirken. Sie hegen das Bedürfnis, ihre eigene Größe zu demonstrieren und werden sich kaum an die Bedürfnisse der Interaktionspartner anpassen. Schwierigkeiten resultieren hieraus auch für die Gruppenrepräsentation. Für die goal attainment-Funktion ergeben sich ebenso negative Folgen: Da Narzissten empfindlich auf Kritik reagieren, tragen sie zu einem homogenen Informationsfluss bei, der die Qualität von Entscheidungen beeinträchtigt. Allerdings können Narzissten auch anziehend wirken, da sie sich durch ein meist überbordendes Selbstbewusstsein auszeichnen und sich somit als Projektionsfläche eignen. Solche Wirkungen werden sich allerdings nur bei jenem Teil der Gefolgschaft einstellen, der in geringem Kontakt zum Regierungschef steht. Denn bei regelmäßigen Interaktionen werden die Defizite im Sozialverhalten die positiven Effekte überlagern. Das Wissen stellt für einen Regierungschef die zentrale Ressource im Führungsprozess dar. Sachbezogenes Wissen wirkt sich positiv auf die Qualität der Entscheidungen aus, da Problemlösungen in der Regel umso besser ausfallen, je besser die Akteure informiert sind. Zudem demonstrieren Regierungschefs ihre Führungseignung, wenn sie kompetent referieren. Prozessorientiertes Wissen, das sich auf die internen Abläufe und Routinen bezieht, wird nicht die Qualität einer Entscheidung erhöhen, jedoch die Chancen der Durchsetzung. Denn nur mithilfe dieser Kenntnisse ist zu erkennen, wo die neuralgischen Punkte eines Entscheidungsablaufes liegen, und wie am leichtesten Einfluss zu nehmen ist. Grundsätzlich anders ist beziehungsorientiertes Wissen einzustufen. Die Kenntnisse eines Regierungschefs, die sich auf den jeweiligen Gesprächspartner und seinen Werdegang beziehen, bilden die Grundlage für Netzwerk- und Vertrauensbildung. Wenn der Regierungschef mithilfe dieses Wissens feinfühlig auf seine Gesprächspartner eingeht, lassen sich Entscheidungen leichter durchsetzen. Zuletzt gilt: Historisches Wissen ist hilfreich, um aktuelle Vorhaben bezugsgruppenspezifisch zu vermitteln und um die geschichtlich geprägte Identität der Gruppen anzusprechen. Bezüglich der Informationsgewinnung ist festzustellen: Politikfeldspezifisches Sachwissen erlangen Regierungschefs regelmäßig durch die Unterstützung der Regierungszentralen. Persönliche Beratungsgremien optimieren nur dann die Entscheidungen, wenn ein Klima erzeugt wird, in dem sachliche Kritik an Positionen des Regierungschefs nicht als Illoyalität verstanden wird. Um beziehungsorientiertes Wissen zu erlangen, ist es notwendig, dass ein Regierungschef ein weitverzweigtes Netzwerk pflegt und erhält. In dieser Studie zeigten sich ferner typische ‘Informationsfallen’ für Regierungschefs: Gerade bei Großveranstaltungen können sie aufgrund der Gruppendynamik verzerrte Eindrücke gewinnen. Zudem ist es möglich, dass ein Regierungschef in Wahlkampfzeiten ein so großes Bedürfnis nach positiven demoskopischen Daten entwickelt, dass er Opfer der eigenen parteiinternen Inszenierung wird. Um hinreichend psychische Energie zu entwickeln, nimmt er an, der euphorische – aber inszenierte – Jubel der eigenen Anhänger bei den Wahlkampfveranstaltungen würde die Situation im ganzen Land abbilden. Situativ verleiht dies dem Regierungschef ein positives Ge-

338


fühl. Langfristig führen solche Prozesse jedoch zu falschen Wahrnehmungen und strategischen Fehlentscheidungen. Regierungschefs, die über eine hohe kognitive Intelligenz verfügen, sind eher in der Lage, in kurzer Zeit politische Probleme zu analysieren und Ziele zu evaluieren. Eine schnelle Auffassungsgabe schützt den Amtsinhaber zusätzlich vor Rollenüberlastung, da er zahlreiche Aufgaben gleichzeitig zu bewältigen vermag. Eine hohe kognitive Intelligenz führt allerdings nicht nur zu positiven Effekten: Der Entscheidungsprozess verzögert sich, wenn sich Regierungschefs aufgrund ihrer differenzierten Problemwahrnehmung nicht für eine Position entscheiden können. Zudem kann eine hohe kognitive Intelligenz auch zu Inflexibilität führen, da gerade Regierungschefs, die sich aus rationalen Gründen für eine bestimmte Option entschieden haben, vermutlich weniger Bereitschaft zeigen, ihre Position an die jeweiligen Gegebenheiten anzupassen. Nachteilig wirkt sich ebenso aus, dass Regierungschefs mit einer hohen Auffassungsgabe leicht ungeduldig sind, wenn sie mit Gesprächspartnern interagieren, die nicht über ähnliche Fähigkeiten verfügen und daher mehr Zeit benötigen, um einen Sachverhalt auf den Punkt zu bringen. Zudem können Regierungschefs im Verhältnis zu der Bezugsgruppe auch so intelligent sein, dass sie nicht mehr als zur Gruppe zugehörig empfunden werden. In diesem Fall werden sich die Potenziale verringern, die Gruppe zu repräsentieren. Innerhalb der Interviews ergab sich für diese Hypothese allerdings keine empirische Evidenz. Die Interviewpartner haben stattdessen auf die zentrale Bedeutung der praktischen Intelligenz verwiesen. Ein Regierungschef wird sich im Willensbildungs- und Entscheidungsprozess leichter durchsetzen, wenn er intuitiv merkt, wie in einer Situation zu handeln ist. Ein Interviewpartner umschrieb diese Fähigkeit mit dem Begriff der ‘Bauernschläue’. Je mehr ein Regierungschef den Wunsch verspürt, Einfluss auf andere Menschen auszuüben (Machtmotiv), desto eher prägt er den politischen Willensbildungsprozess. Da sowohl in der Öffentlichkeit als auch in den übrigen Arenen erwartet wird, dass er sich durchsetzen kann, werden eher Amtsinhaber mit einem überdurchschnittlich ausgeprägten Machtmotiv erfolgreich sein. Negativ wirkt ein starkes Machtmotiv, wenn es mit einem rüden Sozialverhalten einhergeht oder der Eindruck entsteht, dass ein Regierungschef primär daran interessiert ist, ein prestigevolles Amt einzunehmen, in dem er Einfluss ausüben kann, und die jeweiligen inhaltlichen Ziele zweitrangig seien. Das Machtmotiv ist insgesamt von ambivalenter Wirkung, da erst die Stärke desselben und die Art und Weise, wie es sich im Handeln manifestiert, Auskunft darüber geben, welche Folgen zu erwarten sind. Die Empathie und das Anschlussbedürfnis stellen jene charakterlichen Dispositionen dar, die dafür sorgen, dass sich ein Regierungschef sozial geschickt verhält und integrativ wirkt. Sie kompensieren die potenziell desintegrativen Eigenschaften, wie etwa eine hohe kognitive Intelligenz, eine überdurchschnittliche Aufgabenorientierung oder ein starkes Machtmotiv. Mit der Empathie ist zunächst die Fähigkeit gemeint, sich in die Gedanken- und Gefühlswelt des jeweiligen Gesprächspartners hineinzuversetzen. Je besser einem Regierungschef dies gelingt, desto eher erkennt er, wann die Reputation des Gegenübers bedroht ist. Regierungschefs, die nicht nur über die Fähigkeit zur Empathie, sondern zudem noch über das Bedürfnis nach Anschluss verfügen, versuchen intuitiv, Konflikte zu entschärfen und Dissonanzen in Gruppen auszugleichen.


339

Aufgrund ihrer Kompromissbereitschaft besteht allerdings die Gefahr, dass sie als führungsschwach wahrgenommen werden. Zu den signifikanten Faktoren im Führungsprozess zählt ferner das Image eines Regierungschefs. Es ist zwar nicht als Eigenschaft im engeren Sinne einzustufen, da es nicht zum festen Persönlichkeitskern zu rechnen ist. Da die Entscheidung für ein Image jedoch von langfristiger Bedeutung ist, rechtfertigt sich die Einordnung in diese Reihe. Wenn ein Regierungschef seine Außenwirkung beeinflussen will, ist es notwendig, das kurzfristige Verhalten mit dem langfristig erwünschten Erscheinungsbild abzustimmen. In der Mediengesellschaft wird ein Regierungschef solche Entscheidungen nicht alleine, sondern im Rahmen eines professionalisierten Kommunikationsmanagements treffen. Insofern ein bestimmtes Image als Richtschnur dient, wird es auch zu den Aufgaben der Regierungszentrale gehören, Möglichkeiten der Inszenierung zu schaffen. Es ist wahrscheinlich, dass sehr aufgabenfokussierte Regierungschefs, die sich als Problemlöser betrachten, eine solche Imageberatung als nicht notwendig erachten. Sie werden darüber eher intuitiv und kurzfristig entscheiden. Auch Regierungschefs, die seit Anbeginn ihrer politischen Karriere aus sich selbst heraus ein positives Außenbild aufzubauen vermochten, werden eher einen intuitiven Zugang bevorzugen und sich kaum in das Korsett einer systematischen Imageberatung begeben. Zudem werden sich Regierungschefs dann eher den Ratschlägen verweigern, wenn sie sich in ihrer Authentizität bedroht fühlen. Erfolgreiche Imageberatung sollte berücksichtigen, dass abrupte Veränderungen des Außenbildes, die im Widerspruch zum bisherigen Werdegang des Amtsinhabers stehen, unglaubwürdig wirken. Zudem lässt sich das Image nur mit der Unterstützung der politischen Mitspieler aufbauen. Dies zeigt die Restriktionen der langfristigen Imagekonstruktion auf.

Bei vielen der diskutierten Persönlichkeitsdispositionen zeigten sich ambivalente Wirkungen im Führungsprozess. Tabelle 27 stellt die positiven und negativen Folgen anhand ausgewählter Aspekte gegenüber.

340


Tabelle 27: Zu den ambivalenten Auswirkungen der Persönlichkeit Positive Auswirkung im Führungsprozess

Persönlichkeitsdisposition

Negative Auswirkungen im Führungsprozess

Körperliche Erscheinung (Leibesfülle und Körpergröße)

• wenig attraktive Erscheinung beeinträchtigt das Image

• Fähigkeit zur Steuerung der eigenen Emotionen • Fähigkeit zum ‘Umschalten’

Selbstmanagement

• wenig authentische Selbstdarstellung • Motive und Gefühle des Regierungschefs bleiben der Bezugsgruppe verborgen

• Vermittlung von Ruhe und Sicherheit

Selbstbewusstsein

• Arroganz und Überheblichkeit

Narzisstische Persönlichkeit (Geltungsbedürfnis)

• Kritikempfindlichkeit • Arroganz und Überheblichkeit • eingeschränkte Gruppenrepräsentation

• Vermittlung von Ruhe und Sicherheit • Mittelpunkt der Diskussion aufgrund der körperlichen Präsenz

• Anziehungskraft durch enorme Selbstsicherheit (Projektionsfläche) • ausgeprägte Selbstdarstellungsfähigkeiten

• hohe kognitive Kapazitäten bei Problemlösung • intellektuelle Überlegenheit bei Auseinandersetzungen

Intelligenz

• Durchsetzungsvermögen und Zielstrebigkeit

Machtmotiv

• Antizipationsvermögen • Kooperationsfähigkeit • Einfühlungsvermögen

Anschlussmotiv und Empathie

• mögliche Ungeduld bei Interaktionen mit weniger intelligenten Akteuren • mögliche Entscheidungsblockaden • eingeschränkte Gruppenrepräsentation • rüdes Sozialverhalten • Machtstreben wirkt abstoßend • möglicher Eindruck der Führungsschwäche


2.3 Zu den Folgen spezifischer Interaktionsmuster (5) Inwieweit wird der politische Führungsstil durch langfristige Verhaltensmuster oder Entscheidungen beeinflusst?

Zu dieser Frage ist grundsätzlich festzustellen: Politische Führung ist pfadabhängig! Hat sich der Regierungschef für eine bestimmte Verhaltensweise oder eine bestimmte Option entschieden, ist diese kurzfristig kaum mehr – oder nur unter hohen Kosten – korrigierbar. Dies gilt für folgende Aspekte:


341

Regierungschefs erlangen nur dann Legitimität, wenn sie sich an die Gruppenregeln halten. Langfristig betrachtet ergeben sich durch eine frühzeitig demonstrierte Gruppenkonformität neue Handlungsspielräume. Wird der Amtsinhaber erst einmal als verlässliches Gruppenmitglied eingeschätzt, gewinnt er größere Freiheiten. Auf der Grundlage dieses Status werden auch Verstöße gegen Gruppenregeln weniger hart sanktioniert. Darüber hinaus zielt die Gruppenrepräsentation darauf ab, dass ein Regierungschef das Spezifische der jeweiligen Bezugsgruppe darzustellen versteht. Die größte Bedeutung kommt diesem Aspekt in der Partei und Fraktion zu, da diese Bezugsgruppen ein klares Außenbild benötigen, um Wahlen zu gewinnen. Eigenwilligen Amtsinhabern wird eine Selbstdarstellung, die zentrale Gruppenwerte konterkariert, nur dann verziehen, wenn sie die Aussichten auf den Wahlerfolg hierdurch zumindest nicht negativ beeinträchtigen. Das zwischenmenschliche Vertrauen ist ebenso eine Komponente, die sich allenfalls langfristig aufbauen lässt. Zum einen definierten es die Interviewpartner als Glauben, dass sich der Regierungschef ihnen gegenüber integer verhält und sie im Zweifel unterstützt. Zum anderen beschrieben sie Vertrauen als Annahme, dass der Regierungschef seine Rolle ausfüllt und ‘richtige’ Entscheidungen trifft. Gegenseitiges Vertrauen in die menschlichen Qualitäten erweist sich in vielfacher Hinsicht als funktional: Jedem Regierungschef steht in solchen Konstellationen ein Mehr an Handlungsoptionen zur Verfügung. Die zeitversetzte Realisierung von Vereinbarungen stellt kein Problem dar – eben weil sich die Akteure von dem Glauben leiten lassen, dass sich der Interaktionspartner kooperativ verhält. Zudem lassen sich Entscheidungen im Modus des Vertrauens einfacher und leichter fällen, da nicht jeder Information misstraut werden muss und manche Handlungsoptionen als nicht relevant ausgeklammert werden können. Ferner sorgt eine vertrauensvolle Atmosphäre dafür, dass der Regierungschef besser informiert wird, da ihm auch sensible Informationen zugetragen werden. Allerdings werden diese Wirkungen nur dann eintreten, wenn alle Beteiligten an einer vertrauensvollen Beziehung interessiert sind: Interagiert der Regierungschef mit einem Akteur, der die soziologische Rolle eines konkurrierenden ‘Gruppenstars’ oder sogar eines ‘Intriganten’ einnimmt, wirken vertrauensvolle Offerten des Regierungschefs dysfunktional, da sie ausgenutzt werden. Gleiches gilt vice versa: Sollte der Regierungschef das zwischenmenschliche Vertrauen missbrauchen, wird er in Zukunft nicht mehr die Vorteile nutzen können, die mit diesem verbunden sind. Jenes Vertrauen, das sich auf die funktionalen Qualitäten des Regierungschefs bezieht, zeigt ebenso positive Auswirkungen: Ist dieses vorhanden, werden Personen aus der Partei, der Fraktion, der Koalition oder der Öffentlichkeit den Lösungsvorschlägen des Regierungschefs selbst dann zustimmen, wenn sie inhaltliche Zweifel hegen. In Bezug zur Frage, wie Regierungschefs Vertrauen schaffen, liegt die Antwort hinsichtlich des zuletzt genannten Vertrauenstyps auf der Hand: Regierungschefs erwerben funktionales Vertrauen, wenn sie als sachkompetent gelten, ihre Lageanalysen als fundiert erachtet werden, und wenn sie besonderes Engagement zeigen. Zudem erlangen Regierungschefs Vertrauen, wenn sie der Gefolgschaft glaubhaft machen können, dass sie die Aussichten auf einen Wahlsieg entscheidend erhöhen. Um Vertrauen zu erzeugen, das sich auf die menschlichen Qualitäten bezieht, wird ein Regierungschef – dies zeigte die Primärdatenerhebung – ehrlich, diskret, verlässlich sein müssen. Überdies gewinnt er dieses, wenn er langfristige Kontaktpflege betreibt und seinen Interak-

342


tionspartnern Wertschätzung vermittelt. Vertrauensbildung ist zuletzt leichter möglich, wenn die Interaktionspartner über ähnliche soziobiografische Merkmale (etwa Herkunft oder Interessen) verfügen. Politische Netzwerke bedürfen gleichfalls einer langfristigen Anlage. Der Grad ihrer Funktionalität resultiert aus der Anzahl der Personen, die eingebunden werden und aus den Positionen, die diese bekleiden. Je mehr zentrale Entscheidungsträger integriert sind, desto höher ist die Wirkung des Netzwerkes. Zunächst dient es der Mobilisierung und damit der goal attainment-Funktion. Denn wenn sich Akteure erst einmal dem Netzwerk des Regierungschefs zugehörig fühlen, erhöht sich die Chance, dass sie auch im Zweifel seine Position unterstützen. Zudem verschaffen Netzwerke einem Regierungschef frühzeitig Wissen über die jeweilige Gruppe, so dass er proaktiv handeln kann. Da Netzwerke den Mitgliedern das Gefühl vermitteln, ein Teil des Ganzen zu sein, haben sie zudem integrative Effekte. Zuletzt lassen sie sich nutzen, um die Resonanz politischer Vorhaben zu testen. Insgesamt wird ein Regierungschef Netzwerke am ehesten in der Partei und der Fraktion knüpfen. Nachteilig kann sich ein Netzwerk aus folgenden Gründen auswirken: Integrationsdefizite entstehen, wenn sich Personen von diesem ausgeschlossen fühlen. Entscheidend ist, ob die Systemgrenzen offen oder geschlossen sind. Wenn ein Regierungschef zudem in den Verdacht gerät, nur im Sinne eines Netzwerks zu agieren, wird ihm schnell vorgeworfen, dass er sich für Partikularinteressen einsetzt und das Gemeinwohl vernachlässigt. Hinsichtlich der Frage, wie Regierungschefs Netzwerke bilden, ist festzustellen: Je mehr sich die Biografie des Regierungschefs durch Kontinuität auszeichnet – vor allem hinsichtlich der programmatischen Positionen – desto eher sind die Bedingungen für die Netzwerkbildung gegeben. Wechselt er hingegen seine politische Grundhaltung drastisch, werden viele Kontakte abreißen. Zentral ist zudem, dass sich Netzwerke nur dann erhalten lassen, wenn die beteiligten Akteure hinreichende Investitionen tätigen. Etwas pointierter formuliert: Ein Regierungschef wird sich nur dann eines Netzwerks bedienen können, wenn er dieses in der Vergangenheit gepflegt hat. Amtsinhabern, die über ein starkes Anschluss- oder auch ein Machtmotiv verfügen, fällt dies in der Regel leichter. Zu berücksichtigen ist allerdings, dass sich Teile der Netzwerkpflege delegieren und damit organisatorisch bewältigen lassen. Ein Sonderfall der Netzwerkpflege liegt vor, wenn ein Regierungschef zu einem – meist jüngeren – Mandatsträger ein Mentorenverhältnis eingeht. Verschiedene Auswirkungen sind in Rechnung zu stellen: Einerseits wird sich der Regierungschef um den Protegé intensiver als um andere Parteimitglieder kümmern (müssen). Andererseits sind ihm dessen Unterstützung und Loyalität sicher. Für einen Regierungschef sind Mentorenverhältnisse besonders attraktiv, wenn der Protegé eine bedeutende Rolle einnimmt und damit politisch von Nutzen ist. In einem sehr engen Konnex zur Netzwerkpflege steht zugleich die Patronage. Neben der Möglichkeit, einen loyalen Gefolgsmann zu protegieren, kann ein Regierungschef die Personalpolitik nutzen, um Konkurrenten in ein Amt zu befördern, in dem sie leichter kontrollierbar sind (etwa ins Kabinett). Eine andere Möglichkeit besteht darin, Rivalen in gesellschaftlich hoch anerkannte Ämter zu locken, in denen sie dem Regierungschef nicht mehr schaden können (etwa in die EU-Kommission). Für die Patronage innerhalb der eigenen Partei und Fraktion gilt: Je stärker der Wunsch einzelner Mandatsträger ausgeprägt ist, einflussreiche Ämter zu erreichen, desto eher verhalten


343

sie sich loyal gegenüber einem Regierungschef. Dies gilt allerdings nur unter der Bedingung, dass sie dem Amtsinhaber wesentlichen Einfluss auf ihren Werdegang zubilligen. Je mehr Akteure der Regierungschef an systemischen Schlüsselstellen positioniert hat, desto leichter lassen sich für ihn nachfolgend Integration und goal attainment erreichen. Nebstdem gilt, dass eine Beförderung einer einzelnen Person Ausstrahlungseffekte hat: Schließlich wird hiermit angezeigt, welches Verhalten vorbildlich ist und deswegen entsprechend gewürdigt wird. Mit Personalpolitik lässt sich ausgleichend wirken, wenn die Vertreter unterschiedlicher Regionen oder parteipolitischer Strömungen bei der Besetzung von Führungspositionen gleichermaßen Berücksichtigung finden. Dies ist insbesondere bei sehr fragmentierten Gruppen von Relevanz. Bei einer loyalitätszentrierten Personalpolitik sind allerdings auch negative Folgen zu erwarten: Da von einem Regierungschef erwartet wird, dass er für Effizienz sorgt, wird es skeptisch betrachtet, wenn er das Personal nicht nach dem Kriterium der Kompetenz, sondern nach dem Grad der persönlichen Loyalität auswählt. Zudem fühlen sich Parlamentarier ‘gegängelt’, wenn sie zu befürchten haben, dass ihre inhaltliche Kritik an den Plänen der Regierung dazu führt, dass sie bei zukünftigen Beförderungen nicht mehr berücksichtigt werden. Aus der Primärdatenerhebung ergab sich, dass sich die Personalpolitik kaum kurzfristig zur Durchsetzung bestimmter politischer Vorhaben nutzen lässt. Es würde dem Rollenverständnis eines Großteils der Akteure widersprechen, wenn der Regierungschef ausgewählten Parlamentariern im Gegenzug für ihre Unterstützung ein politisches Amt anbieten würde. Von langfristiger Bedeutung ist die Frage, ob Regierungschefs ihr Amt mit dem des Parteivorsitzenden verbinden. Zu fragen ist, inwiefern eine solche Rollenkumulation politisch opportun ist. Grundsätzlich gilt: Die Vorteile der Rollenvereinigung reduzieren sich umso mehr, je drastischer die Rollenkonflikte sind, die hieraus folgen. Als Nachteil erweist sich, dass ein Regierungschef, der auch Parteivorsitzender ist, unterschiedliche Bezugsgruppen zugleich ansprechen muss. Weitere Spannungen ergeben sich, da er die Forderungen der Partei aufgrund externer Restriktionen selten vollkommen erfüllen kann und deswegen mit Enttäuschungen zu rechnen hat. Zudem sind beide Rollen anspruchsvoll und führen leicht zur Überlastung des Amtsinhabers. Mit solchen strukturellen Problemen wird jeder Amtsinhaber konfrontiert. Je nach seiner Persönlichkeit kann sich das Konfliktniveau weiter erhöhen: Dies ist der Fall, wenn der Regierungschef nicht in der Lage ist, Teile der Partei (emotional) anzusprechen, sein Amt überparteilich interpretiert oder politische Ziele verfolgt, die dem Wertekanon der Partei widersprechen. In solchen Konstellationen überwiegen die Nachteile einer Rollenkumulation. Dann ist es politisch sinnvoll, beide Rollen im Sinne einer ‘dualen Führung’ zu trennen. Dies setzt allerdings voraus, dass der Parteivorsitzende zumindest zum Teil jene Defizite abfedert, die zur Rollentrennung führten. Die ‘duale Führung’ ist nur dann gewinnbringend, wenn beide Akteure harmonisch zusammenarbeiten. Inwiefern die Rollenkumulation oder -trennung als Handlungsressource oder Handlungsrestriktion für einen Regierungschef einzustufen ist, lässt sich also nur anhand der jeweiligen Kontextfaktoren bestimmen. Es ist zu erwarten, dass die Bereitschaft zur Rollentrennung bei sehr machtbewussten Regierungschefs, die um ihren Einfluss fürchten, geringer ausfällt. Nicht zu leugnen ist, dass die Entscheidung für oder gegen die Rollenkumulation Pfadabhängigkeiten produziert: Hat der Regierungs-

344

3


chef eine Entscheidung gefällt, so wird er mit allen ihr innewohnenden Folgen konfrontiert. Revidieren lässt sich der Entschluss zumindest kurzfristig nicht. Zuletzt zählt der Zugang zur politischen Planung zu den langfristigen Faktoren. Hierbei stehen sich idealtypisch eine inkrementalistische policy-Planung und ein visionärer Zugang gegenüber. Auch hier zeigen sich die Pfadabhängigkeiten: Hat sich ein Regierungschef einmal dafür entschieden, eine langfristige Vision zu entwerfen, wird er kurzfristig nicht wieder davon abrücken können. Welche Vorteile sind nun für die eine oder andere Option zu veranschlagen? Eine kurzfristige Planung erweckt im Vergleich eher den Eindruck der Verlässlichkeit, da die Ziele realisierbar erscheinen. Für einen Regierungschef bietet die kurzfristige Planung nebstdem ein höheres Maß an Flexibilität, da diese an veränderte Umstände angepasst werden kann. Sollte die Planung fehlerhaft sein, sind die negativen Folgen aufgrund der geringen Reichweite begrenzt. Eine inkrementalistische Planung eignet sich insgesamt eher für Gesellschaften, die sich am Status quo orientieren. Entgegengesetzt lesen sich die Ergebnisse bezüglich eines visionären Politikstils: Insofern die Vision allgemein geteilte Ideale anspricht, wirkt sie stärker mobilisierend als ein inkrementalistischer Führungsstil, da sie das menschliche Bedürfnis anspricht, für eine ‘gute Sache’ zu arbeiten. Eine kohärente Vision ist zudem medial leichter vermittelbar als eine Vielzahl kleinteiliger Vorhaben. Das grundsätzliche Risiko einer Vision liegt allerdings darin, dass der Regierungschef kaum absehen kann, ob sich der Zukunftsentwurf verwirklichen lässt. Risikoaverse Amtsinhaber werden sich kaum für solch weitreichende Planungen entscheiden. Ein weiterer Nachteil kommt hinzu: Für sehr heterogene Gruppen fällt es schwer, eine verbindende Vision zu entwerfen, die auf allgemeine Zustimmung stößt. Für die kontextspezifische Wirkung von Visionen gelten folgende Differenzierungen: Da Visionen umso besser wirken, je weniger Fachwissen die angesprochene Gruppe hat, werden sie größere Effekte an der Parteibasis und in der Öffentlichkeit entfachen. Des Weiteren sind Gruppen aufnahmebereiter für Visionen, wenn sie mit dem Status quo unzufrieden sind. In Krisensituation erhöht sich daher das Bedürfnis nach Visionen. Allerdings gilt: Sind visionäre Politiker gescheitert, werden die nachfolgenden Regierungschefs mit solchen Ansätzen auf weniger Zustimmung stoßen. Die Wirkung einer Vision ist zuletzt von der Art der Vermittlung abhängig: Sie findet umso mehr Zuspruch, je mehr ein Regierungschef die inhaltlichen Ziele mit biografischen Erlebnissen verknüpft, so dass nachvollziehbar wird, warum er sich für diese einsetzt.

Zu den kurzfristigen Komponenten der politischen Führung

3 Zu den kurzfristigen Komponenten der politischen Führung 3.1 Zwischen Selbstinszenierung und Authentizität: zur Selbstdarstellung (6) Wie inszenieren deutsche Regierungschefs ihre Rolle und ihre Persönlichkeit?

