Darwin meets Business: Evolutionäre und bionische Lösungen für die Wirtschaft

Klaus-Stephan Otto / Thomas Speck (Hrsg.) Darwin meets Business Klaus-Stephan Otto / Thomas Speck (Hrsg.) Darwin mee...

Author: Klaus-Stephan Otto | Thomas Speck

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Klaus-Stephan Otto / Thomas Speck (Hrsg.) Darwin meets Business

Klaus-Stephan Otto / Thomas Speck (Hrsg.)

Darwin meets Business Evolutionäre und bionische Lösungen für die Wirtschaft

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über abrufbar.

1. Auflage 2011 Alle Rechte vorbehalten © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011 Lektorat: Maria Akhavan | Sabine Bernatz Gabler Verlag ist eine Marke von Springer Fachmedien. Springer Fachmedien ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. www.gabler.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in Germany ISBN 978-3-8349-2443-8

Vorwort

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Vorwort Das Thema Nachhaltigkeit erfordert neue Denkweisen im Managen von Unternehmen und Organisationen. Deswegen haben wir als Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) das Projekt „Darwin meets business: Ein neues Wirtschaften – von der Natur lernen“ gefördert. Eingebettet in das viel beachtete Darwin-Jahr 2009 ist es dem Projektteam gelungen, mit einer Vielzahl von neuartigen Veranstaltungen und Aktionen einen soliden Grundstein für ein interdisziplinäres Netzwerk zu legen. Die DBU hat mit einer Reihe von Aktivitäten die Bionik-Entwicklung in Deutschland unterstützt. Uns war es wichtig, im nächsten Schritt nun eine inhaltliche Entwicklung und Netzwerkbildung im Bereich Evolutionsmanagement/Wirtschaftsbionik voranzubringen. Als die weltweit größte Umweltstiftung fördert die DBU Vorhaben zum Schutz der Umwelt unter besonderer Berücksichtigung der mittelständischen Wirtschaft. In neun Förderbereichen werden Vorhaben in Umwelttechnik, Umweltforschung und Naturschutz sowie Umweltkommunikation und Kulturgüterschutz gefördert. Die Gesellschaft steht gemeinsam vor großen Herausforderungen, wie beispielsweise der zunehmenden Bedrohung durch Klimawandel und Ressourcenknappheit, aber ebenso durch die ansteigende Komplexität der weltwirtschaftlichen Verflechtungen. Dieser Aufgabe stellen wir uns auch mit unseren Förderprojekten. Daher unterstützen wir das in dieser Publikation dokumentierte Vorhaben, ein nachhaltiges und ökologisches Wirtschaften unter Einbeziehung evolutionärer Prinzipien im Management auf Problemlösungsansätze gerade mit kleinen und mittelständischen Unternehmen zu diskutieren, auf Praxisrelevanz zu prüfen und zu verbreiten. Die Konferenz Darwin meets business vom 17. bis zum 18.06.2009 im Botanischen Garten Berlin war ein bedeutender Bestandteil zum Aufbau des Netzwerkes aus Wissenschaftlern und Praktikern der verschiedensten Disziplinen. Auch die begleitende Ausstellung zum Thema, die im Botanischen Museum Berlin-Dahlem für sechs Monate zu sehen war und die an weitere Standorte ziehen wird, trägt zur Bekanntmachung und Verbreitung des Gedankens „Von der Natur für die Wirtschaft lernen“ bei. Dieses Buch leistet einen wichtigen Beitrag dazu, die Diskussion über neue Formen des Wirtschaftens anzuregen. Dank der engagierten Referenten und Autoren, die sowohl auf der Konferenz als auch in diesem Tagungsband ihre Erkenntnisse zu so verschiedenen Ansatzpunkten wie beispielsweise Evolutionsökonomik, Bionik, Evolutionäres Management, Neurobiologie und Schwarmintelligenz zur Verfügung gestellt und weiterführende Fragen diskutiert haben, können diese hochinteressanten Gedanken und Ergebnisse nun einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich gemacht werden.

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Vorwort

An dieser Stelle sei auch den Initiatoren des Projekts, der Dr. Otto Training & Consulting, dem Bionik-Kompetenznetz BIOKON und dem Botanischen Garten und Museum BerlinDahlem/Freie Universität Berlin, für ihre anspruchsvolle und engagierte Arbeit gedankt. Ich wünsche den Leserinnen und Lesern viel Spaß bei der Lektüre und dem Projektteam viele weitere erfolgreiche Aktivitäten zur Stärkung dieses zukunftsfähigen Themenfeldes!

Dr.Ing.E.h.FritzBrickwedde GeneralsekretärderDeutschenBundesstiftungUmwelt

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis Vorwort ............................................................................................................................................... 5 Einleitung.......................................................................................................................................... 11 WieOrganisationenundMenschensichevolutionärentwickeln Mit Evolutionsmanagement Krisen erfolgreich durchsteuern ................................................. 19 KlausStephanOtto Krisen als Chance: Lernen aus der Evolution ............................................................................. 35 WolfgangKießling Innovation. Gerechtigkeit. Zukunft. – Nachhaltige Unternehmens- und Personalentwicklung ........................................................... 43 EdeltraudGlänzer OrganischesManagement Systemisch-evolutionäres Management....................................................................................... 55 CyrusAchouri Bakterien, Business und Pfeifhasen – Was Führungskräfte von der Natur lernen können ................................................................... 63 MatthiasNöllke Warum Konkurrenz die Basis von Teamwork ist ...................................................................... 71 KlausDehner InnovationàlaNature Sind Prozesse aus der Natur auf Wirtschaftsprozesse übertragbar? ....................................... 81 AntoniaB.Kesel Von der RNA zum ROI – Biologisch inspirierte Innovationen bei Konsumgütern .............. 87 DirkBockmühl Prozessketten in Natur und Wirtschaft ........................................................................................ 95 ThomasSpeck&RainerErb BIONOS ressourceneffiziente Gestaltung von Wertschöpfungsketten durch Bionik ......... 113 PeerSeipold

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Inhaltsverzeichnis

SchwarmintelligenzundBeteiligung Kollektives Verhalten und Schwarmintelligenz ....................................................................... 127 JensKrause&StefanKrause Naturinspirierte Verfahren in der Informatik am Beispiel der Verkehrssteuerung ............ 135 StefanFischer Beteiligungsorientierte Prozesse in der gewerkschaftlichen Arbeit ...................................... 141 HansHerzer NeurobiologiederKunden Der Mehrwert der Hirnforschung für das Marketing.............................................................. 157 ChristianScheier Praxisoffensive der Neurobiologie ............................................................................................. 173 StefanSkirl Evolutionsökonomik Evolutionsökonomik ..................................................................................................................... 193 CarstenHerrmannPillath Dynamischer Wettbewerb von Unternehmen – eine Anwendung der Replikatordynamik ................................................................................. 201 UweCantner NachhaltigWirtschaften Das Nachhaltigkeitskonzept der Berliner Stadtreinigung ...................................................... 213 AndreasScholzFleischmann Wilkhahn – ein Pionierunternehmen für nachhaltige Unternehmensgestaltung ................ 221 BurkhardRemmers Aus Alt mach … Arbeit – Recyclingdesign als nachhaltige Wertschöpfung ....................... 231 WernerBaumann Biotechnologie, Gentechnik und nachhaltige Entwicklung .................................................... 249 FranzTheoGottwald

Inhaltsverzeichnis

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EvolutionäreKunstaktionundAusstellungen Der Freiraum zwischen Kunst, Evolution und Wirtschaft ...................................................... 261 JuttaGoldammer Evolutionsmanagement zum Anfassen – die Ausstellung „Darwin meets business“ ................................................................................ 269 MyravonOndarza Wege zu Darwin - Pflanzen, Mannigfaltigkeit, Evolution ...................................................... 281 ThomasBorsch,KathrinGrotz&GescheHohlstein Die Herausgeber ............................................................................................................................ 285 Die Autorinnen und Autoren ...................................................................................................... 287

Einleitung

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Einleitung Während des ganzen Jahres 2009 wurde überall auf der Welt der 200. Geburtstag von Charles Darwin gefeiert. Aus diesem Anlass wurde auch heftig über seine Ideen und seine Bücher, insbesondere über sein vor 150 Jahren erschienenes epochales Werk „On the origin of species by means of natural selection“, diskutiert. Dadurch erhielt die Evolutionstheorie eine breite Aufmerksamkeit in der Öffentlichkeit. Gleichzeitig ereignete sich eine Wirtschaftskrise, wie die Welt sie in diesem Ausmaß nach dem 2. Weltkrieg noch nicht erlebt hatte und deren Folgen uns noch lange beschäftigen werden. Beides zusammen führte zu einem breiten Interesse der Öffentlichkeit für das Thema Lernen aus Naturprozessen und Evolution für wirtschaftliches Handeln. Die Tatsache, dass die Wirtschaftskrise von den meisten Wirtschaftswissenschaftlern nicht vorhergesehen wurde, stellte die traditionelle Wirtschaftslehre und lineare Planungskonzepte in Frage und förderte die Bereitschaft, sich auch in diesem Umfeld mit evolutionären Konzepten auseinanderzusetzen. Vor diesem Hintergrund fand am 17. und 18. Juni 2009 in Berlin im Botanischen Garten der Freien Universität die Konferenz „Darwin meets business“ zum Thema Evolutionsmanagement und Organisationsbionik statt. Veranstaltet wurde die Konferenz von dem Beratungsinstitut Dr. Otto Training & Consulting, vom Botanischen Garten und Botanischen Museum der Freien Universität Berlin und dem bundesweiten Bionik-Kompetenznetz e.V. (BIOKON). Mit mehr als 30 Referenten und über 120 Teilnehmern war dies das bislang umfangreichste Treffen zu diesem Thema. Vertreter der unterschiedlichsten Disziplinen, aus Wissenschaft und Praxis und von Verbänden kamen zusammen, um sich zu diesem Thema auszutauschen. Eines der großen Glashäuser des Botanischen Gartens bot einen anregenden Ort für inspirierende Diskussionen. Klimaveränderung und Ressourcenprobleme auf der Erde erfordern neue Lösungsansätze. In der Wirtschaft werden nicht nur neue Produkte und Produktionsweisen, sondern auch neue Denkweisen gebraucht. Die Bionik, der Wissenschaftszweig, der sich mit der Übertragung der im Laufe der Evolution entstandenen Lösungen der Natur auf technische Anwendungen des Menschen beschäftigt, hat sich schon seit vielen Jahren eine hohe Reputation für ihre innovativen Denkansätze und Lösungen erarbeitet. Durch erfolgreiche bionische Entwicklungen und Produkte wie z.B. den Lotuseffekt® oder die durch das Wachstum von Bäumen und Knochen inspirierte Form- und Gewichtsoptimierung technischer Bauteile ist der Nutzen für innovative technische Lösungen deutlich geworden. Auf der Konferenz wurde dies durch die Vorträge einer Reihe von Referenten, die sich mit der Entwicklung bionischer Produkte beschäftigen, deutlich. Nun sollte es darum gehen, auch in anderen Feldern wirtschaftlichen Handelns und der Organisationsentwicklung von der Natur und von dem Geschehen und den Gesetzmäßigkeiten der Evolution zu lernen. Dieses Feld wird inzwischen mit den Begriffen Evolutionsmanagement, Evolutionsökonomik, Wirtschaftsbionik und Organisationsbionik betitelt.

K.-S. Otto, T. Speck (Hrsg.), Darwin meets Business, DOI: 10.1007/978-3-8349-6381-9_1, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Einleitung

Dabei handelt es sich um eine interdisziplinäre Vorgehensweise, die Erkenntnisse aus der Natur für ein nachhaltiges und ökonomisch verträgliches wirtschaftliches Handeln nutzen will. Vertreter aus unterschiedlichen Bereichen präsentierten zu diesen Fragestellungen auf der Konferenz ihre Arbeitsergebnisse. Bei der Herausgabe haben wir uns entschlossen, dieses Buch um einige Beiträge weiterer Autoren zu ergänzen, die relevante Ergebnisse zu dieser Thematik erarbeitet haben. Hierdurch soll eine gute und möglichst umfassende Darstellung zu diesem wichtigen, sich stark entwickelnden Themenfeld gegeben werden. Ein kurzer Überblick soll im Folgenden kurz in die Inhalte des Bandes einführen. Im Kapitel „WieOrganisationenundMenschensichevolutionärentwickeln“wird eine Einführung in das Thema gegeben und aus der Sicht eines Paläontologen nach möglichen Übertragungen aus der Biologie in die Wirtschaft gesucht sowie die Anwendung auf Personalund Unternehmensentwicklung aus gewerkschaftlicher Sicht dargestellt. In dem Kapitel „OrganischManagen“geht es um die Übertragung von Anregungen aus der Biologie auf das konkrete Managementhandeln, aber auch auf das Feld der Teamarbeit. Im Kapitel „InnovationàlaNature“werden bionische Anwendungen im Allgemeinen sowie in spezifischen Feldern vorgestellt. Außerdem wird hier die interessante Frage erörtert, inwieweit man nicht nur Strukturen, sondern auch Prozesse aus der Natur auf die Wirtschaft übertragen kann. Die Autoren des Kapitels „Schwarmintelligenz und Beteiligung“ beschäftigen sich mit dem Hintergrund dieses Begriffes und diskutieren zwei konkrete Übertragungsfelder im Bereich der Verkehrssteuerung und der gewerkschaftlichen Beteiligungspolitik. Im Kapitel „Neurobiologie der Kunden“ wird die Anwendung neuerer neurobiologischer Erkenntnisse auf die Marktforschung und speziell die Markenpolitik vorgestellt. Im Kapitel „Evolutionsökonomik“ stellen zwei führende Vertreter dieser Fachrichtung ihre aktuellen Forschungsergebnisse dar. Das Kapitel „Nachhaltig Wirt schaften“ zeigt an vier praktischen Beispielen für zwei Unternehmen, eine RecyclingInitiative und eine Initiative aus dem Bereich der Ernährungswirtschaft, wie weit die praktische Umsetzung dieses Gedankens schon vorangeschritten ist. Zum Schluss wird unter der Überschrift „Evolutionäre Kunstaktion“ ein während der Tagung durchgeführtes Kunstprojekt vorgestellt, bei dem sich Skulpturen in einem Kreislauf von Zerstörung und Weiterentwicklung intensiv veränderten. Abschließend wird ein kurzer Überblick über eine Ausstellung gegeben, die zeitgleich und mit gleichem Titel im Botanischen Museum zu besichtigen war. Wir wollen mit diesem Buch die Diskussion und die weitere Arbeit am Fachgebiet „Organisationsbionik/Evolutionsmanagement“, d.h. der kritischen Analyse und der Übertragung von Anregungen aus biologischen und insbesondere evolutionären Prozessen auf Wirtschaftsprozesse, fördern und weiter intensivieren. Nach Ansicht der Herausgeber sind ausgehend von den Ergebnissen der Konferenz und den an die Konferenz anschließenden Diskussionen in den nächsten Jahren zwei Weiterentwicklungen notwendig: Es wird darauf ankommen, die praktische Anwendung in den verschiedenen Wirtschaftsfeldern voranzubringen. In der Arbeit in Unternehmen und Organisationen werden die Lehren, die aus Prozessen der Natur und aus dem Evolutionsmanagement gezogen werden können, noch zu wenig angewandt. Eine erste gute theoretische Grundlage ist in diesem Feld bereits gelegt, muss aber noch weiter ausgearbeitet und verfeinert werden.

Einleitung

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Auf der Konferenz „Darwin meets business“ gab es bereits eine Reihe von Beiträgen, die auf die praktische Anwendung ausgerichtet war. Gerade im Bereich des direkten Anwendungsbezugs der Forschungen und bei der Übertragung in die Praxis ist aber weitere Arbeit notwendig und insbesondere folgende Fragen sind zu beantworten: Was bedeutet das evolutionäre Vorgehen für die praktische Unternehmensplanung? Inwieweit ist wirtschaftliches Handeln vorhersagbar? Wie kann sich auf der einen Seite die praktische Planung eines Unternehmens auf unvorhergesehene bzw. unvorhersehbare Ereignisse vorbereiten und auf der anderen Seite aber auch dort, wo Trends klar sind, diese in die Unternehmenssteuerung einbeziehen? Wie können die eindeutigen Ergebnisse der Neurobiologie noch konkreter nicht nur in das Marketing, sondern auch in das Führungsverhalten von Managern und die Interaktion von Teams einbezogen werden? Wie können die Erkenntnisse der Schwarmintelligenz-Diskussion noch anwendungsbezogener bei der Einbeziehung der Mitarbeiter in die Unternehmensgestaltung praktisch umgesetzt werden? Wie können wir für die Stärkung der Innovationskraft der Unternehmen von den Prozesslösungen der Natur lernen? Bei all diesen Überlegungen darf man jedoch auch den ethischen Aspekt einer Übertragung von Erkenntnissen aus der Biologie in die verschiedenen Aspekte der Unternehmensführung und -steuerung nie aus den Augen verlieren. Im Zentrum all dieser Überlegungen sollte stets das Ziel einer „menschenwürdigen Arbeitswelt“ stehen. Wichtig ist aber auch die Frage, ob es uns gelingen wird, schnell genug die notwendigen Veränderungen in der Wirtschaft voranzubringen oder ob wir an Themen wie Klimaveränderung oder Verringerung der Biodiversität nur noch Schadensbegrenzung betreiben können, die grundsätzlichen Entwicklungen aber schon unaufhaltsam sind. Zentral für einen langfristigen Erfolg von Organisationsbionik und Evolutionsmanagement ist auch die Weiterführung der theoretischen Auseinandersetzung. Hier geht es z.B. darum, die Grenzen und Möglichkeiten dieser Ansätze weiter auszuloten. So sollten wir uns fragen, ob es „nur“ Bilder und Allegorien sind, die wir übertragen und die als Anregungen für neue Denkkonzepte in der Unternehmensführung dienen, oder ob es die Gesetzmäßigkeiten der Evolution selbst sind, die nicht nur in der Natur gelten, sondern auch für das wirtschaftliche Handeln. Letztendlich könnte das wirtschaftliche Handeln auch als ein Teil evolutionärer Naturvorgänge betrachtet werden, nämlich als eine spezielle Interaktionsform der Spezies Homosapiensmit sich und ihrer Umwelt. Zu Fragen ist auch, welche Rolle Konzepte, die sich als ganzheitliche oder integrale Ansätze verstehen in einer solchen Debatte spielen können und sollen gegenüber den eher aus der Kybernetik abgeleiteten, an Technik und Logik orientierten Ansätzen. Heftige Diskussionen gab es auf der Konferenz über die Verknüpfung zu systemischen Ansätzen. Ist die Herangehensweise von Organisationsbionik und Evolutionsmanagement in den systemischen Ansatz einzuordnen oder geht sie über den systemischen Ansatz hinaus und entwickelt ihn an wesentlichen Punkten weiter; z.B. steht im Zentrum dieser Herangehensweise nicht mehr die Frage nach dem „Wie funktioniert ein System?“ sondern vielmehr die Fragen nach dem „Wo kommt ein System her und wie entwickelt es sich weiter?“. Kontrovers wurde auch diskutiert, welche Bedeutung die Selbstorganisation eines lebenden Systems/Organismus nach intrinsischen Regeln und Gesetzmäßigkeiten gegenüber der Bedeutung der Anpassungsleistung an sich verändernde Umweltveränderungen hat, ob sich die beiden Aspekte

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Einleitung

überhaupt trennen lassen und inwieweit man hieraus Anregungen für die Führung und Steuerung von Unternehmen aufgreifen kann. In der Diskussion zeigte sich, dass der Titel „Darwin meets business“ für einige Teilnehmer durchaus provokant war, da sie mit dem Namen Darwin eher das Konzept des „Überlebens des Stärkeren“ verbinden und den Sozialdarwinismus als eine logische Konsequenz der Darwinschen Erkenntnisse sehen. Gerade in dieser Frage zeigten sich durchaus große Unterschiede in der Sichtweise von Biologen und Evolutionswissenschaftlern auf der einen Seite sowie Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlern auf der anderen Seite. Große Einigkeit herrschte jedoch darin, dass das vor 150 Jahren von Charles Darwin in seinem Werk „On the origin of species by means of natural selection“ vorgelegte Erklärungskonzept, das in der Folge zur synthetischen Evolutionstheorie vervollständigt wurde, es erlaubt, den Ablauf der Gesetzmäßigkeiten zu verstehen, die der Evolution zu Grunde liegen. Die Mehrheit der Kongressteilnehmer war sich zudem einig, dass trotz einer möglicherweise gewissen Überzeichnung Darwins, was die Bedeutung der Konkurrenz im Evolutionsprozess betrifft, seine bahnbrechenden Erkenntnisse über die Gesetzmäßigkeiten der Evolution des Lebens auf der Erde die Wissenschaftsentwicklung enorm befruchtet haben. Dass auch Symbiosen und Kooperationen von nicht zu unterschätzender Bedeutung in der evolutionären Entwicklung des Lebens sind, belegt eine Vielzahl von Ergebnissen der modernen Biologie. In diesem Zusammenhang wurde diskutiert, wie Konkurrenz und Kooperation im menschlichen Zusammenleben miteinander im Verhältnis stehen und welche Rolle Kooperation und Symbiose in der Dynamik der langen Geschichte der Evolution spielen. Während hier von sozialwissenschaftlicher Seite eher die tragende Rolle von Kooperationsprozessen in der Entwicklung der Gesellschaft und der Wirtschaft betont wird, sehen die meisten Biologen eher das Wechselspiel von Konkurrenz und Kooperation/Symbiose in der Natur als treibenden Faktor an und betonen die Bedeutung der natürlichen Selektion bei der Evolution. Insgesamt zeichnet sich mit den verschiedenen Themen ein spannendes Feld der wissenschaftlichen Kontroverse ab, das für die Weiterentwicklung des wirtschaftlichen Handelns zunehmend Bedeutung erhalten wird. Danken wollen wir an dieser Stelle der Deutschen Bundesstiftung Umwelt (DBU), die mit ihrer Förderung dieses Projekt erst ermöglicht hat. Hier sei besonders dem Geschäftsführer Herrn Dr. Fritz Brickwedde und Frau Verena Exner gedankt. Dank an Myra von Ondarza und das Team der Dr. Otto Training & Consulting für die Planung und Betreuung der Konferenz. Herr Dr. Rainer Erb vonBIOKON e.V. und Frau Dr. Cornelia Löhne und Herr Professor Dr. Thomas Borsch vom Botanischen Garten und Botanischen Museum BerlinDahlem haben mit ihrer Unterstützung diesen Dialog mit ermöglicht. Wir bedanken uns außerdem bei Herrn Dr. Ralf Meyer von der Volkswagen Coaching, Herrn Andreas Scholz-Fleischmann und Frau Birgit Nimke-Sliwinski von der Berliner Stadtreinigung sowie Herrn Joe Faß und Frau Sabine Süpke von der Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie und Energie, die dieses Projekt ebenfalls maßgeblich unterstützt haben. Dank auch an alle Referenten, die mit ihren Beiträgen die Vielfältigkeit und geistige Breite dieses Buches ermöglicht haben und an die Teilnehmer/innen der Konferenz für ihre engagierten und spannenden Diskussionsbeiträge. Mit viel Energie hat Frederik Fleischmann von Dr. Otto Training & Consulting den großen Kreis von Autoren zusammengeführt und für die

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inhaltliche und formale Qualität der Beiträge gesorgt. Mit dem Gabler Verlag haben wir für dieses Werk, das nicht unbedingt im Mainstream in der Wirtschaftsdebatte steht, einen renommierten Verlag gefunden. Herzlichen Dank an die Verlagsbereichsleiterin Frau Maria Akhavan-Hezavei für die intensive und kompetente Betreuung und Begleitung des Projektes. Wir befinden uns in einer außerordentlich interessanten Debatte, an der auch die Öffentlichkeit immer mehr Anteil nimmt. Wir wollen mit diesem Band diese Debatte durch fundierte Beiträge namhafter Autoren mit weiterem „Diskussionsstoff“ anreichern. Ein weiterer wichtiger Meilenstein wird die nächste Konferenz zu diesem Thema sein, die im Herbst 2011 stattfindet. Wir würden uns freuen, wenn Sie sich weiter über die Seite www.darwinmeets-business.de informieren und sich an der Diskussion zu diesem Thema beteiligen. In seinem Buch über die Abstammung des Menschen erklärte Charles Darwin: „Der Mensch ist selbst in dem rohesten Zustand, in welchem er jetzt existiert, das dominierendste Tier, was je auf der Erde erschienen ist. Er hat sich weiter verbreitet als irgendeine andere hoch organisierte Form und alle anderen sind vor ihm zurückgewichen. Offenbar verdankt er diese unendliche Überlegenheit seinen intellektuellen Fähigkeiten, seinen sozialen Gewohnheiten, welche ihn dazu führten, seine Genossen zu unterstützen und zu verteidigen, und seiner körperlichen Bildung.“ Wir können heute nur hoffen, dass diese menschliche Dominanz auf der Erde wieder mehr dazu genutzt wird, die natürlichen Lebensgrundlagen zu bewahren und die Vielfalt der Organismen auf dieser Erde zu erhalten. Hier wird es besonders auf ein bewussteres Agieren der Wirtschaft, aber auch der Verbraucher ankommen. Wir verstehen die in diesem Band versammelten Abhandlungen als einen kleinen Beitrag zu diesem Ziel. Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.

Berlin, Juni 2010

Klaus-Stephan Otto und Thomas Speck

Einleitung

WieOrganisationenundMenschensich evolutionärentwickeln

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Mit Evolutionsmanagement Krisen erfolgreich durchsteuern

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Mit Evolutionsmanagement Krisen erfolgreich durchsteuern KlausStephanOtto

Es ist noch gar nicht so lange her, da wurden wir mit unserem Ansatz „Evolutionsmanagement - von der Natur für die Wirtschaft lernen“ von vielen belächelt. Das hat sich geändert. Eine Reihe von Ereignissen macht die in der Wirtschaft agierenden Menschen heute nachdenklich und fördert die Diskussion alternativer Ansätze. Die Wirtschaftskrise hat die Grenzen der traditionellen linearen Wirtschaftskonzepte deutlich gemacht, Energiekrise und Klimawandel erfordern neue Formen des Wirtschaftens.

Grundlagen des Evolutionsmanagements Beginnen wir mit einer Definition: Unter Evolutionsmanagement verstehen wir eine Herange hensweiseandasManagementvonOrganisationen,beiderdieVorgängeinundzwischenOrgani sationenalsLebensprozessebetrachtetwerden,dienachdengleichenoderähnlichenPrinzipienund Gesetzmäßigkeiten wie andere Prozesse in der Natur und im Evolutionsgeschehen ablaufen. Aus diesenvergleichbarenNaturprozessenkannmanfürdieindividuelleHandlungsebenedesManagers und die Ebene der Organisationsprozesse und Unternehmensentwicklung lernen. Es geht also nicht nur darum, mit Analogien aus der Natur zu arbeiten, sondern das Wirtschaftsgeschehen wird als ein Teil der vielfältigen evolutionären Entwicklungen auf der Erde gesehen, für den die gleichen Gesetzmäßigkeiten gelten, wie in der Natur auch. Unternehmen sind jeweils einzigartig. Sie sind keine Maschinen, sondern lebende Organismen in einem ständigen Veränderungsprozess. Um zu wissen, wo es hingeht, brauchen sie ein Bewusstsein, woher sie in ihrer evolutionären Entwicklung kommen.


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Abbildung 1

Wie Organisationen und Menschen sich evolutionär entwickeln

Vorgehensweisen im Evolutionsmanagement

Bei dem Übertragungsprozess auf Wirtschaft und Management lassen wir uns von fünf grundlegenden Herangehensweisen leiten: 1. Auf der Mikroebene lernen wir aus spezifischen Vorgängen in der Natur für Organisationsprozesse, so, wie die Bionik intelligente Lösungen der Natur für neue technische Lösungen nutzt. Dies trifft z.B. auf Innovationsprozesse zu, bei denen man das später erläuterte Prinzip der Präadaptation übertragen kann. 2. Auf der Makroebene beobachten wir die Gesetzmäßigkeiten der Evolution aus der Langzeitperspektive und vergleichen z.B. die Entwicklung der Arten in der Geschichte der Evolution mit dem Auf und Ab der Entwicklung von Branchen, neuen Technologien oder Produkten in der Wirtschaft. 3. Auf der Verhaltensebene überträgt der Evolutionsmanager Kenntnisse aus der Biologie und hier vor allem aus der Neurobiologie auf das Verhalten von Menschen in Organisationen und entwickelt daraus Anregungen für das konkrete Führungsverhalten. Hier gibt es z.B. interessante Übertragungen am Punkt der Motivation, wo Erkenntnisse über die Wirkung der körperinternen Dopamine neue Rückschlüsse auf Führungsverhalten ermöglichen. 4. Auf der Bewusstseinsebene zeigt es sich, dass der Mensch eine besondere Rolle im evolutionären Geschehen spielt. Einerseits „geschieht“ ihm Evolution. Gleichzeitig hat er durch seine Bewusstseinsentwicklung die Möglichkeit, in Evolutionsprozesse stärker als jede tierische Art einzugreifen, sie dabei zumindest in Teilbereichen zu gestalten und weiterzuentwickeln. Dies ist eine Chance, aber auch eine Gefahr für unseren Pla-


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neten, wie wir an der vom Menschen gemachten Klimaveränderung sehen können. Deswegen geht es hier darum, das Potenzial des menschlichen Bewusstseins für die Wirtschaftsentwicklung einzusetzen und wirtschaftlich nachhaltige strategische Entscheidungen zur fördern, die das langfristige Überleben der Organisation sichern. 5. Auf der ökologischenEbene ist Evolutionsmanagement bestrebt, die gestaltenden Möglichkeiten im Wirtschaftsleben in das biologische Geschehen der Evolution zu integrieren, so dass wirtschaftliches Handeln die Natur nicht zerstört, sondern im Sinne von Nachhaltigkeit zur Bewahrung des Lebens auf diesem Planeten beiträgt. Grade in Krisenzeiten rücken jene Aspekte unternehmerischen Handelns in den Vordergrund, die für das Überleben der Organisation zwingend notwendig sind. Einzelne Bausteine für ein erfolgreiches Handeln in stürmischen Zeiten sollen im Folgenden aus dem Blickwinkel des Evolutionsmanagements betrachtet werden.

Konkurrenz und Kooperation Konkurrenz und Kooperation haben in der Evolution eine dialektische Beziehung. Beide sind notwendige Verhaltensformen, um das Überleben zu sichern. Die Konkurrenz bringt eher die Dynamik von evolutionären Prozessen voran, aber sie birgt auch die Gefahr, dass sie zu einem hohen Ressourcenverbrauch und im Extrem auch zur Vernichtung führen kann. Kooperation ist ressourcenschonend und kombiniert bestehende Eigenschaften und Fähigkeiten, kann aber auch dazu führen, dass die Entwicklungsdynamik nachlässt. Darwin hat in seinen Schriften die Bedeutung des Kampfes überbetont, was sicher mit dem herrschenden Zeitgeist zusammenhing. Denn er kannte auch Karl Marx und dessen Theorie vom notwendigen Klassenkampf. Heute wissen wir mehr über die Bedeutung der vielfältigen symbiotischen Prozesse in der Natur.

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Abbildung 2


Evolutionäre Weiterentwicklung durch Konkurrenz und Kooperation

Nach dem letzten großen Artensterben vor 65 Millionen Jahren, bei dem die Dinosaurier untergegangen sind, haben die Säugetiere nicht überlebt, weil sie gegen die Dinosaurier gekämpft und gewonnen hätten. Dazu waren sie zu diesem Zeitpunkt viel zu klein, meist nur mausgroß. Nach dem Meteoriteneinschlag, der so viel Energie freisetzte wie die Explosion von einer Milliarde Hiroshima-Bomben, waren sie als kleine, oft unter der Erde lebende Wesen viel besser geeignet, die Klimaveränderungen zu überstehen, während die großen starken Dinosaurier zu viele Ressourcen verbrauchten und wahrscheinlich nicht mehr genug Nahrung fanden. Die Säugetiere hatten mit der evolutionären Herausbildung dreier Ohrknöchelchen ein besseres Gehör entwickelt und konnten aus diesem Grund schneller auf Gefahren reagieren. Mit ihren breiten Backenzähnen konnten sie außerdem die spärlich vorhandene Nahrung besser verwerten. Sie waren also besser an die Krisensituation angepasst. Sie hatten innovativere Überlebenskonzepte im Umgang mit Ressourcen. Auch in der Betrachtung der Krise von 2009 zeigt sich, dass diejenigen Unternehmen besser durch die Krise gekommen sind, die innovativere Ressourcenkonzepte besaßen.


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Bei der strategischen Arbeit eines Unternehmens ist die Wettbewerberanalyse zwar wichtig, sie ist aber nur einer von vielen Faktoren, die die Veränderungen im Umfeld kennzeichnen und aus denen dann die notwendigen internen Veränderungen und die Veränderungen der Produkte und Dienstleistungen abzuleiten sind. Die Anpassungsfähigkeit an veränderte Umfeldbedingungen ist also das entscheidende Kriterium für den Erfolg eines Unternehmens. Komplexitätsentwicklung geschieht in der Natur oft über Koevolution, wie z.B. bei Menschen und Bakterien der Fall ist. Der Mensch entwickelt immer komplexere Medikamente, die Bakterien entwickeln Resistenzen. Koevolution kann im Rahmen eines Konkurrenzverhältnisses stattfinden, wo man aus der Konkurrenz heraus die jeweiligen Fähigkeiten in der Auseinandersetzung weiterentwickelt. Sie kann aber auch über symbiotische Prozesse erfolgen, in denen man sich gegenseitig unterstützt und zusammenarbeitet. Dies kann auch auf Wirtschaftsprozesse übertragen werden. Auch hier entwickeln sich Unternehmen über die Konkurrenz am Markt oder durch interessante Kooperationen, wie z.B. die Star Alliance in der Luftfahrt, die als Reaktion auf die Luftfahrtkrise der 1990er Jahre entstand und bei der die Teilnehmer in bestimmten Bereichen kooperieren, obwohl sie auf dem Gesamtmarkt weiter konkurrieren. Unsere kulturelle Aufgabe besteht nicht darin, Konkurrenz im Leben, in der Gesellschaft und in der Wirtschaft zu eliminieren, sondern die Formen der Konkurrenz zu zivilisieren und hier eine kulturelle Weiterentwicklung zu ermöglichen. Dabei gilt, dass komplexe Kooperationen gerade auch in der Wirtschaft nur möglich sind, wenn die Partner eine hohe Konkurrenzkompetenz haben: Kooperationen funktionieren nur, wenn es gelingt, die in ihnen auftretenden Auseinandersetzungen und Konkurrenzen zu lösen und damit die Weiterführung der Kooperation zu gewährleisten. Dies bedeutet für die Anwendung in Unternehmen, dass es notwendig ist, eine positive Konkurrenzkompetenz der Mitarbeiter und Führungskräfte zu entwickeln. Immer mehr bedeutende Innovationen entwickeln sich aus Kooperationen von Unternehmen, die aber nur gelingen, wenn die Konkurrenzseite erfolgreich gemeistert wird.

Auf Umfeldveränderungen reagieren Als 2009 der Quelle-Konzern Konkurs anmelden musste, ging ein Unternehmen bankrott, das viele Jahre das Leben in der Bundesrepublik mit seiner schier unendlichen Warenwelt und den bunten Katalogen geprägt hatte. Aber das Management des Unternehmens hatte die Veränderungen im Kundenverhalten unterschätzt. Viel schneller hatten die neuen Kommunikationsformen über das Internet zwischen Handel und Kunden Fuß gefasst, zu langsam hatte sich der große Konzern umgestellt. Die Evolution zeigt uns: Wer sich nicht schnell genug auf Veränderungen des Umfelds einstellt, der wird nicht überleben. Wenn wir die Geschichte der Evolution betrachten, so können wir eine stetige Komplexitätsentwicklung der Organismen beobachten. Von den einzelligen Bakterien hin zu komplexen Gesellschaftsformen wie bei den Ameisen und zu immer höher entwickelten Gehirnleis-

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tungen wie bei den Säugetieren und den Menschen. Aber diese Entwicklung ist nicht gradlinig und stetig erfolgt. Im Laufe der vielen hundert Millionen Jahre der Evolution sind viele und zum Teil sehr heftige Krisen durchschritten worden, die zu großen Artensterben, aber auch zu fast explosionsartiger Entwicklung von neuen Arten geführt haben. Allein in der Perm-Trias-Katastrophe vor 251 Millionen Jahren sind fast 90 Prozent aller Tierarten ausgestorben. Wahrscheinlich führten eine plötzliche Klimaerwärmung und riesige Mengen von Lava in Sibirien zu dieser Katastrophe. Doch nach dieser Katastrophe entwickelten sich viele neue Arten, und z.B. die Muscheln konnten sich sehr stark ausbreiten. Wirtschaftsentwicklung wird oft als eine Geschichte des Wachstums erzählt, aber tatsächlich ist es auch hier ein Auf und Ab. Krisen gehören genauso zur Wirtschaftsgeschichte wie Wachstum. Diese Parallelität lässt darauf schließen, dass hier ähnliche Gesetzmäßigkeiten herrschen wie in der Evolution. Es ist sinnvoll, aus dieser Entwicklung für die Wirtschaft zu lernen. Auch hier sterben viele Unternehmen. Doch wenn ein Unternehmen in die Insolvenz geht, so leben über die am Unternehmen beteiligten Menschen viele der Fähigkeiten in anderer Form bzw. an anderer Stelle weiter. In den zehn Jahren von 2000 bis 2009 haben in Deutschland mehr als 340 000 Unternehmen Insolvenz beantragt. In diesen Unternehmen waren zum Zeitpunkt der Antragstellung fünf Millionen Menschen beschäftigt. Damit hat in den vergangenen zehn Jahren fast jeder fünfte Arbeitnehmer eine Firmeninsolvenz miterlebt. Ständiger Wandel kennzeichnet die Entwicklung der Evolution und die Entwicklung der Wirtschaft. Je besser Management und Mitarbeiter das Umfeld beobachten und analysieren und in einer angemessenen Geschwindigkeit (statt hektisch) die notwendigen Veränderungsschlüsse ziehen, umso besser gelingt es ihnen, die Stabilität ihres Unternehmens zu sichern und ein gesundes Wachstum zu erreichen.