Die Selbstdarstellung eines Regierungschefs stößt nur dann auf Zustimmung und Bestätigung in der Umwelt, wenn er wahrnimmt, welches Idealbild jeweils gewünscht wird und seine Selbstdarstellung darauf abstimmt. Diese Fähigkeit gewinnt in der Mediengesellschaft grundsätzlich an Bedeutung: Denn wenn ein Regierungschef in der Öffentlichkeit auftritt,

3 Zu den kurzfristigen Komponenten der politischen Führung

345

werden die Journalisten sein Auftreten sezieren, um Diskrepanzen zwischen der Persönlichkeit des Amtsinhabers und dem Soll-Bild aufzudecken. Folgende Techniken stehen Regierungschefs zur Verfügung:

Um sich als kompetent zu präsentieren, nutzen Regierungschefs self-promotion, d. h., sie benennen direkt oder indirekt ihre Fähigkeiten und reklamieren zum Beispiel Sachkompetenz für sich. Es hängt zum einen von der politischen Kultur des Umfeldes ab, inwieweit self-promotion des Regierungschefs noch als legitime Eigenwerbung oder schon als Aufschneiderei empfunden wird. Zum anderen haben insbesondere die Häufigkeit und die Intensität vom self-promotion entscheidenden Einfluss darauf, ob der Amtsinhaber positive oder negative Eindrücke auslöst. Gerade in Gesellschaften, in denen direkte Eigenwerbung eher verpönt ist, sind Regierungschefs eher erfolgreich, wenn sie indirekt auf ihre Fähigkeiten aufmerksam machen. Sollte ein Regierungschef Kompetenzen für sich reklamieren, über die er faktisch nicht verfügt, wird dies in den Arenen mit wenig Fachwissen vermutlich nicht auffallen. Die Mitglieder im Kabinett oder in der Fraktion werden sich jedoch kaum täuschen lassen. Da von einem Regierungschef zugleich erwartet wird, dass er mehr als jedes andere Gruppenmitglied die Gruppenideale verkörpert, werden Amtsinhaber ihr Verhalten als moralisch vorbildhaft darstellen (exemplification). Sie zeigen auf, dass sie sich in den Dienst der Gruppe stellen und moralische Regeln und Normen achten. Da sich die Mitglieder aller Arenen wünschen, dass ein Regierungschef sein Handeln nach ethischen Maßstäben ausrichtet, stößt die Selbstdarstellungstechnik ‘exemplification’ gewöhnlich auf ein positives Echo. Hier gilt allerdings eine ähnliche Einschränkung: Je kompetenter das Publikum ist und je besser es den Regierungschef kennt, desto weniger wird es für ihn möglich sein, vorbildhaftes Verhalten zu inszenieren, das nicht den Tatsachen entspricht. Um das eigene Image zu pflegen, werden Regierungschefs Kontexte suchen und inszenieren, in denen sie sich entsprechend darstellen können. Sie verkünden etwa positive Nachrichten, um ihr Image mit diesen zu verknüpfen, oder sie treten in der Öffentlichkeit mit Personen auf, die über eine große Reputation verfügen – etwa mit Regierungschefs anderer Staaten –, um selbst in einem positiven Licht zu erscheinen. Zudem suchen sie nach Gelegenheiten, um bestimmte Attribute ihres Image zu veranschaulichen: Um volksnah zu erscheinen, wird ein Regierungschef etwa direkt mit der Bevölkerung kommunizieren und zeigen, dass er trotz seiner herausgehobenen Stellung den Kontakt zu ihr nicht verloren hat. Um als gutmütig und fürsorglich wahrgenommen zu werden, setzen Regierungschefs die Kommunikationsmittel der Höflichkeit, der Freundlichkeit und des Humors ein. Sie senden damit weiche Signale, die die zwischenmenschlichen Härten des Führungsprozesses kompensieren. Um in der Öffentlichkeit Sympathien zu wecken, sind diese Kommunikationstechniken von großer Relevanz, obgleich sie auch Risiken bergen: Denn ein Regierungschef, der immerzu freundlich ist, gerät in Gefahr, als führungsschwach eingeschätzt zu werden. Ein sympathisches Image erwecken Regierungschefs, wenn sie die Kommunikationstechnik ‘self-disclosure’ anwenden. Damit geben die Amtsinhaber Einblicke in ihre Persönlichkeit und präsentieren ein menschliches Bild ihrer selbst. Insofern dies Informationen beinhaltet, die sich mit dem gesellschaftlichen Ideal der Rolle ‘Regie-

346


rungschef’ stoßen, eignet es sich allerdings kaum für die mediale Öffentlichkeit. Ein Amtsinhaber, der öffentlich seine Unsicherheit in bestimmten Entscheidungssituationen bekundet, zeigt hiermit die verwundbaren Stellen seiner Persönlichkeit auf und wird damit rechnen müssen, dass dies zu Angriffen genutzt wird. In den Arenen, in denen die Gruppenloyalität eine besondere Rolle spielt, gewinnt ein Regierungschef an Akzeptanz, wenn er sich als prototypisches Gruppenmitglied inszeniert. Regierungschefs erreichen dies, indem sie jene Fragmente ihrer Biografie bzw. ihrer politischen Karriere betonen, in denen sich die Werte und Normen der Partei oder der Fraktion darstellen lassen. Auch mittels eines entsprechenden Sprachstils – des gruppenspezifischen Vokabulars – präsentiert sich ein Regierungschef als eine Person, die tief in der Gruppe verwurzelt ist. Regelverstöße sind durchaus förderlich, um Selbstbewusstsein, Individualität und Eigensinn symbolisch darzustellen. Enttäuscht der Regierungschef Erwartungen, die an ihn gestellt werden, kann dies dazu beitragen, dass er in der Öffentlichkeit als jemand wahrgenommen wird, der sein Handeln nur an seinem eigenen inneren Kompass ausrichtet und insofern über eine starke Persönlichkeit verfügt. Allerdings hängt die Wirkung der Regelverstöße von dem jeweiligen Handlungskontext ab: Ein Regierungschef, der an wichtigen Fraktionssitzungen nicht teilnimmt, obwohl dies von ihm erwartet wird, strahlt deswegen keine Führungsstärke oder Individualität aus. Spricht er jedoch beizeiten ein Machtwort aus, steigen die Chancen, dass seiner Rollenausübung markante Konturen verliehen werden.

Regierungschefs unterscheiden sich darin, welche Inszenierungstechniken sie primär anwenden. Ein individualistischer, selbstbewusster Regierungschef wird stärkeres self-promotion betreiben und auch zu Regelverstößen neigen, während Amtsinhaber, die sich als ‘Mannschaftsspieler’ verstehen, eher als gruppenkonforme Mitglieder auftreten. Je stärker das Anschlussmotiv ausgeprägt ist, desto eher werden die Amtsinhaber sich freundlich und taktvoll präsentieren. Ist hingegen das Machtmotiv vorherrschend, ist self-disclosure nicht zu erwarten, da dies dem Selbstbild eines nach Dominanz strebenden Regierungschefs widerspricht. Exemplification werden jene Amtsinhaber anwenden, die sich stark ideellen Werten verbunden fühlen oder sich gerne als vorbildhafte Persönlichkeiten inszenieren wollen, um öffentliche Wertschätzung zu erfahren. Von allen Regierungschefs ist zuletzt zu erwarten, dass sie Kontexte suchen, in denen sie sich vorteilhaft präsentieren können. Individualistische, insbesondere narzisstische Regierungschefs werden hierin besondere Fähigkeiten entfalten, da ihnen wesentlich mehr daran liegt, im Mittelpunkt zu stehen. Alle Amtsinhaber werden jene Informationen unterdrücken, die ihr Image gefährden.

Zur Selbstdarstellung gehört zuletzt die Authentizität: Wenn Regierungschefs authentisch wirken, vermitteln sie den Eindruck, dass das, was sie sagen, eben nicht Teil einer beliebigen Inszenierung, sondern ernst gemeint und damit ‘echt’ ist. Die Authentizität steht damit in einer sehr engen Korrelation zu den Kategorien ‘Glaubwürdigkeit’ und ‘Vertrauen’. Regierungschefs erlangen eine authentische Wirkung – so geht es aus den Interviews hervor –, wenn sie nicht ‘schauspielern’, sondern sich so verhalten, wie es ihrer Persönlichkeit entspricht. Dies ist dauerhaft nur dann möglich, wenn die Persönlichkeit des Amtsinhabers mit der Rolle harmoniert. Regierungschefs, die über ein gerüttelt Maß an Selbstbewusstsein verfügen, wird es leichter fallen, authentisch zu


347

wirken, da sie sich von Hause aus in der Führungsrolle wohlfühlen. Zuletzt erwirken Regierungschefs Authentizität, wenn sie sich im Gegensatz zu den Rollenerwartungen verhalten und damit bei den Interaktionspartnern den Eindruck erwecken, dass sie die tieferen Facetten der Persönlichkeit des Amtsinhabers hinter seiner formalen Rolle erkennen.

3.2 Zur Analyse der interaktiven Führungstechniken Im letzten Teil der Studie standen folgende Fragen im Mittelpunkt: (7) Wie lässt sich der Prozess der politischen Führung verstehen? Wie gewinnen oder verlieren Regierungschefs Akzeptanz bei den jeweiligen Bezugsgruppen, insbesondere der Regierungsmehrheit? Auf welche Art und Weise können sie Entscheidungen durchsetzen?

Folgende funktionsübergreifende Zusammenhänge ergaben sich in der Analyse:

Von der Informationsverteilung gehen ganz unterschiedliche, zum Teil widersprüchliche Wirkungen aus: Wenn der Regierungschef neben den zuständigen Kabinettsmitgliedern die unterschiedlichen Ebenen der Partei, der Fraktion und der Koalition frühzeitig einbezieht, erhöht sich die Chance zur Durchsetzung des politischen Vorhabens. Emotionale Blockaden werden im Vorhinein verhindert. Zusätzlich wird hierdurch die fachliche Qualität der späteren politischen Entscheidung gefördert, da unterschiedliche Perspektiven eingebracht werden. Eine solche frühzeitige Informationsverteilung hat allerdings auch Nachteile: Schließlich ist die Gefahr groß, dass Gegner innerhalb der eigenen Mehrheitsfraktionen oder -parteien erst in die Lage versetzt werden, sich zu organisieren und ihre Kritik medial ausgiebig vorzutragen, was die Durchsetzungschancen mindert. Ein potenzieller Ausweg liegt darin, die jeweiligen Gruppen bzw. Mitglieder selektiv zu informieren und Akteure, von denen notorischer Widerspruch zu erwarten ist, erst später, die eigenen Gefolgsleute hingegen früher einzubeziehen. Zu bedenken ist allerdings, dass politische Informationen, die von großer Brisanz sind, nur selten genau auf einen bestimmten Personenkreis begrenzt werden können. Es liegt also ein Entscheidungsdilemma vor: Beide Optionen, eine frühzeitige sowie eine späte Informationsdistribution haben Vor- und Nachteile. Das geschilderte Dilemma verliert oder gewinnt je nach Entscheidungstyp an Virulenz: Während ein Regierungschef bei einer Routineangelegenheit eher spontan einen Entschluss fassen kann, ohne sich umsichtig abzustimmen, ist dies bei Grundsatzentscheidungen anders. Hier wird vom Amtsinhaber erwartet, dass er den oder die Bündnispartner, die Kabinettskollegen, die Partei und die Fraktion in die Diskussion einbezieht, bevor er sich öffentlich positioniert. Das Informationsmanagement des Regierungschefs wird von den Abgeordneten und Parteimitgliedern je nach Politikverständnis unterschiedlich bewertet. Wenn sie Politik als einen diskursiven Prozess auffassen, bei der die Partizipation im Vordergrund steht, erwarten sie eine umfangreiche und frühzeitige Informationsverteilung, weil eine Diskussion erst auf diesem Wege ermöglicht wird. Präferieren sie hingegen ein effizientes Entscheidungsmanagement, haben sie zumindest Verständnis für eine selektive und späte Informationsverteilung.

348


Schwierigkeiten bei der Einordnung als Handlungsressource oder -restriktion ergeben sich auch hinsichtlich des ‘Spiels mit unterschiedlichen Rollen’. Einerseits ist es als Handlungsrestriktion einzustufen, wenn ein Regierungschef zugleich Parteivorsitzender und Führer der jeweiligen Koalition ist. Schließlich muss er dann unterschiedliche Forderungen ausgleichen. Andererseits ergeben sich durch das Netz divergierender Rollenerwartungen größere Möglichkeiten, die Rolle des Regierungschefs nach individuellen Präferenzen zu interpretieren. Mit Verweis auf die Erwartungen des Koalitionspartners kann ein Regierungschef etwa gegenüber der eigenen Partei begründen, warum er deren Forderungen nicht umsetzt. Mit unterschiedlichen Verhandlungspartnern steigen daher die Handlungsspielräume eines Regierungschefs, der zwischen diesen zu moderieren hat. Dies gilt allerdings nur solange die Partei, der Koalitionspartner, das Kabinett und die Fraktion insgesamt an einem gut geölten Entscheidungsmanagement interessiert sind und sich den jeweiligen Kompromissvorschlägen des Regierungschefs beugen. Regierungschefs können Entscheidungen reibungsloser durchsetzen, wenn sie auf einen geeigneten Zeitpunkt warten. Sehr konfliktträchtige Vorhaben sind leichter umzusetzen, wenn die Öffentlichkeit hiervon kaum Notiz nimmt – etwa wenn sie sich gerade auf ein anderes Thema fokussiert. Umgekehrt wird ein Amtsinhaber ein Thema, bei dem sehr viel Kritik zu erwarten ist, nicht in der Sommerpause auf die Agenda setzen, da es dann lange im Fokus steht und schließlich zerredet wird. Vorteilhaft ist ein Abwarten auch dann, wenn die Öffentlichkeit ein politisches Vorhaben – zumindest temporär – aus einer ungünstigen Perspektive (etwa den monetären Kosten) betrachtet und zu vermuten ist, dass sich diese Sichtweise ändert. Ein weiterer Vorteil: Vieles – vor allem Personalfragen – regelt sich im Zeitverlauf von selbst, so dass Abwarten zu einer Entlastung und Vereinfachung des Entscheidungsprozesses führt. Bei den Parlamentariern fallen die Reaktionen auf abwartendes Entscheidungsverhalten unterschiedlich aus: Mandatsträger mit einem dezisionistischen Grundverständnis erwarten, dass Diskussionen zügig in Entscheidungen münden und reagieren daher negativ auf Führungstechniken wie das ‘Aussitzen’. Zudem gilt: Wenn die Öffentlichkeit erwartet, dass ein bestimmtes Problem gelöst wird oder von der Sache her Zeitdruck vorliegt, verliert ein Regierungschef, der versucht, eine Entscheidung zu verzögern, an Akzeptanz. Es hängt also von den jeweiligen Kontextbedingungen ab, inwiefern sich das ‘Aussitzen’ als Führungstechnik eignet. Durch die Primärdatenerhebung wurde die Hypothese gestützt, dass Regierungschefs durchaus Redner instruieren, die im Kabinett, in der Fraktionssitzung oder im Parteivorstand für die Position des Regierungschefs werben und somit noch unentschiedene Mitglieder überzeugen. Allerdings sollten diese Handlungspotenziale nicht überschätzt werden. In Einzelfällen mag die gewinnende Rede eines politischen Mitspielers den Ausschlag geben und dem Regierungschef die notwendige Mehrheit bescheren. Allerdings lassen sich durch ‘Claqueure’ keine Positionen durchsetzen, die fernab des Gruppenkonsenses liegen. Zudem wirft es ein schlechtes Licht auf einen Regierungschef, wenn der Eindruck entsteht, er manipuliere den Willensbildungsprozess der Fraktion oder der Partei. Einschränkend wirkt ferner, dass die Fürsprecher des Regierungschefs nur dann die gewünschte Wirkung entfachen, wenn sie über großes innerparteiliches Gewicht verfügen.


349

Regierungschefs steuern die Entscheidungsprozesse, indem sie Einfluss auf die Tagesordnung – vornehmlich im Kabinett und im Koalitionsausschuss – nehmen. Amtsinhaber können politische Vorschläge, denen sie skeptisch gegenüberstehen, für noch nicht entscheidungsreif erklären und damit eine Zeit lang von der Agenda fernhalten. Konfliktreiche Themen, die sie durchsetzen wollen, werden sie indes eher an das Ende einer langen Tagesordnung setzen. Denn wenn die Mitglieder vom langen Sitzen müde sind und die Reihen bröckeln, lassen sich auch umstrittene Ziele leichter umsetzen. Einschränkend ist auch hier hinzuzufügen, dass dies eher für Entscheidungen von geringem politischem Gewicht gilt. Denn Grundsatzentscheidungen werden zumeist über einen langen Zeitraum diskutiert, so dass sich mit punktuellen Eingriffen in die Tagesordnung kaum etwas erreichen lässt. Regierungschefs erlangen am ehesten dann Akzeptanz, wenn sie die Sitzungen – insbesondere im Kabinett und im Koalitionsausschuss – so leiten, dass diese zielführend und integrativ zugleich sind. Sowohl eine einseitig zielorientierte Gesprächsleitung, bei der im Extremfall jeder Gesprächsbeitrag sorgfältig danach geprüft wird, ob er funktional für die Entscheidungsfindung ist, als auch eine sehr integrative Gesprächsleitung, die versucht, die Mitglieder bestmöglich zu integrieren, werden in ihrer Reinform kaum Akzeptanz finden. Die Kunst der politischen Führung – so geht es aus den Beschreibungen der Interviewpartner hervor – liegt darin, diesen beiden zentralen Funktionen simultan gerecht zu werden. Einige Erträge der Analyse hinsichtlich der Gesprächsleitung beziehen sich auf bestimmte Kontexte: In der formingund normingPhase benötigt jedes Mitglied Zeit, um sich in der Gruppe zurechtzufinden und sich selbst zu entfalten. Eine starke Ergebnisorientierung wirkt sich hier negativ aus. Zudem ist auch die Gruppenzusammensetzung einzubeziehen: Je weniger ‘Vielredner’ oder Akteure mit beträchtlichen Selbstdarstellungsbedürfnissen in einer Gruppe vorhanden sind, desto weniger dringlich ist es, die Mitglieder mittels einer stringenten Gesprächsleitung zu disziplinieren. Eine integrative Art wird immer dann angezeigt sein, wenn die Gruppe stark gespalten ist oder Grundsatzentscheidungen anliegen, für die ein möglichst breiter Konsens angestrebt wird. Für Krisensituationen gilt: Wenn ein äußeres Ereignis die Gruppe bedroht und die Mittel-Zweck-Unsicherheit sehr groß ist, steigt die Akzeptanz einer stringenten Gesprächsführung. Äußert sich die Krise hingegen in einem inneren Zerfall der Gruppe, ist Integration die notwendigste Funktionsleistung, was sich dann auch in der Gesprächsleitung niederschlagen muss. Hinsichtlich der Bewertung der Gesprächsleitung liegt auf der Hand, dass Abgeordnete mit einem starken Anschlussmotiv eine effiziente Gesprächsführung, in der zudem die weichen und integrativen Elemente fehlen, negativ bewerten.

Insbesondere auf die Integrationsleistungen zielen folgende Überlegungen ab:

Grundsätzlich sind Regierungschefs, die ihre Konversationen mit Taktgefühl führen, eher in der Lage, integrierend zu wirken. Schließlich ist es für Kabinetts-, Fraktions-, Koalitions- und Parteimitglieder angenehmer, wenn sie mit einem Regierungschef kommunizieren, der Rücksicht auf sie nimmt. Sie fühlen sich wohler, wenn der Regierungschef ihre Selbstdarstellung positiv unterstützt und jene Situationen umgeht, in denen ihre Reputation bedroht wird. In der Analyse zeigte sich allerdings, dass Differenzierungen notwendig sind: Zunächst ist das Taktgefühl nicht in allen Situationen

350


gleich relevant. Je größer der Personenkreis ist, der diesen Interaktionen beiwohnt, desto bedeutender ist das Taktgefühl. Schließlich kann die Reputation eines Akteurs in solchen Fällen leichter beschädigt werden als in vertrauten Gesprächen im kleinen Kreis. Zu bedenken ist überdies, dass nicht alle Interaktionspartner das Taktgefühl für gleich bedeutsam halten und gleich empfindlich reagieren: Dies wird daran ersichtlich, dass einige Interviewpartner zu bedenken gaben, dass der parlamentarische Betrieb kein „Mädchenpensionat“ sei. Die Metapher versinnbildlicht, dass aus der Perspektive des Abgeordneten in der Politik harte Spielregeln gelten. Andere Gesprächspartner veranschlagten die Bedeutung des Taktgefühls indes weitaus höher. Zuletzt gilt: Wenn ein Regierungschef angegriffen wird – etwa von einem ‘Querulanten’ oder einem konkurrierenden ‘Gruppenstar’ – und seine Führungskompetenz infrage gestellt wird, ist Taktgefühl dysfunktional. Dies würde nur den Eindruck bestätigen, dass der Amtsinhaber über keine hinreichende Durchsetzungskraft verfügt. Bei der Frage, inwiefern ein Regierungschef taktvoll agiert, ist zunächst festzuhalten, dass das Taktgefühl mit langfristigen Anlagen, wie dem Anschlussmotiv und einer konsensorientierten Auslegung der Rolle, positiv korreliert. Ferner ist die Konstellation der Gesprächspartner entscheidend: Der Eindruck der Taktlosigkeit kann das Resultat unterschiedlicher Kommunikationsstile sein. Dies wäre dann der Fall, wenn der Regierungschef aus ‘einfacheren’ Verhältnissen stammt, eine derbe Ausdrucksweise pflegt und deswegen im Gespräch mit Interaktionspartnern von ‘gehobener’ Herkunft aufgrund der unterschiedlichen sprachlichen Sozialisation als schroff wahrgenommen wird. Je höher die soziale Intelligenz des Regierungschefs ist, desto eher wird er solche Verständnisschwierigkeiten antizipieren und vermeiden können. Feinfühlig werden sich strategisch denkende Amtsinhaber insbesondere gegenüber jenen Interaktionspartnern verhalten, auf deren Unterstützung sie in der Zukunft angewiesen sind. Ein Regierungschef wirkt eher integrativ, wenn er den Interaktionspartnern seine Wertschätzung vermittelt, zumal dann, wenn bei diesen das Anschlussmotiv und das Geltungsbedürfnis ausgeprägt sind. Um es an Beispielen zu verdeutlichen: Wenn er Abgeordnete persönlich empfängt und sich Zeit nimmt, wenn er sie öffentlich lobt oder ihnen Einladungen zu prestigeträchtigen Veranstaltungen vermittelt, stellt sich insgesamt eine positive Grundatmosphäre ein, die sowohl Integration wie Zielerreichung erleichtert. Gemäß der Reziprozitätsregel werden sich die Empfänger solcher Freundlichkeiten hierfür – wenn auch zeitversetzt – erkenntlich zeigen. Allerdings wird ein Regierungschef dies nur in den seltensten Fällen direkt einfordern können. Ansonsten würde allzu deutlich, dass diese Gefälligkeiten nur der Instrumentalisierung der Interaktionspartner dienen. Ein Regierungschef wird daher darauf hoffen müssen, dass sich die Interaktionspartner von alleine erkenntlich zeigen. Nur in mittel- und langfristiger Perspektive lassen sich Gefälligkeiten damit für goal attainment nutzen. Regierungschefs, die sich aus strategischen Gründen freundlich geben – etwa um langfristig ein politisches Ziel durchzusetzen –, werden Gefälligkeiten gezielt an jene Akteure verteilen, die für zukünftige Entscheidungsprozesse von Bedeutung sind. Vielfältige Wirkungen weist der Humor im Führungsprozess auf: Offensichtlich ist zunächst, dass Regierungschefs diesen einsetzen, um für eine positive Atmosphäre und somit integrative Effekte zu sorgen. Die Anforderungen an eine gelungene Pointe fallen desto niedriger aus, je angespannter eine Gruppensituation ist. Denn in solchen Kontexten suchen viele Mitglieder nach Möglichkeiten, um die Situation zu deeskalie-


351

ren. Zudem lässt sich mit Humor auch demonstrieren, dass ein Regierungschef die Stimmung und das Meinungsbild der jeweiligen Gruppe wahrnimmt. Themen können auf spielerische Art auf die Agenda gehoben werden, so dass der Eindruck vermitteln wird, der Amtsinhaber weiß, wie die jeweilige Bezugsgruppe denkt. Auch persönliche Kritik kann mittels Humor sozialverträglich abgefedert werden. Für goal attainment eignet sich Humor, weil so Vorschläge getestet und bei negativer Reaktion als Scherz deklariert werden können. Allerdings zeigen die Interviews auf, dass sich Humor auch in zahlreichen Situationen dysfunktional für die Integration auswirkt – etwa, wenn einzelne Personen bloßgestellt werden. Hinsichtlich der Kontextbedingungen ist zu ergänzen, dass ein Regierungschef Humor in der forming-Phase eher vorsichtig einsetzen wird, da die Beziehungen noch nicht so belastbar sind. Daneben gilt, dass sich manche Auftritte (etwa eine Rede im Bierzelt) eher als andere (etwa jene im Kabinett) für Witze und Anekdoten eignen. Je mehr die Handlungsarenen auf eine effiziente Entscheidungsfindung angelegt sind, desto mehr wird der Einsatz von Humor begrenzt. Vor dem Hintergrund der enormen Belastungen, denen Regierungschefs und viele der jeweiligen Interaktionspartner für gewöhnlich ausgesetzt sind, nimmt es nicht wunder, dass durchaus Störungen der zwischenmenschlichen Beziehungen eintreten können. Regierungschefs wirken unter solchen Bedingungen eher integrativ, wenn sie Bereitschaft signalisieren, solche Irritationen in einer persönlichen Aussprache ‘unter vier Augen’ auszuräumen. Dies setzt voraus, dass sie in der Lage sind, nicht nur auf der Sach-, sondern auch auf der Beziehungsebene zu kommunizieren und die Wahrnehmungen des jeweiligen Gesprächspartners ernst nehmen – auch dann, wenn ihre eigene Sichtweise davon abweicht. Solche Gespräche – die offiziell meist nicht als ‘Aussprache’ betitelt werden – sind eher erfolgreich, wenn die Interaktionspartner ihre Kritik offen vortragen und keine ‘Stellvertreter-Diskussionen’ führen. Solche Gespräche führt ein Regierungschef eher, wenn er konsensorientiert und anschlussmotiviert ist und daher ein Interesse an der Reduzierung des Konfliktpotenzials hat. Hat der Regierungschef selber Fehler begangen und etwa einen politischen Mitspieler beleidigt oder gekränkt, wird von ihm erwartet – das zeigen die Interviews –, dass er sich hierfür entschuldigt und die Beziehung repariert. Integrativ wirken Amtsinhaber, wenn sie es verstehen, solche Konflikte mit versöhnlichen Gesten auszuräumen. Die Situationen, in denen von Regierungschefs Entschuldigungen erwartet werden, unterscheiden sich allerdings je nach Kontext. In allen Gruppen gilt jedoch, dass eine Entschuldigung umso eher angebracht ist, je größer die Normverletzung war. Darüber hinaus ergab die Primärdatenerhebung, dass eine Entschuldigung innerhalb der Regierungsmehrheit negativ wahrgenommen wird, wenn sich der Regierungschef öffentlich für politische Fehleinschätzungen entschuldigt. Dies passt im Regelfall nicht zu der kompetitiven Spielsituation eines parlamentarischen Regierungssystems. Auch wenn ein Amtsinhaber sich durch eine Entschuldigung über die Maßen als moralische Autorität in Szene setzt oder diese in stark ritualisierter Form verwendet, wirkt dies abträglich. Nebstdem sei angemerkt, dass es negativ sanktioniert wird, wenn ein Regierungschef ‘kalkulierte Entschuldigungen’ anwendet – etwa, wenn er einen politischen Konkurrenten zunächst politisch als inkompetent darstellt, um sich nachfolgend dafür zu entschuldigen. Positive Wirkungen entfaltet eine Entschuldigung insbesondere dann, wenn der Regierungschef sie privat ausspricht. Denn in einem solchen Fall kann der

352


Empfänger annehmen, dass es der Amtsinhaber wirklich ernst meint und sich nicht nur entschuldigt, um sich öffentlich zu inszenieren. Besonders hoch wird es einem Regierungschef angerechnet, wenn er sich gegenüber politisch eher unbedeutenden Akteuren entschuldigt, da in solchen Fällen für die Interaktionspartner ersichtlich ist, dass der Amtsinhaber dies aufgrund eines persönlichen Bedürfnisses und nicht aufgrund einer politischen Notwendigkeit unternimmt. Hinsichtlich der Frage, wie Regierungschefs ihre Ziele durchsetzen, erschlossen sich folgende Zusammenhänge:

Eine Voraussetzung hierfür ist zunächst, dass sich Regierungschefs eine eigene Meinung bilden und mit dem nötigen Selbstbewusstsein hierfür werben. Schließlich wird Führungsstärke mit dem Vermögen assoziiert, eine politische Richtung vorzugeben – gerade dann, wenn andere noch unentschlossen sind. Allerdings wird eine zu starke inhaltliche Festlegung auch negative Folgen haben, da hiermit jene Flexibilität verloren geht, die für die Kompromisssuche notwendig ist. Gerade von einem Regierungschef wird erwartet, dass er bereit ist, seine eigenen Positionen zu überdenken und den Interaktionspartnern entgegenzukommen. Regierungschefs bewegen sich damit in einem Spannungsfeld: Sie müssen einerseits inhaltliche Positionen vorgeben und sich andererseits auch programmatisch flexibel zeigen. Wie oben ausgeführt werden die Regierungschefs entsprechend ihrer Rollenaxiome und ihrer Persönlichkeitsanlagen entweder zu einem ‘voranschreitenden’ oder einem ‘retardierenden’ Führungsstil neigen. Hinsichtlich der Kontextbedingungen ist zu ergänzen: Insbesondere in sehr unübersichtlichen und komplexen Willensbildungsprozessen ist es politisch opportun, sich zunächst nicht festzulegen, um der Gefahr zu entgehen, eine politische Position zu vertreten, die sich später als nicht durchsetzbar erweist. Je nach Politikverständnis – partizipations- oder effizienzorientiert – nehmen es Abgeordnete unterschiedlich wahr, wenn Regierungschefs Entscheidungsprozesse früh beenden, indem sie ihre eigene Position medial setzen. Kaum zu überschätzen ist die Bedeutung der rationalen Argumentation im Entscheidungsprozess. Ein Regierungschef wird die Bezugsgruppen nur dann für ein Vorhaben gewinnen können, wenn er stichhaltige Argumente nennt. In welcher Form er dies unternimmt, unterscheidet sich je nach Arena: Bei Auftritten in der Öffentlichkeit – etwa in einer Talkshow – argumentiert ein Regierungschef naturgemäß plakativer als im Kabinett. In allen Arenen kommt den Amtsinhabern die Fähigkeit zugute, einen komplexen Sachverhalt ‘auf den Punkt’ zu bringen. Darüber hinaus gewinnen Regierungschefs an Durchsetzungsvermögen, wenn sie ihre politischen Positionen mit einer gewissen emotionalen Hingabe und Leidenschaft darlegen und keine Mühe scheuen, um die jeweiligen Bezugsgruppen für sich einzunehmen. Ergebnis der Untersuchung ist daher, dass es nicht allein auf die Qualität der Argumente ankommt, sondern auch auf die innere Haltung, mit der diese vorgetragen werden. Die Durchsetzungsfähigkeit eines Regierungschefs steigt mit der Fähigkeit, eine politische Position vorteilhaft darzustellen. Dies bedeutet, dass ein Regierungschef jene Informationen auswählt, die besonders vielversprechend wirken und diejenigen ausblendet, die diesen Eindruck trüben. Je sachkompetenter die Gremien sind, vor denen der Regierungschef spricht, desto eher wird bei einer sehr selektiven Darstellung auf-


353

fallen, was er nicht erwähnt hat, und somit der Eindruck entstehen, der Regierungschef manipuliere den Entscheidungsprozess. Insbesondere in Situationen, in denen eine Partei oder eine Fraktion sehr gespalten ist, wird von einem Regierungschef darüber hinaus erwartet, dass er auch die Argumente der Gruppen, die er selber nicht teilt, zur Kenntnis nimmt und diese auch verbalisiert. Ein weiterer Weg, um möglichst große Mehrheiten zu erzeugen, liegt in einer ambiguen Kommunikation: Benutzt der Regierungschef vieldeutige Termini, erhöhen sich die Chancen, dass sich unterschiedliche Gruppen angesprochen fühlen. Diese Vorgehensweise hat allerdings auch Nachteile. Denn wenn ein Regierungschef die kommunikative Ambiguität intensiv nutzt, wird zunehmend undeutlich, wofür er steht und wofür er bereit ist, auch innerhalb der Regierungsmehrheit zu kämpfen. Überdies erzeugen Amtsinhaber Mehrheiten, wenn sie einen geeigneten narrativen Rahmen aufspannen, um die eigene Sichtweise vorteilhaft darzustellen. Sie können hierfür etwa geschichtliche Bezüge wählen, auf die Erwartungen der Bevölkerung verweisen oder ein politisches Projekt zur ‘Nagelprobe’ der eigenen Regierungsfähigkeit stilisieren. Typische Formen eines gouvernementalen framing stellen auch Bezüge zur Gruppenidentität, die Inszenierung einer ‘Chefsache’ sowie Polarisierungen und Dramatisierungen dar. Es hängt dabei von den jeweiligen Kontextbedingungen ab, welche narrativen Darstellungen geeignet sind. Es ist zu erwarten, dass sich vor allem sehr erfahrene Mitglieder der Regierungsmehrheit weniger stark durch framing beeinflussen lassen, da sie diese kommunikativen Techniken hinreichend kennen. Durchsetzungsvermögen erreichen Regierungschefs zusätzlich durch rhetorische Schlagfertigkeit. Denn hiermit demonstrieren sie, dass sie den Takt der Diskussion vorgeben und damit eine Führungsposition einnehmen. Um anderen Respekt einzuflößen, ist es hilfreich, wenn der Amtsinhaber rhetorisch kontern und – wenn notwendig – die jeweiligen Konkurrenten in ihre Schranken verweisen kann. Wiederum ist zu beachten, dass persönliche Kränkungen, die durch rhetorische Pointen verursacht werden, sich in der längerfristigen Perspektive nachteilig auswirken können. Je nach Persönlichkeit – ausschlagend wird die Ausprägung des Anschlussmotivs sein – reagieren die Interaktionspartner hierauf unterschiedlich. Zweckdienlich ist es in Diskussionen – etwa im Kabinett, in der Fraktion oder auch innerhalb der Parteigremien – wenn der Amtsinhaber mit einer gewissen Beharrlichkeit für seine Positionen eintritt. Die Chancen sich durchzusetzen, steigen, wenn der Regierungschef bei Widerstand nicht sofort aufgibt, sondern mit der hinreichenden Energie für seine Vorhaben kämpft. Vor allem machtmotivierte Regierungschefs werden die jeweiligen Gremien durch ihren hartnäckigen Argumentationsstil dominieren. Nur kontextspezifisch ist zu erörtern, wann eine solche Beharrlichkeit in Starrsinn und Rechthaberei umschlägt – bzw. so wahrgenommen wird – und somit zur Erosion von Akzeptanz führt. Um Akteure innerhalb der Regierungsmehrheit zu überzeugen, sind nicht zuletzt persönliche Gespräche nutzbringend. Diese bieten mehrere Vorteile: Erstens fühlen sich die Interaktionspartner – zumal bei hohen Statusunterschieden – durch die persönliche Einladung geehrt. Zweitens können sich Opponenten in solchen Situationen kaum mehr auf vorgeschobene, formale Argumentationsfiguren berufen. Wenn sie bei ihrer Position bleiben wollen, stehen sie unter Begründungspflicht. Drittens bieten solche Gespräche den geeigneten Rahmen für einen intensiveren Austausch von persönlichen Sichtweisen und Informationen. Zum Erfolg werden diese gerade bei sehr konflikthal-

354


tigen Diskussionen nur dann führen, wenn der Regierungschef nicht nur von dem jeweiligen Gesprächspartner fordert, seine eigene Position zu überdenken, sondern sich auch selbstkritisch zeigt und zu Zugeständnissen bereit ist. Die Möglichkeiten, mit einem ‘Machtwort’ die eigenen politischen Ziele durchzusetzen, sind vor allem in langfristiger Perspektive als gering einzuschätzen. Denn letztendlich kann ein Regierungschef die Fraktion, die Partei, das Kabinett oder den Bündnispartner nicht zu einem bestimmten Verhalten zwingen. Ein Regierungschef erscheint schnell in hilfloser Pose, wenn er ein ‘Basta’ spricht, aber damit keinen durchschlagenden Erfolg erzielt. Daher benötigt ein Regierungschef für ein Machtwort relativ starken Rückhalt in den jeweiligen Arenen. Es eignet sich kaum, um die eigene politische Schwäche zu kompensieren. Gefahrlos können Machtworte allenfalls dann ausgesprochen werden, wenn die jeweilige Gruppe einem Thema gleichgültig gegenübersteht. Hinsichtlich der kontextspezifischen Analyse ist zu ergänzen, dass sie in der Öffentlichkeit positiver aufgenommen werden als in den übrigen Arenen, da die Mitglieder der Öffentlichkeit durch ein Machtwort des Regierungschefs nicht direkt unter Druck gesetzt werden. Daher sind auch unterschiedliche Wirkungen zu erwarten. Für alle Arenen gilt allerdings: Je mehr Partizipation und kooperative Führung gesellschaftlich an Bedeutung gewinnen, desto stärker verlieren Machtworte an Attraktivität. Die Mitglieder der Regierungsmehrheit reagieren negativ, wenn ihnen im ‘Basta-Stil’ ihre Teilhabe an der Macht entzogen wird. Zu bemerken ist jedoch, dass sich auch in Gruppen, in denen Partizipation sehr wertgeschätzt wird, Situationen ergeben können, in denen vom Regierungschef ein Machtwort erwartet wird – etwa wenn in Krisensituationen unter extremem Zeitdruck gehandelt werden muss, wenn die Diskussionen zu keinem Ergebnis führen, da die Bezugsgruppen intern paralysiert sind, oder wenn fundamentale Gruppennormen langsam erodieren. Werden Machtworte in Form einer individuellen Zurechtweisung geäußert, sind je nach charakterlicher Prägung und Situationskontext unterschiedliche Reaktionen zu erwarten. Vor allem sensible Persönlichkeiten werden diese lange im Gedächtnis behalten. Insofern Regierungschefs diese Spätfolgen einkalkulieren, sprechen sie Machtworte und Zurechtweisungen eher gegenüber jenen Personen aus, von denen sie sich nicht abhängig fühlen – etwa Beamte in der Regierungszentrale. Gegenüber Personen, die ihnen in der Zukunft erheblich schaden können – etwa Bundestagsabgeordnete –, werden Zurechtweisungen die Ausnahme darstellen. Ähnliche Kontextbedingungen gelten für die Rücktrittsdrohung. Aus den Interviews geht hervor, dass ein Bundeskanzler seine Glaubwürdigkeit verlöre, wenn er regelmäßig mit einem solchen drohen würde, um seine Ziele durchzusetzen. Arenenspezifische Effekte sind ebenso einzukalkulieren: Sollte der Regierungschef zum Beispiel in der Öffentlichkeit verlautbaren, dass er gegebenenfalls zurücktritt, hat er damit zu rechnen, dass sich immer einige Akteure finden, die dies begrüßen und ihn geradezu auffordern, seinen Worten auch Taten folgen zu lassen. Die Drohung zieht in einem solchen Fall nicht den erwünschten Effekt nach sich. Nur wenn der Regierungschef dieses Kommunikationsinstrument in einem kleinen Kreis von loyalen Akteuren einsetzt, wird die Rücktrittsdrohung Wirkung zeigen. Aber auch dies ist nur selten und nur in besonderen Situationen möglich. Eine Inflation von Rücktrittsdrohungen entwertet jede einzelne. Die Wirkung erhöht sich allerdings, wenn keine personellen Alternativen zum Regierungschef verfügbar sind.


355

Hinsichtlich der Fähigkeit, Motivation hervorzurufen, wurde Folgendes deutlich:

Motivierend wirkt für Parlamentarier die Aussicht, von der Opposition in die Regierung zu wechseln bzw. diese Rolle weiterhin auszuüben. Denn nichts ist betrüblicher – das zeigt sich in den Interviews –, als über einen langen Zeitraum in der Opposition zu sein und damit zwar Kritik üben, aber kaum Veränderung bewirken zu können. Um ihre eigenen politischen Vorstellungen umzusetzen, sehnen sich die Mitglieder der Fraktion und der Partei daher nach Regierungsverantwortung. Amtsinhaber motivieren gewöhnlich, indem sie den Eindruck schüren, dass sie der Garant dieser Regierungsbeteiligung sind und damit als ‘Wahllokomotive’ fungieren. Überdies mobilisieren sie, wenn sie aufzeigen, wie sich insbesondere Parlamentarier erfolgreich in den politischen Willensbildungsprozess einbringen können. Motivation wird gestiftet, wenn der Regierungschef den Kabinetts-, Partei-, Koalitions- oder Fraktionsmitgliedern die Möglichkeit gibt, sich selbst in der Öffentlichkeit zu inszenieren, ihre Teilhabe an der Macht zu demonstrieren und damit auch die Früchte ihrer Arbeit zu ernten. Aus der Primärdatenerhebung geht ferner hervor, dass Regierungschefs motivieren, indem sie den jeweiligen Bezugsgruppen einen großen legislativen Gestaltungsspielraum überlassen. Auf der Hand liegt nebstdem, dass Regierungschefs mobilisierende Effekte erreichen, indem sie loben und damit bestimmten Akteuren ihre Anerkennung aussprechen. Solche Wirkungen stellen sich allerdings kaum ein, wenn inflationär gelobt wird. Außerdem gilt: Nur wenn das Lob auch sachlich gerechtfertigt ist, wird es langfristig ernst genommen. Am stärksten wirkt es, wenn es sich auf einen Bereich der Identität bezieht, in dem sich der Gelobte unsicher ist. Je mehr dieser psychisch auf externe Anerkennung angewiesen ist, desto mehr steigert sich der Effekt. Eine negative Resonanz ruft ein Lob dann hervor, wenn es zwischen zwei annähernd statusgleichen Akteuren ausgesprochen und als hierarchische Kommunikationsform verstanden wird. In Bezug zum Koalitionspartner ist nur selten mit Lob eines Regierungschefs zu rechnen, da das kompetitive Verhältnis der Parteien sich hier hemmend auswirkt. Wenn der Regierungschef einen Interaktionspartner öffentlich lobt, steigert dies einerseits die Wirkung, da jedermann erfährt, dass dem Gelobten Anerkennung ausgesprochen wurde. Andererseits vermittelt ein privat ausgesprochenes Lob im Zweifel eher den Eindruck, dass es der Regierungschef ernst meint und dieses nicht zum Zwecke der Selbststilisierung einsetzt. Die Gruppendynamik kann sich ein Regierungschef zunutze machen, wenn er eine Konkurrenzsituation zwischen unterschiedlichen Personen inszeniert und durch Lob und Tadel Anreize vermittelt, die leistungssteigernd wirken. Dieser Wettbewerb wird vor allem ehrgeizige Akteure anspornen. Die Gefahr liegt hierbei allerdings darin, dass die Zusammenarbeit innerhalb der Gruppe durch die Konkurrenz leidet. Insbesondere in Krisenzeiten motivieren Regierungschefs, indem sie Optimismus demonstrieren und ihre Umwelt damit von Zukunftssorgen entlasten. Dabei zeigen Regierungschefs Wege auf, wie die jeweiligen Probleme gelöst werden können. Motivierend wirkt ein Regierungschef zuletzt auch, wenn er Themen auf die Agenda hebt, bei denen sich – in einem von vielen Kompromissen geprägten Regierungsalltag – eine Einheit zwischen ihm und den Bezugsgruppen einstellt. Mit anderen Worten: Regierungschefs wecken Motivation, indem sie politische Ziele verfolgen, die mit dem Wertekostüm der jeweiligen Bezugsgruppe übereinstimmen.

356

4


Spezifisch deutsche oder allgemeine politische Führungstheorie?

4 Spezifisch deutsche oder allgemeine politische Führungstheorie? Abschließend gilt es, die Frage zu beantworten, inwiefern sich die Studie auf das deutsche politische System oder auf westliche Regierungssysteme im Allgemeinen bezieht. Das Gros der Hypothesen, die in dieser Studie aufgestellt worden sind, rekurriert auf das politische System der Bundesrepublik Deutschland, bietet jedoch auch Erklärungspotenziale für die Analyse der politischen Führung in anderen westlichen Regierungssystemen. Der Bezug zum politischen System Deutschlands fiel unterschiedlich stark aus. Relativ eng war die Verbindung bei der Analyse der institutionellen Gegebenheiten: Der Koalitionsausschuss existiert etwa in zahlreichen parlamentarischen Regierungssystemen schlichtweg nicht, Gleiches gilt für Richtlinienkompetenz. Auch die Analyse der Rollenerwartungen, die an den Bundeskanzler gestellt werden, ergab sich aus den Interviews und ist damit eng an den deutschen Fall gebunden. In anderen Bereichen erschlossen sich jedoch Aspekte, die von systemübergreifender Natur sind: Die typischen sozialen Rollen, die in Gruppen vergeben werden, die Prozesse der Gruppenkohäsion, die Gruppenstimmungen, die individuellen Bedürfnisse und die psychischen Prozesse, die sich zwischen einem politischen Führer und der Gefolgschaft vollziehen, sind kaum spezifisch für die Interaktionen im deutschen politischen System. Dies gilt auch für die Bedeutung der Netzwerkpflege und des Vertrauens. Zwar werden je nach institutioneller Anlage eines Regierungssystems unterschiedliche Akteure besondere Bedeutung für die Kontaktpflege erlangen. Insgesamt wird diese damit unterschiedliche Formen annehmen, aber in allen westlichen Regierungssystemen signifikant sein. Ebensolches ist auch für die Personalpolitik festzustellen. Mehr oder minder spezifisch auf den deutschen Kontext zugeschnitten ist die Frage, inwieweit ein Regierungschef zugleich die Rolle des Parteichefs übernehmen sollte, da sie in manchen politischen Systemen, wie etwa in Großbritannien, strukturell mit der Rolle des Regierungschefs verbunden ist. Hinsichtlich der Bedeutung der Visionen hätte eine allgemeinere Führungstheorie deutlicher herauszustellen, dass von manchen Regierungschefs, etwa amerikanischen Präsidenten, viel eher visionäre Entwürfe erwartet werden als von anderen (etwa dem schweizerischen Bundespräsidenten), da die Rollen in unterschiedlichen politischen Systemen und Kulturen verankert sind. Die Analyse der Persönlichkeitsdispositionen reflektiert – zumindest dann, wenn die Wahrnehmungen der Interviewpartner eingeflochten werden – primär den deutschen kulturellen Kontext. Das Machtmotiv, das Anschlussbedürfnis, die körperliche Gestalt oder auch eine gewisse narzisstische Selbstgefälligkeit werden je Ausgestaltung der Demokratie und den kulturellen Leitnormen unterschiedliche Relevanz erfahren. Um es kurz zu illustrieren: Ein extrem machtund geltungsbewusster Selbstdarsteller wird in einer Konkordanzdemokratie wie der Schweiz viel eher an seine Grenzen stoßen als in latein- oder südamerikanischen Präsidialdemokratien. Eine allgemeine Theorie der politischen Führung müsste diesen Varianzen stärker Rechnung tragen. Eine ähnliche Argumentation gilt für die kurzfristigen Handlungskomponenten. Eine Theorie der politischen Führung, die sich über das deutsche System hinaus auf alle westlichen Regierungssysteme bezieht, hätte die kulturspezifischen Kommunikationsmuster noch schärfer in den Blick nehmen und kulturgegebene Gewohnheiten hinterfragen müssen. Es ist anzunehmen, dass die Rollenerwartungen, die an die Regierungschefs gestellt werden, in den USA, Großbritannien, der Schweiz, Deutschland und Frankreich unterschiedlich ausfallen. Auch kommunikative Interaktionsmuster wie das Taktgefühl, die Freundlichkeit, das Lob und das Machtwort werden – geprägt und

5 Ausblick auf mögliche Untersuchungsfelder der Führungsforschung

357

gefiltert durch die jeweilige Kultur – unterschiedliche Bedeutungen erlangen. Diese Variationen, die sich in der Sprache manifestieren, hätte eine allgemeine Theorie der politischen Führung deutlicher zu reflektieren. Aus diesem Grunde bezieht sich diese Studie zuallererst auf das deutsche politische System. Um die strukturelle Variation des Forschungsgegenstandes auf internationaler Ebene abzudecken, hätte eine wesentlich höhere Anzahl an Interviews geführt werden müssen.

5

Ausblick auf mögliche Untersuchungsfelder der Führungsforschung

5 Ausblick auf mögliche Untersuchungsfelder der Führungsforschung Um die politikwissenschaftliche Führungsforschung zu forcieren, ist es entscheidend, von jenen allgemeinen, chronologisch angelegten und biografisch inspirierten Darstellungen zu stärker theorieorientierten Erörterungen (spezifischer Bereiche) des Führungsstils zu gelangen. Anders formuliert: Die politikwissenschaftliche Führungsforschung benötigt einen analytischeren Zugriff. Hinsichtlich der Empirie liegt die Herausforderung darin, dass sich die Hypothesen in vielen Bereichen eben nur durch Interviews überprüfen lassen, da wissenschaftliche Experimente im Felde der Politik kaum einsetzbar sind. Wissenschaftlich ist damit vielfach nicht der objektive, sondern ‘nur’ der wahrgenommene Führungsstil zugänglich. Dies gilt auch für diese Studie. Allerdings können auf der Basis der qualitativen Untersuchungen repräsentative Umfragen durchgeführt werden. Es wäre zum Beispiel möglich, die Rollenerwartungen, die die unterschiedlichen Bezugsgruppen gegenüber dem Regierungschef hegen, innerhalb einer repräsentativen Stichprobe zu ermitteln. Von großem Interesse wäre, inwieweit die Regierungschefs westlicher Demokratien mit ähnlichen oder doch erheblich divergierenden Rollenerwartungen konfrontiert werden. Längsschnittstudien wären aufwendig, aber sinnvoll, um den Wandel der Rollenerwartungen zu erheben. In manchen Bereichen müsste noch detaillierter geforscht werden, als es in dieser Studie möglich war. So wäre zum Beispiel interessant, wie Bundeskanzler ihre Gruppenzugehörigkeit sprachlich und nonverbal inszenieren und damit Gruppenrepräsentation ausüben, wofür Anleihen aus der Sprachwissenschaft vorzunehmen wären. Ferner wäre empirischkomparativ anhand geeigneter Interviews zu untersuchen, inwiefern sich die Netzwerkbildung der Bundeskanzler unterscheidet. Anhand der bereits editierten Protokolle der Parteivorstände oder der Bundestagsfraktionen lassen sich die typischen Argumentationsmuster der Bundeskanzler herausarbeiten. Wissenschaftlich fruchtbar wäre es überdies, wenn die Stile der Gesprächsführung im Kabinett möglicherweise sogar durch eine Interview-Vollerhebung der Kabinettsmitglieder verglichen würden. Was die Rolle der persönlichen Eigenschaften angeht, so ist es außerordentlich schwierig, die aufgestellten Hypothesen empirisch zu überprüfen. Denn Regierungschefs stehen für wissenschaftliche Experimentalstudien in der Regel nicht zur Verfügung. Inwiefern Intelligenz Regierungschefs in konkreten Entscheidungen wirklich hilft oder in manchen Situationen blockiert, ist nur schwer zu untersuchen. Hier können nur die allgemeinen Ergebnisse der Intelligenzforschung übertragen und Vermutungen formuliert werden. Leichter lässt sich indes erheben, wie die Intelligenz eines Bundeskanzlers wahrgenommen wird, und welche Effekte sie bei der jeweiligen Bezugsgruppe hervorruft. Von großer Relevanz wäre es für die zukünftige Führungsforschung, die Interaktionen zwischen einem Regierungschef und den jeweiligen Medienberatern sowie den Journalisten

358


zu analysieren. Da Medien zunehmend an Bedeutung gewinnen, wäre es notwendig, das Augenmerk verstärkt auf sie zu richten. Auch die in dieser Studie nur gestreiften ‘Zykluseffekte’ müssten systematischer ausgearbeitet werden und sollten in der politikwissenschaftlichen Führungsforschung mehr Beachtung finden. Dieser Terminus zielt auf den Umstand ab, dass Regierungschefs auch deswegen ins Amt gelangen, weil sie sich positiv von dem Vorgänger abheben. Es ist zu vermuten, dass die Rollenerwartungen changieren und – womöglich alternierend – Amtsinhaber mit einem sehr dominanten und jene mit einem eher ausgleichenden Führungsstil begünstigen. Ursächlich mögen hierfür die widersprüchlichen Erwartungen sein, die an politische Führer gestellt werden. Agiert ein Bundeskanzler eher autoritär, treten sukzessive Partizipationsbedürfnisse in den Vordergrund. Über kurz oder lang wird ein Kandidat auf das Schild gehoben, der verspricht, solchen Erwartungen Genüge zu tun. Der Wechsel von Adenauer zu Erhard, von Schmidt zu Kohl und von Schröder zu Merkel lässt sich auf diese Art und Weise interpretieren – gleichwohl die unterschiedlichen Koalitionskonstellationen zu beachten sind. Vermittelt der kooperative Führungsstil nicht mehr die hinreichende Führungsstärke, tritt ein umgekehrter Wechsel ein. Ein durchsetzungsfähiger Regierungschef, der Sicherheit und Orientierung vermittelt, steht wieder hoch im Kurs. Hierfür mag der Wechsel von Brandt zu Schmidt Pate stehen. Mit entsprechender empirischer Unterstützung müsste die vermutete Logik dieser Abfolge systematischer erschlossen bzw. überprüft werden. Abschließend sei erwähnt, dass in der politikwissenschaftlichen Führungsforschung die Typenbildung intensiver betrieben werden sollte. Möglicherweise aufgrund der Komplexität des Forschungsgegenstandes fallen die bisherigen typologischen Unterscheidungen sehr deskriptiv aus. Die klassische Unterscheidung von James David Barber zwischen einem aktiven bzw. passiven und einem positiven bzw. negativen Führungsstil hat sich für die Politikwissenschaft zwar als wegweisend erwiesen, erfasst allerdings nicht die sozialpsychologische Komponente der politischen Führung und erklärt damit nicht die Interaktionen zwischen dem Regierungschef und den Bezugsgruppen.1270 Gelänge es, die Führungsstile in Form einer überzeugenden Typologie systematisch zu erfassen, böte sich für die politikwissenschaftliche Exekutivforschung ein wertvolles analytisches Instrument, das eine präzisere Beschreibung und Erklärung eines Führungsstils ermöglichen würde.

1270

Vgl. Barber 1977: 3-14.

Anhang

Interviewleitfaden Name (Partei) Uhrzeit Datum Interviewnummer

Vorstellung und thematische Einführung

Vielen Dank für die Bereitschaft zu diesem Gespräch; Darlegung des eigenen Forschungsinteresses: Wie legitimieren sich Bundeskanzler durch die Sprache? Wie setzen Bundeskanzler kommunikativ Entscheidungen durch und tragen zur Integration der Gruppe bei? Hinweis, konkrete Beispiele zu bringen, denn gerade das Beispielhafte, das Anekdotische ist von großem Interesse; Frage nach dem Einverständnis, das Gespräch mitzuschneiden. Zusicherung absoluter Diskretion und vollständiger Anonymisierung; „Haben Sie noch irgendwelche Fragen an mich, bevor wir anfangen?“

Interviewfragen

A1: ‘Führung’ ist ja ein sehr vieldeutiger Begriff. Mich interessiert ganz allgemein: Was erwarten Sie vom Bundeskanzler, wenn Sie an Führung denken? A2: In der Politik – so wird oft betont – ist gegenseitiges Vertrauen notwendig. Was muss ein Bundeskanzler machen, um vertrauenswürdig zu erscheinen? Was darf er nicht machen? A3: Taktgefühl und Höflichkeit spielen – so nehme ich an – eine große Rolle, um eine angenehme Atmosphäre zu schaffen. In welcher Form haben die Kanzler, die Sie erlebt haben, das genau gemacht? A4: Wie haben die Bundeskanzler, die Sie erlebt haben, motiviert? A5: Mich interessiert, wie Bundeskanzler Witze, Ironie, Sarkasmus und Anekdoten eingesetzt haben? A6: Hatten Sie das Gefühl, dass der Bundeskanzler offen für Kritik war?

H. Gast, Der Bundeskanzler als politischer Führer, DOI 10.1007/978-3-531-92744-2, © VS Verlag für Sozialwissenschaften | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

360

Anhang

A7: Ein Bundeskanzler steht vor der schwierigen Aufgabe, Entscheidungen durchzusetzen. Inwiefern halten Sie hierfür Drohungen, harte Zurechtweisungen oder Machtworte hilfreich? A8: Es bestehen für einen Kanzler ja unterschiedliche Möglichkeiten, das Kabinett, die Fraktion, den Parteivorstand oder die Öffentlichkeit von einem politischen Vorhaben kommunikativ zu überzeugen bzw. ein Anliegen darzustellen. Wie haben Sie den Kanzler wahrgenommen, wenn er vor der [jeweiligen Bezugsgruppe] stand und sie von einem Vorhaben sprachlich überzeugen wollte? Wie hat er das gemacht? A9: Es passiert vermutlich recht häufig im politischen Alltag, dass persönliche Verstimmungen entstehen. In welchen Situationen sollte ein Bundeskanzler politische Aussprachen mit einzelnen Personen herbeiführen? A10: Mich interessiert, ob Sie den Bundeskanzler selbstbewusst erlebt haben? Wie ist er aufgetreten? A11: In wissenschaftlichen Diskursen wird erörtert, inwieweit eine hohe Intelligenz für Führungspersonen hilfreich oder hinderlich ist. Wie intelligent sollte ein Bundeskanzler aus Ihrer Perspektive sein? A12: Verschiedenen Bundeskanzlern wurde nachgesagt, dass sie sich sehr gut in den jeweiligen Gesprächspartner hineinversetzen und dessen Bedürfnisse erkennen konnten. Wie haben Sie den Bundeskanzler erlebt? A13: Wie haben Bundeskanzler eigene Mehrheiten geschmiedet? A14: Manchen Kanzlern wurde eine hohe Begabung zum ‘Aussitzen’ von Entscheidungen bescheinigt. Für wie Erfolg versprechend schätzen Sie diese Technik ein, um Widerstände in Partei oder Fraktion oder auch in der Öffentlichkeit zu überwinden? A15: Wie sind die Kanzler vorgegangen, um Netzwerke für sich zu erschließen? A16: Eine weitere Frage, die mich interessiert, bezieht sich darauf, wie Visionen wirken. Was verstehen Sie unter Visionen, und worin begründet sich die Anziehungskraft derselben? A17: Es ist anzunehmen, dass die Überzeugungskraft auch mit einer persönlichen Ausstrahlung bzw. einer natürlichen Autorität zusammenhängt. Können Sie beschreiben, wie Sie die Ausstrahlung des [jeweiligen Bundeskanzlers] wahrgenommen haben? B1: Im Kabinett übernimmt der Bundeskanzler normalerweise die Gesprächsleitung. Auf welche Art und Weise sollte er dies machen? B2: Um das Vertrauen zu anderen Personen zu gewinnen oder deren Hilfsbereitschaft zu stimulieren, geben manche Politiker Einblicke in ihre persönliche Gefühlsituation. Wie haben Sie dies beim Bundeskanzler beobachtet? B3: Ein Bundeskanzler steht vor der schwierigen Herausforderung, einerseits einen großen Personenkreis in die Entscheidungsfindung einzubeziehen und andererseits auch Entscheidung durchzusetzen. Wie sollte er mit diesem Spannungsfeld umgehen? C1: Wenn der Bundeskanzler eine Gruppe von sich überzeugen möchte, fällt ihm dies sicherlich leichter, wenn menschliche Wärme ausstrahlt und gesellig ist. Welche Erfahrungen haben Sie diesbezüglich mit dem Bundeskanzler gemacht? C2: Ein Bundeskanzler verkörpert und repräsentiert ja immer auch die Gruppe, die er führt. Inwieweit ist dies den Bundeskanzlern, die Sie erlebt haben, gelungen? C3: Ein Bundeskanzler kann auf unterschiedliche Weise darlegen, wie er als Person die Rolle des Regierungschefs interpretiert. Haben Sie Situationen erlebt, in denen Ih-

Anhang

361

nen aufgefallen ist, dass ein bestimmtes Verhalten nicht so gut zur Rolle ‘Bundeskanzler’ passte? D1: Von einem Bundeskanzler wird ja auch erwartet, dass er sich nicht verstellt, sondern er selbst ist. In welchen Situationen haben sie den Kanzler als authentisch erlebt, oder wann war das nicht der Fall? D2: Wenn Bundeskanzler in der Fraktion, im Kabinett oder in der Partei auftreten, vermitteln sie ja auch Informationen über sich. Wie wirkt es auf Sie, wenn Kanzler ihr eigenes Wissen oder ihre Kompetenzen darstellen? D3: Jede Gruppe macht ja unterschiedliche Phasen durch – von ihrer Gründung, in der sich die Rollen langsam herauskristallisieren über die Phase, in der Gruppenkonflikte vornehmlich gelöst werden, bis zur Phase, in der die Aufgaben routiniert gelöst werden. Inwieweit haben Sie beobachtet, dass der Bundeskanzler die [jeweiligen Bezugsgruppen] zu unterschiedlichen Zeitpunkten unterschiedlich geführt hat? F1: Von meiner Seite aus wäre es das nun. Haben Sie noch Aspekte, die Sie zur Sprache bringen möchten, die im Interview noch nicht angesprochen wurden?