Zielkorridore nutzen Die traditionelle Betriebswirtschaft hat viele Planungsinstrumente entwickelt, um Unternehmen zu steuern. Die Krise der Finanzwirtschaft und ihre Folgen haben so deutlich wie noch nie gezeigt, dass diese Planungstechniken nicht gut genug funktioniert haben und nicht in der Lage sind, die Komplexität unseres Wirtschaftsgeschehens abzubilden. Selten hat man so viele Manager angetroffen, die sich nicht in der Lage sahen, eine belastbare Unternehmensprognose abzugeben. Sollte man deswegen nicht mehr planen? Die Unternehmen brauchen weiterhin Planung, denn sie soll Orientierung geben. Sie muss aber gefährliche Fixierungen vermeiden. Heute ist es in den Unternehmen üblich, am Anfang des Jahres genau definierte Ziele festzulegen und diese Ziele dann mit aller Kraft umzusetzen. Doch dieses Vorgehen birgt Gefahren in sich: Der Blick auf die fixierten Ziele schränkt die Wahrnehmung von zum Zeitpunkt der Zielfestlegung noch nicht sichtbaren neuen Chancen ein. Da hilft es, Zielkorridore festzulegen und nicht nur Ziele. Planung muss auch schnell und flexibel umgeworfen werden können, wenn unvorhergesehene Ereignisse eintreten.


Abbildung 3

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Unterscheidung zwischen der Festlegung eines Ziels und eines Zielkorridors

Die Evolution ist eine Mischung aus Zufall und Notwendigkeit. Die Wirtschaft wird lernen müssen, den Zufall in ihre Planungsinstrumente zu integrieren. Unternehmen sollten heute auf der Grundlage verschiedener Zukunftsszenarien darauf vorbereitet sein, unterschiedliche Strategien fahren zu können und sich sehr schnell für die Umsetzung der einen oder anderen zu entscheiden. Sie müssen bereit sein, Fehler zu machen, und, indem sie aus diesen Fehlern lernen, ihre Strategie weiterzuentwickeln.

Grundbedürfnisse erfüllen und Kompetenzen stärken Die Wirtschaftswissenschaftler haben für sich das Menschenbild des „Homo oeconomicus“ geschaffen, der vom rationalen Denken geprägt ist. Eduard Spranger bezeichnete 1914 in seiner „PsychologiederTypenlehre“ den Homo oeconomicus als jemanden, der in allen Lebensbeziehungen den Nützlichkeitswert voranstellt. Die neueren neurobiologischen Erkenntnisse weisen in eine andere Richtung. Wir sind in unserem Erleben und Verhalten noch immer tiefgehend von alten, in Millionen Jahren durch die Evolution entstandenen Antrieben geprägt. Der Neurobiologe António Damásio hat für den Menschen zwei grundlegende Antriebe festgestellt: zu überleben und sich Wohlbefinden zu verschaffen.

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Wenn wir Organisationen und Unternehmen als Organismen begreifen, so kann man auch für sie diese beiden grundlegenden Antriebe konstatieren. Es ist nicht die Befriedigung der Shareholder oder die Befriedigung der Kunden, die das Unternehmen antreibt, sondern der Wunsch zu überleben, und das möglichst angenehm. Shareholder Value oder Kundenzufriedenheit dienen dem Überleben, sind aber nicht der eigentliche Zweck der Organisation. In einer sich ständig verändernden Welt und sich verändernden Märkten braucht das Unternehmen aus Sicht des Evolutionsmanagements die folgenden grundlegenden Fähigkeiten:

႑Anpassungsfähigkeit: Es muss in der Lage sein, sich schnell an veränderte

Umfeldbedingungen anzupassen. Nicht Größe oder dauernde hohe Geschwindigkeit sind die Erfolgsfaktoren. Dies hat das Beispiel Daimler-Chrysler gezeigt, als der geplante „Weltkonzern“ die Existenz des Unternehmens gefährdete. Es sind die Fähigkeit zur Voraussicht und die adäquate Anpassung, die das Überleben sichern.

႑Innovationskompetenz: Leben erfordert die Fähigkeit, Strukturen, Produkte und Prozesse ständig weiterzuentwickeln. Je stärker der Wettbewerb, je stärker der Wunsch nach einem angenehmen Leben, umso höher ist die Notwendigkeit, die eigene Arbeit zu optimieren und Neues zu erfinden. In einem weltweit verschärften Wettbewerb kann die deutsche Wirtschaft mit ihren vergleichsweise hohen Löhnen nur bestehen, wenn sie mit ihren Innovationen immer ein Stück voraus ist.

႑Symbiosefähigkeit: Komplexitätsentwicklung in der Evolution ist oft über neue For-

men der Symbiose und Kooperation entstanden. Komplexe Produkte und Dienstleistungen erfordern eine hohe Kooperationskompetenz. Große technologische Weiterentwicklungen können heute immer seltener von einem Unternehmen allein geschaffen werden, wie das Beispiel der Kooperationen bei der Weiterentwicklung von Autobatterien zeigt, wo nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern Forschungszusammenschlüsse mehrerer Unternehmen konkurrieren. Daimler arbeitet mit den Chinesen von BYD (Build your dreams) zusammen, Volkswagen mit Varta.

႑Konkurrenzkompetenz: Das Unternehmen muss in der Lage sein, sich im Wettbewerb

gegenüber Konkurrenten zu schützen und kraftvoll im positiven Sinne konkurrieren zu können. Eine sinnvolle evolutionäre Weiterentwicklung könnte in der Erarbeitung eines Konkurrenzkodexes liegen, der Formen der Konkurrenz entwickelt, die den Konkurrenten nicht vernichten wollen, sondern die gemeinsame Weiterexistenz im Fokus haben.

႑Ressourcenkompetenz: Das Unternehmen muss mit den für seine Arbeit notwendigen

Ressourcen effektiv und sparsam umgehen können. Die Klimaveränderungen fordern einen anderen Umgang mit den natürlichen Ressourcen. Wir sehen jetzt schon deutlich, wie die Autofirmen, die mehr ressourcensparende Modelle im Angebot haben, ihren Wettbewerbern gegenüber besser dastehen. Die Unternehmen, die diesen Wandel schnell umsetzen, werden langfristig erfolgreich sein.


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႑Bewahrungsfähigkeit: Die Evolution zeigt uns, dass sie Strukturen und Prozesse, die

sich über lange Zeit bewährt haben, bewahrt und nicht verändert. Die Baupläne der wichtigsten Lebewesen einschließlich des Menschen sind in ihrer Grundstruktur in der „kambrischen Explosion“ vor rund 530 Millionen Jahren entstanden und haben sich danach nicht grundlegend verändert. Auch Unternehmen müssen die Strukturen und Prozesse bewahren, die den Erfolg des Unternehmens gewährleistet haben. Neue Chefs, die meinen, in ihrer Organisation alles umwerfen zu müssen, um ihre eigenen Duftmarken zu setzen, erzeugen unter den Mitarbeitern nur Widerstand und sind langfristig unproduktiv.

Das Unternehmen kann mit einem Unternehmens-Check überprüfen, inwieweit die jeweiligen Kompetenzen vorhanden oder nicht vorhanden sind. Die zu gering ausgebildeten Kompetenzen können über Qualifizierungsprogramme für Mitarbeiter und Führungskräfte und über organisationales Lernen gestärkt werden.

Präadaptation und Exaptation In der Natur entsteht vieles durch zufällige Mutationen. Dabei können sich Merkmale herausbilden, die unter bestimmten Umfeldbedingungen nicht besonders nützlich sind. Verändern sich aber die Umfeldbedingungen, so kann dieses Merkmal auf einmal von großem Vorteil sein. Der Paläontologe Neil Shubin entdeckte 2004 in der kanadischen Arktis die Fossilien eines 375 Millionen Jahre alten Fisches mit Flossen, die wie Handgelenke konstruiert waren und mit denen der Fisch sich auf dem Boden fortbewegen konnte. Das war im Wasser erst einmal nicht besonders nützlich. Aber wenn das Wasser austrocknete oder er sich vor größeren Fischen an Land flüchten konnte, so war genau dieses Merkmal verbunden mit einer Lunge ein großer Überlebensvorteil. Dieser nun berühmt gewordene Fisch wurde nach einem Begriff der Inuit-Sprache „Tiktaalik“ genannt. Das Entstehen solcher Merkmale, die sich bilden, ohne gleich nützlich zu sein, nennt man Präadaptation. Solche Präadaptationen findet man auch in der Wirtschaft. So wurde die SMS nebenbei entwickelt, ohne dass anfänglich die Potenziale erkannt wurden. Heute ist die SMS einer der Hauptumsatzträger für die Telekommunikationsunternehmen. In der Krise geht es also nicht unbedingt darum, etwas Neues zu erfinden, sondern zu entdecken, was im Unternehmen schon vorhanden ist, aber unter den veränderten Umfeldbedingungen nun zum Markterfolg führen kann. Ähnlich bedeutsam ist die Exaptation in der Evolution. Hier geht es in der Natur darum, eine bestimmte Eigenschaft für eine neue Funktion zu nutzen, für die sie eigentlich bisher nicht gedacht war. So wurde die Feder von den Tieren ursprünglich zur Wärmeisolation genutzt. Später wurde sie wegen ihres relativ geringen Gewichts bei einer hohen Luftverdrängung von den Vögeln zum Fliegen eingesetzt. Auch in der Wirtschaft werden bestimmte Eigenschaften für andere Funktionen eingesetzt. Teflon wurde 1938 entdeckt und zuerst von den Amerikanern im Manhattan-Projekt beim Bau der Atombombe eingesetzt. Heute findet es Verwendung zur Beschichtung von Bratpfannen. Auch Exaptationen sind für Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil, weil sie in

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dieser Technologie schon erfahren sind und sie nun für ein anderes Produkt einsetzen und schnell Marktreife erlangen können.

Krebsähnliche Prozesse im Finanzsystem Wachstum ist kein Wert an sich. Das gilt für Organismen genauso wie für Organisationen. Krebszellen haben sich von dem Lebenszyklus einer Zelle befreit. Während die normale Zelle sich 20 bis 50 Mal teilt, dann altert und stirbt, scheint die Krebszelle unsterblich. Sie teilt sich immer wieder, das Krebsgeschwür wächst und breitet sich durch Metastasen aus. Krebszellen erfüllen keine nützliche Funktion mehr, ihr Egoismus steht über dem Gesamtinteresse des Organismus als Ganzem und führt zum Absterben des Organismus, folglich auch zum Absterben des Krebses. Dies kann nur verhindert werden, wenn der Organismus den Krebs eindämmt, ihm Grenzen setzt. Eine ähnliche Entwicklung hat das Finanzsystem genommen, weil ihm nicht genügend Grenzen gesetzt wurden. Es hat sich im eigenen Interesse vermehrt und war nur noch für sich selbst nützlich. Seine Krise schädigte die gesamte Gesellschaft und damit natürlich auch wieder das Finanzsystem. Das Finanzsystem sollte wieder zurückgeführt werden auf die dienende Funktion, die es für die Lebensprozesse des gesamten Wirtschaftssystems hat. Es gilt, dafür zu sorgen, dass nicht die Quantität einer Profitanhäufung im Mittelpunkt steht, sondern die Qualität der Finanzprozesse – die Frage, wofür der Profit erwirtschaftet werden soll – wieder in den Mittelpunkt gerückt wird.

Sterblichkeit ist eines der Grundgesetze der Evolution Darwin hat herausgefunden, dass sich die Arten verändern und aus wenigen einfachsten Formen unzählige komplexe Lebewesen entstanden sind. Da der vorhandene Lebensraum und die Ressourcen endlich sind, konnte diese unendliche Vielfalt nur auf Grund der Sterblichkeit der Organismen entstehen. Das Absterben von Individuen, aber auch von Arten, ermöglicht die Entstehung neuer Arten und ermöglicht Veränderung. 99 Prozent aller Arten, die jemals auf der Erde gelebt haben, sind ausgestorben. Das heißt nicht, dass ihre Baupläne und Eigenschaften ausgestorben sind, denn viele von ihnen leben in existierenden Arten fort. Dies gilt auch für Unternehmen, Branchen und Produktreihen. Die durchschnittliche Lebensdauer eines Unternehmens liegt bei 18 Jahren, somit sind auch 99 Prozent aller Unternehmen, die jemals existierten, „ausgestorben“. Ein Beispiel ist die Schreibmaschinenindustrie, auf deren Markt die modernen Drucker das Feld erobert haben. Es werden so gut wie keine Dampflokomotiven mehr produziert und vor nicht allzu langer Zeit wurde das gute alte Telegramm abgeschafft, das bis vor einigen Jahren die Familie über Geburten oder Sterbefälle schnell informiert hat. Telefon und E-Mail haben seine Stelle eingenommen. Das Fax, das zwischenzeitlich an Bedeutung gewonnen hatte, ist auch schon wieder im Niedergang. Diese Umbrüche erfolgen einerseits allmählich, sie sind aber auch von Schüben begleitet. In der Regel sind Krisen der Auslöser für solche Schübe. Da geht etwas unter, aber dieser Untergang macht den Weg frei für neue Entwicklungen. In der viele Millionen Jahre langen Geschichte der Evolution sind den Artenexplosionen immer Krisen


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vorangegangen. Professor Kießling, Paläontologe am Berliner Naturkundemuseum, stellt fest: „Es kristallisiert sich zunehmend heraus, dass ein Aufbruch des Lebens kaum ohne eine vorherige Krise zu haben ist.“ Kießling hat für die Meeresgattungen eine Kurve erstellt, die zeigt, wie sich in den letzten 500 Millionen Jahren die Aussterbe- und die Neuentstehungsrate entwickelt haben (siehe Beiträge von Myra von Ondarza und Wolfgang Kießling). Dabei zeigt sich, dass eine Krise mit einer sehr hohen Aussterberate verbunden ist – manchmal sterben fast alle Arten aus – aber danach steigt die Neuentstehungsrate steil an. Die Natur entwickelt völlig neue Formen, die besser als die vorherigen in der Lage sind, mit der nach der Krise veränderten Umwelt umzugehen. Wenn man sich die Wirtschaftsentwicklung anschaut, so finden auch dort regelmäßig Krisen statt und die Unternehmen überstehen diese Krisen nur, wenn sie auf die veränderten Bedingungen gut vorbereitet waren oder sich schnell anpassen können. Deswegen reicht es auch nicht aus, in der Krise nur Sparprogramme zu initiieren. Die Dinosaurier hätten ihren Untergang durch verringerte Nahrungsaufnahme auch nicht verhindern können, es waren strategisch neue Konzepte nötig. Wir dürfen also nicht einfach an Bestehendem festhalten, sondern sollten bereit sein, die notwendigen Veränderungen zu vollziehen. Oftmals wehren sich die Menschen in Organisationen gegen Veränderungen, weil sie befürchten, im Veränderungsprozess unterzugehen. Dies ist nicht unbegründet, wie wir an der hohen „Sterberate“ von Unternehmen sehen können. Es ist Aufgabe des Managements, die Zuversicht auszustrahlen, dass die Veränderung das Unternehmen stärkt. Wer Veränderungen vor allem auf Kosten der Mitarbeiter vollzieht, kann nicht erwarten, Zustimmung für den Veränderungsprozess zu erhalten. Eine Börse, die wie der Pawlowsche Hund auf jede Ankündigung von Massenentlassungen mit massiven Kurssteigerungen reagiert, ist hier nicht hilfreich.

Die evolutionäre Entwicklung des Unternehmens begleiten In unserer praktischen Arbeit begleiten wir Unternehmen in ihrer evolutionären Entwicklung. Ausgangspunkt ist die notwendige Weiterentwicklung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Dabei orientieren wir uns an dem folgenden roten Faden, den wir in Workshops mit den Beteiligten bearbeiten:

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Abbildung 4

Strategieentwicklung mit Evolutionsmanagement

1. Wokommenwirher? Wir lassen die evolutionäre Entwicklungslinie der Organisation darstellen: Stärken und Schwächen, Höhepunkte und Tiefen, herausragende Ereignisse und Sackgassen, Bifurkationen und Zusammenschlüsse. Es geht darum, ein umfassendes Bild von der Geschichte und dem Charakter dieser Organisation herauszuarbeiten, die die Basis für das Zukünftige ist. 2. WelchewichtigenUmfeldveränderungensindgeschehenoderzuerwarten? Welchen Veränderungsdruck gibt es? Welche Einflussgrößen, intern und extern, wirken auf uns ein? Diese Veränderungen gilt es auf der Mikro- und auf der Makroebene zu erfassen. 3. Wowollenwirhin?EvolutionäreEntwicklungslinienfürdieZukunfterstellen,diezukünftige strategischeAusrichtungerarbeiten Anhand von zukünftigen Herausforderungen mögliche neue Themenfelder und Marktchancen erarbeiten und den Weg dorthin entwickeln. 4. NeueOrganisationsstrukturundprozesseentwickeln,diediestrategischeAusrichtungunter stützen Der Organismus passt sich in seiner inneren Organisation an die neuen Bedingungen an. Wo sollte reduziert werden, wo Neues aufgebaut werden, welche Strukturveränderung sind nötig, welche neuen Formen der Zusammenarbeit werden etabliert?


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5. Umsetzungsschrittefestlegen Was müssen wir tun, um die erarbeiteten Veränderungen umzusetzen, welche neuen Projekte werden angestoßen, welche Vereinbarungen und Verabredungen werden getroffen? Wer macht was bis wann? Wenn ein solcher Prozess mit den wichtigen Beteiligten im Unternehmen durchgeführt wird, wenn sie ihre Sichtweise und ihre Erfahrungen in den Prozess einbringen konnten, dann führt dieser Prozess, gepaart mit einer klaren und vorausschauenden Führung, zu einer nachhaltigen Ausrichtung des Unternehmens, das nach dem Prozess besser an das Umfeld angepasst ist. Bei einem Unternehmen aus dem Elektronikbereich wurde deutlich, dass wegen des sehr schnelllebigen Marktes das Kernprodukt das Unternehmen auf Grund eines schnellen Preisverfalls nicht mehr absichern konnte. Ein zweites Kernprodukt war notwendig, das dann unter Begleitung von Dr. Otto Training & Consulting erfolgreich auf den Markt gebracht wurde.

Wichtige Kontroversen und inhaltliche Positionierungen Für die Entwicklung eines Ansatzes ist es wichtig, ihn nicht nur selbst inhaltlich zu gestalten, sondern auch deutlich zu machen, wie er sich von anderen durchaus auch ähnlichen Ansätzen unterscheidet und abgrenzt. Betrachtet man vor diesem Hintergrund das Evolutionsmanagement, werden einige wichtige Kontroversen deutlich:

႑Im Mittelpunkt steht nicht die Betrachtung, wie das System/die Organisation funktioniert, sondern woher sie kommt und wohin sie gehen wird.

႑Statt Neutralität und Wertefreiheit in der Beratungsarbeit zu konstatieren, wird klar für das Prinzip der Nachhaltigkeit Stellung bezogen.

႑Es geht nicht nur um Analogien mit der Natur, sondern um Gesetzmäßigkeiten der Evolution, die es zu ergründen gilt und die auch für die Wirtschaft gelten.

႑Statt nur feste Ziele setzen zu wollen, sind neue Planungsinstrumentarien nötig: die

Planung von Korridoren und evolutionären Richtungen, um dadurch offen zu sein für noch zu entdeckende Chancen.

႑Es geht nicht um das Heraushalten von Gefühlen/Emotionen/Intuition aus dem wirt-

schaftlichen Handeln, sondern um die Akzeptanz ihrer Bedeutung und um Integration in den Managementalltag.

႑Anstelle von reiner Expertenberatung nutzen wir beteiligungsorientierte Konzepte, die die Mitarbeiter einbeziehen und im Sinne von Schwarmintelligenz eine Stärkung der Organisation bewirken.