1. Verwendete Primärquellen A. 24 teilstrukturierte Leitfadeninterviews B. Geschäftsordnungen

Arbeitsordnung der CDU/CSU-Bundestagsfraktion der 17. Wahlperiode Gemeinsame Geschäftsordnung der Bundesministerien (GGO), zuletzt geändert am 02.06.2009 Geschäftsordnung der Fraktion der SPD im Deutschen Bundestag in der Fassung vom 03.6. 1997, zuletzt geändert am 29.09.2009. Geschäftsordnung der Bundesregierung (GOBReg), in der Fassung der Bekanntmachung vom 21.11.2002 Geschäftsordnung des Deutschen Bundestages (GOBT), zuletzt geändert am 02.07.2009 Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland (GG), in der Fassung vom Dezember 2009 Organisationsstatut, Wahlordnung, Schiedsordnung, Finanzordnung der Sozialdemokratischen Partei Deutschlands vom 14.11.2009 Statutenbroschüre der CDU Deutschlands; Statut der CDU, Finanz- und Beitragsordnung (FBO), Parteigerichtsordnung (PGO), Geschäftsordnung der CDU (GO-CDU), Ordnung für die Bundesfachausschüsse der CDU (BFAO) vom 04.12.2007

C. Protokolle des CDU-Bundesvorstands Adenauer: „Es mußte alles neu gemacht werden.“ Die Protokolle des CDU-Bundesvorstands 19501953, herausgegeben von Günter Buchstab, Klaus Gotto, Hans Günter Hockerts et al., bearbeitet von Günter Buchstab, Band 8, 1986, Stuttgart: Klett-Cotta (zitiert: CDU-Bundesvorstandsprotokolle 1950-1953). Adenauer: „Wir haben wirklich etwas geschaffen.“ Die Protokolle des CDU-Bundesvorstands 19531957, herausgegeben von Günter Buchstab, Klaus Gotto, Hans Günter Hockerts et al., bearbeitet von Günter Buchstab, Band 16, 1990, Düsseldorf: Droste (zitiert: CDU-Bundesvorstandsprotokolle 1953-1957). Adenauer: „… um den Frieden zu gewinnen.“ Die Protokolle des CDU-Bundesvorstands 1957-1961, herausgegeben von Günter Buchstab, Klaus Gotto, Hans Günter Hockerts et al., bearbeitet von Günter Buchstab, Band 24, 1994, Düsseldorf: Droste (zitiert: CDU-Bundesvorstandsprotokolle 1957-1961). Adenauer: „Stetigkeit in der Politik.“ Die Protokolle des CDU-Bundesvorstands 1961-1965, herausgegeben von Günter Buchstab, Klaus Gotto, Hans Günter Hockerts et al., bearbeitet von Günter Buchstab, Band 32, 1998, Düsseldorf: Droste (zitiert: CDU-Bundesvorstandsprotokolle 19611965). Kiesinger: „Wir leben in einer veränderten Welt.“ Die Protokolle des CDU-Bundesvorstands 19651969, herausgegeben von Günter Buchstab, Klaus Gotto, Hans Günter Hockerts et al., bearbeitet von Günter Buchstab unter Mitarbeit von Denise Lindsay, Band 50, 2005, Düsseldorf: Droste (zitiert: CDU-Bundesvorstandsprotokolle 1965-1969).

364


Barzel: „Unsere Alternativen für die Zeit der Opposition.“ Die Protokolle des CDU-Bundesvorstands 1969-1973, herausgegeben von Günter Buchstab, Klaus Gotto, Hans Günter Hockerts et al., bearbeitet von Günter Buchstab mit Denise Lindsay, Band 56, 2009, Düsseldorf: Droste (zitiert: CDU-Bundesvorstandsprotokolle 1969-1973).

D. Datenhandbücher zum Deutschen Bundestag Feldkamp, Michael F. 2005: Datenhandbuch zur Geschichte des Deutschen Bundestages 1994 bis 2003, Ergänzungsband, unter Mitarbeit von Birgit Ströbel, Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft. Schindler, Peter 1999: Datenhandbuch zur Geschichte des Deutschen Bundestages 1949 bis 1999. Eine Veröffentlichung der Wissenschaftlichen Dienste des Deutschen Bundestages, Gesamtausgabe in 3 Bänden, Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft.

2. Sekundärliteratur Adorno, Theodor W. 1973/1999: Studien zum autoritären Charakter, 3. Auflage, Band 1182, Frankfurt am Main: Suhrkamp. Althammer, Walter 1969: Politiker oder Spezialisten? Aufgabe und Arbeitsweise der Fraktionen, in: Hübner, Emil / Oberreuter, Heinrich / Rausch, Heinz / Maier, Hans (Hrsg.): Der Bundestag von innen gesehen. 24 Beiträge, München: Piper, S. 59-67. Altmann, Rüdiger 1960: Das Erbe Adenauers, 2. Auflage, Stuttgart: Seewald. Alvesson, Mats / Sveningsson, Stefan 2003: The Great Disappearing Act: Difficulties in Doing „Leadership“, in: The Leadership Quarterly, Jg. 14, H. 3, S. 359-381. American Psychiatric Association 2000: Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders. DSM-IV-TR, 4. Auflage, Washington: American Psychiatric Association. Anda, Béla / Kleine, Rolf 2002: Gerhard Schröder. Eine Biographie, erweiterte und aktualisierte Neuausgabe, Band 36387, München: Ullstein. Apel, Hans 1970: Die Willensbildung in den Bundestagsfraktionen – die Rolle der Arbeitsgruppen und Arbeitskreise, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 1, H. 2, S. 223-231. Argyris, Chris 1975: Das Individuum und die Organisation: Einige Probleme gegenseitiger Anpassung, in: Türk, Klaus (Hrsg.): Organisationstheorie, Hamburg: Hoffmann und Campe, S. 215233. Arkin, Robert M. 1981: Self-Presentation Styles, in: Tedeschi, James T. (Hrsg.): Impression Management Theory and Social Psychological Research, New York: Academic Press, S. 311-334. Arnscheid, Rüdiger 1999: Gemeinsam sind wir stark? Zum Zusammenhang zwischen Gruppenkohäsion und Gruppenleistung, Band 5, Münster: Waxmann. Aschauer, Erika 1970: Führung. Eine soziologische Analyse anhand kleiner Gruppen, Band 8, Stuttgart: Enke. Auer-Rizzi, Werner 1998: Entscheidungsprozesse in Gruppen. Kognitive und soziale Verzerrungstendenzen, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. Auer-Rizzi, Werner / Elangovan, A. R. / Szabo, Erna 2007: Why don’t I trust you now? An attributional approach to erosion of trust. Research paper, in: Journal of Managerial Psychology, Jg. 22, H. 1, S. 4-24. Axelrod, Robert 1984/2006: The Evolution of Cooperation, New York: Basic Books. Baecker, Dirk 1994: Postheroisches Management. Ein Vademecum, Berlin: Merve Verlag. Bailey, Frederick George 1988: Humbuggery and Manipulation. The Art of Leadership, Ithaca: Cornell University Press.


365

Bandura, Albert 1977: Self-efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change, in: Psychological Review, Jg. 84, H. 2, S. 191-215. Barber, James David 1977: The Presidential Character. Predicting Performance in the White House, 2. Auflage, Englewood Cliffs: Prentice Hall. Baring, Arnulf 1984: Im Anfang war Adenauer. Die Entstehung der Kanzlerdemokratie, 3. Auflage, München: Deutscher Taschenbuch Verlag. Baring, Arnulf / Schöllgen, Gregor 2006: Kanzler, Krisen, Koalitionen. Von Konrad Adenauer bis Angela Merkel, München: Pantheon. Bar-On, Reuven 1997: Emotional Quotient Inventory, Toronto: MHS. Bar-On, Reuven / Parker, James D. A. 2000: The Handbook of Emotional Intelligence. Theory, Development, Assessment, and Application at Home, School, and in the Workplace, San Francisco: Jossey-Bass. Barron, James W. (Hrsg.) 1999: Humor and Psyche. Psychoanalytic Perspectives, Hillsdale: Analytic Press. Barth, Roland S. 1990: Improving Schools from Within. Teachers, parents and principals can make the difference, unter Mitarbeit von Linda Sand Guest, San Francisco: Jossey-Bass. Bartölke, Klaus / Grieger, Jürgen 2004: Stichwort „Individuum und Organisation“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 464-472. Barzel, Rainer 2001: Ein gewagtes Leben. Erinnerungen, Stuttgart: Hohenheim. Bass, Bernard M. 1986: Charisma entwickeln und zielführend einsetzen, unter Mitarbeit von Eva Üblein, Landsberg/Lech: Verlag Moderne Industrie. Bass, Bernard M. 1990: Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership. Theory, Research, and Managerial Applications, 3. Auflage, New York: Free Press. Bauckhage, Hans-Arthur 1999: Erfahrungen mit der sozialliberalen Koalition in Rheinland-Pfalz, in: Sturm, Roland / Kropp, Sabine (Hrsg.): Hinter den Kulissen von Regierungsbündnissen. Koalitionspolitik in Bund, Ländern und Gemeinden, Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, S. 216-222. Baumgarten, Reinhard 1977: Führungsstile und Führungstechniken, Berlin: de Gruyter. Bavelas, Alex 1960: Leadership. Man and Function, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 4, H. 4, S. 491-498. Becker, Peter 2001: Das Fünf-Faktoren Modell der Persönlichkeit: Eine Zwischenbilanz, in: Wirtschaftspsychologie, H. 1, S. 18-26. Beckmann, Jürgen / Heckhausen, Heinz 2006: Motivation durch Erwartung und Anreiz, in: Heckhausen, Jutta / Heckhausen, Heinz (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Heidelberg u. a.: Springer Medizin Verlag Heidelberg, S. 105-142. Behrends, Jan C. 2010: Politische Führung in der Diktatur, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, H. 2-3, S. 40-46. Behrendt, Günther 1967: Das Bundeskanzleramt, Band 7, Frankfurt am Main u. a.: Athenäum. Bennis, Warren G. 1959: Leadership Theory and Administrative Behavior. The Problem of Authority, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 4, H. 3, S. 259-301. Bennis, Warren G. 1992: On Becoming a Leader, 7. Auflage, Reading: Addison-Wesley. Bennis, Warren G. / Nanus, Burt 1996: Führungskräfte. Die vier Schlüsselstrategien erfolgreichen Führens, München: Heyne. Benz, Arthur 1992: Mehrebenen-Verflechtung: Verhandlungsprozesse in verbundenen Entscheidungsarenen, in: Benz, Arthur / Scharpf, Fritz W. / Zintl, Reinhard (Hrsg.): Horizontale Politikverflechtung. Zur Theorie von Verhandlungssystemen, Frankfurt: Campus-Verlag, S. 147-205. Beyme, Klaus von 1969: Organisationsgewalt, Patronage und Ressorteinteilung im Bereich der Regierung, in: Die Verwaltung. Zeitschrift für Verwaltungswissenschaft, Jg. 2, H. 1, S. 279-293. Beyme, Klaus von 1991: Informelle Komponenten des Regierens, in: Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Regieren in der Bundesrepublik 2. Formale und informale Komponen-

366


ten des Regierens in den Bereichen Führung, Entscheidung, Personal und Organisation, Opladen: Leske + Budrich, S. 31-50. Beyme, Klaus von 1995: Stichwort „Führungstheorien – politikwissenschaftliche“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 968-979. Beyme, Klaus von 1997: Der Gesetzgeber. Der Bundestag als Entscheidungszentrum, Opladen: Westdeutscher Verlag. Bierhoff, Hans-Werner 1990: Psychologie hilfreichen Verhaltens, Band 418, Stuttgart: Kohlhammer. Bierhoff, Hans-Werner 1991: Soziale Motivation kooperativen Verhaltens, in: Wunderer, Rolf (Hrsg.): Kooperation. Gestaltungsprinzipien und Steuerung der Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten, Stuttgart: C. E. Poeschel, S. 21-38. Bierhoff, Hans-Werner 1995: Stichwort „Vertrauen in Führungs- und Kooperationsbeziehungen“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 2148-2158. Bierhoff, Hans-Werner 1998: Sozialpsychologie. Ein Lehrbuch, 4., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Kohlhammer. Blickle, Gerhard 1993: Ist Führen immer ein auswegloses Unterfangen?, in: Zeitschrift für Personalforschung, Jg. 7, H. 4, S. 404-415. Blondel, Jean 1987: Political Leadership. Towards a General Analysis, London: Sage Publications. Blondel, Jean 1991a: A Model for the Analysis of Government-Party Relationship, in: EU-Working Paper SPS, No. 91/13, Badia Fiesolana. Blondel, Jean 1991b: Party Government: Normative and Empirical Aspects, in: Wiberg, Matti (Hrsg.): The Political Life of Institutions. Scripta in honorem professoris Jaakko Nousiainen sexagesimum annum complentis, Tiedekirja: Tiedekirja, S. 89-109. Blondel, Jean 1993: A Framework for the Analysis of Political Leadership, in: Oriente Moderno, Jg. 12, S. 5-21. Blondel, Jean / Cotta, Maurizio (Hrsg.) 2000: The Nature of Party Government. A Comparative European Perspective, Basingstoke: Palgrave. Boal, Kimberly B. /. Schultz Patrick L. 2007: Storytelling, Time, and Evolution: The Role of Strategic Leadership in Complex Adaptive Systems, in: The Leadership Quarterly, Jg. 18, H. 4, S. 411-428. Böckenförde, Ernst-Wolfgang 1964: Die Organisationsgewalt im Bereich der Regierung. Eine Untersuchung zum Staatsrecht der Bundesrepublik Deutschland, Habilitations-Schrift, Universität Münster (Westfalen), Band 18, Berlin: Duncker & Humblot. Boland, Richard J. / Tenkasi, Ramkrishnan V. 1995: Perspective Making and Perspective Taking in Communities of Knowing, in: Organization Science, Jg. 6, H. 4, S. 350-372. Bonfadelli, Heinz 2004: Medienwirkungsforschung, Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft. Bornemann, Ernest 1962: Sozialpsychologische Probleme der Führung, in: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, Jg. 14, H. 1, S. 105-123. Bösch, Frank 2004: Politik als kommunikativer Akt. Formen und Wandel der Gesprächsführung im Parteivorstand der fünfziger und sechziger Jahre, in: Föllmer, Moritz (Hrsg.): Sehnsucht nach Nähe. Interpersonale Kommunikation in Deutschland seit dem 19. Jahrhundert, Stuttgart: Steiner, S. 197-213. Bösch, Frank / Brandes, Ina 2005: Die Vorsitzenden der CDU. Sozialisation und Führungsstil, in: Forkmann, Daniela / Schlieben, Michael (Hrsg.): Die Parteivorsitzenden in der Bundesrepublik Deutschland 1949-2005, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 23-63. Bosetzky, Horst 1972: Die instrumentelle Funktion der Beförderung, in: Verwaltungsarchiv. Zeitschrift für Verwaltungslehre, Verwaltungsrecht und Verwaltungspolitik, Jg. 63, S. 372-383. Bosetzky, Horst 1974: Das Don Corleone-Prinzip in der öffentlichen Verwaltung, in: Baden-Württembergische Verwaltungspraxis, Jg. 1, S. 50-53. Bosetzky, Horst 1976: Zur Maxime „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“, in: Baden-Württembergische Verwaltungspraxis, Jg. 3, S. 194-198.


367

Bosetzky, Horst 1977: Das „Wegloben“ als Sonderform vertikaler Mobilität, in: Zeitschrift für Organisation, Jg. 46, H. 1, S. 4-6. Bosetzky, Horst 1980: Macht und die möglichen Reaktionen der Machunterworfenen, in: Reber, Gerhard (Hrsg.): Macht in Organisationen. Bericht über die Tagung in Wien April 1979. Herausgegeben vom Verband der Hochschullehrer der Betriebswirtschaft, Stuttgart: Poeschel, S. 135-150. Bosetzky, Horst 1991a: Ordnung ist das halbe Leben – und die andere Hälfte…? Über die Lust am Stören von Ordnung und die Boykottstrategien (des)interessierter Organisationsmitglieder, in: VOP – Verwaltungsführung / Organisation / Personal, Jg. 13, H. 5, S. 271-275. Bosetzky, Horst 1991b: Stichwort „Grenzstelle“, in: Eichhorn, Peter et al. (Hrsg.): Verwaltungslexikon, 2., neu bearbeitete Auflage, Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, S. 365. Bosetzky, Horst 1995: Stichwort „Mikropolitik und Führung“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1517-1526. Bosetzky, Horst / Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen 2002: Mensch und Organisation. Aspekte bürokratischer Sozialisation. Eine praxisorientierte Einführung in die Soziologie und die Sozialpsychologie der Verwaltung, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Band 15, Stuttgart: Kohlhammer Deutscher Gemeindeverlag. Bracher, Karl Dietrich 1974: Die Kanzlerdemokratie, in: Löwenthal, Richard / Schwarz, Hans-Peter (Hrsg.): Die zweite Republik. 25 Jahre Bundesrepublik Deutschland: eine Bilanz, 2. Auflage, Stuttgart: Seewald, S. 179-202. Brauneck, Jens 1994: Die rechtliche Stellung des Bundeskanzleramtes. Rechtliche Grenzen für Organisation Handeln und Kontrollierbarkeit des Bundeskanzleramtes, Band 150, Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft. Brauswetter, Hartmut H. 1976: Kanzlerprinzip, Ressortprinzip und Kabinettsprinzip in der ersten Regierung Brandt 1969-1972, Bonn: Eichholz-Verlag. Brehm, Jack W. 1966: A Theory of Psychological Reactance, New York: Academic Press. Brehm, Jack W. / Mann, Millard 1975: Effect of Importance of Freedom and Attraction to Group Members on Influence Produced by Group Pressure, in: Journal of Personality and Social Psychology, Jg. 31, H. 5, S. 816-824. Brehm, Sharon S. / Brehm, Jack Williams 1981: Psychological Reactance. A Theory of Freedom and Control, New York: Academic Press. Bröchler, Stephan 2007: Regieren mit und ohne Richtlinienkompetenz – Handlungsspielräume der Bundeskanzler in Deutschland und Österreich, in: Holtmann, Everhard / Patzelt, Werner J. (Hrsg.): Führen Regierungen tatsächlich? Zur Praxis gouvernementalen Handelns, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 99-114. Brown, Penelope / Levinson, Stephen C. 2008: Politeness. Some Universals in Language Usage, 17., verbesserte Auflage, Band 4, Cambridge: University Press. Bruns, Tissy 2007: Republik der Wichtigtuer. Ein Bericht aus Berlin, Freiburg: Herder. Brunstein, Joachim C. / Heckhausen, Heinz 2006: Leistungsmotivation, in: Heckhausen, Jutta / Heckhausen, Heinz (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Heidelberg u. a.: Springer Medizin Verlag Heidelberg, S. 143-191. Buchheim, Hans 1976: Die Richtlinienkompetenz unter der Kanzlerschaft Adenauers, in: Blumenwitz, Dieter (Hrsg.): Konrad Adenauer und seine Zeit. Politik und Persönlichkeit des ersten Bundeskanzlers. Beiträge von Weg- und Zeitgenossen, Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt, S. 339-351. Buchner, Dietrich 1995: Vision und Wandel, in: Buchner, Dietrich (Hrsg.): Vision und Wandel. Neuorientierung und Transformation von Unternehmen, Wiesbaden: Gabler, S. 1-48. Buchstab, Günter 2008: „Soll ich die Anmeldeformulare ausfüllen?“ Ludwig Erhard und die Parteibuchfrage, in: Die Politische Meinung, H. 462, S. 71-75. Burke, C. Shawn / Sims, Dana E. / Lazzara, Elizabeth H. et al. 2007: Trust in Leadership: A MultiLevel Review and Integration, in: The Leadership Quarterly, Jg. 18, H. 6, S. 606-632.

368


Burns, James MacGregor 1978: Leadership, New York: Harper & Row. Busse, Volker 2005: Bundeskanzleramt und Bundesregierung. Aufgaben, Organisation, Arbeitsweise, 4., neu bearb. und aktualisierte Auflage, Heidelberg: Müller. Calder, Bobby 1977: An Attribution Theory of Leadership, in: Staw, Barry M. / Salancik, Gerald R. (Hrsg.): New Directions in Organizational Behavior, Chicago: St. Clair Press, S. 179-204. Carstens, Carl 1971: Politische Führung, Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt. Cartwright, Dorwin 1968: The Nature of Group Cohesiveness, in: Cartwright, Dorwin / Zander, Alvin (Hrsg.): Group Dynamics. Research and Theory, 3., verbesserte Auflage, London: Tavistock Publications, S. 91-109. Cartwright, Dorwin / Zander, Alvin 1968a: Leadership and Performance of Group Functions: Introduction, in: Cartwright, Dorwin / Zander, Alvin (Hrsg.): Group Dynamics. Research and Theory, 3., verbesserte Auflage, London: Tavistock Publications, S. 301-317. Cartwright, Dorwin / Zander, Alvin 1968b: Pressures to Uniformity in Groups: Introduction, in: Cartwright, Dorwin / Zander, Alvin (Hrsg.): Group Dynamics. Research and Theory, 3., verbesserte Auflage, London: Tavistock Publications, S. 139-151. Chemers, Martin M. (Hrsg.) 1993: Leadership Theory and Research. Perspectives and Directions, San Diego: Academic Press. Chemers, Martin M. 1997: An Integrative Theory of Leadership, Mahwah: Erlbaum. Cialdini, Robert B. / Borden, Richard J. / Thorne, Avril et al. 1976: Basking in Reflected Glory: Three (Football) Field Studies, in: Journal of Personality and Social Psychology, Jg. 34, H. 3, S. 366-375. Claessens, Dieter 1977: Gruppe und Gruppenverbände. Systematische Einführung in die Folgen von Vergesellschaftung, Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft. Claessens, Dieter 1998: Stichwort „Investition in Beziehungen“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 123-124. Clemens, Clay 1998: Party Management as a Leadership Resource: Kohl and the CDU/CSU, in: German Politics, Jg. 7, H. 1, S. 91-119. Clouse, R. Wilburn / Spurgeon, Karen L. 1995: Corporate Analysis of Humor, in: Psychology. A Journal of Human Behavior, Jg. 32, S. 1-24. Cole, Alistair 1998: Political Leadership in Western Europe: Helmut Kohl in Comparative Context, in: German Politics, Jg. 7, H. 1, S. 120-142. Coleman, James S. 1991: Grundlagen der Sozialtheorie. Band 1. Handlungen und Handlungssysteme, Band 1, München: Oldenbourg. Comelli, Gerhard / Rosenstiel, Lutz von 2003: Führung durch Motivation. Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen, 3., erweiterte und überarbeitete Auflage, München: Vahlen. Conger, Jay A. 1991: Inspiring Others: The Language of Leadership, in: Academy of Management Executive, Jg. 5, H. 1, S. 31-45. Conger, Jay A. 1993: Max Weber’s Conceptualization of Charismatic Authority: Its Influence on Organizational Research, in: The Leadership Quarterly, Jg. 4, H. 3/4, S. 277-288. Conger, Jay A. / Kanungo, Rabindra N. 1998: Charismatic Leadership in Organizations, Thousand Oaks: Sage Publications. Cooley, Charles Horton 1964: Human Nature and the Social Order, New York: Schocken Books. Cooper, Cary L. / Kirkcaldy, Bruce D. / Furnham, Adrian 1995: Stichwort „Psychische Belastungen von Führungskräften“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1794-1807. Coser, Lewis Alfred 1965: Theorie sozialer Konflikte, Band 30, Neuwied am Rhein: Luchterhand. Cottam, Martha / Dietz-Uhler, Beth / Preston, Thomas et al. 2004: Introduction to Political Psychology, Mahwah: Erlbaum. Crisand, Ekkehard 1993: Psychologische Grundlagen im Führungsprozess. Mit Tabellen, Band 19, Heidelberg: Sauer.


369

Cunningham, Michael R. / Alley, Thomas R. 1991: Average Faces are Attractive, but very Attractive Faces are not Average, in: Psychological Science, Jg. 2, H. 2, S. 123-125. Dahms, Kurt 1963: Über die Führung, München: Reinhardt. Dahrendorf, Ralf 2006: Homo Sociologicus. Ein Versuch zur Geschichte, Bedeutung und Kritik der Kategorie der sozialen Rolle, 16. Auflage, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Dainty, Paul / Kakabadse, Andrew 1995: Stichwort „Führungsforschung/Führung in Großbritannien“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 595-609. Darley, John 1966: Fear and Social Comparison as Determinants of Conformity Behavior, in: Journal of Personality and Social Psychology, Jg. 4, S. 73-78. Delhees, Karl H. 1995: Stichwort „Führungstheorien – Eigenschaftstheorie“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 897-906. Den Hartog, Deanne N. / Verburg, Robert M. 1997: Charisma and Rhetoric. Communicative Techniques of International Business Leaders, in: The Leadership Quarterly, Jg. 8, H. 4, S. 355-391. Der Spiegel 2005: „Ich bin ein Frauenversteher“, Ausgabe 49, 5.12.2005, S. 28. Derlien, Hans-Ulrich 1996: Zur Logik und Politik des Ressortzuschnitts, in: Verwaltungsarchiv. Zeitschrift für Verwaltungslehre, Verwaltungsrecht und Verwaltungspolitik, Jg. 87, H. 4, S. 548-580. Derlien, Hans-Ulrich 2001: Personalpolitik nach Regierungswechseln, in: Derlien, Hans-Ulrich / Murswieck, Axel (Hrsg.): Regieren nach Wahlen, Opladen: Leske + Budrich, S. 39-58. Derlien, Hans-Ulrich / Murswieck, Axel (Hrsg.) 2001: Regieren nach Wahlen, Opladen: Leske + Budrich. Detterbeck, Steffen 2005: § 66 Innere Ordnung der Bundesregierung, in: Isensee, Josef / Kirchhof, Paul (Hrsg.): Handbuch des Staatsrechts der Bundesrepublik Deutschland. Band III. Demokratie – Bundesorgane, 3., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg: Müller, S. 11591199. Dickenberger, Dorothee / Grabitz-Gniech, Gisela 1972: Restrictive conditions for the occurrence of psychological reactance: Interpersonal Attraction, Need for Social Approval and a Delay Factor, in: European Journal of Social Psychology, Jg. 2, H. 2, S. 177-197. Dion, Karen K. 1972: Physical Attractiveness and Evaluation of Children’s Transgressions, in: Journal of Personality and Social Psychology, Jg. 24, H. 2, S. 207-213. Dion, Karen K. / Berscheid, Ellen / Walster, Elaine 1972: What is beautiful is good, in: Journal of Personality and Social Psychology, Jg. 24, S. 285-290. Dittgen, Herbert 1999: Politische Führung in Bonn und Washington: Formelle und informelle Bedingungen des Regierens im parlamentarischen und präsidentiellen System, in: Dürr, Tobias / Walter, Franz (Hrsg.): Solidargemeinschaft und fragmentierte Gesellschaft. Parteien, Milieus und Verbände im Vergleich. Festschrift zum 60. Geburtstag von Peter Lösche, Opladen: Leske + Budrich, S. 249-264. Doering-Manteuffel, Anselm 1988: Die Bundesrepublik Deutschland in der Ära Adenauer. Außenpolitik und innere Entwicklung 1949-1963, 2., unveränderte Auflage, Band 21, Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft. Doering-Manteuffel, Anselm 1991: Strukturmerkmale der Kanzlerdemokratie, in: Der Staat, Jg. 30, H. 1, S. 1-18. Dönhoff, Marion Gräfin 1979: Einleitung, in: Berkhan, Karl Wilhelm / Dönhoff, Marion Gräfin (Hrsg.): Hart am Wind. Helmut Schmidts politische Laufbahn, Hamburg: Knaus, S. 13-25. Dönhoff, Marion Gräfin 1988: Sie regierten uns 13 Jahre lang. Willy Brandt und Helmut Schmidt: Die Altkanzler der SPD feiern Geburtstag, in: Die Zeit, Ausgabe 52, 23.12.1988, online abrufbar unter: http://www.zeit.de/1988/52/Sie-regierten-uns-13-Jahre, Stand: 12.03.2010. Dreher, Klaus 1998: Helmut Kohl. Leben mit Macht, Stuttgart: DVA. Dunnette, Marvin D. / Hough, Leaetta M. (Hrsg.) 1992: Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Volume 3, 2. Auflage, Palo Alto: Consulting Psychologists Press.

370


Dyson, Kenneth 2001: The German Model Revisited. From Schmidt to Schröder, in: German Politics, Jg. 10, H. 2, S. 134-154. Eberl, Peter 2003: Vertrauen und Management. Studien zu einer theoretischen Fundierung des Vertrauenskonstruktes in der Managementlehre, Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Eberl, Peter 2004: Stichwort „Vertrauen“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1596-1604. Ebers, Mark 1995: Stichwort „Organisationskultur und Führung“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1664-1682. Eckardt, Felix von 1976: Konrad Adenauer – Eine Charakterstudie, in: Blumenwitz, Dieter (Hrsg.): Konrad Adenauer und seine Zeit. Politik und Persönlichkeit des ersten Bundeskanzlers. Beiträge von Weg- und Zeitgenossen, Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt, S. 137-148. Edelman, Murray 1976: Politik als Ritual. Die symbolische Funktion staatlicher Institutionen und politischen Handelns, Band 512, Frankfurt: Campus-Verlag. Efran, M. G. / Patterson, E. W. J. 1974: Voters Vote Beautiful: The Effect of Physical Appearance on a National Election, in: Canadian Journal of Behavioral Science, Jg. 6, S. 352-356. Ehmke, Horst 1994: Mittendrin. Von der Großen Koalition zur Deutschen Einheit, Berlin: Rowohlt. Eisenberg, Eric M. 1984: Ambiguity as Strategy in Organizational Communication, in: Communication Monographs, Jg. 51, S. 227-242. Elcock, Howard James 2001: Political Leadership, Cheltenham: Elgar. Elgie, Robert 1995: Political Leadership in Liberal Democracies, Houndsmills: Palgrave Macmillan. Endruweit, Günter 2004: Organisationssoziologie, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Lucius & Lucius. Epstein, Seymour / O’Brien, Edward J. 1985: The Person-Situation Debate in Historical and Current Perspective, in: Psychological Bulletin, Jg. 98, H. 3, S. 513-537. Erikson, Erik H. 1968: Identity, Youth and Crisis, New York: Norton. Erikson, Erik H. 1995: Kindheit und Gesellschaft, 12. Auflage, Stuttgart: Klett-Cotta. Ertl, Josef 1969: Gutwillig, aber überfordert? Der Abgeordnete in Bonn, in: Hübner, Emil / Oberreuter, Heinrich / Rausch, Heinz / Maier, Hans (Hrsg.): Der Bundestag von innen gesehen. 24 Beiträge, München: Piper, S. 52-56. Eschenburg, Theodor 1988: Kanzler, Kabinett und Koalitionen. Eine kleine Chronik der Richtlinienkompetenz, in: Die Zeit, 8.04.1988, online abrufbar unter: http://www.zeit.de/1988/15/KanzlerKabinett-und-Koalitionen?page=all, Stand: 12.03.2010. Fagagnini, Hans Peter 2000: Was soll denn politische Führung?, in: Zeitschrift für Politik, Jg. 47, H. 3, S. 274-292. Fahrenholz, Peter 2008: Die Kür nach der Kür. Besuch im Bierzelt: Steinmeiers erster Wahlkampfauftritt als Kanzlerkandidat, in: Süddeutsche Zeitung, 13./14.09.2008, S. 6. Fairholm, Gilbert W. 1993: Organizational Power Politics. Tactics in Organizational Leadership, Westport, Conn: Praeger. Feldmeyer, Karl 1989: „Wir lassen uns von der FDP nicht mehr erpressen“, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 17.03.1989. Festinger, Leon 1954: A Theory of Social Comparison Processes, in: Human Relations, Jg. 7, S. 117140. Festinger, Leon 1968: Informal Social Communication, in: Cartwright, Dorwin / Zander, Alvin (Hrsg.): Group Dynamics. Research and Theory, 3., verbesserte Auflage, London: Tavistock Publications, S. 182-191. Festinger, Leon / Schachter, Stanley / Back, Kurt W. 1950: Social Pressures in Informal Groups. A Study of Human Factors in Housing, Stanford: Stanford University Press. Fiedler, Fred E. 1974: The Contingency Model. New Direction for Leadership Utilization, in: Journal of Contemporary Business, Jg. 3, H. 4, S. 65-79.


371

Fiedler, Fred E. 1995: Cognitive Resources and Leadership Performance, in: Applied Psychology, Jg. 44, H. 1, S. 5-28. Fiedler, Fred E. 1996: Research on leadership selection and training: One view of the future, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 41, H. 2, S. 241-250. Fiedler, Fred E. / Garcia, Joseph E. 1987: New Approaches to Effective Leadership. Cognitive Resources and Organizational Performance, New York: Wiley. Fiedler, Fred Edward 1963: A Contingency Model of Leadership Effectiveness. Herausgegeben von University of Illinois at Urbana-Champaign, Urbana: Group Effectiveness Research Laboratory University of Illinois. Fliegauf, Mark T. / Kießling, Andreas / Novy, Leonard 2008: Leader und Follower – Grundzüge eines inter-personalen Ansatzes zur Analyse politischer Führungsleistung, in: Zeitschrift für Politikwissenschaft, Jg. 18, H. 4, S. 399-421. Foley, Michael 1993: The Rise of the British Presidency, Manchester: Manchester University Press. Freud, Sigmund 1950a: Der Mann Moses und die monotheistische Religion, in: Freud, A. / Bibring E. / Hoffer W. (Hrsg.): Sigmund Freud. Werke aus den Jahren 1932-1939, London: Imago Publication, S. 101-246. Freud, Sigmund 1950b: Warum Krieg?, in: Freud, A. / Bibring E. / Hoffer W. (Hrsg.): Sigmund Freud. Werke aus den Jahren 1932-1939, London: Imago Publication, S. 11-27. Freud, Sigmund 1921/1993: Massenpsychologie und Ich-Analyse. Die Zukunft einer Illusion. Einleitung von Reimut Reiche, Band 10452, Frankfurt am Main: Fischer Taschenbuch-Verlag. Freud, Sigmund 1905/2009: Der Witz und seine Beziehung zum Unbewussten. Einleitung von Peter Gay, 9. unveränderte Auflage, Frankfurt am Main: Fischer Taschenbuch-Verlag. Frey, Dieter / Spielmann, Ulrich 1987: Führung – Konzepte und Theorien, in: Frey, Dieter / Greif, Siegfried (Hrsg.): Sozialpsychologie. Ein Handbuch in Schlüsselbegriffen, 2., erweiterte Auflage, München u. a.: Psychologie-Verlags-Union, S. 164-173. Fromm, Erich 1974: Anatomie der menschlichen Destruktivität, Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt. Fromm, Erich 1980: Gesamtausgabe. Agressionstheorie. Band VII, Band 7, Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt. Fromm, Erich 1986: The Emergence of the Individual and the Ambiguity of Freedom, in: Kellerman, Barbara (Hrsg.): Political Leadership. A Source Book, Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, S. 123-128. Fromme, Friedrich-Karl 1998: Was nützt es, wenn Schröder etwas zur „Chefsache“ erklärt, in: Welt am Sonntag, 20.12.1998. Funder, Maria 1999: Vertrauen: Die Wiederentdeckung eines soziologischen Begriffs, in: Österreichische Zeitschrift für Soziologie, Jg. 24, H. 3, S. 76-97. Gabriel, Oscar W. / Völkl, Kerstin 2008: Politische und soziale Partizipation, in: Gabriel, Oscar W. / Kropp, Sabine (Hrsg.): Die EU-Staaten im Vergleich. Strukturen, Prozesse, Politikinhalte, 3., aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 268298. Gabriel, Yiannis 2000: Storytelling in Organizations. Facts, Fictions, and Fantasies, Oxford: Oxford University Press. Gaffney, John 1991: The Language of Political Leadership in Contemporary Britain, New York: St. Martin’s Press. Gardner, Howard 1988: Frames of Mind. The Theory of Multiple Intelligences, New York: Basic Books. Gardner, Howard 1993: Multiple Intelligences. The Theory in Practice, New York: Basic Books. Gardner, Howard 1999: Intelligence Reframed. Multiple Intelligences for the 21st Century, New York: Basic Books. Gardner, William L. / Avolio, Bruce J. / Walumbwa, Fred O. (Hrsg.) 2005: Authentic Leadership Theory and Practice. Origins, Effects and Development, Volume 3, Amsterdam: Elsevier/JAI.

372


Gardner, William L. / Cleavenger, Dean 1998: The Impression Management Strategies Associated with Transformational Leadership at the Word-Class Level. A Psychohistorical Assessment, in: Management Communication Quarterly, Jg. 12, H. 1, S. 3-41. Gardner, William L. / Martinko, Mark J. 1988: Impression Management in Organizations, in: Journal of Management, Jg. 14, H. 2, S. 321-338. Gardner III, William L. 1992: Lessons in Organizational Dramaturgy: The Art of Impression Management, in: Organizational Dynamics, Jg. 21, H. 1, S. 33-46. Gassert, Philipp 2006: Kurt Georg Kiesinger. 1904-1988. Kanzler zwischen den Zeiten, München: Deutsche Verlags-Anstalt. Gast, Henrik 2007: Führung durch Kommunikation: Eine Übersicht über die Handlungsressourcen des Bundeskanzlers, in: Patzelt, Werner J. / Sebaldt, Martin / Kranenpohl, Uwe (Hrsg.): Res publica semper reformanda. Wissenschaft und politische Bildung im Dienste des Gemeinwohls. Festschrift für Heinrich Oberreuter zum 65. Geburtstag, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 268-290. Gast, Henrik 2008a: Bundeskanzler und Parteiführer – zwei Rollen im Konflikt? Parteiendemokratie, Parteivorsitz und politische Führung, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 39, H. 1, S. 42-60. Gast, Henrik 2008b: Wann und warum wirken Regierungschefs charismatisch? Eine Übertragung der Ergebnisse der interdisziplinären Charisma-Forschung mit arenenspezifischen Differenzierungen, in: Zeitschrift für Politik, Jg. 55, H. 2, S. 147-174. Gast, Henrik 2009a: Was bedeutet „politische Führung“? Eine Übersicht über unterschiedliche Definitionen aus interdisziplinärer Perspektive und ein Vorschlag zur systematischen Analyse des Gegenstandes anhand des Strukturfunktionalismus, in: Zeitschrift für Politikberatung, Jg. 2, H. 2, S. 211-229. Gast, Henrik 2009b: „Kanzlerkommunikation“ von Adenauer bis Merkel, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Heft 38, S. 27-32. Gast, Henrik 2010a: Politische Führung als Gegenstand interdisziplinärer Theorieforschung: Erträge und Defizite, in: Sebaldt, Martin / Gast, Henrik (Hrsg.): Politische Führung in westlichen Regierungssystemen. Theorie und Praxis im internationalen Vergleich, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 34-68. Gast, Henrik 2010b: Politische Führung als politikwissenschaftliches Problem: zur Einführung in den Gegenstand, in: Sebaldt, Martin / Gast, Henrik (Hrsg.): Politische Führung in westlichen Regierungssystemen. Theorie und Praxis im internationalen Vergleich, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 11-33. Gast, Henrik 2010c: Wann und wie sich Politiker entschuldigen. Zur Sprachpraxis der Versöhnung, in: FRP Working Paper 05/2010. Gast, Henrik 2010d: Politische Führung in der CSU nach Strauß. Rolleninszenierungen und Rollenkonflikte in Führungspositionen der Partei, in: Martin Sebald / Gerhard Hopp / Benjamin Zeitler (Hrsg.): Die CSU - Ende einer Volkspartei? Strukturwandel, politische Modernisierung und aktuelle Herausforderungen der bayerischen Christsozialen, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 417-437 (zusammen mit Uwe Kranenpohl). Gast, Lilli 2006: Metamorphosen des Narzissmus. Ein Beitrag zur psychoanalytischen Idee- und Begriffsgeschichte, in: Kernberg, Otto F. / Hartmann, Hans-Peter (Hrsg.): Narzissmus. Grundlagen – Störungsbilder – Therapie, Stuttgart: Schattauer, S. 132-157. Gaugler, Eduard 1995: Stichwort „Information als Führungsaufgabe“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1175-1185. Gebert, Diether 1995: Stichwort „Gruppengröße und Führung“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1138-1146. Gebert, Diether 2004: Stichwort „Dilemma-Management“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 195-204.


373

Geiger, Theodor 1928: Führen und Folgen, Band 307, Berlin: Weltgeist-Bücher-Verlagsgesellschaft. Geißler, Heiner 1989: Politiker im Fernsehen, in: Holly, Werner / Kühn, Peter / Püschel, Ulrich (Hrsg.): Redeshows. Fernsehdiskussionen in der Diskussion, Tübingen: M. Niemeyer, S. 147154. Genscher, Hans Dietrich 1995: Erinnerungen, Berlin: Siedler. George, Jennifer M. 1996: Group Affective Tone, in: West, Michael A. (Hrsg.): Handbook of Work Group Psychology, Chichester: Wiley, S. 77-93. Gerhards, Jürgen 1995: Welchen Einfluß haben die Massenmedien auf die Demokratie in der Bundesrepublik Deutschland?, in: Göhler, Gerhard (Hrsg.): Macht der Öffentlichkeit – Öffentlichkeit der Macht, Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, S. 149-177. Gerhards, Jürgen 1998: Öffentlichkeit, in: Jarren, Otfried (Hrsg.) 1998: Politische Kommunikation in der demokratischen Gesellschaft. Ein Handbuch mit Lexikonteil, Opladen u. a.: Westdeutscher Verlag, S. 268-274. Gerstenmaier, Eugen 1976: Adenauer und die Macht, in: Blumenwitz, Dieter (Hrsg.): Konrad Adenauer und seine Zeit. Politik und Persönlichkeit des ersten Bundeskanzlers. Beiträge von Wegund Zeitgenossen, Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt, S. 29-44. Gerstenmaier, Eugen 1980: Streit und Friede hat seine Zeit. Ein Lebensbericht, Frankfurt am Main: Propyläen Verlag. Ghiselli, Edwin E. 1963: Intelligence and Managerial Success, in: Psychological Reports, Jg. 12, S. 898. Giacalone, Robert A. / Rosenfeld, Paul (Hrsg.) 1989: Impression management in the organization, Hillsdale: L. Erlbaum Associates. Glaab, Manuela 2000: Mediatisierung als Machtquelle von Regierungschefs, in: Korte, Karl-Rudolf / Hirscher, Gerhard (Hrsg.): Darstellungspolitik oder Entscheidungspolitik? Über den Wandel von Politikstilen in westlichen Demokratien, München: Hanns-Seidel-Stiftung, S. 106-121. Glaab, Manuela 2007: Politische Führung als strategischer Faktor, in: Zeitschrift für Politikwissenschaft, Jg. 17, H. 2, S. 303-332. Gniech, Gisela / Grabitz, Hans-Joachim 1978: Freiheitseinengung und psychologische Reaktanz, in: Frey, Dieter (Hrsg.): Kognitive Theorien der Sozialpsychologie, Bern: H. Huber, S. 48-73. Goethals, George R. 2005: The Psychodynamics of Leadership: Freud’s Insights and Their Vicissitudes, in: Messick, David M. / Kramer, Roderick M. (Hrsg.): The Psychology of Leadership. New Perspectives and Research, Mahwah: L. Erlbaum Associates, S. 97-112. Goetz, Klaus H. 2004: Regierung und Verwaltung, in: Helms, Ludger / Jun, Uwe (Hrsg.): Politische Theorie und Regierungslehre. Eine Einführung in die politikwissenschaftliche Institutionenforschung, Frankfurt am Main: Campus-Verlag, S. 74-96. Goffman, Erving 2006: Asyle. Über die soziale Situation psychiatrischer Patienten und anderer Insassen, 15. Auflage, Nachdruck, Band 678, Frankfurt am Main: Suhrkamp. Goffman, Erving 2007: Wir alle spielen Theater. Die Selbstdarstellung im Alltag, ungekürzte Taschenbuchausgabe, 5. Auflage, Band 3891, München: Piper. Goleman, Daniel / Boyatzis, Richard / McKee, Annie 2005: Emotionale Führung, ungekürzte Ausgabe, 3. Auflage, Band 36466, Berlin: Ullstein-Taschenbuch-Verlag. Graen, George 1976: Role-Making Processes within Complex Organizations, in: Dunnette, Marvin D. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago: Rand McNally College Publishing, S. 1201-1246. Greenstein, Fred I. 1992: Can Personality and Politics be Studied Systematically?, in: Political Psychology, Jg. 13, H. 1, S. 1051-28. Gremliza, Hermann L. 1979: Der Brief eines zornigen Linken. Alternative Meinungsbildung wird nicht zugelassen, in: Berkhan, Karl Wilhelm / Dönhoff, Marion Gräfin (Hrsg.): Hart am Wind. Helmut Schmidts politische Laufbahn, Hamburg: Knaus, S. 108-112. Gros, Jürgen 1998: Politikgestaltung im Machtdreieck Partei, Fraktion, Regierung. Zum Verhältnis von CDU-Parteiführungsgremien, Unionsfraktion und Bundesregierung 1982-1989 an den Beispielen der Finanz-, Deutschland- und Umweltpolitik, Band 104, Berlin: Duncker & Humblot.

374


Guggenberger, Bernd 1997: Einfach schön. Schönheit als soziale Macht, ungekürzte Ausgabe, Band 36024, München: Deutscher Taschenbuch-Verlag. Guilford, J. P. 1967: The Nature of Human Intelligence, New York: McGraw-Hill. Hackman, J. Richard 1976: Group Influences on Individuals, in: Dunnette, Marvin D. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Chicago: Rand McNally College Publishing, S. 1455-1526. Hackman, J. Richard 1992: Group Influences on Individuals in Organizations, in: Dunnette, Marvin D. / Hough, Leaetta M. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2. Auflage, Palo Alto: Consulting Psychologists Press, S. 199-268. Haisch, Jochen / Frey, Dieter 1978: Die Theorie sozialer Vergleichsprozesse, in: Frey, Dieter (Hrsg.): Kognitive Theorien der Sozialpsychologie, Bern: H. Huber, S. 75-96. Hall, Edward Twitchell 1959: The Silent Language, Westport: Greenwood Press. Harpprecht, Klaus 2000: Im Kanzleramt. Tagebuch der Jahre mit Willy Brandt, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Hartmann, Hans-Peter 2006: Narzisstische Persönlichkeitsstörungen – ein Überblick, in: Kernberg, Otto F. / Hartmann, Hans-Peter (Hrsg.): Narzissmus. Grundlagen – Störungsbilder – Therapie, Stuttgart: Schattauer, S. 3-36. Hartmann, Heinz 1964: Funktionale Autorität. Systematische Abhandlung zu einem soziologischen Begriff, Stuttgart: Enke. Hartwich, Hans-Hermann 1990: „Regierungsforschung – Aufriß der Problemstellung“, in: Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Regieren in der Bundesrepublik 1. Konzeptionelle Grundlagen und Perspektiven der Forschung, Opladen: Leske + Budrich, S. 9-20. Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.) 1990: Regieren in der Bundesrepublik 1. Konzeptionelle Grundlagen und Perspektiven der Forschung, Band 1, unter Mitarbeit von Lars Kastning, Opladen: Leske + Budrich. Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.) 1991a: Regieren in der Bundesrepublik 2. Formale und informale Komponenten des Regierens in den Bereichen Führung, Entscheidung, Personal und Organisation, Band 2, Opladen: Leske + Budrich. Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.) 1991b: Regieren in der Bundesrepublik 3. Systemsteuerung und „Staatskunst“. Theoretische Konzepte und empirische Befunde; Beiträge auf dem 3. Interdisziplinären Symposium „Regieren in Parteienstaat und Interessenpluralismus“ vom 29. November bis 1. Dezember 1990, Band 3, Opladen: Leske + Budrich. Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.) 1992: Regieren in der Bundesrepublik 4. Finanzund wirtschaftspolitische Bestimmungsfaktoren des Regierens im Bundesstaat. Unter besonderer Berücksichtigung des deutschen Einigungsprozesses, Band 4, Opladen: Leske + Budrich. Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.) 1993: Regieren in der Bundesrepublik 5. Souveränität, Integration, Interdependenz. Staatliches Handeln in der Außen- und Europapolitik, Band 5, Opladen: Leske + Budrich. Harwood, Irene 2003: Distinguishing Between the Facilitating and the Self-Serving Charismatic Group Leader, in: Group & Organization Management, Jg. 27, H. 2-3, S. 121-129. Haungs, Peter 1986: Kanzlerdemokratie in der Bundesrepublik Deutschland von Adenauer bis Kohl, in: Zeitschrift für Politik, Jg. 33, H. 1, S. 44-66. Haungs, Peter 1989: Kanzlerprinzip und Regierungstechnik im Vergleich: Adenauers Nachfolger, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Jg. 39, B 1-2, S. 28-39. Haungs, Peter 1991: Parteipräsidien als Entscheidungszentren der Regierungspolitik – Das Beispiel der CDU, in: Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Regieren in der Bundesrepublik 2. Formale und informale Komponenten des Regierens in den Bereichen Führung, Entscheidung, Personal und Organisation, Opladen: Leske + Budrich, S. 113-124. Hauschildt, Jürgen 2004: Stichwort „Krisenforschung und Krisenmanagement“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. 706-715.


375

Häußermann, Hartmut 1998: Stichwort „Seilschaft“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 250-252. Heckhausen, Heinz 2006: Entwicklungslinien der Motivationsforschung, in: Heckhausen, Jutta / Heckhausen, Heinz (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Heidelberg u. a.: Springer Medizin Verlag Heidelberg, S. 11-43. Heckhausen, Heinz / Scheffer, David 2006: Eigenschaftstheorien der Motivation, in: Heckhausen, Jutta / Heckhausen, Heinz (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Heidelberg u. a.: Springer Medizin Verlag Heidelberg, S. 45-72. Heckhausen, Heinz / Sokoloswki, Kurt 2006: Soziale Bindung: Anschlussmotivation und Intimitätsmotivation, in: Heckhausen, Jutta / Heckhausen, Heinz (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Heidelberg u. a.: Springer Medizin Verlag Heidelberg, S. 193-210. Heckhausen, Jutta / Heckhausen, Heinz 2006: Motivation und Handeln: Einführung und Überblick, in: Heckhausen, Jutta / Heckhausen, Heinz (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Heidelberg u. a.: Springer Medizin Verlag Heidelberg, S. 1-9. Heidenheimer, Arnold J. 1961: Der starke Regierungschef und das Parteiensystem: Der ‘KanzlerEffekt’ in der Bundesrepublik, in: Politische Vierteljahresschrift, Jg. 2, H. 2, S. 241-262. Heigl-Evers, Annelise / Heigl, Franz 1973: Gruppenposition und Lernmotivation, in: Heigl-Evers, Annelise (Hrsg.): Gruppendynamik, Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht, S. 37-48. Heinrich, Peter 1998a: Stichwort „FaceThreatening Act (FTA)“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 75. Heinrich, Peter 1998b: Stichwort „Schmoozing“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 243-244. Helms, Ludger 1996a: Das Amt des deutschen Bundeskanzlers in historisch und international vergleichender Perspektive, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 27, H. 4, S. 697-711. Helms, Ludger 1996b: Executive Leadership in Parliamentary Democracies: The British Prime Minister and the German Chancellor Compared, in: German Politics, Jg. 5, H. 1, S. 101-121. Helms, Ludger 2000: „Politische Führung“ als politikwissenschaftliches Problem, in: Politische Vierteljahresschrift, Jg. 41, H. 3, S. 411-434. Helms, Ludger 2001a: Gerhard Schröder und die Entwicklung der deutschen Kanzlerschaft, in: Zeitschrift für Politikwissenschaft, Jg. 11, H. 4, S. 1497-1517. Helms, Ludger 2001b: The Changing Chancellorship: Resources and Constraints Revisited, in: German Politics, Jg. 10, H. 2, S. 155-168. Helms, Ludger 2002: „Chief Executives“ and their Parties: The Case of Germany, in: German Politics, Jg. 11, H. 2, S. 146-164. Helms, Ludger 2004: Germany: Chancellors and the Bundestag, in: The Journal of Legislative Studies, Jg. 11 (Special Issue on „Legislatures and Executives: An Investigation into the Relationship at the Heart of Government“), S. 98-108. Helms, Ludger 2005a: Die Informalisierung des Regierungshandelns in der Bundesrepublik. Ein Vergleich der Regierungen Kohl und Schröder, in: Zeitschrift für Staats- und Europawissenschaften, Jg. 3, H. 1, S. 70-96. Helms, Ludger 2005b: Regierungsorganisation und politische Führung in Deutschland, Band 38, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Helms, Ludger 2005c: The Presidentialisation of Political Leadership: British Notions and German Observations, in: The Political Quarterly, Jg. 76, H. 3, S. 430-438. Helms, Ludger 2007: Die Institutionalisierung der liberalen Demokratie. Deutschland im internationalen Vergleich, Band 10, Frankfurt am Main: Campus-Verlag. Helms, Ludger 2008a: „Political Leadership“: Perspektiven und Befunde der vergleichenden Politikwissenschaft, in: Zimmer, Annette / Jankowitsch, Regina (Hrsg.): Political Leadership: Annähe-

376


rungen aus Wissenschaft und Praxis, Berlin: polisphere – Fachverlag für Politik und Beratung, S. 13-34. Helms, Ludger 2008b: Governing in the Media Age: The Impact of the Mass Media on Executive Leadership in Contemporary Democracies, in: Government and Opposition, Jg. 43, H. 1, S. 2654. Helms, Ludger 2009: Politische Führung in der Demokratie: Möglichkeiten und Grenzen der vergleichenden Forschung, in: Zeitschrift für Politik, Jg. 56, H. 4, S. 375-396. Helms, Ludger 2010: Leadership-Forschung als Demokratiewissenschaft, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, H. 2-3, S. 3-8. Hemphill, John K. 1967: Administration as Problem-Solving, in: Halpin, Andrew Williams (Hrsg.): Administrative Theory in Education, New York: Macmillan, S. 89-118. Hennis, Wilhelm 1964: Richtlinienkompetenz und Regierungstechnik, Tübingen: Mohr. Hennis, Wilhelm 1990: Aufgaben einer modernen Regierungslehre, in: Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Regieren in der Bundesrepublik 1. Konzeptionelle Grundlagen und Perspektiven der Forschung, Opladen: Leske + Budrich, S. 43-64. Herrmann, Theo 1982: Sprechen und Situation. Eine psychologische Konzeption zur situationsspezifischen Sprachproduktion, Berlin u. a.: Springer. Herzog, Roman 1958 ff.: Zum Grundgesetz-Artikel 63, in: Maunz, Theodor / Dürig, Günter (Hrsg.): Grundgesetz. Kommentar, Loseblattsammlung, München: Beck. Hill, Melvyn A. 1984: The Law of the Father. Leadership and Symbolic Authority in Psychoanalysis, in: Kellerman, Barbara (Hrsg.): Leadership. Multidisciplinary Perspectives, Englewood Cliffs: Prentice Hall Press, S. 23-38. Hirsch, Martin 1969: Diktatur des Establishments? Zur Willensbildung in der Fraktion, in: Hübner, Emil / Oberreuter, Heinrich / Rausch, Heinz / Maier, Hans (Hrsg.): Der Bundestag von innen gesehen. 24 Beiträge, München: Piper, S. 83-93. Hofstätter, Peter Robert 1971: Gruppendynamik. Kritik der Massenpsychologie, durchgesehene und erweiterte Neuauflage, Band 38, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Hofstätter, Peter Robert 1995: Stichwort „Führungstheorien, tiefenpsychologische“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1035-1043. Hogg, Michael A. 1993: Group cohesiveness: A critical review and some new directions, in: European Review of Social Psychology, Jg. 4, S. 85-111. Hogg, Michael A. 2001: A Social Identity Theory of Leadership, in: Personality and Social Psychology Review, Jg. 5, H. 3, S. 184-200. Hogg, Michael A. 2005: Social Identity and Leadership, in: Messick, David M. / Kramer, Roderick M. (Hrsg.): The Psychology of Leadership. New Perspectives and Research, Mahwah: L. Erlbaum Associates, S. 53-80. Hogg, Michael A. / Hains, S. C. 1998: Friendship and group identification: A new look at the role of cohesiveness in groupthink, in: European Journal of Social Psychology, Jg. 28, H. 3, S. 323-341. Hogg, Michael A. / Terry, Deborah J. 2000: Social Identity and Self-Categorization Processes in Organizational Contexts, in: Academy of Management Review, Jg. 25, H. 1, S. 121-140. Hogg, Michael A. / Vaughan, Graham M. 2005: Social Psychology, 4. Auflage, New York: Prentice Hall. Hollander, Edwin Paul 1958: Conformity, Status and Idiosyncrasy Credit, in: Psychological Review, Jg. 65, S. 117-127. Hollander, Edwin Paul 1960: Competence and Conformity in the Acceptance of Influence, in: Journal of Abnormal and Social Psychology, Jg. 61, S. 365-369. Hollander, Edwin Paul 1964: Leaders, Groups, and Influence, New York: Oxford University Press. Hollander, Edwin Paul 1978: Leadership Dynamics. A Practical Guide to Effective Relationships, 5. Auflage, New York: Free Press u. a.