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Paradigmenwechsel Unsere Wirtschaft braucht einen Paradigmenwechsel. Wir brauchen eine Produktpolitik, die auf Nachhaltigkeit achtet und die nicht gegen die Natur, sondern im Einklang mit der Natur produziert. Wir benötigen ein Management, das Unternehmen nach evolutionären Prinzipien führt und offen ist für zufällige Gelegenheiten und Richtungswechsel in der Marktentwicklung, die sich ungeplant dem Unternehmen als nicht vorhergesehene Möglichkeiten bieten. Die Krise zeigt, dass die alten Steuerungsformen nicht mehr funktionieren und evolutionäre Managementinstrumente gefragt sind. Die Unternehmen, die sich darauf einstellen, werden unter veränderten Umfeldbedingungen gestärkt am Markt agieren können. Neue Prozesse werden entstehen, in denen die Natur eine größere Rolle spielt als bisher. Die Hamburger Wasserwerke nutzen Wasserflöhe, um die Qualität des Wassers zu überprüfen. Sie werden gefilmt und ihre Geschwindigkeit wird gemessen. Schwimmen sie langsamer, so ist dies ein Indiz für Schadstoffe im Wasser. Dies geht schneller, als wenn erst eine Probe gezogen und aufwendig im Labor untersucht werden muss. Wenn es gelänge, durch den Einsatz von Bakterien oder Algen wirksam die CO2Emissionen umzuwandeln und dadurch die Klimaveränderung zu verlangsamen, so könnte das ein gutes Beispiel für solche neuen Lösungen werden. Die Technik verändert sich, lebende Organismen spielen eine stärkere Rolle: Biotechnologie im positiven Sinne. Die Zahl der Verbraucher, die nach Produkten fragen, die ökologisch vertretbar sind, nimmt zu. Die Kunden werden in die Produktentwicklung mit einbezogen, sie sind Partner und nicht einfach Melkkuh des Unternehmens. Dies ermöglicht uns eine neue Integration des wirtschaftlichen Handelns in das Leben von uns Menschen, aber auch der gesamten Natur, so dass der Mensch mit seinen Aktivitäten eine bewahrende Rolle spielen kann. Bei den zunehmenden Veränderungen, sei es durch Globalisierungseffekte, Klimaveränderungen oder Ressourcenverknappungen und daraus resultierende Folgen im gesellschaftlichen Miteinander, wird das Steuern von Unternehmen nach Evolutionsprinzipien immer mehr zu einer Notwendigkeit werden. Dies wird verbunden sein mit einer Ausdifferenzierung der dafür zur Verfügung stehenden Instrumente und Vorgehensweisen.

Literatur BAUER, J.: Das kooperative Gen – Abschied vom Darwinismus. Hoffmann und Campe, Hamburg, 2008 DAMASIO, A. R.: Der Spinoza-Effekt. Wie Gefühle unser Leben bestimmen. List Taschenbuch, Berlin, 2005 DE GEUS, A.: The living company – Habits for survival in a turbulent business environment. Harvard Business School Press, Boston, 1997


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KIEßLING, W.: Aufbruch und Untergang: Vom Werden und Vergehen des Lebens, in: Glaubrecht, M./Kinitz, A./Moldrzyk, U. (Hrsg.): Als das Leben laufen lernte. Evolution in Aktion. Prestel Verlag, München, Berlin, London, New York, 2007 LAWRENCE, P. R./NOHRIA, N.: Driven – Was Menschen und Organisationen antreibt. KlettCotta, Stuttgart, 2003 OTTO, K.-S.: Die Natur zeigt, wie man intelligent Stoffe bewegt – Logistik und Evolutionsmanagement in: Baumgarten, H. (Hrsg.): Das Beste der Logistik. Innovationen, Strategien, Umsetzungen. Springer Verlag, Heidelberg, 2008 OTTO, K.-S./NOLTING, U./BÄSSLER, C.: Evolutionsmanagement. Von der Natur lernen: Unternehmen entwickeln und langfristig steuern. Hanser Verlag, München, Wien, 2007

Krisen als Chance: Lernen aus der Evolution

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Krisen als Chance: Lernen aus der Evolution Ökonomie und Evolution als komplexe Systeme WolfgangKießling

Was hat der DAX mit dem Aussterben von Tierarten zu tun? Inwiefern kann die globale Finanzkrise mit einem Massenaussterben in ferner Vergangenheit verglichen werden? Natürlich liegen Ähnlichkeiten ebenso wie Unterschiede auf der Hand. Unter den Ähnlichkeiten könnte man den Wettbewerb herausstellen, der Wirtschafts- und Evolutionsmustern zugrunde liegt. Bei den Unterschieden fallen neben der unterschiedlichen Währung – Geld oder Leben – die scheinbar ganz anderen Prozesse ins Auge: Bewusste Entscheidungen und zielstrebige Optimierung auf der einen, zufällige Variation, Mutation und individuelle Selektion auf der anderen Seite. Aber das trifft nicht den Kern. Die wirkliche und entscheidende Gemeinsamkeit liegt in der Komplexität von Wirtschaftskreisläufen und Biosphäre begründet. Zunehmend erkennen Wissenschaftler, dass komplexe Systeme Gemeinsamkeiten haben, die in der Komplexität selbst begründet sind. Ein wichtiges Beispiel ist Emergenz – die Herausbildung neuer Phänomene und Strukturen, die sich nicht offensichtlich aus den Eigenschaften der isolierten Einzelkomponenten ableiten lassen: Der Makrokosmos eines idealen Gases lässt sich mit einfachen Formeln beschreiben, doch die Ableitung der Gasgesetze aus der Beschreibung der Bewegung der einzelnen Gasmoleküle ist ein Ding der Unmöglichkeit. Ganze Forschungsinstitute beschäftigen sich heute mit komplexen Systemen. Seit 1984 agiert das Santa Fe Institut in New Mexico (USA) an vorderster Front in der Komplexitätsforschung. Nicht zufällig arbeiten dort Wirtschaftswissenschaftler, Evolutionsbiologen, Physiker und Soziologen zusammen, um die Geheimnisse komplexer Systeme aufzuspüren. Die Wissenschaftler haben erkannt: Die Komplexität der Makrowelt, ihre unzähligen Vernetzungen und Einbettungen, führen dazu, dass Beobachtungen im Kleinen wenig Nutzen für Vorhersagen im Großen haben. Dennoch regiert nicht das pure Chaos. Wir ändern lediglich den Blickwinkel von der deterministischen Sicht einer Einzelbetrachtung (wird mein Kind ein Mädchen oder ein Junge) zur statistischen Sicht des Makrokosmos (etwa 50% der Neugeborenen sind Mädchen). In diesem Beitrag stelle ich einige interessante Aspekte der Makroevolution im Zusammenhang mit globalen Krisen vor und suche Vergleichsmöglichkeiten zur Makroökonomie. Ebenso wie Aktienkurse oder Wirtschaftsleistungen lassen sich Teilaspekte der Evolution in einfachen Kurven darstellen. Natürlich kann man mit solchen Zeitserien der Komplexität der zugrundeliegenden Prozesse nicht gerecht werden, aber wie wir sehen werden, ist allein aus den Kurvenverläufen schon viel Information zu extrahieren.


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Diversität und Diversitätskrisen in der Lebensgeschichte Ähnlich wie Börsen und Rating-Agenturen Aktienkurse und Bilanzen von Wirtschaftsunternehmen bündeln, fassen Paläontologen fossile Diversitätsdaten zusammen, um Langzeitmuster zu analysieren. Allerdings ist die Erfassung solcher Daten ungleich schwieriger als die Aufrechnung von Aktienkursen: Fossilien sind in älteren Schichten meist schlechter erhalten als in jüngeren, die Datenlage ist in reichen Ländern mit vielen Paläontologen besser als in ärmeren Ländern und die lebenden Arten sind sehr viel besser bekannt als die ausgestorbenen. Deshalb wird noch viel diskutiert, wie die Diversitätsentwicklung für die letzten 500 Millionen Jahre Erdgeschichte wirklich aussah. Unsere derzeit beste Schätzung (siehe Abb. 1) weicht deutlich von älteren Kompilationen ab, die seit Anfang der 1980er Jahre erstellt wurden. So ist zum Beispiel nach Standardisierung ein deutlich geringeres Nettowachstum der Gesamtdiversität zu verzeichnen. Abbildung 1

600 500 400 300 200 100 0

Standardisierte Anzahl von Gattungen

700

Diversitätsentwicklung mariner Tiere in den letzten 500 Millionen Jahren Erdgeschichte, gemessen als standardisierte Anzahl von Gattungen (nach Alroy et al. 2008, Science 321, S. 97-100). Abkürzungen für geologische Perioden: Cm = Kambrium; O = Ordovizium; S = Silur; D = Devon; C = Karbon; P = Perm; Tr = Trias; J = Jura; K = Kreide; Pg = Paläogen; N = Neogen.

Cm 500

O

S

D 400

C

P 300

Tr

J 200

Millionen Jahre vor heute

K 100

Pg

N 0


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Wir müssen davon ausgehen, dass die Diversität zumindest in den Meeren einer Wachstumsbeschränkung unterliegt, die in jüngerer Vergangenheit schon fast erreicht wurde. Nettowachstum kann nur erfolgen, wenn das Verhältnis von Speziation und Aussterben positiv ist, das heißt, wenn in einem Zeitintervall mehr Arten neu entstehen als verschwinden. Hier wird schon deutlich, wie noch mehr Information aus solchen Diversitätskurven herausgekitzelt werden kann. Statt der summarischen Kurve können die Daten in Aussterberaten und Speziationsraten unterteilt dargestellt werden. Betrachtet man alleine die Prozentwerte von Gattungen, die in einer geologischen Stufe ausstarben, sind zwei interessante Beobachtungen möglich (siehe Abb. 2a): 1. Massive Aussterbewellen sind selten. Nach dem Kambrium können fünf sogenannte Massenaussterbe-Episoden identifiziert werden. 2. Insgesamt ist ein Trend zu geringeren Aussterberaten von alt nach jung zu erkennen. Was auch immer die Ursache für das Aussterben war, die Effekte sind in jüngerer Zeit weniger stark als in der tiefen Vergangenheit. Obwohl Wirtschaftsdaten ebenfalls aus mehreren Komponenten zusammengesetzt sind (zum Beispiel Gründungen und Löschungen von Firmen, Verkäufe und Ankäufe von Aktien), wird für volkswirtschaftliche Analysen üblicherweise nur ein zusammengesetzter Wert ermittelt, der dann über die Zeit verglichen werden kann. Wirtschaftsdaten eines Zeitintervalls i (Tag, Woche, Monat, Jahr) werden mit denen des vorherigen Intervalls proportional verglichen ('y = yi/yi-1). Eine Logarithmierung dieses Wertes erlaubt dann eine normalisierte Darstellung von Veränderungen durch die Zeit. Verfährt man nach diesem Muster mit den Diversitätsdaten, wird der einschneidende Effekt der Massenaussterben auf die Diversität deutlich (siehe Abb. 2b): Alle fünf führten in der folgenden Stufe zu signifikanten Einbrüchen. Nur an der Wende Perm-Trias, der vermutlich größten Diversitätskrise in der Lebensgeschichte, ist bereits vor der Hauptaussterbephase ein deutlicher Rückgang erkennbar. Ferner wird deutlich, dass die Diversitätseinbrüche nicht von Dauer waren. Bereits in der Stufe nach dem Einschnitt ist normalerweise ein deutlicher Anstieg zu verzeichnen, der zwar weniger abrupt verläuft als der vorherige Rückgang, aber doch zeigt, wie schnell sich auf geologischen Zeitskalen die Lebewelt von Diversitätskrisen erholen kann. Auch hier ist die Perm-Trias-Grenze wieder eine unrühmliche Ausnahme; die Erholung dauerte länger als bei den anderen Krisen.

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Abbildung 2

Aussterberaten und proportionale Änderungen der Diversität in geologischen Stufen, nach der Datenbank von Sepkoski (2002, Bulletins of American Paleontology, 363, S. 1-563).

80

a 60

1

4

5

20

40

2

0

Prozent Aussterben

3

O

S

D

C

P

Tr

J

K

Pg

N

O

S

D

C

P

Tr

J

K

Pg

N

-0.5

0.0

0.5

1.0

b

-1.0

Proportionale Änderung der Diversität

Cm

Cm

500

400

300

200

100

0

Millionen Jahre vor heute

(a) Prozentuales Aussterben von marinen Gattungen pro Stufe. Die großen fünf Massenaussterben sind nummeriert und mit gestrichelten Linien dargestellt. (b) Logarithmierte proportionale Änderungen der Diversität von einem Intervall zum nächsten. Ausschläge über oder unter den grauen Balken markieren signifikante Diversitätsveränderungen.


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Ursachen und Konsequenzen von Massenaussterben Was sind die Ursachen von Massenaussterben, wie rasch verlaufen sie und wie erholt sich die Lebewelt im Detail? Diese Fragen beschäftigen Wissenschaftler seit Generationen. Als Ursachen, so viel ist heute klar, kommen am ehesten massive Umweltveränderungen in Frage, sei es durch Riesenvulkane, Meteoriteneinschläge oder durch atmosphärische Umwälzungen. Die meisten Szenarien sind letztlich auf eine Verknappung von Ressourcen zurückzuführen. Ein Meteorit tötet nicht, indem er den Dinosauriern auf den Kopf fällt, sondern indem Staub in der Atmosphäre zu Verdunkelung und Abkühlung führt, was zu einer Verringerung der Pflanzenproduktion und damit zu einer Nahrungsknappheit höher in der Nahrungskette führt. Auch wenn bei den ultimativen Ursachen von Evolutionskrisen kein einheitlicher Auslöser festzustellen ist, gibt es doch erstaunlich viele Übereinstimmungen in den Konsequenzen. Zum einen verliefen die Krisen sehr rasch. Eine Vorwarnzeit ist auf geologischen Zeitskalen nicht erkennbar. Zum anderen lässt sich schwer vorhersagen, wer eine Krise überlebt und wer nicht. Das normale Selektionsprinzip funktioniert nur begrenzt. Manche Wissenschaftler sprechen sogar vom Kugelhagelszenario. Ähnlich wie in neuzeitlichen Kriegen die eigenen Fähigkeiten wenig Einfluss auf die Überlebenswahrscheinlichkeit haben, soll sich das Schicksal von Arten zu Zeiten von Massenaussterben eher durch den Zufall entscheiden. Während zum Beispiel zu normalen Zeiten, wir sprechen von Hintergrundaussterben, eine weite geographische Verbreitung vor dem Aussterben schützt, ist dies bei globalen Krisen nicht der Fall. Ähnlich verhält es sich mit symbiotischen Beziehungen. Korallen profitieren stark von den einzelligen Algen in ihrem Gewebe, nicht nur ökologisch – sie helfen bei der Ernährung und der Skelettbildung und tragen damit zur Riffentwicklung bei – sondern auch evolutionär: Korallenarten mit Symbiose überleben zu Zeiten von Hintergrundaussterben deutlich länger als solche ohne Symbiose. In Massenaussterben kehrt sich der Zusammenhang aber um. Symbiotische Korallen sind stärker betroffen als andere. So nimmt es nicht wunder, dass oft gerade erfolgreiche, ökologisch dominierende Gruppen besonders unter einem Massenaussterben zu leiden haben. Das Detailgeschehen während einer Evolutionskrise offenbart weitere interessante Muster. Im unmittelbaren Nachgang der Krise sehen wir ein sukzessives Aufblühen von Organismengruppen, die vor der Krise selten waren. Je massiver die Krise, desto ausgeprägter ist dieses Muster. Die erste Phase ist die Zeit der Disaster-Taxa. Einfachste Lebensformen an der Basis der Nahrungskette, die normalerweise hohem Fraßdruck unterliegen und nur in Extremhabitaten, z.B. übersalzenen Lagunen, größere Strukturen bilden können, sind plötzlich weltweit zu finden. Beispiel sind die aus Blaugrünalgen aufgebauten Stromatolithen, die domförmigen Kalkstrukturen, welche wir heute z.B. aus der Shark Bay von Westaustralien kennen. Sie gehören nach den meisten Krisen zu den ersten Profiteuren. Sie verschwinden aber wieder, sobald sich die Lebewelt so weit erholt hat, dass die Nahrungsnetze zumindest auf den unteren Ebenen wieder aufgebaut sind. Danach folgt die Zeit der Opportunisten, die vor allem vom gesunkenen Konkurrenzdruck profitieren. Die Blüten der Opportunisten gehen vorüber, wenn die Evolution so weit in Schwung kommt, dass neue Konkurrenten auftauchen.

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Zwei weitere Beispiele verdeutlichen, dass im Gefolge von erdgeschichtlichen Katastrophen nicht nur die Diversität, sondern auch die Biomasse zusammenbricht. Der LazarusEffekt, nach dem biblischen Lazarus benannt, bezeichnet das Phänomen des vorübergehenden Verschwindens – eines Aussterbens auf Zeit. Viele Arten werden nach einer Krise so selten, dass sie für Millionen Jahre im Fossilbericht überhaupt nicht mehr nachweisbar sind. In oder nach der Erholungsphase tauchen sie dann plötzlich wieder auf. Der Liliput-Effekt beschreibt die Beobachtung, dass viele Arten nach der Krise deutlich kleiner sind als ihre Ahnen. Beides lässt sich mit der oben erwähnten RessourcenVerknappung in Einklang bringen. Die Organismen haben zwei Möglichkeiten, auf reduziertes Nahrungsangebot zu reagieren: ökologisch oder evolutionär. Der Lazarus-Effekt ist die ökologische Reaktion auf ein herabgesetztes Nahrungsangebot durch verringerte Populationsgrößen, während der Liliput-Effekt durch eine evolutionäre Verkleinerung gleichbleibende Populationsgrößen erlaubt. Insgesamt scheint der Lazarus-Effekt bedeutsamer zu sein als der Liliput-Effekt, vermutlich weil die Geschwindigkeit von Aussterbeereignissen nicht genügend Zeit für evolutionäre Antworten lässt. Die Schwächung von Evolutionslinien führt zu einem weiteren Phänomen, das plakativ als Dead Clade Walking in die Literatur eingegangen ist. Der Begriff wurde abgewandelt von dem Ruf „Dead Man Walking“, mit dem amerikanische Gefängniswärter einen Verurteilten zur Hinrichtung führen. Er soll ausdrücken, dass das Schicksal vieler Arten, die ein Massenaussterben überlebt haben, dennoch besiegelt ist. Tatsächlich beobachten wir, dass noch lange Zeit nach einer Krise signifikant mehr Arten aussterben als im gleichen Zeitraum vor der Krise. Vermutlich sind andere Arten, für die der evolutionäre Flaschenhals weniger eng war, den stark geschwächten Linien kompetitiv überlegen und somit mitschuldig an deren Aussterben. Wir konnten sehen, dass die Verhältnisse im Nachgang globaler Krisen erstaunlich komplex sind: 1. Die Wahrscheinlichkeit des Überlebens ist kaum vorhersagbar, 2. unmittelbare Profiteure einer Krise sind selten unter den langfristigen Nutznießern, 3. ungewöhnlich viele Überlebende sterben noch aus, nachdem die physikalischen Auslöser der Krise eigentlich nicht mehr spürbar sind. Die evolutionären Wirren in der Folge von Diversitätskrisen führen dazu, dass die eigentliche Erholung mir einer zeitlichen Verzögerung in Gang kommt. Wir trennen deshalb eine Überlebensphase von der eigentlichen Erholungsphase ab. Je nach Intensität der Krise kann die Überlebensphase bis zu zehn Millionen Jahre dauern.

Krisen als Chance In Anbetracht der massiven Diversitätsverluste bei einem Massenaussterben mag es ironisch erscheinen, diese Krisen als Chance aufzufassen. Doch einige Muster deuten genau darauf hin. Zunächst sehen wir, dass Neuentstehungsraten im Nachgang der Krisen erheb-


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lich zunehmen. Die Sättigungseffekte, denen auch die Artenvielfalt unterliegt, spielen während der Erholungsphase keine große Rolle. Die Diversität kann exponentiell zunehmen. Wichtiger ist aber noch, dass Vorherrschaften durchbrochen werden. Erst das Aussterben der auf der Erde herrschenden Dinosaurier durch einen Meteoriteneinschlag am Ende der Kreidezeit (65 Millionen Jahre vor heute) machte den Aufstieg der Säugetiere möglich. Säugetiere haben eine fast ebenso lange Evolutionsgeschichte wie die Dinosaurier, lebten aber mehr als 140 Millionen Jahre gewissermaßen in deren Schatten. Die evolutionäre Aufspaltung in die heutigen Hauptlinien hat zwar vermutlich schon in der Kreidezeit stattgefunden, die ökologische und vor allem morphologische Vielfalt und Bedeutung der Säugetiere etablierte sich aber erst, nachdem die Dinosaurier verschwunden waren. Ähnliches gilt auch für die Ozeane. Obwohl sie nicht näher miteinander verwandt sind, sehen sich Muscheln und Brachiopoden ziemlich ähnlich, sind etwa zur gleichen Zeit im Kambrium entstanden und nutzen die gleichen Nahrungsquellen. Dennoch waren es die Brachiopoden, die im gesamten Paläozoikum (540 bis 250 Millionen Jahre vor heute) auf den Meeresböden vorherrschten. Erst durch die massive Krise am Ende der Perm-Zeit kehrte sich die Vorherrschaft um. Brachiopoden waren aus noch unbekannten Gründen wesentlich stärker vom Aussterben betroffen als Muscheln. Sie überlebten zwar bis heute, konnten aber nie mehr ihre einstige Bedeutung erlangen. Heutige Sandstrände sind also vor allem deshalb reich an Muschelschalen, weil vor 250 Millionen Jahren massive Umweltveränderungen stattfanden. Ein wichtiges Prinzip wird hier deutlich: Krisen stellen die Weichen der Evolution neu, indem vorherige „Amtsinhaber“ verdrängt werden. Diese Umstellung der Vorherrschaft geschieht aber nicht in einem Vakuum. Die Möglichkeit, freie Nischen zu besetzen, muss schon vorher vorhanden sein. Krisenphasen selbst sind erstaunlich arm an evolutionären Innovationen. Wichtige evolutionäre Neuerungen, manifestiert zum Beispiel in der Umgestaltung von Flossen zu Beinen, finden kaum in der direkten Folge von Krisen statt. Vielmehr scheinen diese gerade durch einen hohen Konkurrenzdruck gefördert zu werden. Das Wettrüsten im Tierreich funktioniert nur außerhalb von Krisenzeiten nach einfachen Regeln. Die Durchsetzung der dort geschaffenen Innovationen erfordert aber häufig einen Kollaps.

Evolution und Wirtschaft Wie viele der oben geschilderten Muster lassen sich nun auf die Wirtschaft übertragen? Auch wenn Wirtschaftsentwicklungen durch menschliches Handeln weit zielgerichteter reguliert werden als Evolutionsprozesse, sind erstaunlich viele Parallelen festzustellen, die in den oben genannten Eigenschaften komplexer Systeme begründet liegen. Diversität und Wirtschaftsleistung zeigen über lange Zeiträume positive Tendenzen. Das Wachstum unterliegt aber natürlichen Grenzen, die nur durch grundlegende Innovationen verschoben werden können. Bei Annäherung an diese Grenzen verlangsamt sich das Wachstum. Massive Einbrüche sind nach einer Unruhephase durch fast ebenso massive Aufbrüche gekennzeichnet. Erfolgreiche Großunternehmen leiden oft unverhältnismäßig stark unter Wirtschaftskrisen, während Firmen, die sonst eher ein Nischendasein führen, kurzfristig aufblühen können (z.B. Süßwarenhersteller in der aktuellen Krise).

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Man sollte beim Vergleichen aber auch vorsichtig sein. Die Regel des nachhaltigen Durchbrechens von Vorherrschaften scheint mir bei globalen Krisen in der Wirtschaft selten gegeben. Das Prinzip gilt allerdings auch bei Evolutionskrisen nicht immer. Denn eine Voraussetzung hierfür ist, dass andere Gruppen prinzipiell dazu fähig sind, die vorher besetzten Nischen zu realisieren. Auch ob die Innovationen eher außerhalb von Krisenzeiten entstehen, ihre Ausbreitung aber durch Krisen gefördert wird, ist fraglich. Mobiltelefone und PCs haben sich auch ohne Wirtschaftskrise durchgesetzt. In der Automobilindustrie ist das Prinzip indes vielleicht übertragbar. Die technischen Möglichkeiten, unabhängig vom Öl mobil zu sein, sind bereits gegeben, werden sich aber erst durchsetzen, wenn die globale Ölkrise so massiv ist, dass die alten Benzinmotoren nicht mehr konkurrieren können. Insgesamt sind die Parallelen zwischen den Makrowelten Evolution und Wirtschaft so gut, dass es mir lohnenswert erscheint, noch mehr über die Erholungsmuster nach Evolutionskrisen zu erforschen. Vieles liegt hier noch im Dunklen. Wir können beispielsweise noch nicht generalisieren, ob und welche Eigenschaften dafür verantwortlich sind, dass einige Organismen langfristig von einer Krise profitieren, andere nur kurzfristig oder überhaupt nicht. Hier könnten vielleicht paläobiologische Forschungserträge langfristig dazu beitragen, die Konsequenzen von Wirtschaftskrisen besser zu verstehen und gegebenenfalls abzumildern.

Literatur COURTILLOT, V.: Das Sterben der Saurier. Erdgeschichtliche Katastrophen, Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg 1999. ERWIN, D. H.: Extinction. How Life on Earth Nearly Ended 250 Million Years Ago, Princeton University Press, Princeton (USA) 2006. KIESSLING, W.: Aufbruch und Untergang: Vom Werden und Vergehen des Lebens, 100-115. In: Glaubrecht, M., Kinitz, A. und Moldrzyk, U. (Hrsg.), Als das Leben laufen lernte. Prestel Verlag, München 2007. PÁLFY, J.: Katastrophen der Erdgeschichte: globales Artensterben? Schweizerbart, Stuttgart 2005.

Innovation. Gerechtigkeit. Zukunft. – Nachhaltige Unternehmens- und Personalentwicklung 43

Innovation. Gerechtigkeit. Zukunft. – Nachhaltige Unternehmens- und Personalentwicklung EdeltraudGlänzer

„Das Gras wächst nicht schneller, wenn man daran zieht.“ Das Zitat zielt auf die weit verbreitete Ungeduld. Dabei braucht es gerade Geduld für die Personalentwicklung in Unternehmen. Dieser Bereich ist kein Feld für Blitzaktionen, für hektisches Hin und Her. Wer Personalpolitik und -entwicklung betreibt, braucht eine „ruhige Hand“, vernünftige Planungszeiten, eine Perspektive und muss abwarten können, wie sich etwas entwickelt, also wie es wächst. Langfristplanung und Nachhaltigkeit werden sich durch meinen Beitrag ziehen. Beides sind keine neuen Erfindungen von Gewerkschaften und keine Schlussfolgerungen aus der Krise. Wir fordern sie seit Langem und arbeiten beharrlich in diese Richtung. Darwins Evolutionstheorie enthält bereits die Grundlagen dieses Denkens. Jedes Unternehmen, jede Organisation kann daraus lernen und da nehme ich die Gewerkschaften, zumindest meine Organisation, die Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie (IG BCE), nicht aus. Ich will Ihnen die IG BCE kurz vorstellen. Wir sind mit rund 700.000 Mitgliedern die drittgrößte Einzelgewerkschaft in Deutschland. Wir organisieren und beraten Beschäftigte im Bergbau ebenso wie im Bereich der Wasserwirtschaft. Wir betreuen die chemische Industrie, Grob- und Feinkeramik, die Papierindustrie, die Kunststoff- und Kautschukindustrie. Zu uns gehören die Pharma- und Kosmetikindustrie ebenso wie die Mitglieder in kleinen Start-up-Unternehmen, z. B. aus dem Bereich der Bio- und Gentechnologie. Bei uns sind sowohl Produktions- und Facharbeiter/innen vertreten als auch naturwissenschaftliche Professionen. So finden Sie in unseren Reihen akademisch gebildete Menschen, z. B. aus den Ingenieurwissenschaften, aber auch Führungskräfte und außertariflich Beschäftigte, was meist gar nicht vermutet wird. Die IG BCE lebt Vielfalt und Offenheit, wir sind kein monolithischer Block. Wir reden und fordern nicht nur. Wir gestalten mit und übernehmen Verantwortung – in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, insbesondere im Bereich der Industriepolitik, der Gesundheits-, Renten-, Familien- sowie Bildungspolitik und bei letzterer sowohl im Bereich der beruflichen als auch der Hochschulbildung. Unser Markenzeichen sind innovative Lösungen für neue Herausforderungen, ohne dass wir behaupten, wir hätten fertige Konzepte für alle Probleme in der Schublade. Wir erzielen gute Ergebnisse für unsere Mitglieder. Das beweisen wir Jahr für Jahr mit innovativer Tarifpolitik. Als Beispiel nenne ich unseren Ansatz, insbesondere für junge Leute, Zukunft K.-S. Otto, T. Speck (Hrsg.), Darwin meets Business, DOI: 10.1007/978-3-8349-6381-9_4, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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durch Ausbildung zu schaffen und den Tarifvertrag „Lebensarbeitszeit und Demografie“, mit dem wir eine Vorreiterrolle übernommen haben. Wir engagieren uns für „gute Arbeit“, zum Beispiel mit unserer „Offensive Bildung“ und den Kampagnen „Mehr Gesundheit. Danke.“ und „Familienbewusste Personalpolitik“. Damit tragen wir Sorge dafür, dass diese Themen öffentlich diskutiert und in den Betrieben umgesetzt werden. Wir agieren, beraten und unterstützen mit Blick auf die Arbeitsfelder Betriebsverfassung und Unternehmensmitbestimmung und die Zielgruppen Betriebsräte und Vertrauensleute. Wir schaffen als Sozialpartnerorganisation durch Tarifverträge und Unterstützung bei deren betriebsspezifischer Ausgestaltung wesentliche Grundlagen für eine nachhaltige Personalentwicklung in den Unternehmen unseres Betreuungsbereichs. Innovation ist kein technischer Vorgang. Innovationen werden von Menschen gemacht, am erfolgreichsten von motivierten Menschen. Gerechtigkeit und Innovation sind keine Gegensätze, sondern sie können sich sehr wohl ergänzen und beides zusammen wird dem Unternehmen und den Menschen eine sichere Zukunft bescheren. Ich will Sie mit meinem Beitrag „verleiten“, sich unabhängig von Krisenstimmungen für den Sinn langfristiger Strategieentwürfe und für die Bedeutung von Nachhaltigkeit zu interessieren. Mir kommt es darauf an, dass Unternehmensentwicklung auf der einen Seite und die Personal- und Organisationsentwicklung auf der anderen Seite aus einem Guss sind, dass sie also zusammen gedacht, geplant und entwickelt werden. Dieser Anspruch richtet sich nicht nur an die oberste Führungsebene in den Unternehmen, sondern auch an die Betriebsräte. Um zu Lehren aus der Krise zu kommen, um Anregungen für ein nachhaltiges kontinuierliches Lernen in den Unternehmen zu entwickeln, möchte ich einige Einschätzungen zu dem wagen, was wir derzeit weltweit erleben.

Der globale Blick Die Finanzwelt könnte aus der Forstwirtschaft lernen! … wenn sie sich die (Aus-)Zeit nähme. Die Akteure der Finanzwelt waren/sind getrieben von Kurzfristdenken und -handeln. Nachhaltigkeit ist für sie im günstigsten Fall ein Begriff aus der Forstwirtschaft, der aber nichts mit dem zu tun hat, was ihnen in ihrem täglichen Agieren als Leitbild gedient hätte. Aber genau das ist das Problem: Nur mit dem Blick auf die Börsenkurse lassen sich schwerlich langfristige Zukunftsperspektiven entwickeln, weder für eine Gesellschaft noch für eine Volkswirtschaft und auch nicht für ein Unternehmen. Die Krisen auslösenden Faktoren haben einen Flächenbrand rund um den Globus ausgelöst. Bisher als sicher angesehen ist nicht mehr sicher. Langfristige Folgen sind schwer einschätzbar.


Mitten in der Krise zu Beginn des Jahres 2009 trat in den USA ein neuer Präsident sein Amt an, der seine Amtszeit notgedrungen mit Krisenmanagement beginnen musste. Mir kommt es in diesem Zusammenhang auf einige Aspekte an, aus denen wir in der Politik und in der Unternehmenspolitik lernen können: Dieser neue Präsident strahlt nicht nur Zuversicht aus, er zeichnet sich auch durch Beharrlichkeit aus. Er hat klare Prinzipien, einen festen Willen und lässt sich offensichtlich leiten von sorgsam entwickelten Visionen. Er ist in der Lage, klar und offen zu kommunizieren. Seine Auftritte sind vom gewählten Ort bis zu den vorgestellten Inhalten in sich schlüssig und erzielen so ihre Wirkung. Es zahlt sich also aus, für Prinzipien zu stehen und zu streiten. Vielfältigkeit kann zu leistungsstarken Teams führen und auch die Einbeziehung von (politischen) Konkurrenten (in diesem Fall einer Konkurrentin: Hillary Clinton) demonstriert wahre Größe. In schlechten Zeiten bedarf es einer höheren Kunst, gute Politik zu machen! Das Beispiel der Politik Obamas zeigt auch, dass mit klaren Zielvorstellungen gerade in schlechten Zeiten gute Politik zu machen ist. Der US-amerikanische Präsident beherzigt das Thema Nachhaltigkeit in doppelter Hinsicht. Ihm ist es wichtig, der Natur nicht mehr zu nehmen, als sie selbst zu erneuern in der Lage ist, und er entwickelt Nachhaltigkeit als Politikkonzept. Es kommen handfeste Krisen, aber auch Zeichen der Hoffnung aus den USA. Wir sollten nicht nur das eine beklagen, sondern uns auch von den positiven Signalen anstecken lassen, in der Hoffnung, dass sich einiges auf die Politik und die Unternehmen in Deutschland übertragen lässt.

Der Blick in die Unternehmen Dass sich viele Manager mit hausgemachten Fehlern im Schatten von Krisen zu verstecken suchen, erleben wir immer wieder. Dass wir als Gewerkschaften zusammen mit unseren Betriebsräten besonders in Krisenzeiten alle Hände voll zu tun haben, können Sie sich vorstellen. Dennoch sollten wir zuversichtlich bleiben und die Herausforderung annehmen. Wir setzen uns auf der politischen Ebene für Konjunkturprogramme ein und unterstützen auf der betrieblichen Ebene alle Maßnahmen zur Beschäftigungssicherung. Der Ruf nach dem Staat ist aus Sicht der Beschäftigten, die um ihre Existenz bangen, verständlich. Managementfehler können aber nicht ausschließlich durch die Gemeinschaft ausgeglichen werden. Wir müssen nach neuen, langfristig wirkenden Konzepten suchen. Das Soziale an unserer Marktwirtschaft muss sich beweisen oder neu herausgearbeitet werden. Die IG BCE führt seit Jahren eine Diskussion darüber, wie die soziale Marktwirtschaft zu gestalten und weiterzuentwickeln ist. Dabei spielen auch unternehmensstrategische Aspekte, die Weiterentwicklung der Mitbestimmung und die Gestaltung von Arbeit eine Rolle. Unsere Kampagne dazu heißt: Modell Deutschland … zuerst der Mensch!1

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im Internet unter: www.modell-deutschland.de

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Um die Krise schnell hinter uns zu lassen und sie möglichst ohne Entlassungen durchzustehen, dürfen wir unsere Stärken nicht aus dem Blick verlieren. Diese liegen zum Beispiel in unseren Forschungsleistungen, im Bereich technologischer Entwicklungen und unserer Entwicklungsfähigkeit. Innovationen sind das Lebenselixier, sind Grundlage und Voraussetzung für Wohlstand und wirtschaftlichen Erfolg. Mit neuen Produkten, Dienstleistungen und Verfahren stärken wir unsere Wettbewerbsfähigkeit. Mit Innovationen schaffen und sichern wir zukunftsfähige Arbeitsplätze. Zu beobachten ist allgemein, dass in den letzten Jahren wieder mehr in Forschung und Entwicklung investiert worden ist. Das ist positiv, und wer zukunftsfähig und gestärkt aus Krisen hervorgehen will, der investiert gerade in Krisenzeiten. Geld allein macht allerdings noch keine Innovationen aus. Ein Treiber der Innovationsentwicklung ist das praktizierte Wissen der Beschäftigten. Aus unserer Perspektive ist deshalb insbesondere mehr Investition in Bildung nötig. Der Mensch mit seinen Fähigkeiten ist die Quelle jeglicher Innovationen. Wir haben in unseren Reihen viele Forscher/-innen, Naturwissenschaftler/-innen, Führungskräfte aus Forschungs- und Entwicklungsabteilungen und Betriebsräte, die ein Lied von der Demotivierung im Arbeitsalltag singen können. Die Ergebnisse des DGB-Index Gute Arbeit2, der „gute Arbeit“ aus Sicht der Beschäftigten definiert und bewertet, belegt, dass zur Entfaltung des Entwicklungspotenzials der Beschäftigten der Gestaltung der Arbeitsbedingungen eine wichtige Rolle zukommt. Beschäftigte, die sich sicher fühlen, können alle Energie auf ihre Arbeit konzentrieren, ihre Kreativität entfalten und innovativ sein. Ein gutes Innovationsklima zeichnet sich weiter dadurch aus, dass die Beschäftigten ihr Wissen und ihre Kompetenz weiterentwickeln können, z. B. durch Zeit für Weiterbildung, durch Freiräume für Gedanken- und Ideenaustausch mit KollegInnen und externen Wissenschaftler/-innen. Und: Die Beschäftigten wollen sich als Wandler und nicht als Gewandelte erleben, sie wollen ihr Know-how in die Reformen, in die Veränderungsprozesse einfließen lassen, sie wollen beteiligt werden. So entsteht und gedeiht nach unserer Erfahrung ein anhaltendes Innovationsklima am ehesten in einer homogenen Unternehmenskultur. Diese Aspekte gilt es bei der Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung zu berücksichtigen. Unternehmensentwicklung, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung nicht nacheinander, sondern miteinander. Zu guter Arbeit und einem innovationsfördernden Klima gehört auch eine gute Prozessabstimmung. Im Alltag vieler Unternehmen lässt sich leider das Gegenteil beobachten. Insbesondere größere Unternehmen sind von kurzfristigem Aktionismus getrieben. Zickzack-

2 Der DGB-Index GUTE ARBEIT wird regelmäßig als Untersuchung veröffentlicht, siehe:www.dgbindex-gutearbeit.de Æ meine Arbeit


kurse, schnelle Managerwechsel, immer neue Konzepte und Versuche, schnelle Erfolge zu erzielen. Unternehmensentwicklung und ihre Darstellung nach außen sind häufig nicht abgestimmt mit der Organisationsentwicklung und den internen Prozessen. Es handelt sich eher um Glücksfälle, wenn die Personalentwicklung frühzeitig in Abstimmungs- und Entwicklungsprozesse involviert ist. Statt frühzeitiger Einbindung des Wissens, der Fantasie und der Kenntnisse der Beschäftigten wird die Veränderungsgeschwindigkeit stetig gesteigert. Die Begriffe „Werteorientierung“ und „Lernende Organisation“ werden oft in Hochglanzbroschüren zur Außendarstellung verwendet, aber in der Unternehmenskultur nach innen nicht gelebt. Nachhaltiges Handeln bedeutet mit Blick auf Unternehmens-, Organisationsund Personalentwicklung, mehrere Aktionen gleichzeitig zu denken, zu planen und bei der Umsetzung zu berücksichtigen, nicht nacheinander, sondern miteinander zu verzahnen. Es handelt sich hierbei um komplexe (Kommunikations-)Prozesse und damit um enorme Herausforderungen. Aber die Größe der Herausforderung darf kein Grund zum Zurückschrecken vor dem Notwendigen sein.