377

Hollander, Edwin Paul 1995: Stichwort „Führungstheorien – Idiosynkrasiekreditmodell“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 926-940. Holling, Heinz / Lammers, Frank 1995: Stichwort „Beeinflussung von Gruppenprozessen als Führungsaufgabe“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 129-137. Holtgraves, Thomas 1990: The Language of Self-Disclosure, in: Giles, Howard / Robinson, Peter W. (Hrsg.): Handbook of Language and Social Psychology, Chichester u. a.: John Wiley and Sons Ltd, S. 191-207. Holtgraves, Thomas 2001: Politeness, in: Robinson, W.P. / Giles, Howard (Hrsg.): The New Handbook of Language and Social Psychology, Chichester u. a.: John Wiley and Sons Ltd, S. 341355. Holtmann, Everhard 2007: Die Richtlinienkompetenz des Bundeskanzlers – kein Phantom?, in: Holtmann, Everhard / Patzelt, Werner J. (Hrsg.): Führen Regierungen tatsächlich? Zur Praxis gouvernementalen Handelns, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 73-84. Holtmann, Everhard / Patzelt, Werner J. (Hrsg.) 2004: Kampf der Gewalten? Parlamentarische Regierungskontrolle – gouvernementale Parlamentskontrolle. Theorie und Empirie, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Holtmann, Everhard / Patzelt, Werner J. (Hrsg.) 2007: Führen Regierungen tatsächlich? Zur Praxis gouvernementalen Handelns, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Homans, George Caspar 1978: Theorie der sozialen Gruppe, 7. Auflage, Opladen: Westdeutscher Verlag. Honneth, Axel 2002: Kampf um Anerkennung. Zur moralischen Grammatik sozialer Konflikte, 3. Auflage, Band 1129, Frankfurt am Main: Suhrkamp-Taschenbuch-Verlag. Hopfer, Reinhard 1995: Der Kompromiß. Strukturelle und funktionale Merkmale eines kommunikativen Handlungsmusters in der Politik, in: Reiher, Ruth (Hrsg.): Sprache im Konflikt. Zur Rolle der Sprache in sozialen, politischen und militärischen Auseinandersetzungen, 3. Arbeitstagung der Arbeitsgruppe „Sprache in der Politik“, die unter Federführung der Humboldt-Universität zu Berlin am 1. und 2. Mai 1992 in Gosen bei Berlin stattfand, Berlin: de Gruyter, S. 113-139. House, Robert J. 1977: A 1976 Theory of Charismatic Leadership, in: Hunt, James G. / Larson, Lars L. (Hrsg.): Leadership. The Cutting Edge. A Symposium Held at Southern Illinois University, Carbondale, October 27-28, 1976, Carbondale: Southern Illinois University Press u. a., S. 189207. House, Robert J. / Aditya, Ram N. 1997: The Social Scientific Study of Leadership: Quo Vadis?, in: Journal of Management, Jg. 23, H. 3, S. 409-473. House, Robert J. / Shamir, Boas 1995: Stichwort „Führungstheorien – Charismatische Führung“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 878-897. Huczynski, Andrzej 2004: Influencing within Organizations, 2. Auflage, London: Routledge. Huhn, Diether 1998: Stichwort „Duzen“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 6265. Humphrey, Ronald H. 2002: The Many Faces of Emotional Leadership, in: The Leadership Quarterly, Jg. 13, H. 5, S. 493-504. Hunholtz, Heike 1998a: Stichwort „Don Corleone-Prinzip“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 58-59. Hunholtz, Heike 1998b: Stichwort „Wegloben“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 292-294. Ihlefeld, Heli 1967: Kiesinger-Anekdoten. Geist und Witz des Bundeskanzlers, München: Bechtle. Irle, Martin 1975: Lehrbuch der Sozialpsychologie, Göttingen: Hogrefe.

378


Jacobs, T. Owen / Jacques, Elliott 1990: Military Executive Leadership, in: Clark, Kenneth E. / Clark, Miriam B. / Albright, Robert R. (Hrsg.): Measures of Leadership, West Orange: Leadership Library of America, S. 281-295. Jäger, Wolfgang 1988: Von der Kanzlerdemokratie zur Koordinationsdemokratie. Für Wilhelm Hennis zum 65. Geburtstag, in: Zeitschrift für Politik, Jg. 35, H. 1, S. 15-32. Jäger, Wolfgang 1994: Wer regiert die Deutschen? Innenansichten der Parteiendemokratie, Band 251, Zürich: Edition Interfrom. Jago, Arthur 1995: Stichwort „Führungsforschung/Führung in Nordamerika“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 619-637. Jahn, Hans Edgar 1987: An Adenauers Seite. Sein Berater erinnert sich, München: Langen Müller. Janda, Kenneth F. 1960: Towards the Explication of the Concept of Leadership in Terms of the Concept of Power, in: Human Relations, Jg. 13, H. 4, S. 345-363. Janis, Irving Lester 1968: Group Identification Under Conditions of External Danger, in: Cartwright, Dorwin / Zander, Alvin (Hrsg.): Group Dynamics. Research and Theory, 3., verbesserte Auflage, London: Tavistock Publications, S. 80-90. Jarren, Otfried (Hrsg.) 1998: Politische Kommunikation in der demokratischen Gesellschaft. Ein Handbuch mit Lexikonteil, Opladen u. a.: Westdeutscher Verlag. Jarren, Otfried / Donges, Patrick 2006: Politische Kommunikation in der Mediengesellschaft. Eine Einführung: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Johnston, Victor S. / Franklin, Melissa 1993: Is Beauty in the Eye of the Beholder?, in: Ethology and Sociobiology, Jg. 14, H. 3, S. 183-199. Jones, Edward E. 1964: Ingratiation. A Social Psychological Analysis, New York: Appleton-CenturyCrofts. Jones, Edward E. 1965: Conformity as a Tactic of Ingratiation. Use of agreement to enhance one’s power in a social relationship are explored experimentally, in: Science, Jg. 149, H. 3680, S. 144150. Jones, Edward E. / Pittman, Thane S. 1982: Toward a General Theory of Strategic Self Presentation, in: Suls, Jerry (Hrsg.): Psychological Perspectives on the Self, Hillsdale, Erlbaum, S. 231-262. Jorstad, Jarl 1996: Narcissism and Leadership. Some Differences in Male and Female Leaders, in: Leadership and Organization Development Journal, Jg. 17, H. 6, S. 17-23. Junker, Ernst Ulrich 1965: Die Richtlinienkompetenz des Bundeskanzlers, Band 20, Tübingen: Mohr. Kahn, Robert L. / Wolfe, Donald M. 1975: Rollenkonflikt in Organisationen, in: Türk, Klaus (Hrsg.): Organisationstheorie, Hamburg: Hoffmann und Campe, S. 252-260. Kahn, Robert L. / Wolfe, Donald M. / Quinn, Robert P. et al. 1964: Organizational Stress. Studies in Role Conflict and Ambiguity, New York: Wiley. Kamps, Klaus / Nieland, Jörg-Uwe (Hrsg.) 2006: Regieren und Kommunikation. Meinungsbildung, Entscheidungsfindung und gouvernementales Kommunikationsmanagement. Trends, Vergleiche, Perspektiven, Köln: Halem. Kasten, Hans-Hermann 1985: Möglichkeiten und Grenzen der Disziplinierung des Abgeordneten durch seine Fraktion: Fraktionsdisziplin, Fraktionszwang, und Fraktionsausschluss, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 16, H. 4, S. 475-484. Kastning, Lars 1991: Informelles Regieren – Annäherung an Begrifflichkeit und Bedeutungsgehalt, in: Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Regieren in der Bundesrepublik 2. Formale und informale Komponenten des Regierens in den Bereichen Führung, Entscheidung, Personal und Organisation, Opladen: Leske + Budrich, S. 69-78. Katz, Daniel / Kahn, Robert L. 1978: The Social Psychology of Organizations, 2. Auflage, New York: Wiley. Kavanagh, Dennis 1990: Politics and Personalities, London: Macmillan. Kehrer, Alois 1982: Das Führungsverständnis tiefenpsychologischer Schulen – Konsequenzen für die Managementpraxis, in: Krczal, Albin / Kehrer, Albin / Kasper, Helmut / Sandner, Karl (Hrsg.):


379

Sozialpsychologische Aspekte der Führungsforschung, Wien: Service-Fachverlag an der Wirtschaftsuniversität, S. 11-33. Kellerman, Barbara (Hrsg.) 1986: Political Leadership. A Source Book, Band 232, Pittsburgh, Pa.: University of Pittsburgh Press. Kempf, Udo / Merz, Hans-Georg (Hrsg.) 2001: Kanzler und Minister 1949-1998. Biografisches Lexikon der deutschen Bundesregierungen, korrigierter Nachdruck der ersten Auflage, Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. Kempf, Udo / Merz, Hans-Georg (Hrsg.) 2008: Kanzler und Minister 1998-2005. Biografisches Lexikon der deutschen Bundesregierungen, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Kempski, Hans Ulrich 1979: Kanzlerwechsel in Bonn. Schmidt legt ein atemberaubendes Tempo vor, in: Berkhan, Karl Wilhelm / Dönhoff, Marion Gräfin (Hrsg.): Hart am Wind. Helmut Schmidts politische Laufbahn, Hamburg: Knaus, S. 78-83. Keohane, Robert O. 1988: International Institutions: Two Research Programs, in: International Studies Quarterly, Jg. 32, Heft 4, S. 379-396. Kernberg, Otto F. / Hartmann, Hans-Peter (Hrsg.) 2006: Narzissmus. Grundlagen – Störungsbilder – Therapie, Stuttgart: Schattauer. Kets de Vries, Manfred F. R. 1982: Führung in einem narzißtischen Zeitalter, in: Krczal, Albin / Kehrer, Albin / Kasper, Helmut / Sandner, Karl (Hrsg.): Sozialpsychologische Aspekte der Führungsforschung, Wien: Service-Fachverlag an der Wirtschaftsuniversität, S. 35-50. Kets de Vries, Manfred F. R. 1988a: Origins of Charisma: Ties That Bind the Leader and the Led, in: Conger, Jay A. / Kanungo, Rabindra N. (Hrsg.): Charismatic Leadership. The Elusive Factor in Organizational Effectiveness, San Francisco: Jossey-Bass, S. 237-252. Kets de Vries, Manfred F. R. 1988b: Prisoners of Leadership, in: Human Relations, Jg. 41, H. 3, S. 261-280. Kets de Vries, Manfred F. R. / Miller, Danny 1995: Stichwort „Narzißmus und Führung“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1609-1622. Kets de Vries, Manfred F. R. / Miller, Danny 1997: Narcissism and Leadership: An Object Relations Perspective, in: Vecchio, Robert P. (Hrsg.): Leadership. Understanding the dynamics of power and influence in organizations, Notre Dame: University of Notre Dame Press, S. 194-214. Kiesinger, Kurt Georg 1976: Erlebnisse mit Konrad Adenauer, in: Blumenwitz, Dieter (Hrsg.): Konrad Adenauer und seine Zeit. Politik und Persönlichkeit des ersten Bundeskanzlers. Beiträge von Weg- und Zeitgenossen, Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt, S. 59-72. Kilcourse, T. 1985: A Framework for Training Influential Managers, in: Journal of the European Industrial Training, Jg. 9, H. 4, S. 23-26. King, Anthony 1994: „Chief Executives“ in Western Europe, in: Budge, Ian / McKay, David H. (Hrsg.): Developing democracy. Comparative research in honour of J. F. P. Blondel, London u. a.: Sage Publications, S. 150-163. King, Anthony Stephen (Hrsg.) 2003: Leaders’ Personalities and the Outcomes of Democratic Elections, Oxford: Oxford University Press. Klaus, Erich 2002: Vertrauen in Unternehmensnetzwerken. Eine interdisziplinäre Analyse, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. Klein, Josef 1989: Wie sag ich’s meinem Volke (nicht)? Über die Sünden der Politiker gegen Wahrheit und Wahrhaftigkeit und die sprachlichen Mittel ihrer Kaschierung, in: Sprachreport, H. 1, S. 14-21. Klein, Josef 1991: Zur Rhetorik politischer Fernsehdiskussionen, in: Ueding, Gert (Hrsg.): Rhetorik zwischen den Wissenschaften. Geschichte, System, Praxis als Probleme des „Historischen Wörterbuchs der Rhetorik“, Tübingen: Niemeyer, S. 353-362. Klein, Katherine J. / House, Robert J. 1995: On Fire: Charismatic Leadership and Levels of Analysis, in: The Leadership Quarterly, Jg. 6, H. 2, S. 183-198.

380


Klein, Markus / Rosar, Ulrich 2005: Physische Attraktivität und Wahlerfolg. Eine empirische Analyse am Beispiel der Wahlkreiskandidaten bei der Bundestagswahl 2002, in: Politische Vierteljahresschrift, Jg. 46, H. 2, S. 263-287. Kleinmann, Hans-Otto 2005: „Ich gehöre doch zu dieser Partei“. Kiesinger als Vorsitzender der CDU, in: Buchstab, Günter et al. (Hrsg.): Kurt Georg Kiesinger. 1904-1988. Von Ebingen ins Kanzleramt, Freiburg: Herder, S. 501-530. Knoll, Thomas 2004: Das Bonner Bundeskanzleramt. Organisation und Funktionen von 1949-1999, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Knöpfle, Franz 1965: Inhalt und Grenzen der „Richtlinien der Politik“ des Regierungschefs, in: Deutsches Verwaltungsblatt, Jg. 80, H. 22 u. 24, S. 857-862 u. 925-930. Knorr, Heribert 1975: Der parlamentarische Entscheidungsprozeß während der Großen Koalition 1966 bis 1969. Struktur und Einfluß der Koalitionsfraktionen und ihr Verhältnis zur Regierung der Großen Koalition, Band 9, Meisenheim am Glan: Hain. Koch, Achim / Wasmer, Martina / Schmidt, Peter 2001: Politische Partizipation in der Bundesrepublik Deutschland. Empirische Befunde und theoretische Erklärungen, Band 6, Opladen: Leske + Budrich. Kocks, Klaus 2005: Glaubwürdigkeit in der Politik. Ein Paradoxon. Koerfer, Daniel 1987: Kampf ums Kanzleramt. Erhard und Adenauer, Stuttgart: Deutsche VerlagsAnstalt. Kohl, Helmut 2005: Erinnerungen. 1982-1990, München: Droemer. Kohut, Heinz 1976: Narzißmus. Eine Theorie der psychoanalytischen Behandlung narzißtischer Persönlichkeitsstörungen, Band 157, Frankfurt am Main: Suhrkamp. König, Klaus 1989: Vom Umgang mit Komplexität in Organisationen: Das Bundeskanzleramt, in: Der Staat, Jg. 28, H. 1, S. 49-70. König, Klaus 1991: Formalisierung und Informalisierung im Regierungszentrum, in: Hartwich, HansHermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Regieren in der Bundesrepublik 2. Formale und informale Komponenten des Regierens in den Bereichen Führung, Entscheidung, Personal und Organisation, Opladen: Leske + Budrich, S. 203-220. Kornelius, Bernhard / Roth, Dieter 2004: Politische Partizipation in Deutschland. Ergebnisse einer repräsentativen Umfrage, Gütersloh: Verlag Bertelsmann-Stiftung. Korte, Karl-Rudolf 1998a: Deutschlandpolitik in Helmut Kohls Kanzlerschaft. Regierungsstil und Entscheidungen 1982-1989, Band 1, Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt. Korte, Karl-Rudolf 1998b: Kommt es auf die Person des Kanzlers an? Zum Regierungsstil von Helmut Kohl in der „Kanzlerdemokratie“ des deutschen „Parteienstaates“, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 29, H. 3, S. 387-401. Korte, Karl-Rudolf 1998c: The Art of Power: The ‘Kohl System’, Leadership and Deutschlandpolitik, in: German Politics, Jg. 7, H. 1, S. 64-90. Korte, Karl-Rudolf 2001a: Die Entfaltung von Politikstilen nach Wahlen, in: Derlien, Hans-Ulrich / Murswieck, Axel (Hrsg.): Regieren nach Wahlen, Opladen: Leske + Budrich, S. 113-132. Korte, Karl-Rudolf 2001b: Was kennzeichnet modernes Regieren? Regierungshandeln von Staatsund Regierungschefs im Vergleich, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Jg. 51, B 5, S. 3-14. Korte, Karl-Rudolf 2006: Politikmanagement und Steuerung. Machtmakler im Kommunikationskontext, in: Kamps, Klaus / Nieland, Jörg-Uwe (Hrsg.): Regieren und Kommunikation. Meinungsbildung, Entscheidungsfindung und gouvernementales Kommunikationsmanagement. Trends, Vergleiche, Perspektiven, Köln: Halem, S. 73-87. Korte, Karl-Rudolf 2007: Die Praxis regierungsförmiger Steuerung, in: Holtmann, Everhard / Patzelt, Werner J. (Hrsg.): Führen Regierungen tatsächlich? Zur Praxis gouvernementalen Handelns, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 59-71. Korte, Karl-Rudolf / Fröhlich, Manuel 2006: Politik und Regieren in Deutschland. Strukturen, Prozesse, Entscheidungen, 2., überarbeitete Auflage, Band 2436, Paderborn: Schöningh. Korte, Karl-Rudolf / Grasselt, Nico 2007: Führung in Politik und Wirtschaft. Instrumente, Stile und Techniken, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.


381

Korte, Karl-Rudolf / Hirscher, Gerhard (Hrsg.) 2000: Darstellungspolitik oder Entscheidungspolitik? Über den Wandel von Politikstilen in westlichen Demokratien, Band 81, München: HannsSeidel-Stiftung. Kossbiel, Hugo 1995: Stichwort „Anerkennung und Kritik als Führungsinstrumente“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 22-34. Kranenpohl, Uwe 1999: „Man kann nicht jeden Monat die Koalitionsfrage stellen!“ Koalitionsinterne Konfliktlösungsmechanismen und Einflusspotentiale, in: Zeitschrift für Politik, Jg. 46, H. 3, S. 283-297. Krause-Burger, Sibylle 1980: Helmut Schmidt. Aus der Nähe gesehen, Sonderausgabe, Düsseldorf u. a.: Econ Verlag. Krause-Burger, Sibylle 1984: Wer uns jetzt regiert. Die Bonner Szene nach der Wende, Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt. Krause-Burger, Sibylle 2000: Wie Gerhard Schröder regiert. Beobachtungen im Zentrum der Macht, Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt. Krech, David / Crutchfield, Richard S. / Ballachey, Egerton L. 1962: Individual in Society. A Textbook of Social Psychology, New York: McGraw-Hill u. a. Krone, Heinrich 1976: Konrad Adenauer – Im Gespräch mit einem großen Politiker und tiefen Menschen, in: Blumenwitz, Dieter (Hrsg.): Konrad Adenauer und seine Zeit. Politik und Persönlichkeit des ersten Bundeskanzlers. Beiträge von Weg- und Zeitgenossen, Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt, S. 117-121. Krone, Heinrich 1995: Tagebücher. 1945-1961. Bearbeitet von Hans-Otto Kleinmann, Band 28, Düsseldorf: Droste. Kropp, Sabine / Sturm, Roland 1998: Koalitionen und Koalitionsvereinbarungen. Theorie, Analyse und Dokumentation, Opladen: Leske + Budrich. Kruse, Jan 2009: Reader „Einführung in die Qualitative Interviewforschung“ (Version Oktober 2009), Bezug über http://www.soziologie.uni-freiburg.de/kruse, Freiburg. Küpper, Jost 1985: Die Kanzlerdemokratie. Voraussetzungen, Strukturen und Änderungen des Regierungsstiles in der Ära Adenauer, Band 79, Frankfurt am Main: Lang. Kürschner, Sylvia 1995: Das Binnenrecht der Bundestagsfraktionen, Band 28, Berlin: Duncker & Humblot. Küsters, Hanns Jürgen 1999: Das Machtverständnis deutscher Bundeskanzler, in: Weilemann, Peter / Küsters, Hanns Jürgen / Buchstab, Günter (Hrsg.): Macht und Zeitkritik. Festschrift für HansPeter Schwarz zum 65. Geburtstag, Paderborn: Schöningh, S. 157-167. Lahno, Bernd 2002: Der Begriff des Vertrauens, Paderborn: Mentis. Landy, David / Sigall, Harold 1974: Beauty is Talent: Task Evaluation as a Function of the Perfomer’s Physical Attractiveness, in: Journal of Personality and Social Psychology, Jg. 29, H. 3, S. 299-304. Langens, Thomas A. 2009: Leistung, in: Brandstätter, Veronika / Otto, Jürgen H. (Hrsg.): Handbuch der allgemeinen Psychologie – Motivation und Emotion, Göttingen: Hogrefe, S. 217-224. Langlois, Judith H. / Roggman, Lori A. 1990: Attractive Faces are only Average, in: Psychological Science, Jg. 1, H. 2, S. 115-121. Langmaack, Barbara / Braune-Krickau, Michael 2000: Wie die Gruppe laufen lernt. Anregungen zum Planen und Leiten von Gruppen. Ein praktisches Lehrbuch, 7., vollständig überarbeitete Auflage, Weinheim: Beltz-PVU. Lasch, Christopher 1995: Das Zeitalter des Narzißmus, Hamburg: Hoffmann und Campe. Lattmann, Charles 1982: Die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen der Führung des Mitarbeiters, Band 9, Bern: Haupt. Laux, Lothar / Schütz, Astrid 1996: „Wir, die wir gut sind“. Die Selbstdarstellung von Politikern zwischen Glorifizierung und Glaubwürdigkeit, Band 4683, München: Deutscher Taschenbuch Verlag.

382


Le Bon, Gustave 1982: Psychologie der Massen. Herausgegeben von Peter R. Hofstätter, 15. Auflage, Band 99, Stuttgart: Kröner. Leicht, Robert 1996: Wenn Recht zur Farce wird, in: Die Zeit, 25.05.1996, S. 4. Leinemann, Jürgen 1998: Helmut Kohl. Die Inszenierung einer Karriere, Band 8520, Berlin: Aufbau Taschenbuch Verlag. Levine, Jacob 1968: Stichwort „Humor“, in: Sills, David L. (Hrsg.): International Encyclopedia of the Social Sciences, Band 7, New York: Macmillan, S. 1-8. Lindblom, Charles E. 1959: The Science of „Muddling Through“, in: Public Administration Review, Jg. 19, H. 2, S. 79-88. Lindblom, Charles E. 1975: Inkrementalismus. Die Lehre vom „Sich-Durchwursteln“, in: Narr, WolfDieter / Offe, Claus (Hrsg.): Wohlfahrtsstaat und Massenloyalität, Köln: Kiepenheuer & Witsch, S. 161-177. Lindholm, Charles 1988: Lovers and Leaders: A Comparison of Social and Psychological Models of Romance and Charisma, in: Social Science Information, Jg. 27, H. 1, S. 3-45. Lindskold, Svenn 1978: Trust Development, the GRIT Proposal, and the Effect of Conciliatory Acts on Conflict and Cooperation, in: Psychological Bulletin, Jg. 85, H. 4, S. 772-793. Löffler, Lothar 1992: Aufzeichnungen und Erinnerungen, in: Deutscher Bundestag. Wissenschaftliche Dienste. Unterabteilung wissenschaftliche Dokumentation (Hrsg.): Abgeordnete des Deutschen Bundestages. Aufzeichnungen und Erinnerungen. Band 10, Boppard am Rhein: Harald Boldt Verlag. Lombardo, Michael M. / McCall, Morgan W. 1978: Leadership, in: McCall, Morgan W. / Lombardo, Michael M. (Hrsg.): Leadership. Where Else Can we Go?, Durham: Duke University Press, S. 3-12. Lord, Robert G. / Brown, Douglas J. 2004: Leadership Processes and Follower Self-Identity, Mahwah: Erlbaum. Lord, Robert G. / Maher, Karen J. 1991: Leadership and Information Processing. Linking Perceptions and Performance, Band 1, Boston: Unwin Hyman. Lösche, Peter 2000: The Constitution is alive and well, in: Blätter für deutsche und internationale Politik, Jg. 45,1, H. 3, S. 304-305. Luhmann, Niklas 1962: Der neue Chef, in: Verwaltungsarchiv. Zeitschrift für Verwaltungslehre, Verwaltungsrecht und Verwaltungspolitik, Jg. 53, S. 11-24. Luhmann, Niklas 1972: Funktionen und Folgen formaler Organisation, 2., Auflage, unveränderter Nachdruck der 1964 erschienenen 1. Auflage, Band 20, Berlin: Duncker & Humblot. Luhmann, Niklas 2000: Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität, 4. Auflage, Band 2185, Stuttgart: Lucius & Lucius. Lührmann, Thomas 2004: Stichwort „Identitätstheoretischer Ansatz“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 441-449. Lukasczyk, Kurt 1960: Zu Theorie der Führer-Rolle, in: Psychologische Rundschau, Jg. 11, H. 1, S. 179-188. Lukes, Steven 1979: Power. A Radical View, London: Macmillan. MacGhee, Paul E. / Goldstein, Jeffrey H. 1983: Handbook of Humor Research, New York: Springer. Maier, Jürgen 2009: Was die Bürger über Politik (nicht) wissen – und was die Massenmedien damit zu tun haben – ein Forschungsüberblick, in: Marcinkowski, Frank / Pfetsch, Barbara (Hrsg.): Politik in der Mediendemokratie, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 393-414. Manis, Melvin 1961: The Interpretation of Opinion Statements as a Function of Message Ambiguity and Recipient Attitude, in: Journal of Abnormal and Social Psychology, Jg. 63, H. 1, S. 76-81. Mann, Richard D. 1959: A Review of the Relationship Between Personality and Performance in Small Groups, in: Psychological Bulletin, Jg. 56, H. 4, S. 241-270. Manow, Philip 1996: Informalisierung und Parteipolitisierung – zum Wandel exekutiver Entscheidungsprozesse in der Bundesrepublik, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 27, H. 1, S. 96107.


383

Manz, Charles C. / Sims, Henry P. 1980: Self-Management as a Substitute for Leadership: A Social Learning Theory Perspective, in: Academy of Management Review, Jg. 5, H. 3, S. 361-367. Manz, Charles C. / Sims, Henry P. 1995: Stichwort „Führung in selbststeuernden Gruppen“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1873-1894. Marlowe, Herbert A., Jr. 1986: Social Intelligence: Evidence for multidimensionality and construct independence, in: Journal of Educational Psychology, Jg. 78, H. 1, S. 52-58. Martin, Rod A. 2007: The Psychology of Humor. An Integrative Approach, Amsterdam: Elsevier. Maslow, Abraham H. 1954/2005: Motivation und Persönlichkeit, 10. Auflage, Band 17395, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt. Matthews, Gerald 1997: The Big Five as a Framework for Personality Assessment, in: Anderson, Neil / Herriot, Peter (Hrsg.): International Handbook of Selection and Assessment, New York u. a.: Wiley, S. 475-492. Mayer, John D. / Salovey, Peter 1997: What is emotional intelligence?, in: Salovey, Peter / Sluyter, David J. (Hrsg.): Emotional Development and Emotional Intelligence. Educational Implications, New York: Basic Books, S. 3-31. Mayer, John D. / Salovey, Peter / Caruso, David 2000: Models of Emotional Intelligence, in: Sternberg, Robert J. (Hrsg.): Handbook of Intelligence, Cambridge u. a.: Cambridge University Press, S. 396-420. Mayer, Roger C. / Davis, James H. / Schoorman, F. David 1995: An Integrative Model of Organizational Trust, in: Academy of Management Review, Jg. 20, H. 3, S. 709-734. Mayntz, Renate 1977: Soziologie der Organisation, Band 166, Reinbek: Rowohlt. Mayntz, Renate 1978: Soziologie der öffentlichen Verwaltung, Band 765, Heidelberg: C. F. Müller. Mayntz, Renate 1981: Executive Leadership in Germany: Dispersion of Power or „Kanzlerdemokratie“?, in: Rose, Richard / Suleiman, Ezra N. (Hrsg.): Presidents and Prime Ministers, 2. Auflage, Washington: American Enterprise Institute for Public Policy Research, S. 139-170. Mayntz, Renate 1995: Der Ansatz des akteurzentrierten Institutionalismus, in: Mayntz, Renate / Scharpf, Fritz W. (Hrsg.): Gesellschaftliche Selbstregelung und politische Steuerung, Frankfurt/Main: Campus-Verlag, S. 39-72. Mayntz, Renate / Neidhardt, Friedhelm 1989: Parlamentskultur: Handlungsorientierungen von Bundestagsabgeordneten. Eine empirisch explorative Studie, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 20, H. 3, S. 370-387. Mayrhofer, Wolfgang / Meyer, Michael 2004: Stichwort „Organisationskultur“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1025-1033. McClelland, David C. 1978: Macht als Motiv. Entwicklungswandel und Ausdrucksformen. Mit einem Vorwort von Heinz Heckhausen und Siegbert Krug, Stuttgart: Klett-Cotta. McDougall, William 1932: The Energies of Man. A Study of the Fundamentals of Dynamic Psychology, London: Methuen & co. ltd. McGovern, Karsten / Müller, Alexander 1999: Nach außen hui und innen pfui? Über die Spielregeln und das Funktionieren von rot-grünen Koalitionen, in: Sturm, Roland / Kropp, Sabine (Hrsg.): Hinter den Kulissen von Regierungsbündnissen. Koalitionspolitik in Bund, Ländern und Gemeinden, Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, S. 223-235. Meindl, James R. 1990: On Leadership: An Alternative to the Conventional Wisdom, in: Cummings, Larry L. / Staw, Barry M. (Hrsg.): Research in Organizational Behavior, Greenwich: JAI, S. 159-203. Meindl, James R. / Ehrlich, Sandford B. / Dukerich, Janet M. 1985: The Romance of Leadership, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 30, H. 1, S. 78-102. Mensing, Hans Peter 2001: Konrad Adenauer, in: Kempf, Udo / Merz, Hans-Georg (Hrsg.): Kanzler und Minister 1949-1998. Biografisches Lexikon der deutschen Bundesregierungen, korrigierter Nachdruck der 1. Auflage, Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, S. 82-96.