Nachhaltige Unternehmens- und Personalentwicklung Vision einer lernenden Organisation: Sie profitiert von den Kompetenzen ihrer Mitglieder und Beschäftigten. Sie hat eine gute Unternehmenskultur. Sie gewährleistet Beteiligung und ein Zusammenspiel von Unternehmensentwicklung mit Organisationsentwicklung und Personalentwicklung. Sie ist geprägt von einer Werteorientierung nach innen und außen. Sie fördert und managt Vielfalt und Chancengleichheit. Das sind die Kernbegriffe, mit denen sich in Zukunft erfolgreiche Unternehmen präsentieren werden. Mein Leitbild ist das einer lernenden Organisation. Diese Metapher steht für eine sich ständig weiterentwickelnde Organisation, die sich das Wissen und die Kenntnisse ihrer Mitglieder/Beschäftigten zum Wohle aller zu eigen macht. Die lernende Organisation lernt mit ihren Mitgliedern, den Beschäftigten und sie lernt in der Summe mehr als der/die Einzelne. (Mit-)geteiltes Wissen bedeutet mehr Wissen. Das erfordert die Fähigkeit, vorhandenes Wissen zu managen und den Wissenstransfer zu organisieren. Die Zauberformel dafür heißt: Beteiligung! In einem lernenden Unternehmen geht Unternehmensentwicklung nicht ohne Organisationsentwicklung und beides zusammen nicht ohne Personalentwicklung. Kennzeichnend sind eine gute Unternehmenskultur, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Langfristigkeit in Planung und Gestaltung. In vielen Betrieben sind es die InteressenvertreterInnen, die ein Gespür für die Unternehmenskultur entwickelt haben und über informelles Wissen und große Erfahrung verfügen.

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Verantwortlich handeln in der Sozialen Marktwirtschaft Nicht nur darüber, dass in der Sozialen Marktwirtschaft verantwortlich gehandelt werden muss, sind wir uns mit unserem Sozialpartner, dem Bundesarbeitgeberverband Chemie (BAVC), einig. Das belegt beispielhaft ein 2006 initiierter Diskussionsprozess, der sogenannte „Wittenberg-Prozess“. Unsere Ausgangsüberlegungen dafür waren, die Akzeptanz der Sozialen Marktwirtschaft zu steigern und ein gemeinsames Verständnis des Modells der Sozialen Marktwirtschaft zu definieren. Ferner wollten wir die ChemieSozialpartnerschaft stärken und festigen und mit einer Erneuerung unseres Selbstverständnisses und dem Ziel, diese Gemeinsamkeit auf kommende Generationen zu übertragen, ethikbasierte Handlungsmaßstäbe etablieren. Abbildung 1

Wittenberg-Prozess der Chemie-Sozialpartner – Verantwortlich handeln in der sozialen Marktwirtschaft

Ziele

Akzeptanz der Sozialen Marktwirtschaft (wieder) steigern

Instrumente WittenbergWorkshops

Zielgruppen

Beschäftigte in der chemischen Industrie

Kolloquien der CSSA

Stärkung und Festigung der Chemie-Sozialpartnerschaft

Ethikbasierte Handlungsmaßstäbe etablieren

Wittenberg-Prozess regional

Wittenberg-Dialog im Unternehmen

Öffentlichkeitswirksame Aktivitäten

(jüngere) Führungskräfte und Betriebsräte Unternehmens-, Verbands- und Gewerkschaftsführungen

Öffentlichkeit & Politik

Das erste Ergebnis ist eine verabschiedete Sozialpartnervereinbarung.3 Hier haben wir in fünf Bereichen Leitlinien zu „verantwortlichem Handeln in der Sozialen Marktwirtschaft“ zusammengefasst. Es geht zum Beispiel um unsere gemeinsame Verantwortung, die soziale Marktwirtschaft zu gestalten und weiterzuentwickeln, um eine vernünftige Balance zwischen Ökonomie, Ökologie und Sozialem. Es geht um „gute Arbeit“, die eine respektvolle Verständigung, faire Standards und Regeln und eine Kultur der Teilhabe und Mitgestaltung durch die Beschäftigten beinhaltet.

Die Sozialpartnervereinbarung wurde 2008 getroffen. Informationen hierzu: www.CSSAWiesbaden.de. Bei der CSSA handelt es sich um die Chemie-Stiftung Sozialpartner-Akademie.


Globalisierung braucht Fairness (und wechselseitige Entwicklungschancen) und nachhaltiger Erfolg braucht Qualifikation und Engagement, so die weiteren Leitideen. Dieser „Ethik-Kodex“ ist für uns Basis und Orientierung unserer weiteren gemeinsamen Arbeit. Auch mit dieser Vereinbarung übernehmen wir eine Vorreiterrolle und erfahren große Anerkennung, zum Beispiel durch den Bundespräsidenten Horst Köhler, der zur Nachahmung in anderen Branchen und zur betrieblichen Umsetzung der Ergebnisse ermuntert hat. Die Bewältigung der Wirtschaftskrise ist dabei eine erste Bewährungsprobe. Auch hierin stimmen wir mit dem BAVC überein. Ich bin daher überzeugt, dass wir die Krise unter Beachtung der Grundsätze bewältigen werden. Wir werden Zukunftsperspektiven nachhaltig im Interesse der Unternehmen und Beschäftigten gestalten.

Aktuelle personalpolitische Felder Im Folgenden einige Anmerkungen zu aktuellen personalpolitischen Entwicklungsfeldern, die in die zuvor geschilderte Logik und in den Fokus einer nachhaltigen Unternehmens-, Organisations- und Personalentwicklung gehören. Diversity Management steht für „Vielfalt nutzen“ und „Vielfalt managen“. Hier geht es darum, unterschiedliche Kulturen, Temperamente, Talente, Qualifikationen, Jung und Alt, Männlich und Weiblich zusammenzubringen und aus dieser Vielfalt Nutzen für das Unternehmen zu generieren. Auch hier gibt es eine Vereinbarung zwischen der IG BCE und dem BAVC und die grundsätzliche Einschätzung beider Seiten, dass mehr Engagement in diesem Feld den Unternehmen – nicht nur in der Chemiebranche – helfen könnte, noch unentdecktes Potenzial zu erschließen. Gender Mainstreaming: Es gilt, beide Geschlechterperspektiven bei allen politischen und gesellschaftlichen Fragen gleichermaßen zu berücksichtigen. Für Unternehmensentscheidungen, für die Personalauswahl bedeutet das, die unterschiedlichen Lebenssituationen und Interessen von Männern und Frauen in beruflichen Situationen und auch ihre Erfahrungen von vornherein zu berücksichtigen. Maßstab sollte dabei sein, Organisationsabläufe und Regeln dem Menschen anzupassen. Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie: Trotz fortgeschrittener Erkenntnisprozesse gibt es noch immer Handlungsbedarf. Wir sind in diesem Themenfeld als IG BCE seit vielen Jahren auf verschiedenen Ebenen initiativ. Wir agieren politisch in acht Handlungsfeldern: Arbeitszeit, Arbeitsorganisation, Arbeitsort, Informations- und Kommunikationspolitik, Führungskompetenz, Personalentwicklung, Entgeltbestandteile und geldwerte Leistungen, Service für Familien; tarifpolitisch sind wir am Ball, wir schaffen Rahmenbedingungen, wir unterstützen Betriebsräte. Und wir ermöglichen in unserer eigenen Organisation den Beschäftigten mit einer Vereinbarung und mit konkreter Unterstützung einen besseren Ausgleich zwischen Familien- und Berufsinteressen. Wenn ich mir die Entwicklungen der letzten Jahre und unsere eigenen Aktivitäten in diesem Feld anschaue, so erlaube ich mir die Behauptung: Wir sind familienpolitischer Trendsetter.

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Wissensmanagement/Wissenstransfer: Unter betrieblichem Wissensmanagement ist die Gesamtheit aller Planungen und Maßnahmen zu verstehen, mit deren Hilfe explizites und implizites Wissen im Unternehmen aufbereitet, miteinander verbunden und entwickelt wird. Technische Systeme allein können das nicht leisten, sie können nur Daten erheben. Nur Menschen können Wissen erzeugen. Deshalb sind unserer Auffassung nach Wissensmanagementkonzepte an den Bedürfnissen und Interessen der Menschen zu orientieren. Hier liegt ein riesiges ungenutztes Potenzial brach: ein komplexes Arbeitsfeld des „leisen Agierens“. Es gibt Ansätze in Unternehmen und engagierte Betriebsräte, aber das Themenfeld ist bisher noch von wenigen Experten/-innen entdeckt. Hierzu eine Empfehlung: Die Bundesregierung, speziell das Bundeswirtschaftsministerium, bietet mit diversen Tools den Unternehmen Unterstützung4 an. Das Feld insgesamt bietet Raum für weitere Innovationen. Gesundheitfördern: Die psychosozialen Belastungen in der Arbeits- und Berufswelt – um ein Beispiel zu nennen – nehmen deutlich zu. Handy-Kommunikation und E-Mail-Flut fordern ihren Tribut. Hier ist deutlich mehr Prävention gefordert, sowohl im Bereich Verhaltens- als auch der Verhältnisprävention.5 Mit der Initiative „GesunderMenschimgesun den Unternehmen“ versucht meine Gewerkschaft, für das Thema zu sensibilisieren und in den Betrieben engagierte Betriebsräte zu unterstützen. Demografieanalysierenundmanagen: Dieses gesellschaftliche Entwicklungsproblem ist in vielen Unternehmen bereits als Arbeits- und insbesondere Fachkräftemangel zu einer realen Frage geworden oder zumindest absehbar. In anderen Unternehmen schlummert es noch als unerkannte Herausforderung. Hier bekommt der Begriff Nachhaltigkeit eine ursächliche Bedeutung. Wir steuern mit unseren Tarifverträgen gegen diesen Trend an. Wir plädieren für Ausbildung über Bedarf, wir werben für Langfristplanung in der Ausbildung, aber auch für eine intelligente Kombination von Personalpolitik und Personalentwicklung. Wir empfehlen schon lange, eigene Talente in den Unternehmen zu fördern. Es gibt viele Anreize. Nach unserer Auffassung ist der beste Anreiz Qualifizierung! Langfristig profitieren davon sowohl Unternehmen als auch Beschäftigte. Unser Tarifvertrag „Lebensarbeitszeit und Demografie“6 in der chemischen Industrie weist mit seinen Analyseinstrumenten und diversen Maßnahmen einen Weg in die Zukunft.

Wissensbilanz – Made in Germany: Leitfaden 2.0, zur Erstellung einer Wissensbilanz; siehe: www.bmwi.de (Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie).

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5 Die Verhaltensprävention will die Vermeidung von gesundheitsgefährdendem Verhalten erzielen (z. B. Rauchen). Die Verhältnisprävention dagegen befasst sich mit technischen, organisatorischen und sozialen Bedingungen des gesellschaftlichen Umfeldes und der Umwelt sowie deren Auswirkungen auf die Entstehung von Krankheiten (z. B. Stress). 6 Der Tarifvertrag Lebensarbeitszeit und Demografie wurde 2008 zwischen IG BCE und BAVC für die chemische Industrie abgeschlossen.


Soweit meine Vorstellungen und einige Anstöße für eine nachhaltige, innovative Personalpolitik. Ich weiß, dass die Umsetzung viel (Fein-)Arbeit bedeutet und bei der Übertragung unternehmens- und beschäftigtenspezifische Aspekte berücksichtigt werden müssen. In der Praxis lauern immer viele Unwägbarkeiten, die etwas zum Scheitern bringen können. Aber es kommt nach meiner Erfahrung auf das Wollen, den Umsetzungswillen an, gepaart mit Geduld, etwas sich langfristig entwickeln zu lassen. Im Staate Sung glaubte ein Bauer, dass die Reissetzlinge auf den Feldern nicht schnell genug wüchsen. Deshalb zog er sie alle ein Stückchen in die Höhe und kam ziemlich erschöpft nach Hause. „Heute bin ich rechtschaffen müde“, erklärte er seiner Familie, „habe ich doch den ganzen Tag lang den Setzlingen beim Wachsen geholfen.“ Da lief sein Sohn zum Felde hin und fand sie alle verwelkt. [Zitat von Meng Dsi] Nachhaltiger Erfolg ist in der Regel nicht auf die Schnelle zu haben. Erfolg erfordert kluge Vorarbeit und Zeit zum Wirken. Das Gras wächst nun einmal nicht schneller, wenn man daran zieht. Personalpolitik und Personalentwicklung lassen sich gut mit der mühsamen Arbeit an den Setzlingen vergleichen. Oft sind in den Unternehmen ähnliche fatale Konsequenzen zu erleben, wie sie hier von Meng Dsi geschildert wurden. Ich plädiere für ein der Evolution gemäßes langsames Wachstum und damit für Nachhaltigkeit in den Unternehmen. Wir – die IG BCE – sind in diesem Sinne ein verlässlicher Partner für die Politik, die Unternehmen und die Beschäftigten – eingeschlossen besonders unsere Mitglieder und diejenigen, die es noch werden wollen. Neue Mitglieder sind uns immer willkommen. Nehmen auch Sie das gerne als Einladung.

Literatur http://www.igbce.de http://www.igbce.de Æ Kampagnen und Initiativen Æ Wittenberg-Prozess http://www.bavc.de http://www.chemie-sozialpartner.de


OrganischesManagement

Systemisch-evolutionäres Management

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Systemisch-evolutionäres Management CyrusAchouri Wie wir wissen, sind wir sowohl durch die kulturelle Evolution beeinflusst – Richard Dawkins prägte dafür den Begriff der Meme, in Anlehnung an die Gene – als auch durch unsere natürlichen Dispositionen. Um keine utopische oder allzu idealistische Sichtweise des Menschen und seiner Möglichkeiten zu entwerfen, ist es sinnvoll, einen Blick auf die natürliche Evolution und ihre Gesetzmäßigkeiten zu werfen, um daraus auch Rückschlüsse für erfolgreiches Management zu ziehen. Insbesondere Charles Darwin wird häufig angeführt, wenn es um die Erklärung von (wirtschaftlichen) Handlungsmustern geht. Vor dem Hintergrund neuerer naturwissenschaftlicher Erkenntnisse wollen wir im Folgenden versuchen, diesen Ansatz durch systemtheoretische Aussagen zu ergänzen. Auch wenn es die Systemtheorie als einzelwissenschaftliche Disziplin nicht gibt, so gibt es ein Konglomerat von Aussagen, die unter diesem Begriff mehr oder weniger präzise verwendet werden. Typischerweise wird darunter die Vernetztheit einzelner Teile innerhalb eines „Systems“ ebenso verstanden wie etwa der Gedanke der Selbstorganisation von Systemen, also Organismen, Organisationen, Teams usw. Der Gedanke der Selbstorganisation insbesondere lebender Systeme lässt sich dabei in den verschiedensten Disziplinen finden, so in der Biologie, der Physik, in der Chaosforschung und der Mathematik, in den Kognitionswissenschaften sowie auch in gesellschaftswissenschaftlicher Ausprägung in Philosophie, Pädagogik, Therapie oder Soziologie. Was aber sind die Kernaussagen?

Kernaussagen der Systemtheorie Biologie Biologische Systeme lassen sich nur im Kontext des größeren Ganzen verstehen. Lebende Systeme sind operational geschlossen, dabei behalten sie aber aufgrund ihres Angewiesenseins auf Stoffwechselprozesse ihre strukturelle Offenheit (Bertalanffy 1969). Die operationale Geschlossenheit bewirkt, dass sich lebendige Systeme gemäß ihrer inneren Organisation und Eigengesetzlichkeit verändern. Lebende Systeme sind demnach nicht als Anpassung an ihre Umwelt entstanden, sondern sie passen ebenso ihre Umwelt an sich an. Organismen reagieren nicht passiv auf Umweltreize als Informationsträger, die kausale Wirkungen auslösen, sondern nach ihren Eigengesetzlichkeiten. Die Umwelt „stört“ nur den Organismus, ohne die operationalen Änderungen des Organismus inhaltlich zu beeinflussen. In der Evolution sind lebende Systeme durch die Gesetze von Mutation, Selektion und Offenheit charakterisiert. Nicht Konkurrenz, sondern Kooperation, Vernetzung und Koevolution wären demnach die in der Evolution erfolgreichen Strategien (Capra 1996; Margulis 1998). K.-S. Otto, T. Speck (Hrsg.), Darwin meets Business, DOI: 10.1007/978-3-8349-6381-9_5, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Organisches Management

Physik Auch die physikalische Kybernetik zeigt, dass komplexe Systeme durch ihre Eigengesetzlichkeit charakterisiert sind. Diese Eigengesetzlichkeiten entstehen als dissipative, selbstorganisatorische Strukturen inmitten von Unordnung (nach Ilya Prigogine). Abbildung 1

Dissipative Strukturen

Dissipative Strukturen und Entropie sind dabei nicht als Widerspruch zu sehen. Auch die Emission von elektromagnetischen Strahlen erfolgt eigengesetzlich, nach den Planckschen Quantensprüngen. Naturvorgänge sind nicht kausal beschreibbar, sondern nur mit Wahrscheinlichkeiten. Gleiche Ursachen führen nicht unbedingt zu gleichen Wirkungen. Wie wir aus der Quantenphysik wissen, können wir nicht von einer objektiv vorhandenen Natur sprechen, Beobachter und Natur lassen sich nicht trennen.

Chaosforschung Auch die Chaosforschung zeigt uns die Entstehung eigengesetzlicher Muster, wenn Systeme sich selbst überlassen bleiben. Dieses Ergebnis lässt sich ebenfalls durch die Bildung von Attraktoren in der nichtlinearen Mathematik nachweisen (Mandelbrot 1991).


Abbildung 2

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Mandelbrot-Menge (erstellt von Wolfgang Beyer, Quelle: Wikipedia)

Gerade am Rande des Chaos bilden sich komplexe, selbstorganisatorische Strukturen und zeigen gerade dort ihre höchste Leistungs- und Veränderungsfähigkeit (Briggs & Peat 1989). Diese Selbstorganisation entsteht noch vor jeder Selektion, die graduelle Evolution auf Ebene der Selektion im Darwinschen Sinne wäre demnach zu korrigieren (Kauffman 1995; Dawkins 2005).