384


Menzel, Eberhard 1966: Die heutige Auslegung der Richtlinienkompetenz des Bundeskanzlers als Ausdruck der Personalisierung der Macht, in: Bracher, Karl Dietrich / Dawson, Christopher / Leibholz, Gerhard (Hrsg.): Die moderne Demokratie und ihr Recht. Festschrift für Gerhard Leibholz zum 65. Geburtstag, Tübingen: Mohr, S. 877-898. Merkatz, Hans-Joachim von 1976: Betrachtungen zu den Grundwerten und zum Stil Adenauerscher Politik, in: Blumenwitz, Dieter (Hrsg.): Konrad Adenauer und seine Zeit. Politik und Persönlichkeit des ersten Bundeskanzlers. Beiträge von Weg- und Zeitgenossen, Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt, S. 122-131. Merkel, Angela 2002: Mein Weg. Ein Gespräch mit Hugo Müller-Vogg, Hamburg: Hoffmann und Campe. Merkel, Angela 2007: „Ich schätze das Schweigen“. Im Interview mit Anne Will spricht die Bundeskanzlerin über die Rolle des Schweigens in ihrem Leben: wann es notwendig war, wann es ihr geholfen hat – und wann sie es brechen musste. SZ-Interview vom 14.04.2007. Online verfügbar unter http://www.sueddeutsche.de/politik/204/400986/text/, zuletzt geprüft am 01.01.2010. Merkel, Angela 2009: „Wir leben in einem großartigen Land“. Im Interview mit der „Bunten“ spricht Bundeskanzlerin Angela Merkel über die Voraussetzungen der Demokratie und unseres Wohlstandes. Und über Zuversicht, Dankbarkeit und berührende Momente in ihrer Arbeit. Interview der „Bunten“ vom 03.09.2009. Online verfügbar unter http://www.bundeskanzlerin. de/nn_915644/Content/DE/Interview/2009/09/2009-09-03-interview-merkel-bunte.html, zuletzt geprüft am 01.01.2010. Mertes, Michael 2000: Führen, koordinieren, Strippen ziehen: Das Kanzleramt als Kanzlers Amt, in: Korte, Karl-Rudolf / Hirscher, Gerhard (Hrsg.): Darstellungspolitik oder Entscheidungspolitik? Über den Wandel von Politikstilen in westlichen Demokratien, München: Hanns-SeidelStiftung, S. 62-84. Mertes, Michael 2003: Bundeskanzleramt und Bundespresseamt. Das Informations- und Entscheidungsmanagement der Regierungszentrale, in: Hirscher, Gerhard / Korte, Karl-Rudolf (Hrsg.): Information und Entscheidung. Kommunikationsmanagement der politischen Führung, Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, S. 52-78. Messick, David M. 2005: On the Psychological Exchange Between Leaders and Followers, in: Messick, David M. / Kramer, Roderick M. (Hrsg.): The Psychology of Leadership. New Perspectives and Research, Mahwah: L. Erlbaum Associates, S. 81-96. Michels, Robert 1911/1989: Zur Soziologie des Parteiwesens in der modernen Demokratie. Untersuchungen über die oligarchischen Tendenzen des Gruppenlebens. Herausgegeben und mit einer Einleitung versehen von Frank R. Pfetsch, 4., ergänzte Auflage, Band 250, Stuttgart: Kröner. Miner, John B. 1975: The Uncertain Future of the Leadership Concept. An Overview, in: Hunt, James G. / Larson, Lars L. (Hrsg.): Leadership Frontiers, Kent Ohio: Kent State University Press, S. 197-208. Möller, Frank (Hrsg.) 2004: Charismatische Führer der deutschen Nation, München: Oldenbourg. Mucha, Klaus 1998: Stichwort „Kränkung“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 144147. Mullen, Brian / Copper, Carolyn 1994: The Relation Between Group Cohesiveness And Performance: An Integration, in: Psychological Bulletin, Jg. 115, H. 2, S. 210-227. Müller, Kay / Walter, Franz 2002: Die Chefs des Kanzleramtes: Stille Elite in der Schaltzentrale des parlamentarischen Systems, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 33, H. 3, S. 474-501. Müller, Kay / Walter, Franz 2004: Graue Eminenzen der Macht. Küchenkabinette in der deutschen Kanzlerdemokratie. Von Adenauer bis Schröder, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Müller, Werner R. 1995: Stichwort „Führungsforschung/Führung in der Bundesrepublik Deutschland, in Österreich und in der Schweiz“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: SchäfferPoeschel, Sp. 573-586.


385

Müller-Rommel, Ferdinand 2000: Management of Politics in the German Chancellor’s Office, in: Peters, B. Guy / Rhodes, R. A. W. / Wright, Vincent (Hrsg.): Administering the Summit. Administration of the Core Executive in Developed Countries, New York: St. Martin’s Press, S. 81-100. Müller-Rommel, Ferdinand / Pieper, Gabriele 1991: Das Bundeskanzleramt als Regierungszentrale, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Jg. 41, B 21-22, S. 3-13. Mummendey, Hans Dieter 1995: Psychologie der Selbstdarstellung, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, unter Mitarbeit von Stefanie Eifler und Werner Melcher, Göttingen: Hogrefe Verlag für Psychologie. Mummendey, Hans Dieter 1998: Stichwort „Impression-Management“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 106-108. Mummendey, Hans Dieter 2004: Stichwort „Impression-Management und Unternehmensdramaturgie“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 449457. Münch, Ingo von 1993: Rechtliche und politische Probleme von Koalitionsregierungen. Vortrag gehalten vor der Juristischen Gesellschaft zu Berlin am 14. Oktober 1992, Band 128, Berlin: de Gruyter. Murray, Henry Alexander 1938/2008: Explorations in Personality. New York u. a.: Oxford University Press. Murswieck, Axel 1990: Die Bundesrepublik Deutschland – Kanzlerdemokratie, Koordinationsdemokratie oder was sonst?, in: Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Regieren in der Bundesrepublik 1. Konzeptionelle Grundlagen und Perspektiven der Forschung, Opladen: Leske + Budrich, S. 151-169. Murswieck, Axel 1991a: Die Notwendigkeit der Parteien für die funktionelle Integration der Regierungsgeschäfte, in: Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Regieren in der Bundesrepublik 3. Systemsteuerung und „Staatskunst“. Theoretische Konzepte und empirische Befunde; Beiträge auf dem 3. Interdisziplinären Symposium „Regieren in Parteienstaat und Interessenpluralismus“ vom 29. November bis 1. Dezember 1990, Opladen: Leske + Budrich, S. 119129. Murswieck, Axel 1991b: Führungsstile in der Politik in vergleichender Perspektive, in: Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Regieren in der Bundesrepublik 2. Formale und informale Komponenten des Regierens in den Bereichen Führung, Entscheidung, Personal und Organisation, Opladen: Leske + Budrich, S. 81-95. Murswieck, Axel 2008: Regierungsstile und Kanzlerdemokratie, in: Jann, Werner / König, Klaus (Hrsg.): Regieren zu Beginn des 21. Jahrhunderts, Tübingen: Mohr Siebeck, S. 175-203. Nawratil, Ute 1997: Glaubwürdigkeit in der sozialen Kommunikation, Band 29, Opladen: Westdeutscher Verlag. Nerdinger, Friedemann W. 2004: Stichwort „Motivation“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 905-914. Neubauer, Walter 2003: Organisationskultur, Stuttgart: Kohlhammer. Neubauer, Walter / Rosemann, Bernhard 2006: Führung, Macht und Vertrauen in Organisationen, Stuttgart: Kohlhammer. Neuberger, Oswald 1976: Führungsverhalten und Führungserfolg, Berlin: Duncker & Humblot. Neuberger, Oswald 1983: Führen als widersprüchliches Handeln. Psychologie und Praxis, in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, Jg. 27, S. 22-32. Neuberger, Oswald 1988: Was ist denn da so komisch? Thema: der Witz in der Firma, Band 516, Weinheim: Beltz.

386


Neuberger, Oswald 1995a: Stichwort „Führungstheorien – Machttheorie“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 953-968. Neuberger, Oswald 1995b: Stichwort „Führungstheorien – Rollentheorie“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 979-993. Neuberger, Oswald 1998: Stichwort „Humor“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 101-103. Neuberger, Oswald 2002: Führen und führen lassen. Ansätze Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung, 6., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Lucius & Lucius. Neuberger, Oswald 2006: Mikropolitik und Moral in Organisationen. Herausforderung der Ordnung; mit 24 Tabellen, 2., völlig neu bearbeitete Auflage, Band 2743, Stuttgart: Lucius & Lucius. Niclauß, Karlheinz 1990: Kanzlerdemokratie – Bonner Regierungspraxis von Konrad Adenauer bis Helmut Kohl, in: Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Regieren in der Bundesrepublik 1. Konzeptionelle Grundlagen und Perspektiven der Forschung, Opladen: Leske + Budrich, S. 133-143. Niclauß, Karlheinz 1999: Bestätigung der Kanzlerdemokratie? Kanzler und Regierungen zwischen Verfassung und politischen Konventionen, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, B 20, S. 27-38. Niclauß, Karlheinz 2004: Kanzlerdemokratie. Regierungsführung von Konrad Adenauer bis Gerhard Schröder, aktualisierte Ausgabe, Band 2432, Paderborn: Schöningh. Niclauß, Karlheinz 2006: Auflösung oder Selbstauflösung? Anmerkungen zur Verfassungsdiskussion nach der Vertrauensfrage des Bundeskanzlers 2005, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 37, H. 1, S. 40-46. Nienhaus, Volker 1985: Konsensuale Gesetzgebung im Deutschen Bundestag: Zahlen und Anmerkungen zur 7. bis 9. Wahlperiode, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 16, H. 2, S. 163-169. Noelle-Neumann, Elisabeth 2001: Die Schweigespirale. Öffentliche Meinung – unsere soziale Haut, 6., erweiterte Neuauflage, München: Langen Müller. Northouse, Peter Guy 2007: Leadership. Theory and Practice, 4. Auflage, Thousand Oaks: Sage Publications. Norton, Philip 1987: Prime Ministerial Power: A Framework for Analysis, in: Teaching Politics, Jg. 16, H. 3, S. 325-345. Nöth, Wilhelm 1998: Stichwort „Patronage“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 204208. Oberreuter, Heinrich 1980: Parlamentarisches System der Bundesrepublik Deutschland – Stärken und Schwächen, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Jg. 30, B 44, S. 3-8. Oberreuter, Heinrich 1990: Führungsschwäche in der Kanzlerdemokratie: Ludwig Erhard, in: Mols, Manfred (Hrsg.): Normative und institutionelle Ordnungsprobleme des modernen Staates. Festschrift zum 65. Geburtstag von Manfred Hättich am 12. Oktober 1990, Paderborn: Schöningh, S. 214-234. Oberreuter, Heinrich 1992: Politische Führung in der parlamentarischen Demokratien, in: Bracher, Karl Dietrich u. a. (Hrsg.): Staat und Parteien. Festschrift für Rudolf Morsey zum 65. Geburtstag, Berlin: Duncker & Humblot, S. 159-174. Oberreuter, Heinrich 2001: Image statt Inhalt? Möglichkeiten und Grenzen inszenierter Politik, in: Depenheuer, Otto (Hrsg.): Öffentlichkeit und Vertraulichkeit. Theorie und Praxis der politischen Kommunikation, Wiesbaden: Westdeutscher Verlag, S. 145-157. Oberreuter, Heinrich 2008: Stoibers Sturz. Ein Beispiel für die Selbstgefährdung politischer Macht, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 39, H. 1, S. 112-118. Olson, Mancur 1998: Die Logik des kollektiven Handelns. Kollektivgüter und die Theorie der Gruppen, 4., durchgesehene Auflage, Band 10, Tübingen: Mohr Siebeck.


387

Opielka, Michael 2004: Gemeinschaft in Gesellschaft. Soziologie nach Hegel und Parsons, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Osborn, Richard N. / Hunt, James G. / Lawrence, Jauch R. 2002: Toward A Contextual Theory of Leadership, in: The Leadership Quarterly, Jg. 13, H. 6, S. 797-837. Padgett, Stephen (Hrsg.) 1994a: Adenauer to Kohl. The Development of the German Chancellorship, London: Hurst & Company. Padgett, Stephen 1994b: The Chancellor and his Party, in: Padgett, Stephen (Hrsg.): Adenauer to Kohl. The Development of the German Chancellorship, London: Hurst & Company, S. 44-77. Pagès, Max 1974: Das affektive Leben der Gruppen. Eine Theorie der menschlichen Beziehung, Stuttgart: Klett-Cotta. Paige, Glenn D. 1977: The Scientific Study of Political Leadership, New York: Free Press. Paris, Rainer 1998: Stichwort „Gehorsam“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 9094. Parsons, Talcott 1976: Zur Theorie sozialer Systeme. Herausgegeben von Stefan Jensen, Band 14, Opladen: Westdeutscher Verlag. Paschen, Klaus 1995: Stichwort „Duale Führung“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 250-256. Patzelt, Werner J. 1987: Grundlagen der Ethnomethodologie. Theorie Empirie und politikwissenschaftlicher Nutzen einer Soziologie des Alltags, München: Fink. Patzelt, Werner J. 1993: Abgeordnete und Repräsentation. Amtsverständnis und Wahlkreisarbeit, Passau: Wissenschaftsverlag Rothe. Patzelt, Werner J. 1995a: Abgeordnete und ihr Beruf. Interviews – Umfragen – Analysen. Mit einem Vorwort von Rita Süssmuth, Berlin: Akademie Verlag. Patzelt, Werner J. 1995b: Politiker und ihre Sprache, in: Dörner, Andreas / Vogt, Ludgera (Hrsg.): Sprache des Parlaments und Semiotik der Demokratie. Studien zur politischen Kommunikation in der Moderne, Berlin: de Gruyter, S. 17-54. Patzelt, Werner J. 1997: Einführung in die Politikwissenschaft. Grundriß des Faches und studiumsbegleitende Orientierung, 3., ergänzte Auflage, Passau: Wissenschaftsverlag Rothe. Peele, Gillian 2005: Leadership and Politics: A Case for a Closer Relationship?, in: Leadership, Jg. 1, H. 2, S. 187-204. Petersen, Anne Sophie / Kaina, Viktoria 2007: „Die Fäden habe ich in der Hand“: Arbeitsgruppenvorsitzende der SPD- und CDU/CSU-Bundestagsfraktionen, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 38, H. 2, S. 3-20. Pfeffer, Jeffrey 1977: The Ambiguity of Leadership, in: Academy of Management Review, Jg. 2, H. 1, S. 104-112. Pfeffer, Jeffrey 1981: Management as Symbolic Action. The Creation and Maintenance of Organizational Paradigms, in: Research in Organizational Behavior, Jg. 3, S. 1-52. Pfeffer, Jeffrey 1992: Managing with Power. Politics and Influence in Organizations, Boston: Harvard Business School Press. Pflüger, Friedbert 2000: Ehrenwort. Das System Kohl und der Neubeginn, Stuttgart: Deutsche Verlags-Anstalt. Poguntke, Thomas / Webb, Paul (Hrsg.) 2005: The Presidentialization of Politics. A Comparative Study of Modern Democracies, Oxford: Oxford University Press. Pondy, Louis R. 1978: Leadership is a Language Game, in: McCall, Morgan W. / Lombardo, Michael M. (Hrsg.): Leadership. Where Else Can we Go?, Durham: Duke University Press, S. 87-99. Post, Jerrold M. 1986: Narcissism and the Charismatic Leader-Follower Relationship, in: Political Psychology, Jg. 7, H. 4, S. 675-688. Pratt, Michael G. 2000: The Good, the Bad, and the Ambivalent: Managing Identification among Amway Distributors, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 45, S. 456-493.

388


Presthus, Robert 1966: Individuum und Organisation. Typologie der Anpassung, Frankfurt am Main: Fischer. Pursch, Günter 1989: Das große parlamentarische Schimpfbuch. Stilblüten und Geistesblitze unserer Volksvertreter, München: Langen Müller. Puzo, Mario 1986: Der Pate. Roman, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag. Ragins, Belle Rose / Kram, Kathy E. (Hrsg.) 2007: The Handbook of Mentoring at Work. Theory, Research, and Practice, Los Angeles: Sage Publications. Rahn, Horst-Joachim 1992: Führung von Gruppen, 2. Auflage, Heidelberg: Sauer. Rahn, Horst-Joachim 2006: Führung von Gruppen. Gruppenführung mit System. Mit über 50 Merksätzen, 5., völlig überarbeitete Auflage, Band 16, Frankfurt am Main: Verlag Recht und Wirtschaft. Ransone, Coleman B. 1964: Political Leadership in Governor’s Office, in: Journal of Politics, Jg. 26, S. 197-220. Raschke, Joachim / Tils, Ralf 2007: Politische Strategie. Eine Grundlegung, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Redl, Fritz 1942: Group Emotion and Leadership, in: Psychiatry, Jg. 5, H. 4, S. 573-596. Reihlen, Markus 2004: Stichwort „Hierarchie“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 407-413. Reiss, Steven 2000: Who am I? The 16 Basic Desires That Motivate Our Behavior And Define Our Personality, New York: Jeremy P. Tarcher/Putnam. Renz, Ulrich 2006: Schönheit. Eine Wissenschaft für sich, Berlin: Berlin Verlag. Resch, Franz / Möhler, Eva 2006: Entwicklungspsychologie des Narzissmus, in: Kernberg, Otto F. / Hartmann, Hans-Peter (Hrsg.): Narzissmus. Grundlagen – Störungsbilder – Therapie, Stuttgart: Schattauer, S. 37-70. Rheinberg, Falko 2006: Motivation, 6., überarbeitete und erweiterte Auflage, Band 555, Stuttgart: Kohlhammer. Riese, Hans-Peter 1999: Helmut Schmidt, in: Sarkowicz, Hans (Hrsg.): Sie prägten Deutschland. Eine Geschichte der Bundesrepublik in politischen Portraits, München: Beck, S. 221-238. Riggio, Ronald E. 1986: Assessment of Basis Social Skills, in: Journal of Personality and Social Psychology, Jg. 51, H. 3, S. 649-660. Ritzi, Claudia / Schaal, Gary S. 2010: Politische Führung in der „Postdemokratie“, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, H. 2-3, S. 9-15. Roeckelein, Jon E. 2002: The Psychology of Humor. A Reference Guide and Annotated Bibliography, Westport: Greenwood Press. Rose, Richard / Suleiman, Ezra N. (Hrsg.) 1981: Presidents and Prime Ministers, Band 281, 2. Auflage, Washington: American Enterprise Institute for Public Policy Research. Rosenfeld, Paul / Giacalone, Robert A. / Riordan, Catherine A. 1995: Impression Management in Organizations. Theory, Measurement, Practice, London: Routledge. Rosenstiel, Lutz von / Molt, Walter / Rüttinger, Bruno 2005: Organisationspsychologie, 9., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Band 567, Stuttgart: Kohlhammer. Rosenthal, Seth A. / Pittinsky, Todd L. 2006: Narcisstic Leadership, in: The Leadership Quarterly, Jg. 17, H. 6, S. 617-633. Ross, Lee D. 1977: The intuitive psychologist and his shortcomings: Distortions in the attribution process, in: Berkowitz, Leonard (Hrsg.): Advances in Experimental Social Psychology, New York: Academic Press, S. 173-220. Rost, Joseph C. 1991: Leadership for the Twenty-first Century, New York: Praeger. Rosumek, Lars 2007: Die Kanzler und die Medien. Acht Porträts von Adenauer bis Merkel, Frankfurt: Campus-Verlag. Roth, Christian Tobias 2009: Bundeskanzlerermessen im Verfassungsstaat, Dissertation, Universität Münster, Münster, 2008, Band 1125, Berlin: Duncker & Humblot.


389

Rousseau, Denise M. / Sitkin, Sim B. / Burt, Ronald S. et al. 1998: Not So Different After All: A Cross-Discipline View of Trust, in: Academy of Management Review, Jg. 23, H. 3, S. 393-404. Rudolph, Udo 2009: Erwartung und Anreiz, in: Brandstätter, Veronika / Otto, Jürgen H. (Hrsg.): Handbuch der allgemeinen Psychologie – Motivation und Emotion, Göttingen: Hogrefe, S. 2128. Rudzio, Wolfgang 1970: Mit Koalitionsausschüssen leben? Zum Unbehagen an einem Phänomen parteistaatlicher Demokratie, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 1, H. 2, S. 206-222. Rudzio, Wolfgang 1972: Die Regierung der informellen Gremien. Zum Bonner Koalitionsmanagement der sechziger Jahre, in: Wildenmann, Rudolf (Hrsg.): Sozialwissenschaftliches Jahrbuch für Politik, München: Olzog, S. 339-366. Rudzio, Wolfgang 1991: Informelle Entscheidungsmuster in Bonner Koalitionsregierungen, in: Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Regieren in der Bundesrepublik 2. Formale und informale Komponenten des Regierens in den Bereichen Führung, Entscheidung, Personal und Organisation, Opladen: Leske + Budrich, S. 125-141. Rudzio, Wolfgang 2002: Koalitionen in Deutschland: Flexibilität informellen Regierens, in: Kropp, Sabine / Sturm, Roland / Schüttemeyer, Suzanne S. (Hrsg.): Koalitionen in West- und Osteuropa, Opladen: Leske + Budrich, S. 43-67. Rudzio, Wolfgang 2005: Informelles Regieren. Zum Koalitionsmanagement in deutschen und österreichischen Regierungen, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Rudzio, Wolfgang 2006: Das politische System der Bundesrepublik Deutschland, 7., aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Sader, Manfred 2002: Psychologie der Gruppe, 8. Auflage, Weinheim, München: Juventa-Verlag. Salovey, Peter / Mayer, John D. 1990: Emotional Intelligence, in: Imagination, Cognition and Personality, Jg. 9, H. 3, S. 185-211. Sandler, Joseph (Hrsg.) 1989a: Projection, Identification, Projective Identification, London: Karnac. Sandler, Joseph 1989b: The Concept of Projective Identification, in: Sandler, Joseph (Hrsg.): Projection, Identification, Projective Identification, London: Karnac, S. 13-26. Sandler, Joseph / Perlow, Meir 1989: Internalization and Externalization, in: Sandler, Joseph (Hrsg.): Projection, Identification, Projective Identification, London: Karnac, S. 1-11. Sänger, Hartmut 1979: Größter Macher aller Zeiten. Wie ein Star aus dem Showgeschäft, in: Berkhan, Karl Wilhelm / Dönhoff, Marion Gräfin (Hrsg.): Hart am Wind. Helmut Schmidts politische Laufbahn, Hamburg: Knaus, S. 72-74. Sashkin, Marshall 1988: The Visionary Leader, in: Conger, Jay A. / Kanungo, Rabindra N. (Hrsg.): Charismatic Leadership. The Elusive Factor in Organizational Effectiveness, San Francisco: Jossey-Bass, S. 122-160. Scharpf, Fritz W. 2000: Interaktionsformen. Akteurzentrierter Institutionalismus in der Politikforschung, Band 2136, Opladen: Leske + Budrich. Schauenberg, Bernd / Föhr, Silvia 1995: Stichwort „Wissenschaftstheoretische Grundfragen der Führungsforschung – Phänomenologie und Konstruktivismus“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 2206-2212. Schellenbaum, Peter 1986: Wir sehen uns im Andern. Identifikation, Projektion, Leitbildspiegelung, Schaffhausen: Oekumenische Akadamie im Nidelbad. Schenk, Michael 2007: Medienwirkungsforschung, 3., vollständig überarbeitete Auflage, Tübingen: Mohr Siebeck. Schiffer, Irvine 1973: Charisma. A Psychoanalytic Look at Mass Society, Toronto u. a.: University of Toronto Press. Schlesinger, Joseph A. 1967: Political Careers and Political Leadership, in: Edinger, Lewis Joachim (Hrsg.): Political Leadership in Industrialized Societies. Studies in Comparative Analysis, New York: Wiley, S. 266-293. Schlieffen, Katharina Gräfin von 2005: § 49 Koalitionsvereinbarungen und Koalitionsgremien, in: Isensee, Josef / Kirchhof, Paul (Hrsg.): Handbuch des Staatsrechts der Bundesrepublik Deutsch-

390


land. Band III. Demokratie – Bundesorgane, 3., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg: Müller, S. 683-707. Schmalt, Heinz-Dieter 2009: Macht, in: Brandstätter, Veronika / Otto, Jürgen H. (Hrsg.): Handbuch der allgemeinen Psychologie – Motivation und Emotion, Göttingen: Hogrefe, S. 225-230. Schmalt, Heinz-Dieter / Heckhausen, Heinz 2006: Machtmotivation, in: Heckhausen, Jutta / Heckhausen, Heinz (Hrsg.): Motivation und Handeln, 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Heidelberg u. a.: Springer Medizin Verlag Heidelberg, S. 211-234. Schmalt, Heinz-Dieter / Langens, Thomas A. 2009: Motivation, 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart: Kohlhammer. Schmidt, Helmut 1998: Weggefährten. Erinnerungen und Reflexionen, vollständige Taschenbuchausgabe, 3. Auflage, Band 75515, München: Goldmann. Schmidt, Helmut 2008: Auf eine Zigarette mit Helmut Schmidt. Über seinen Führungsstil. Interview von Giovanni di Lorenzo, in: Zeit Magazin Leben, Ausgabe 29, 10.07.2008, S. 54. Schmidtke, Evelyn 2001: Der Bundeskanzler im Spannungsfeld zwischen Kanzlerdemokratie und Parteiendemokratie. Ein Vergleich der Regierungsstile Konrad Adenauers und Helmut Kohls, Marburg: Tectum Verlag. Schmitt, Carl 1928/2003: Verfassungslehre, 9. Auflage, Duncker & Humblot: Berlin. Scholl, Wolfgang 1995: Stichwort „Philosophische Grundfragen der Führung“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1749-1757. Schreckenberger, Waldemar 1992: Veränderungen im parlamentarischen Regierungssystem. Zur Oligarchie der Spitzenpolitiker der Parteien, in: Bracher, Karl Dietrich u. a. (Hrsg.): Staat und Parteien. Festschrift für Rudolf Morsey zum 65. Geburtstag, Berlin: Duncker & Humblot, S. 133-157. Schreckenberger, Waldemar 1994: Informelle Verfahren der Entscheidungsvorbereitung zwischen der Bundesregierung und den Mehrheitsfraktionen: Koalitionsgespräche und Koalitionsrunden, in: Zeitschrift für Parlamentsfragen, Jg. 25, H. 3, S. 329-346. Schreiber, Hermann 1979: Des Kanzlers Selbstdarstellung. Intelligent bin ich selber, ich brauche einen, der mich kontrolliert, in: Berkhan, Karl Wilhelm / Dönhoff, Marion Gräfin (Hrsg.): Hart am Wind. Helmut Schmidts politische Laufbahn, Hamburg: Knaus, S. 98-101. Schröder, Meinhard 2005: § 65 Bildung, Bestand und parlamentarische Verantwortung der Bundesregierung, in: Isensee, Josef / Kirchhof, Paul (Hrsg.): Handbuch des Staatsrechts der Bundesrepublik Deutschland. Band III. Demokratie – Bundesorgane, 3., völlig neu bearbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg: Müller, S. 1133-1157. Schuett-Wetschky, Eberhard 2003: Richtlinienkompetenz des Bundeskanzlers, demokratische Führung und Parteiendemokratie. Teil I – Richtlinienkompetenz als Fremdkörper in der Parteiendemokratie, in: Zeitschrift für Politikwissenschaft, Jg. 13, H. 4, S. 1897-1932. Schuett-Wetschky, Eberhard 2004a: Chefstellung des Bundeskanzlers. Zum Mythos der Richtlinienkompetenz, in: Die Politische Meinung, Jg. 49, H. 418, S. 63-70. Schuett-Wetschky, Eberhard 2004b: Gouvernementale Parlamentskontrolle? Politische Führung, Regierungsmehrheiten und das Verhältnis von Parlament und Regierung, in: Holtmann, Everhard / Patzelt, Werner J. (Hrsg.): Kampf der Gewalten? Parlamentarische Regierungskontrolle – gouvernementale Parlamentskontrolle. Theorie und Empirie, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 17-42. Schuett-Wetschky, Eberhard 2004c: Richtlinienkompetenz des Bundeskanzlers, demokratische Führung und Parteiendemokratie. Teil II – Fehlinformation des Publikums, in: Zeitschrift für Politikwissenschaft, Jg. 14, H. 1, S. 5-29. Schüle, Adolf 1964: Koalitionsvereinbarungen im Lichte des Verfassungsrechts. Eine Studie zur deutschen Lehre und Praxis; mit einem Dokumenten-Anhang, Band 11, Tübingen: Mohr. Schulte, Manfred 1969: Manipulateure am Werk? Zur Funktion des Fraktionsvorstandes und der Parlamentarischen Geschäftsführer, in: Hübner, Emil / Oberreuter, Heinrich / Rausch, Heinz / Maier, Hans (Hrsg.): Der Bundestag von innen gesehen. 24 Beiträge, München: Piper, S. 68-82.