Kognitionswissenschaften Unsere Gehirne arbeiten nicht lokal und auch nicht im trivialen Sinne von Computern oder Maschinen, wo das Ergebnis (E) als Funktion einer zuvor eingegebenen Information (I) und der darauffolgenden Operationen (O) vorhersehbar bleibt. Abbildung 3

Trivial-kognitives Modell

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Unsere Kognition richtet sich demnach nicht auf eine von uns unabhängig existierende Außenwelt, vielmehr legt unser Gehirn die Welt fest, statt sie zu spiegeln. Organismus und Umwelt sind operational geschlossen, also voneinander unabhängige Systeme. Abbildung 4

Systemisch-kognitives Modell

Entscheidend in der Evolution ist für das Nervensystem die Überlebensfähigkeit, nicht die Repräsentanz der Außenwelt. Demnach gibt es kein Überleben des Angepassteren, wir könnten auch mit einem „Irrtum“, was die richtige Wahrnehmung der Außenwelt betrifft, überleben. Entscheidend für evolutionäre Überlebensfähigkeit ist lediglich die Replikationsfähigkeit (Maturana & Varela 1987).

Philosophie Sowohl abendländische als auch morgenländische philosophische Systeme vertreten seit langem subjektivistische, also „selbstorganisatorische“ Konzepte. Wenn wir beispielsweise die Konstrukte von Nominalismus und Empirismus betrachten, so löst sich unsere Wirklichkeit auf, gerade wenn wir uns auf die „sicheren“ Erkenntnisse unserer sinnlichen Erfahrung stützen. Dies sehen wir an Sinnestäuschungen ebenso wie an unserem Gebrauch von Allgemeinbegriffen, die nichts Wirklichem in der Welt entsprechen (z.B.: Der Gattungsbegriff „Baum“, den wir in unserer Sprache benutzen, vermag keinen wirklichen Baum unserer Erlebenswelt erschließend zu beschreiben). Sogar unsere Innenwelt, unsere Identität, lässt sich nicht als Substanz nachweisen, vielmehr ist das, was wir „Identität“ nennen, nichts als eine ständige Folge von Eindrücken (eine Erkenntnis, die sich bereits aus der Philosophie von David Hume im 18. Jahrhundert ziehen lässt). Die sokratische Methode der „Maieutik“ zeigt uns bereits eine erste didaktische und pädagogische Methode, wie man systemisch kommunizieren kann.

Pädagogik & Therapie Die Entwicklungspsychologie stützt die Ansicht, Lernen als konstruktiven, aktiven und individuellen Akt, insbesondere bezogen auf Lerngeschwindigkeiten, zu verstehen. Im Sinne institutioneller Bildung generiert sich daraus ein Anspruch, der auch die Humboldtsche Zweckfreiheit von Bildung mit einschließt. Systemisches Denken zeigt sich auf Beratung und Therapie angewandt als effizient, zukunfts- und lösungsorientiert. Die


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Zuversicht, dass die Klienten aufgrund ihrer Ressourcen selbstorganisatorisch zur Lösungsfindung und Veränderungsfähigkeit kommen, erfordert auf Seiten des Therapeuten die Haltung sokratischen Nichtwissens (Schlippe/Schweitzer 2007). Da die soziologische Ausprägung systemtheoretischer Ansätze bereits große Verbreitung insbesondere durch die Arbeiten von Talcott Parson und Niklas Luhmann gefunden hat, wollen wir uns im folgenden der Anwendung systemischen Denkens auf das Management zuwenden.

Management Die Systemtheorie wurde bereits in unterschiedlichen Definitionen und Spezifizierungen auf Management- und Organisationslehren angewandt, in gleichsam allgemeinen Beschreibungen des systemischen Managers als vernetztem „Denker“, „Gärtner“, „Entwickler“, der sich durch weiches, prozesshaftes, intuitives und ganzheitliches Denken auszeichnet, weg von konkurrierendem, hin zu kooperativem Verhalten (Capra 2002; Königswieser 1992). Die Führungskraft holt das Beste aus den Mitarbeitern heraus, indem sie ihnen hilft, es selbst zu tun, durch die Entwicklung ihres Potenzials. Sie führt Mitarbeiter, indem sie ihre Subjektivität und Individualität anerkennt und Kritikfähigkeit fördert. Gerade durch das Zulassen selbstorganisatorischer Strukturen wird Kreativität aktiviert, die zur Lösung von unternehmerischen Krisen dringend benötigt wird. Für erfolgreiche Personalführung sind dabei persönliche Qualifikationen notwendig, aber nicht hinreichend, sie muss vor allem durch eine instrumentelle Ausbildung professionalisiert werden (Malik 2001).

Was unterscheidet die Systemtheorie vom Darwinismus? Ausgehend von diesen Kernaussagen können wir uns fragen, was diese, angewendet auf evolutionär verstandenes Management, bedeuten können. Wir wollen uns im Folgenden insbesondere auf die Folgerungen konzentrieren, die die Unterschiede und Modifikationen zu einer rein darwinistischen Sicht verdeutlichen. Moderne Konzeptionen evolutionären Managements beziehen dabei viele dieser Überlegungen bereits mit ein (Otto et al. 2006) und allen Ansätzen ist gemeinsam, dass biologische Gesetzmäßigkeiten verstanden und effektiv auf die Wirtschaft übertragen werden sollen.

Teleologie Die Unterschiede moderner systemtheoretischer Überlegungen zu traditionellem Evolutionsverständnis darwinistischer Prägung betreffen zum einen die fehlende Teleologie. Die moderne Evolutionsbiologie teilt heute größtenteils nicht mehr das Darwinsche Verständnis einer sich allmählich vollziehenden Zielgerichtetheit (griech. telos = Ziel) oder Fortschritts in der Natur und es wäre evolutionär wohl auch nicht vorteilhaft, zu viele Schlüsseldaten bereits im Genmaterial festzulegen.

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Kooperation Darwin scheint den evolutionären Erfolg kooperativer Strategien nicht gesehen und das Merkmal der Konkurrenz überbetont zu haben. Systeme scheinen vor allem durch Kooperation, Vernetzung und Kreativität zu überleben, im Sinne einer „Koevolution“, was der russische Biologe Merezhkovsky in seinem Prinzip der „Symbiogenese“ bereits 1905 vorwegnahm und in der Folge vielfach bestätigt werden konnte (Kutschera 2009). Der russische Fürst Kropotkin betonte bereits im Jahr 1902 die evolutionäre Bedeutung der Kooperation.

Anpassung Auch der Begriff der Anpassung ist von Darwin wohl zu eng gefasst worden. So ist Anpassung nicht nur einseitig zu verstehen, sondern im Sinne einer Koevolution von lebenden Systemen und Natur als gegenseitige Entwicklung. Darüber hinaus versteht sich der darwinistische Begriff der Anpassung als graduelle Anpassung eines Organismus an die Umwelt. Mit dem Grad der Anpassung wächst auch die Überlebenschance, was Herbert Spencer später „survival of the fittest“ nannte. Systemtheoretisch sind vorhandene Anpassung und Überleben entkoppelt, es kann auch ein Überleben mit einem „Irrtum“, was die Abbildung der Außenwelt angeht, geben. Entscheidend ist lediglich, dass ein System überlebensfähig ist. Eng mit dem Begriff der Anpassung ist Darwins Verständnis von Ordnung verbunden. Evolutionäre Ordnung entsteht zunächst aus einer graduellen Anpassungsleistung heraus, welche dann in die Selektion mündet. Systemtheoretisch ist Ordnung aufgrund des Merkmals der Selbstorganisation bereits vor jeder Selektion immer schon vorhanden. Sie entsteht also nicht erst durch die Auslese und auch nicht durch Repräsentation der Umwelt im Sinne einer Anpassungsleistung. Damit wäre Selektion, als die darwinistische Quelle von Ordnung, durch die spontane Ordnungsbildung in Systemen, als Ausdruck grundlegender, schon vorhandener Naturgesetze, zu ergänzen. Stuart Kauffman prägte hierfür den Begriff „order for free“ - Ordnung zum Nulltarif.

Einige Folgen für systemisch evolutionäres Management Wenn wir nun im Sinne eines „Lernens von der Natur“ das Gesagte auf das Management übertragen, bedeutet dies einen Paradigmenwechsel hinsichtlich des Verständnisses von Konkurrenz und Anpassung hin zu Selbstorganisation und Kooperation. In dem Sinne, in dem systemtheoretisch kein informativer Input in ein System gegeben werden kann, müssen Begriffe wie Führung oder Motivation neu betrachtet werden. Führung im klassischen Sinne findet systemisch nicht mehr statt. Motivation kann es nur im System selbst geben, sie kann nicht von der Führungskraft an die Mitarbeiter herangetragen werden. In diesem Sinne erklärt sich möglicherweise die fehlende konstatierte Effizienz von Führungstheorien (Malik 2001). Im Ganzen ergibt sich hiermit die Verschiebung des Fokus von der Führungskraft hin zum „System“ Mitarbeiter. Auch hinsichtlich des zugrundeliegenden Menschenbildes können wir uns fragen, ob wir in den heutigen Unternehmenskulturen das Moment der Konkurrenz nicht überbewerten. Möglicherweise ließe sich eine viel bessere Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern erzielen,


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wenn Kooperation und Synergien mehr belohnt würden. Diese Aussagen ergeben sich nicht nur aus theoretischem systemischem Denken, sondern auch viele empirische Daten sprechen dafür (Katzenbach & Smith 2003). Aus der Natur lernen hieße auch, selbstverantwortliche, selbstorganisierende, dezentralisierte Systeme zuzulassen, die sich, ähnlich wie Ameisenkolonien oder Bienenstöcke, auch ohne fixen Mittelpunkt als stabil und effektiv erweisen (Surowiecki 2007). Unternehmerische Flexibilität und Kreativität für das Unternehmen, erhöhte Motivation und damit auch erhöhte Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sind die Folge, wie sich auch empirisch zeigen lässt (Joyce et al. 2005). In diesem Sinne wäre unser klassisches Führungsverständnis, ebenso wie etwa die Führungskräfteausbildung neu zu denken, vom „Homo oeconomicus“ zum „Homo systemicus“.

Ausblick Von der Natur zu lernen bietet nicht nur für die Bionik - also die technische Anwendung biologischer Modelle - viele Chancen. Auch für effizientes Management bieten sich viele noch ungenutzte Möglichkeiten. Gerade in einer immer komplexer werdenden Welt, die globale, kooperative und synergetische Lösungen verlangt, kann die Systemtheorie mit ihrem interdisziplinären, vernetzen Ansatz dazu einen wertvollen Beitrag leisten. Auf einer höheren Ebene scheinen sich die vermeintlichen Gegensätze von Mensch, Natur, System und Umwelt aufzuheben. Mit den Gesetzmäßigkeiten des Urknalls wurde nicht nur unsere Erde geschaffen, sondern auch alles Leben darauf. In diesem Sinne ist der Mensch nicht als heterogener, mit seiner Umwelt kämpfender Faktor zu sehen, sondern, wie es bereits der Philosoph Fichte ausgedrückt hat, als die sich selbst betrachtende Natur: „Die Natur wird in mir ihrer selbst im Ganzen sich bewußt“ [Johann Gottlieb Fichte (1800)]

Literatur BERTALANFFY, L. V.: General System Theory. George Braziller, Inc., New York, 1969 BRIGGS, J.: Peat, F. D., Turbulent Mirror. Harper & Row, New York, 1989 CAPRA, F.: The Web Of Life. Anchorbooks, New York, 1996 CAPRA, F.: The Hidden Connections. First Anchor Books Edition, New York, 2002 DAWKINS, R.: The Ancestor´s Tale. Mariner Books, Boston, 2005 JOYCE, W., NOHRIA, N., ROBERSON, B.: What really works. Harper Collins Publishers, New York, 2005 KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K.: The Wisdom of Teams. Harvard Business School, Boston, 2003 KAUFFMAN, S.: At Home at the Universe. Oxford University Press, 1995 KÖNIGSWIESER, R., LUTZ, C. (HRSG.): Das systemisch evolutionäre Management. Orac, Wien, 1992

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KUTSCHERA, U.: Tatsache Evolution. Was Darwin nicht wissen konnte. DTV, München, 2009 MALIK, F.: Führen, Leisten, Leben. Heyne, München, 2001 MANDELBROT, B.: Die fraktale Geometrie der Natur. Birkhäuser, Basel, 1991. MARGULIS, L.: Symbiotic Planet. Basic Books, New York, 1998 MATURANA, H. R., VARELA, F. J.: The Tree of Knowledge. Shambhala, Boston, 1987 OTTO, K. S., NOLTING, U., BÄSSLER, C.: Evolutionsmanagement, Von der Natur lernen: Unternehmen entwickeln und langfristig steuern. Hanser, München, 2006 SCHLIPPE, A. V., SCHWEITZER, J.: Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen, 2007 SUROWIECKI, J.: The Wisdom of the Crowds. Doubleday, New York, 2004

Bakterien, Business und Pfeifhasen – Was Führungskräfte von der Natur lernen können

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Bakterien, Business und Pfeifhasen – Was Führungskräfte von der Natur lernen können MatthiasNöllke

Alexander Dibelius, Deutschland-Chef der Investmentbank Goldman-Sachs, erklärte kürzlich in einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung zur aktuellen Finanzkrise: „Dass exponentielle Entwicklungen auf Dauer nicht durchzuhalten sind, lehrt schon die Biologie. Eine Bakterienkultur kann für eine gewisse Zeit exponentiell wachsen, aber irgendwann reicht der Nährstoff nicht mehr und sie bricht plötzlich zusammen. Man tut sich jedoch schwer zu erkennen, wann solch eine Entwicklung endet, wenn man selbst mitten drin steckt.“ Noch vor einigen Jahren hätte der Vergleich von Business und Bakterien vermutlich Befremden ausgelöst. Heute, in unseren turbulenten, ratlosen Zeiten, überrascht das niemanden mehr. In Wirtschaft und Politik werden gerne Bezüge zur Natur hergestellt. Egal ob es sich um Alphatiere, Bienen, Löwen, Adler oder Amöben handelt. Auch Themen wie Symbiose, Schwarmbildung und vor allem die Evolution werden im Zusammenhang mit Management, Marketing und Unternehmensstrategien erörtert. Warum ist das so? Ich vermute, dafür gibt es zwei Gründe. Der erste betrifft das Thema Komplexität. Genauer: die Überforderung durch Komplexität. Unsere althergebrachten Vorstellungen davon, wie Unternehmen, Märkte und Management funktionieren, stimmen offensichtlich nicht. Also müssen wir uns neu orientieren oder vor der ausufernden Komplexität schlicht kapitulieren. In dieser krisenhaften Situation wenden wir uns der Natur zu. In der Hoffnung, hier zu erfahren, wie wir besser mit Komplexität umgehen können. Denn wir können uns kaum etwas Komplexeres vorstellen als die Vorgänge in der Natur, wo förmlich alles mit allem in Wechselwirkung steht. Und doch scheint die Sache irgendwie zu funktionieren – im Unterschied zu den komplexen Gebilden, bei denen die Menschen ihre Finger im Spiel haben und die regelmäßig aus dem Ruder laufen. Ein zweiter Grund: Ökonomie und Natur haben mehr miteinander zu tun als die klassische Ökonomie mit ihrem Rückgriff auf eine physikalische, ja mechanische Begrifflichkeit vermuten lässt. Ich nenne fünf Beispiele:

႑Wettbewerb: Auf keinem Markt herrschen so harte Bedingungen wie in der Natur. Es

geht nicht nur um das Fressen und Gefressenwerden. Das Prinzip der Konkurrenz herrscht überall. Es wird um Futterplätze, Fortpflanzungspartner und Jagdreviere konkurriert, ja sogar um Ruheräume. Und alle Mittel sind erlaubt.

႑Organisation: Ein zentrales Erfolgsprinzip in der Natur heißt Organisation. Wölfe tun

es, Ameisen tun es, Piranhas und Delfine tun es auch: Sie schließen sich zusammen und vollbringen gemeinsam die erstaunlichsten Leistungen. Dabei finden wir in der Natur


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eine ungeheure Vielfalt von Organisationsformen: locker verbandelte, „multikulturelle“ Vogelschwärme, variable Delfinteams, despotisch geführte Affenhorden, riesige, hochkomplexe Termitenstaaten und vieles, vieles mehr.

႑Kooperation/Symbiose: Ein weiteres Erfolgsprinzip in der Natur betrifft die Kooperation

und die Symbiose unterschiedlichster Lebewesen. Dabei geht es nicht um den Zusammenschluss zu einer größeren Einheit wie bei der Organisation, sondern um Kooperation von ungleichen Partnern über jegliche Artgrenze hinweg. Auch hier findet sich eine ungeheure Vielfalt: So kooperieren Finken mit Riesenschildkröten, Delfine mit Seevögeln, Ameisen mit Blattläusen, Clownsfische mit Seeanemonen und etliche Tiere mehr. Der Grad ihrer Kooperation reicht von lockerer Zusammenarbeit bis hin zur überlebensnotwendigen Symbiose.

႑Kundenansprache: Der biologische Erfolg eines Organismus hängt in hohem Maße da-

von ab, dass sich ein passabler Fortpflanzungspartner für ihn entscheidet. Tiere und Pflanzen müssen daher werben. Pflanzen werben um Insekten, die die Bestäubung für sie erledigen; bei einigen Tieren gibt es Balztänze und Lockrituale. Kurz gesagt: In der Natur finden wir einige interessante Strategien, wie man eine attraktive, höchst wählerische Zielgruppe anspricht und an sich bindet. Und auch hier sind alle Mittel erlaubt.

႑Ressourcenmanagement: Niemand muss so ökonomisch denken und handeln wie Tiere

und Pflanzen. Jede Jagd, jede Futtersuche, jeder Nestbau, jede Balz, jeder Erwerb zusätzlicher Fähigkeiten- all das verbraucht Ressourcen und muss sich unter dem Strich „rechnen“. Verschwendung endet in der Natur meist tödlich.

„Tödlich“: Damit ist ein weiterer wichtiger Punkt genannt: Die natürlichen Strategien haben den „Reality Check“ bereits bestanden. Sie haben sich in den Jahrmillionen der Evolution nicht nur herausgebildet, sich „optimiert“, sondern im Kampf ums Dasein eben auch bewährt. Angepasst an die spezifischen Lebensumstände, die wir immer mitbedenken müssen. Lösungen, die nicht funktioniert haben, sind ausgestorben. In diesem Sinne lässt sich sagen: In jedem Pantoffeltierchen steckt eine Erfolgsgeschichte. Nun gibt es allerdings recht unterschiedliche Auffassungen davon, wie sich diese natürlichen Erfolgsgeschichten nutzen lassen. Grob gesagt sehe ich drei sehr unterschiedliche Ansätze, Vorgänge, die wir in der Natur beobachten, auf das Management und/oder die Ökonomie zu übertragen. Ich habe sie wie folgt genannt:

႑den „pragmatischen Ansatz“, ႑den „ganzheitlichen Ansatz“ und ႑Den „biologistischen Ansatz“. Die Anführungszeichen lassen es schon vermuten: Diese Begriffe sind in keiner Weise verbindlich, sondern eher eine Verlegenheitslösung. Es soll einfach nur ein Label her, um zu verdeutlichen, dass wir es mit drei sehr unterschiedlichen Herangehensweisen zu tun haben.