391

Schulz, Winfried 1997: Politische Kommunikation. Theoretische Ansätze und Ergebnisse empirischer Forschung zur Rolle der Massenmedien in der Politik, Opladen: Westdeutscher Verlag. Schulz, Winfried 2009: Politischer Medieneinfluss: Metamorphosen des Wirkungskonzepts, in: Marcinkowski, Frank / Pfetsch, Barbara (Hrsg.): Politik in der Mediendemokratie, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 103-125. Schulz von Thun, Friedemann 2008a: Miteinander reden: 1. Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation, Sonderausgabe September 2008, Band 62407, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag. Schulz von Thun, Friedemann 2008b: Miteinander reden: 2. Stile, Werte und Persönlichkeitsentwicklung. Differentielle Psychologie der Kommunikation, Sonderausgabe September 2008, Band 62407, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag. Schulz von Thun, Friedemann / Ruppel, Johannes / Stratmann, Roswitha 2008: Miteinander reden. Kommunikationspsychologie für Führungskräfte. Mit Zeichnungen von Nina Kurth, Originalausgabe, Band 61531, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt-Taschenbuch-Verlag. Schulze, Ralf (Hrsg.) 2006: Emotionale Intelligenz. Ein internationales Handbuch, Göttingen: Hogrefe. Schulze-Fielitz, Helmuth 1988: Theorie und Praxis parlamentarischer Gesetzgebung. Besonders des 9. Deutschen Bundestages (1980-1983), Band 528, Berlin: Duncker & Humblot. Schüttemeyer, Suzanne S. 1998a: Fraktionen im Deutschen Bundestag 1949-1997. Empirische Befunde und theoretische Folgerungen, Opladen: Westdeutscher Verlag. Schüttemeyer, Suzanne S. 1998b: Fraktionen im politischen Entscheidungsprozeß, in: Görlitz, Axel / Görlitz-Burth (Hrsg.): Informale Verfassung, Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft, S. 6784. Schwalbach, Joachim 2004: Stichwort „Reputation“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1262-1269. Schwarz, Gerhard 2007a: Führen mit Humor. Ein gruppendynamisches Erfolgskonzept, Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler. Schwarz, Hans-Peter 1989: Adenauers Kanzlerdemokratie und Regierungstechnik, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Jg. 39, B 1-2, S. 15-27. Schwarz, Hans-Peter 2000: Meister der Nuancen. Vom umstrittenen zum unumstrittenen Adenauer? Einige Fußnoten zu einem Vierteljahrhundert Adenauer-Forschung, in: Die Politische Meinung, H. 373, S. 111-126. Schwarz, Patrick 2007b: Das Lachen ist mit den Mächtigen. Warum nicht nur Gerhard Schröder so gerne zuschlägt. Eine kleine Geschichte der politischen Gemeinheit aus gegebenem Anlass, in: Die Zeit, Ausgabe 44, 25.10.2007, S. 8. Schwarzmeier, Manfred 2001: Parlamentarische Mitsteuerung. Strukturen und Prozesse informalen Einflusses im Deutschen Bundestag, Wiesbaden: Westdeutscher Verlag. Schwarzmeier, Manfred 2004a: Schröders „Basta-Politik“ und das „dreckige Abweichlerdutzend“. Norm- und Stilverletzungen als Erosionsindikatoren politischer Macht, in: Akademie-Report. Akademie für politische Bildung Tutzing, H. 4, S. 19-20. Schwarzmeier, Manfred 2004b: Grenzen der Gefolgschaft. Die Mineralölsteuerbefreiung für Privatflieger 1988 als Beispiel parlamentarischer Mitsteuerung, in: Holtmann, Everhard / Patzelt, Werner J. (Hrsg.): Kampf der Gewalten? Parlamentarische Regierungskontrolle - gouvernementale Parlamentskontrolle. Theorie und Empirie, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 269-288. Schweer, Martin 1997: Eine differentielle Theorie interpersonalen Vertrauens – Überlegungen zur Vertrauensbeziehung zwischen Lehrenden und Lernenden, in: Psychologie in Erziehung und Unterricht, Jg. 44, S. 2-12. Schweer, Martin / Thies, Barbara 2003: Vertrauen als Organisationsprinzip. Perspektiven für komplexe soziale Systeme, Bern: Huber.

392


Schwennicke, Christoph 2005: Die Wut des Torwarts beim Elfmeter; Stoiber drischt die Bälle rein, Merkel schießt daneben, und Schröder bekommt ein ganz rotes Gesicht; Duell im Bundestag, Gespräch im Kanzleramt: der Tag des Kräftemessens in Berlin, in: Süddeutsche Zeitung, 18.03.2005, S. 3. Schyns, Birgit / Meindl, James R. (Hrsg.) 2005: Implicit Leadership Theories. Essays and Explorations, Band 3, Greenwich: Information Age Publications. Scott, W. Richard 2001: Institutions and Organizations, 2. Auflage, Thousand Oaks: Sage Publications. Sebaldt, Martin 1997: Organisierter Pluralismus. Kräftefeld, Selbstverständnis und politische Arbeit deutscher Interessengruppen, Opladen: Westdeutscher Verlag. Sebaldt, Martin 2010: Die Praxis politischer Führung und ihre wissenschaftliche Erklärung: theoretische Folgerungen für die Leadership-Forschung, in: Sebaldt, Martin / Gast, Henrik (Hrsg.): Politische Führung in westlichen Regierungssystemen. Theorie und Praxis im internationalen Vergleich, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 362-377. Sebaldt, Martin / Gast, Henrik (Hrsg.) 2010: Politische Führung in westlichen Regierungssystemen. Theorie und Praxis im internationalen Vergleich, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Seeman, Melvin 1953: Role Conflict and Ambivalence in Leadership, in: American Sociological Review, Jg. 18, S. 373-380. Seeman, Melvin 1960: Social Status and Leadership. The Case of the School Executive, No. 35, Columbus: Bureau of Educational Research and Service Ohio State University. Seifert, Matthias 2001: Vertrauensmanagement in Unternehmen. Eine empirische Studie über Vertrauen zwischen Angestellten und ihren Führungskräften, Band 15, München: Hampp. Senge, Konstanze / Hellmann, Kai-Uwe (Hrsg.) 2006: Einführung in den Neo-Institutionalismus, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Seyfried, Erwin 1998: Stichwort „Sündenbock“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 269-270. Shamir, Boas 1991a: Meaning, Self and Motivation in Organizations, in: Organization Studies, Jg. 12, H. 3, S. 405-424. Shamir, Boas 1991b: The Charismatic Relationship: Alternative Explanations and Predictions, in: The Leadership Quarterly, Jg. 2, H. 2, S. 81-104. Shamir, Boas 1992: Attribution of Influence and Charisma to the Leader: The Romance of Leadership Revisited, in: Journal of Applied Social Psychology, Jg. 22, H. 5, S. 386-407. Shamir, Boas 1995: Social Distance and Charisma: Theoretical Notes and an Exploratory Study, in: The Leadership Quarterly, Jg. 6, H. 1, S. 19-47. Shamir, Boas / Arthur, Michael B. / House, Robert J. 1993: The Motivational Effects of Charismatic Leadership: A Self-Concept Based Theory, in: Organization Science, Jg. 4, H. 4, S. 577-594. Shamir, Boas / Dayan-Horesh, Hava / Adler, Dalya 2005: Leading by Biography: Toward a LifeStory Approach to the Study of Leadership, in: Leadership, Jg. 1, H. 1, S. 13-29. Shamir, Boas / Eilam, Galit 2005: „What’s your Story?“ A Life-stories Approach to Authentic Leadership Development, in: The Leadership Quarterly, Jg. 16, H. 3, S. 395-417. Shamir, Boas / Lapidot, Yael 2003: Trust in Organizational Superiors: Systemic and Collective Considerations, in: Organization Studies, Jg. 24, H. 3, S. 463-491. Sieber, Sam D. 1974: Toward a Theory of Role Accumulation, in: American Sociological Review, Jg. 39, H. 4, S. 567-578. Sigall, Harold / Ostrove, Nancy 1975: Beautiful but Dangerous: Effects of Offender Attractiveness and Nature of the Crime on Juridic Judgment, in: Journal of Personality and Social Psychology, Jg. 31, H. 3, S. 410-414. Simmons, Annette 2001: The Story Factor. Secrets of Influence from the Art of Storytelling, New York: Basic Books.


393

Simon, Herbert A. 1987: Making Management Decisions: The Role of Intuition and Emotion, in: Academy of Management Executive, Jg. 1, H. 1, S. 57-64. Simon, Herbert Alexander 1997: Administrative Behavior. A Study of Decision-making Processes in Administrative Organizations, 4. Auflage, New York: Free Press. Sinetar, Marsha 1988: Building trust into corporate relationships, in: Organizational Dynamics, Jg. 16, H. 3, S. 73-79. Smircich, Linda / Morgan, Gareth 1982: Leadership: The Management of Meaning, in: Journal of Applied Behavioral Science, Jg. 18, H. 3, S. 257-273. Smith, Gordon 1991: The Resources of a German Chancellor, in: West European Politics, Jg. 14, H. 2, S. 48-61. Sokoloswki, Kurt 2009: Anschluss und Intimität, in: Brandstätter, Veronika / Otto, Jürgen H. (Hrsg.): Handbuch der allgemeinen Psychologie – Motivation und Emotion, Göttingen: Hogrefe, S. 231238. Sprenger, Reinhard K. 1998: Stichwort „Lob“, in: Heinrich, Peter / Schulz zur Wiesch, Jochen (Hrsg.): Wörterbuch der Mikropolitik. Festschrift für Horst Bosetzky, Opladen: Leske + Budrich, S. 156-158. Sprenger, Reinhard K. 2002: Vertrauen führt. Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt, 2. Auflage, Frankfurt/Main: Campus-Verlag. Staw, Barry M. 1975: Attribution of the „Causes“ of Performance: A General Alternative Interpretation of Cross-Sectional Research on Organizations, in: Organizational Behavior and Human Performance, Jg. 13, H. 3, S. 414-432. Steinbrecher, Markus 2009: Politische Partizipation in Deutschland. Dissertation, Universität Bamberg, 2008, Band 11, Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft. Steinle, Claus 1995: Stichwort „Führungsdefinitionen“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 523-533. Stern, Klaus 1980: Das Staatsrecht der Bundesrepublik Deutschland. Staatsorgane, Staatsfunktionen, Finanz- und Haushaltsverfassung, Notstandsverfassung, Band 2, München: Beck. Sternberg, Robert J. 1985: Beyond IQ. A Triarchic Theory of Human Intelligence, Cambridge u. a.: Cambridge University Press. Sternberg, Robert J. 1988: The Triarchic Mind. A New Theory of Human Intelligence, New York: Viking. Sternberg, Robert J. 2000: The Concept of Intelligence, in: Sternberg, Robert J. (Hrsg.): Handbook of Intelligence, Cambridge u. a.: Cambridge University Press, S. 3-15. Sternberg, Robert J. / O’Hara, Linda A. 2000: Intelligence and Creativity, in: Sternberg, Robert J. (Hrsg.): Handbook of Intelligence, Cambridge u. a.: Cambridge University Press, S. 611-630. Sternberger, Dolf 1978: Drei Wurzeln der Politik, Band 2, Frankfurt am Main: Insel-Verlag. Steyrer, Johannes 1995: Charisma in Organisationen. Sozial-kognitive und psychodynamischinteraktive Aspekte von Führung, Frankfurt am Main: Campus-Verlag. Steyrer, Johannes 1998: Charisma and the Archetypes of Leadership, in: Organization Studies, Jg. 19, H. 5, S. 807-828. Stogdill, Ralph Melvin 1948: Personal Factors Associated with Leadership: A Survey of the Literature, in: Journal of Psychology, Jg. 25, H. 1, S. 35-71. Stogdill, Ralph Melvin 1974: Handbook of Leadership. A Survey of Theory and Research, New York: Free Press. Stogdill, Ralph Melvin / Bass, Bernard M. 1981: Stogdill’s Handbook of Leadership. A Survey of Theory and Research, verbesserte und erweiterte Auflage, New York: Free Press. Stoiber, Michael 2007: Politische Führung und Vetospieler: Einschränkungen exekutiver Regierungsmacht, in: Holtmann, Everhard / Patzelt, Werner J. (Hrsg.): Führen Regierungen tatsächlich? Zur Praxis gouvernementalen Handelns, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 35-57.

394


Strauss, Anselm / Corbin, Juliet 1999: Grounded Theory. Grundlagen qualitativer Sozialforschung, unveränderter Nachdruck der letzten Auflage von 1996, Weinheim: Beltz Psychologie Verlags Union. Strauß, Franz Josef 1989: Die Erinnerungen, Berlin: Siedler. Stüwe, Klaus 2005: Die Rede des Kanzlers. Regierungserklärungen von Adenauer bis Schröder, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Sturm, Roland / Pehle, Heinrich 2005: Das neue deutsche Regierungssystem. Die Europäisierung von Institutionen, Entscheidungsprozessen und Politikfeldern in der Bundesrepublik Deutschland, 2., aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. Suls, Jerry (Hrsg.) 1982: Psychological Perspectives on the Self, Volume 1, Hillsdale: Erlbaum. Süssmuth, Rita 2000: Wer nicht kämpft, hat schon verloren. Meine Erfahrungen in der Politik, München: Econ Verlag. Tafertshofer, Alois 1980: Führung und Gruppe, in: Morel, Julius / Meleghy, Tamas / Preglau, Max (Hrsg.): Führungsforschung. Kritische Beiträge, Göttingen: Hogrefe, S. 11-40. Tajfel, Henri / Turner, John C. 1985: Social Identity Theory and Intergroup Behavior, in: Worchel, Stephen / Austin, William G. (Hrsg.): Psychology of Intergroup Relations, 2. Auflage, Chicago: Nelson-Hall Publications, S. 7-24. Tajfel, Henri / Turner, John C. 2004: The Social Identity Theory of Intergroup Behavior, in: Jost, John T. / Sidanius, Jim (Hrsg.): Political Psychology. Key readings, New York: Psychology Press, S. 276-293. Talaulicar, Till 2004: Stichwort „Wissen“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1640-1647. Taylor, Raymond G. 1990: Trust and Influence in the Workplace, in: Organization Development Journal, S. 33-36. Tedeschi, James T. (Hrsg.) 1981: Impression Management Theory and Social Psychological Research, New York: Academic Press. Tedeschi, James T. / Norman, Nancy 1985: Social Power, Self Presentation, and the Self, in: Schlenker, Barry R. (Hrsg.): The Self and Social Life, New York: McGraw-Hill, S. 293-322. Thomas, William I. / Thomas, Dorothy Swaine 1970: The Child in America. Behavior Problems and Programs, New York: Knopf. Tucker, Robert C. 1977: Personality and Political Leadership, in: Political Science Quarterly, Jg. 92, H. 3, S. 383-393. Tuckman, Bruce W. 1965: Developmental Sequence in Small Groups, in: Psychological Bulletin, Jg. 63, H. 6, S. 384-399. Tuckman, Bruce W. / Jensen, Mary Ann C. 1977: Stages of Small-Group Development Revisited, in: Group & Organization Management, Jg. 2, H. 4, S. 419-427. Türk, Klaus 1976: Grundlagen einer Pathologie der Organisation. 60 Übersichten, Stuttgart: Enke. Türk, Klaus 1978: Soziologie der Organisation. Eine Einführung; 56 Übersichten, Stuttgart: Enke. Türk, Klaus 2004: Stichwort „Neoinstitutionalistische Ansätze“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 923-931. Turner, Jonathan H. / Maryanski, Alexandra 1979: Functionalism, Menlo Park California: Benjamin/Cummings Publications. Turnley, William H. / Bolino, Mark C. 2001: Achieving Desired Images While Avoiding Undesired Images: Exploring the Role of Self-monitoring in Impression Management, in: Journal of Applied Psychology, Jg. 86, H. 2, S. 351-360. Turquet, Pierre 1975: Threats to Identity in the Large Group, in: Kreeger, Lionel (Hrsg.): The Large Group. Dynamics and Therapy, London: Constable, S. 84-144. Tyler, Tom R. 2005: Process-Based Leadership: How Do Leaders Lead?, in: Messick, David M. / Kramer, Roderick M. (Hrsg.): The Psychology of Leadership. New Perspectives and Research, Mahwah: L. Erlbaum Associates, S. 163-189.


395

Vogel, Hans-Jochen 1996: Nachsichten. Meine Bonner und Berliner Jahre, Band 2469, München: Piper. Volkan, Vamik F. 2006: Großgruppen und ihre politischen Führer mit narzisstischer Persönlichkeitsorganisation, in: Kernberg, Otto F. / Hartmann, Hans-Peter (Hrsg.): Narzissmus. Grundlagen – Störungsbilder – Therapie, Stuttgart: Schattauer, S. 205-228. Wagner, Klaus 1979: Alles hört auf Schmidts Kommando. „Einen Kopf auf jeden Nagel“, in: Berkhan, Karl Wilhelm / Dönhoff, Marion Gräfin (Hrsg.): Hart am Wind. Helmut Schmidts politische Laufbahn, Hamburg: Knaus, S. 32-34. Wahlke, John C. / Eulau, Heinz / Buchanan, William et al. 1962: The Legislative System. Explorations in Legislative Behavior, New York: Wiley. Walgenbach, Peter 2001: Institutionalistische Ansätze in der Organisationstheorie, in: Kieser, Alfred (Hrsg.): Organisationstheorien, 4., unveränderte Auflage, Stuttgart: Kohlhammer, S. 319-353. Walter, Franz 1997: Führung in der Politik am Beispiel sozialdemokratischer Parteivorsitzender, in: Zeitschrift für Politikwissenschaft, Jg. 7, H. 4, S. 1287-1136. Wasner, Barbara 1998: Parlamentarische Entscheidungsfindung. Einblicke in das schwierige Geschäft der Mehrheitsbeschaffung, Passau: Wissenschaftsverlag Rothe. Weber, Max 1922/1976: Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie. Besorgt von Johannes Winckelmann. Studienausgabe, 5., revidierte Auflage, Tübingen: Mohr. Weber, Max 1922/1988: Die drei reinen Typen der legitimen Herrschaft, in: Weber, Max (Hrsg.): Gesammelte Aufsätze zur Wissenschaftslehre. Herausgegeben von Johannes Winckelmann, 7. Auflage, Tübingen: Mohr, S. 475-488. Wechsler, David 1940: Nonintellective Factors in General Intelligence, in: Psychological Bulletin, Jg. 37, H. 7, S. 444-445. Wegge, Jürgen 2004: Führung von Arbeitsgruppen, Göttingen: Hogrefe Verlag für Psychologie. Weibler, Jürgen 1997: Vertrauen und Führung, in: Klimecki, Rüdiger G. / Remer, Andreas (Hrsg.): Personal als Strategie. Mit flexiblen und lernbereiten Human-Ressourcen Kernkompetenzen aufbauen, Neuwied: Luchterhand, S. 185-214. Weibler, Jürgen 2004: Stichwort „Führung und Führungstheorien“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 294-308. Weinert, Rainer 2001: Politischer Personalismus in Deutschland. Soziologische Aspekte des „Systems Kohl“, in: Berliner Journal für Soziologie, Jg. 11, H. 3, S. 375-390. Wewer, Göttrik 1990: Richtlinienkompetenz und Koalitionsregierung: Wo wird Politik definiert?, in: Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Regieren in der Bundesrepublik 1. Konzeptionelle Grundlagen und Perspektiven der Forschung, Opladen: Leske + Budrich, S. 145-150. Wewer, Göttrik 1991: Spielregeln, Netzwerke, Entscheidungen - auf der Suche nach der anderen Seite des Regierens, in: Hartwich, Hans-Hermann / Wewer, Göttrik (Hrsg.): Regieren in der Bundesrepublik 2. Formale und informale Komponenten des Regierens in den Bereichen Führung, Entscheidung, Personal und Organisation, Opladen: Leske + Budrich, S. 9-29. Wicklund, Robert Arnold 1974: Freedom and Reactance, New York: Wiley. Wiendieck, Gerd 2004: Stichwort „Gruppenverhalten und Gruppendenken“, in: Schreyögg, Georg / Werder, Axel von (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4., völlig neu bearbeitete Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 388-398. Wiesendahl, Elmar 1998: Parteien in Perspektive. Theoretische Ansichten der Organisationswirklichkeit politischer Parteien, Opladen: Westdeutscher Verlag. Wiesendahl, Elmar 2009: Die Mitgliederparteien zwischen Unmodernität und wieder entdecktem Nutzen, in: Jun, Uwe / Niedermayer, Oskar / Wiesendahl, Elmar (Hrsg.): Die Zukunft der Mitgliederpartei, Opladen: Barbara Budrich, S. 31-51. Wiesendahl, Elmar / Jun, Uwe / Niedermayer, Oskar 2009: Die Zukunft der Mitgliederparteien auf dem Prüfstand, in: Dies. (Hrsg.): Die Zukunft der Mitgliederpartei, Opladen: Barbara Budrich, S. 9-30.

396


Wild, Jürgen 1974: Betriebswirtschaftliche Führungslehre und Führungsmodelle, in: Wild, Jürgen (Hrsg.): Unternehmungsführung. Festschrift für Erich Kosiol zu seinem 75. Geburtstag, Berlin: Duncker & Humblot, S. 141-179. Willner, Ann Ruth 1968: Charismatic Political Leadership. A Theory, Princeton: Center of International Studies Princeton University. Wineroither, David 2007: Herrschen lernt sich leicht, regieren schwer. „Leadership“ und Herrschaftsform im Deutschland des 20. Jahrhunderts, Frankfurt am Main: Lang. Winterhoff-Spurk, Peter / Herrmann, Theo / Funk-Müldner, Kathrin 1995: Stichwort „Sprache in der Führung“, in: Kieser, Alfred / Reber, Gerhard / Wunderer, Rolf (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2., neu gestaltete und ergänzte Auflage, Stuttgart: Schäffer-Poeschel, Sp. 1977-1986. Winterhoff-Spurk, Peter / Jäckel, Michael (Hrsg.) 1999: Politische Eliten in der Mediengesellschaft. Rekrutierung – Darstellung – Wirkung, München: Fischer. Wirth, Hans-Jürgen 2006: Pathologischer Narzissmus und Machtmissbrauch in der Politik, in: Kernberg, Otto F. / Hartmann, Hans-Peter (Hrsg.): Narzissmus. Grundlagen – Störungsbilder – Therapie, Stuttgart: Schattauer, S. 158-170. Wiswede, Günter 1977: Rollentheorie, Stuttgart / Berlin / Köln / Mainz: Kohlhammer. Wiswede, Günter 1990: Führungsforschung im Wandel, in: Wiendieck, Gerd / Wiswede, Günter (Hrsg.): Führung im Wandel. Neue Perspektiven für Führungsforschung und Führungspraxis, Stuttgart: Enke, S. 1-38. Wolfrum, Edgar 2004: Konrad Adenauer: Politik und Vertrauen, in: Möller, Frank (Hrsg.): Charismatische Führer der deutschen Nation, München: Oldenbourg, S. 171-192. Wong, Kin Fai Ellick / Kwong, Jessica Yuk Yee / Ng, Carmen K. 2008: When Thinking Rationally Increases Biases: The Role of Rational Thinking Style in Escalation of Commitment, in: Applied Psychology, Jg. 57, H. 2, S. 246-271. Yukl, Gary A. 2006: Leadership in Organizations, 6. Auflage, Upper Saddle River: Pearson/Prentice Hall. Zaccaro, Stephen J. / Gilbert, Janelle A. / Thor, Kirk K. et al. 1991: Leadership and Social Intelligence: Linking Social Perspectiveness and Behavioral Flexibility to Leader Effectiveness, in: The Leadership Quarterly, Jg. 2, H. 4, S. 317-342. Zand, Dale E. 1972: Trust and Managerial Problem Solving, in: Administrative Science Quarterly, Jg. 17, H. 2, S. 229-239. Zimmer, Annette / Jankowitsch, Regina (Hrsg.) 2008: Political Leadership: Annäherungen aus Wissenschaft und Praxis, Berlin: polisphere – Fachverlag für Politik und Beratung. Zimmer, Dieter E. 1996: Schönheit, was ist das?, in: Die Zeit, Ausgabe 2, 5.01.1996, S. 8-15. Zivier, Ernst Renatus 1998: Der Koalitionsvertrag – rechtlich oder „nur“ politisch bindend?, in: Recht und Politik, Jg. 34, H. 4, S. 204-208. Zucker, Lynne G. 1983: Organizations as Institutions, in: Bacharach, Samuel B. (Hrsg.): Research in the Sociology of Organizations, Greenwich: JAI Press, S. 1-42. Zundel, Rolf 1989: Ein Kanzler wie ein Eichenschrank. Helmut Kohl: Viele stoßen sich an ihm, doch keiner kann ihn verrücken, in: Die Zeit, 6.01.1989, online abrufbar unter: http://www.zeit.de/ 1989/02/Ein-Kanzler-wie-ein-Eichenschrank,

Der Bundeskanzler als politischer Führer: Potenziale und Probleme deutscher Regierungschefs aus interdisziplinärer Perspektive

Aus Doktor Klimkes Perspektive

Aus Doktor Klimkes Perspektive

Aus Doktor Klimkes Perspektive

Kooperation als Kontinuum: Erweiterte Perspektive einer schulbezogenen Kinder- und Jugendhilfe: Erweiterte Perspektive einer Kinder- und Jugendhilfe

„Der gestiefelte Kater“ als Unternehmer: Lehren aus Management und Marchen

Perspektive. Zeichnen und Malen

Perspektive. Zeichnen und Malen

BMWi- Probleme und Lösungen bei der Existenzfestigung

Kindheit und Jugend in muslimischen Lebenswelten: Aufwachsen und Bildung in deutscher und internationaler Perspektive

Erinnerung-Reflexion-Geschichte: Erinnerung aus psychoanalytischer und biographietheoretischer Perspektive

Arbeitszeugnisse aus personalpolitischer Perspektive: Gestaltung, Einsatz und Wahrnehmungen

Berufsvorbereitung aus entwicklungspsychologischer Perspektive: Theorie, Empirie und Praxis

Zwischen Global Governance und Post-Development Entwicklungspolitik aus diskursanalytischer Perspektive

Bildungseinstellungen: Schule und formale Bildung aus der Perspektive von Schulerinnen und Schulern

Probleme der Philosophie

Krisenmanagement in der Mediengesellschaft: Potenziale und Perspektiven der Krisenkommunikation

probleme der philosophie

Bewertungs- und Entscheidungsrelevanz der Humankapitalberichterstattung: Eine experimentelle Analyse aus der Perspektive privater Anleger

Bericht über neuere Untersuchungen und Probleme aus der Theorie der algebraischen Zahlkörper, T. 2. Reziprozitätsgesetz

Die Kunst der Unterredung: Organisationsberatung:ein dialogisches Konzept aus motologischer Perspektive

Quantitative Forschung in der Sozialstrukturanalyse: Anwendungsbeispiele aus methodischer Perspektive

Probleme der Philosophie

Klimawandel und Gesellschaft: Perspektive Adaptionskommunikation

Weltweite Welten: Internet-Figurationen aus wissenssoziologischer Perspektive

Hyperbolische und parabolische Probleme 001

Das Maedchen aus der Feenwelt oder Der Bauer als Millionaer

Meisterwerke deutscher Dichter und Denker

Höllenritt: Ein deutscher Hells Angel packt aus

Spielraume der Medialitat: Linguistische Gegenstandskonstitution aus medientheoretischer und pragmatischer Perspektive (Linguistik - Impulse & Tendenzen) German

Der Islam, eine geschichtliche Perspektive

Der Bundeskanzler als politischer Führer: Potenziale und Probleme deutscher Regierungschefs aus interdisziplinärer Perspektive

Aus Doktor Klimkes Perspektive

Aus Doktor Klimkes Perspektive

Aus Doktor Klimkes Perspektive

Kooperation als Kontinuum: Erweiterte Perspektive einer schulbezogenen Kinder- und Jugendhilfe: Erweiterte Perspektive einer Kinder- und Jugendhilfe

„Der gestiefelte Kater“ als Unternehmer: Lehren aus Management und Marchen

Perspektive. Zeichnen und Malen

Perspektive. Zeichnen und Malen

BMWi- Probleme und Lösungen bei der Existenzfestigung

Kindheit und Jugend in muslimischen Lebenswelten: Aufwachsen und Bildung in deutscher und internationaler Perspektive

Erinnerung-Reflexion-Geschichte: Erinnerung aus psychoanalytischer und biographietheoretischer Perspektive

Arbeitszeugnisse aus personalpolitischer Perspektive: Gestaltung, Einsatz und Wahrnehmungen

Berufsvorbereitung aus entwicklungspsychologischer Perspektive: Theorie, Empirie und Praxis

Zwischen Global Governance und Post-Development Entwicklungspolitik aus diskursanalytischer Perspektive

Bildungseinstellungen: Schule und formale Bildung aus der Perspektive von Schulerinnen und Schulern

Probleme der Philosophie

Krisenmanagement in der Mediengesellschaft: Potenziale und Perspektiven der Krisenkommunikation

probleme der philosophie

Bewertungs- und Entscheidungsrelevanz der Humankapitalberichterstattung: Eine experimentelle Analyse aus der Perspektive privater Anleger

Bericht über neuere Untersuchungen und Probleme aus der Theorie der algebraischen Zahlkörper, T. 2. Reziprozitätsgesetz

Die Kunst der Unterredung: Organisationsberatung:ein dialogisches Konzept aus motologischer Perspektive

Quantitative Forschung in der Sozialstrukturanalyse: Anwendungsbeispiele aus methodischer Perspektive

Probleme der Philosophie

Klimawandel und Gesellschaft: Perspektive Adaptionskommunikation

Weltweite Welten: Internet-Figurationen aus wissenssoziologischer Perspektive

Hyperbolische und parabolische Probleme 001

Das Maedchen aus der Feenwelt oder Der Bauer als Millionaer

Meisterwerke deutscher Dichter und Denker

Höllenritt: Ein deutscher Hells Angel packt aus

Spielraume der Medialitat: Linguistische Gegenstandskonstitution aus medientheoretischer und pragmatischer Perspektive (Linguistik - Impulse & Tendenzen) German

Der Islam, eine geschichtliche Perspektive

Recommend Documents