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Der „pragmatische Ansatz“ Beim „pragmatischen Ansatz“ werden einzelne Phänomene, die sich im Tier- oder Pflanzenreich aufspüren lassen, auf menschliche Organisationen und Führungsfragen übertra gen und den Bedürfnissen entsprechend angepasst. Ganz im Sinne der Bionik ist die Natur Ideengeberin, Inspirationsquelle. Nicht mehr und nicht weniger. Die Beispiele aus der Natur sind Metaphern. Es handelt sich um Übertragungen von einem Bereich (Natur) auf einen anderen (Management, Organisation, Marketing). In diesem Sinne sind die Beispiele niemals „wörtlich“ zu nehmen. Es geht immer nur um bestimmte Teilaspekte, die uns interessieren. So lassen sich aus der „Schwarmintelligenz“ der Bienen und Ameisen zahlreiche Anregungen aufgreifen. Aber die müssen sich in unserer Welt bewähren. Sie müssen mehr oder weniger stark angepasst und verändert werden. Aus dem einfachen Grund, dass Menschen nun einmal keine Ameisen sind, keine Delfine, keine Leitwölfe und keine Pfeifhasen. Gleichwohl können Sie sich von Ameisen, Delfinen, Wölfen und Pfeifhasen auf ganz verschiedene Weise anregen lassen und so auf neue Ideen kommen oder neue Sichtweisen entwickeln. Diesem Ansatz geht es gar nicht darum, „Naturgesetze der Führung“ zu formulieren, sondern bestimmte Vorgänge besser begreiflich zu machen oder auch neue Konzepte auszuprobieren – durchaus auf die Gefahr hin, dass es eben nicht so gut funktioniert wie bei der Amöbe oder im Wolfsrudel. Als Beispiel für diesen Ansatz kann etwa das „virale Marketing“ gelten. Ziel ist die Vervielfältigung einer Werbebotschaft. Ganz im Sinne des pragmatischen Ansatzes äußerte Jeffrey Rayport, einer der Adepten des viralen Marketings: „Wenn es darum geht, innerhalb kürzester Zeit eine Botschaft zu verbreiten, mit minimalem Aufwand und maximaler Wirkung, dann kann nichts auf der Welt einen Virus übertreffen.“ Vor diesem Hintergrund lohnt es sich schon, genauer hinzuschauen, unter welchen Voraussetzungen sich ein Virus erfolgreich vervielfältigen kann und unter welchen Bedingungen er scheitert. Ein weiteres Beispiel, Anregungen aus der Natur aufzugreifen, betrifft das Führungsverhalten des Leitwolfs: Bestimmte Aspekte wie das „Entscheidungsmanagement“ im Wolfsrudel, das Schlichten von Konflikten, die konstruktive Führungsrolle lassen sich auch auf menschliche Teams und Organisationen übertragen – selbstverständlich ohne Erfolgsgarantie, denn es kommt ganz entscheidend darauf an, in welcher Weise man sich von dem Leitwolf inspirieren lässt. Ein drittes Beispiel betrifft die „Schwarmintelligenz“: Wir beobachten Fischschwärme, Vogelschwärme, Ameisen- Bienen und Termitenstaaten. Sie sind das Vorbild, wenn es darum geht Arbeitsabläufe oder die Logistik zu optimieren. Was leistet dieser Ansatz?

႑Inspiration für Veränderungen: Entscheidungen anders organisieren, Teams umkrempeln, Abläufe verändern, Prozesse der Selbstorganisation anstoßen.

႑Veranschaulichung komplexer Zusammenhänge: Servicekonzept am Putzerfisch festmachen. Führungsverständnis: Adler, Löwe, Orang-Utan. Wissensmanagement am Beispiel der Hundenase usw.

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Um diesen Ansatz zu illustrieren, wenden wir uns am Ende dieses Beitrags einer ganz besonderen Spezies zu: den Pfeifhasen.

Der „ganzheitliche Ansatz“ Beim „ganzheitlichen Ansatz“ bewegen wir uns auf einer völlig anderen Ebene. Nicht Teilaspekte werden betrachtet, sondern das große Ganze. Und im Unterschied zum „biologistischen Ansatz“, dem wir uns gleich zuwenden, werden hier nicht die Menschen, sondern die Unternehmen als biologische Entitäten, als „lebende Systeme“ aufgefasst. Es werden Grundprinzipien formuliert, nach denen alle „Lebewesen“, d.h. auch „lebensfähige“ Organisationen funktionieren. Dabei handelt es sich um einen sehr weitreichenden Ansatz mit einem sehr weitreichenden Anspruch. Das traditionelle, eher „mechanistische“ Modell der Unternehmen und der Unternehmensführung soll ersetzt werden. Traditionell werden Unternehmen als Maschinen betrachtet. Die ganze Begrifflichkeit (Steuerung, Stellhebel etc.) ist diesem Maschinenmodell verpflichtet. Demgegenüber lautet die zentrale These dieses Ansatzes: Unternehmen lassen sich nicht steuern wie eine Maschine. Manche Vertreter dieses Ansatzes behaupten sogar: Unternehmen lassen sich gar nicht steuern. Führungskräfte sollten nur „beunruhigen“, das System „aufschrecken“, damit es sich selbst verändert. Denn gemäß den Prinzipien der Selbstorganisation lautet die Überzeugung: Ein lebendes System kann sich nur „selbst“ verändern. Wohl am ambitioniertesten ist in diesem Zusammenhang das „Viable System Model“ des britischen Kybernetikers Stafford Beer, das sich heute mit dem Namen von Fredmund Malik verbindet. Für ihn stellt es den Kern der „Bionik im Management“ dar. Ausgangspunkt der Überlegungen von Beer war das menschliche Zentralnervensystem, weil es das am weitesten entwickelte Lenkungssystem im Umgang mit Komplexität darstellt, das Meisterstück der Natur gewissermaßen. Wenn wir begreifen, nach welchen Regeln und Regelkreisen unser Zentrales Nervensystem funktioniert (inklusive seiner hypertrophen Ausstülpung am oberen Ende, dem Gehirn), dann wissen wir auch, wie wir eine Organisation als lebensfähiges System einrichten und steuern müssen. Näheres erfahren Sie im Beitrag von Martin Pfiffner. Doch ist das Viable System Model nicht das einzige „ganzheitliche Konzept“, das sich an der Natur orientiert: So muss man ganz sicher auch das „evolutionäre Management“ dazurechnen (Eric D. Beinhocker), das die Entwicklung von Unternehmen, Produkten und Märkten unter den Aspekten von Selektion, Variation und Adaption betrachtet. Und sogar im Bereich der Schwarmintelligenz gibt es sehr weitreichende Konzepte (etwa von Eric Bonabeau), die man wohl als „ganzheitlichen Ansatz“ betrachten muss. Was leistet dieser Ansatz?

႑Er sorgt für einen neuen Rahmen, um über Management und Organisationen nachzudenken. Anvisiert wird nichts Geringeres als ein „Paradigmenwechsel“.


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႑Das Viable System Model beansprucht, fast so etwas wie eine Weltformel für Organisationen zu sein. Man soll sie damit analysieren können, regulieren, verbessern und sogar sie entwerfen.

Der „biologistische Ansatz“ Als dritte Variante kommt ein Ansatz ins Spiel, bei dem unser „biologisches Erbe“ im Vordergrund steht. Denn als Menschen sind wir biologische Wesen, auch und gerade als Angehörige eines Unternehmens. Die Evolution hat nicht nur Wölfe, Ameisen und das Pantoffeltierchen geformt, sondern eben auch uns und unsere Gehirne, mit denen wir über das Management nachdenken. Wir sind Geschöpfe der Natur und nicht am Reißbrett konstruiert worden. Daher kann ein „biologischer“ Blick auf uns und unsere Unternehmen uns helfen, manches besser zu verstehen – und Fehlentscheidungen zu vermeiden, die gegen unsere innere Natur gerichtet sind. So lässt sich beispielsweise das Konfliktmanagement in einer Affenhorde näher betrachten. Der Primatologe Frans de Waal etwa hat auf die überragende Bedeutung von Versöhnungsritualen aufmerksam gemacht. Solange diese Rituale nicht vollzogen werden, schwelt der Konflikt weiter. Das lässt sich durchaus auch auf zwischenmenschliche Auseinandersetzungen übertragen. Es genügt eben nicht, einen Streit mit Worten beizulegen oder sich auf eine vernünftige Lösung des Problems zu verständigen. Auch wir Menschen brauchen eine unmissverständliche Versöhnungsgeste, ein Ritual, damit wir den Konflikt wirklich beilegen können. Weitere Themen, die in diesem Zusammenhang von Bedeutung sind, betreffen das Statusverhalten, den Umgang mit Stress, mit Aggressionen (vor allem mit „umgeleiteten“ Aggressionen), es lassen sich Überlegungen zur idealen Gruppengröße anstellen oder zur Frage, wie eine Belohnung am effektivsten wirkt. Mit unseren haarigen Vettern teilen wir nämlich die Gewohnheit, dass sich eine Belohnung recht schnell abnutzt und immer weniger wert erscheint, je öfter sie gegeben wird. Doch wie der Hirnforscher Gerhard Roth beschrieben hat, gibt es Strategien, die Bedeutung einer Belohnung zu erhöhen, indem sie von Zeit zu Zeit vorenthalten wird. Und schließlich lässt sich auch die Wichtigkeit von Reputation und von Fairness, sagen wir einmal: verhaltensbiologisch unterfüttern. Was leistet dieser Ansatz?

႑Ein besseres Verständnis tief verwurzelter Verhaltensweisen, die sich nicht abschaffen

lassen und die auch nicht Ausdruck persönlicher Defizite sind, sondern mit denen man rechnen muss.

႑Ziel ist ein „menschengerechteres Management“, das die Tatsache anerkennt, dass

Menschen keine egoistischen, rationalen Nutzenmaximierer sind, sondern soziale Wesen mit einem starken biologischen „Unterbau“.

Die Pfeifhasen – eine „Keystone Species“ Das Tibetische Hochplateau liegt über 4.000 Meter über dem Meeresspiegel, es ist das höchste Plateau der Erde. Auf dieser Höhe wachsen keine Bäume mehr, sondern vor allem

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Gräser. Es gibt wenige Tiere. Ein paar Vögel und Eidechsen, ein paar Raubtiere wie Füchse und Wölfe und sogar Braunbären. Eine lebensfeindliche Umgebung, könnte man meinen. Hirten lassen ihre Schafe, Ziegen und Yaks dort weiden. So richtig wohl fühlt sich dort aber eine bemerkenswerte Tierart: die Pfeifhasen. Diese kurzohrigen Nagetiere können dort in sehr hoher Dichte vorkommen: bis zu 300 Tiere pro Hektar. Im Vergleich zu menschlichen Ballungsräumen wie Berlin wäre das die achtfache Dichte. Umgerechnet auf die entsprechende Grundfläche kämen auf jeden Berliner acht Pfeifhasen. Bei dem nicht gerade üppigen Nahrungsangebot im Hochgebirge ist das bemerkenswert. Pfeifhasen ernähren sich von Gräsern. Sie rupfen sie aus, machen Heu, lagern sie unter der Erde. Sie graben Gänge und leben in einem Bau unter der Erde. Sie ahnen es vielleicht: Lebewesen, die in achtfacher Dichte in Vergleich zu menschlichen Ballungsräumen vorkommen, die Gänge graben und auf das einzige Nahrungsmittel zugreifen, das auch den Menschen interessiert – nämlich als Viehfutter – ein solches Tier kann nur ein Schädling sein. Und was macht man mit einem Schädling? Man bekämpft ihn, rottet ihn aus. Genau das haben die chinesischen Behörden auch angeordnet. Die Ergebnisse waren verheerend. Der Tier- und Pflanzenwelt ist es nicht gut bekommen, dass die Pfeifhasen in großem Stil vergiftet wurden. Denn die Pfeifhasen sind keineswegs Schädlinge, die das Ökosystem mit ihrer Wühlerei und ihrem Appetit auf Gras gefährden. Vielmehr handelt es sich um eine so genannte „Keystone Species“, wie der Biologe Andrew Smith herausgefunden hat, der weltweit führende Experte für diese Tierart. Was ist eine „Keystone Species“? Der Begriff „Keystone“ stammt aus der Architektur. Wir sagen „Schlussstein“ dazu. Wenn in der Antike ein Bogen gebaut wurde, dann wurden er so aufgeschichtet, dass am Ende der Schlussstein, der Keystone, hinzugefügt wurde. Der hält die Steine zusammen. Entfernt man den Keystone, stürzt der Bogen ein. Und so ist es auch bei den Pfeifhasen auf dem tibetischen Hochplateau: Ohne Pfeifhasen kollabiert das Ökosystem regelrecht. Es entwickelt sich eine Kaskade des Aussterbens: Die Vögel, die es dort gibt, sind auf die Pfeifhasen angewiesen. Denn wo sollen sie ihre Eier ablegen? Bäume gibt es nicht, sie legen ihre Nester dort an, wo die Pfeifhasen ihre Gänge gegraben haben. Das gleiche gilt für die Eidechsen. Sie leben ebenfalls in Gängen, die die Pfeifhasen gegraben haben. Zusätzlich dienen die Pfeifhasen als Nahrungsmittel für fleischfressende Tiere, vor allem für Raubvögel. Ohne Pfeifhasen haben sie keine Überlebenschance. Aber auch Wiesel, Wölfe, Füchse und Braunbären sind abhängig von den Pfeifhasen. Werden sie ausgerottet, verschwinden sämtliche Fleischfresser aus der betreffenden Region. Aber auch Pflanzen sind betroffen: Der Boden ist hart und daher schwer zu besiedeln. Aber die Pfeifhasen lockern ihn auf, bringen Erde an die Oberfläche, schaffen Nährstoff nach oben und lockern das Erdreich auf. Sogar das Gras gedeiht besser, solange die Pfeifhasen den Boden durchlüften. Darin liegt eine gewisse Ironie, denn sie werden ja bekämpft, weil das Gras geschützt werden soll.


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In aller Kürze: Führungskräfte können in vergleichbare Entscheidungssituationen kommen. Oberflächlich betrachtet wird ein Problem gelöst und zwar gründlich. Unrentable Betriebsteile werden geschlossen, Prozesse und Strukturen werden verschlankt, Mitarbeiter werden versetzt, Produkte nicht mehr hergestellt – und siehe da! Als Führungskraft hat man sich unvermutet an einem Keystone vergriffen. Es wird eine Kaskade von mittelbaren Auswirkungen in Gang gesetzt, die sich überhaupt nicht absehen lassen. Es muss nicht immer eine Katastrophe sein, aber oftmals sind die Folgen eher negativ: So führen Verschlankungsprozesse in Unternehmen häufig keineswegs zu mehr Effektivität. Langfristig können Verschlankungsprozesse sogar zur stärkeren „Verfettung“ des Unternehmens führen. Weil der Regelungsbedarf wieder ansteigt und sich mit einem Mal mehr Manager im Unternehmen finden als vor der Maßnahme. Die vermeintlichen Lösungen von heute entpuppen sich nicht selten als Baupläne für die Probleme von morgen.

Literatur BEINHOCKER, E. D.: Die Entstehung des Wohlstands. Wie die Evolution die Wirtschaft antreibt. mi-Fachverlag, Landsberg am Lech, 2007 MALIK, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme. Ein Beitrag zur ManagementKybernetik evolutionärer Systeme. 10. Auflage, Paul Haupt Verlag, Bern, 2008 NÖLLKE, M.: Von Bienen und Leitwölfen. Strategien der Natur im Business nutzen. Haufe, Freiburg, 2008 OTTO, K.-S./NOLTING, U./BÄSLER, C.: Evolutionsmanagement: Von der Natur lernen: Unternehmen entwickeln und langfristig steuern. Hanser, München, 2006

Warum Konkurrenz die Basis von Teamwork ist

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Warum Konkurrenz die Basis von Teamwork ist Die Strukturlogik des gemeinsamen Handelns KlausDehner

Die Entwicklung des Lebens ist ohne Konkurrenz nicht denkbar, denn Nahrung und Fortpflanzungspartner waren unter natürlichen Lebensbedingungen nicht im Überfluss vorhanden; sie waren vielmehr notorisch knappe Güter. Individuen, die sich unter der Bedingung der Knappheit höflich zurückhielten, hatten das Nachsehen, denn ihnen blieb im Wettbewerbsgeschehen sowohl die notwendige Energiezufuhr versagt als auch die Möglichkeit, ihre eigenen Gene an die nächste Generation zu vererben. Es zeigt sich: Der Wettbewerb um knappe Ressourcen war und ist ein wesentlicher Treiber der Evolution. Und nicht nur das: Konkurrenz und ihre Ausgestaltung ist auch ein starker Motor der kulturellen Entwicklung. Im Sachsenspiegel ist das Wettbewerbsprinzip als Verfahrensgrundsatz kodifiziert: „Wer zuerst kommt, mahlt zuerst.“ Er legte die Folge fest, in der die Bauern bei der Getreideverarbeitung in der Mühle an die Reihe kommen. In der Regelung, wie das knappe Gut, Getreide zu mahlen, zugeteilt wird, folgt das gesetzte Recht der naturgeschichtlich herausgebildeten Funktion der Konkurrenz: Wer schneller ist als die anderen, erwirbt sich ein Anrecht darauf, als erster auf die Ressource zuzugreifen.

Die Natur der Aggression Das Motiv dafür, den Revier- oder Rudelinhaber herauszufordern, ist die Aggression. Dieser Begriff wird – im Gegensatz zu seiner ursprünglichen Bedeutung „herangehen, angreifen“ – weithin mit Gewalt und Schädigung des Gegners identifiziert, ethisch negativ beurteilt und damit abgelehnt. Weil der Terminus Aggression inzwischen umstandslos als Synonym für Gewalt gebraucht wird, hat sich auch seine die Bedeutung ins Negative gewandelt, wodurch ein auf Gewalt reduziertes Verständnis der Aggression entstanden ist. Diesem Trugschluss erliegt auch der Molekularbiologe und Psychiater Joachim Bauer; denn er setzt ausschließlich auf Kooperation und erkennt darin den Motor der Entwicklung des Lebendigen. Aggression sei ein Stand-by-Programm, die Fähigkeit zu konkurrieren und Aggression auszuspielen, sekundär. So behauptete er etwa in der SWR2-AulaSendung vom 27.01.2007: „Die Aggression ist … kein primäres Bedürfnis, tritt aber dann auf den Plan, wenn zwischenmenschliche Beziehungen verteidigt werden müssen, wenn andere Menschen Beziehungen beschädigen, aber auch dann, wenn es einem Menschen – aus welchen Gründen auch immer – nicht gelingt, gute Beziehungen herzustellen.“


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Mit der einseitigen Betonung des Kooperativen bedient der Wissenschaftler die gesellschaftlich weit verbreitete Ächtung der Aggression und setzt vollkommen auf das soziale Gutmenschentum. Diese tendenziöse Erklärung menschlichen Verhaltens klammert aber das aggressive Verhaltensprogramm aus der Motivation aus, desavouiert einen grundständigen Bestandteil des menschlichen Handlungsgefüges und pathologisiert damit eine existenzielle Antriebsdynamik. Sind Konkurrenz, Auseinandersetzung und Wettbewerb, wie Bauer meint, wirklich rein reaktive Verhaltensweisen, wenn das Soziale des grundständig lieben Menschen entgleist? Gegen wen verteidigt der Aggressive seine bedrohten zwischenmenschlichen Beziehungen? Was für ein Motiv hat der Angreifer? Wodurch wird der Herausforderer angetrieben? Die Überbetonung des „Primären“ Sozialen und Kooperativen im Gegensatz zur „sekundären“ individuellen Wettbewerbsorientierung etabliert ein unzutreffendes und deshalb fehlleitendes Menschenbild. Dabei liegt nicht nur, wie Joachim Bauer so zutreffend herausgearbeitet hat, in der Kooperation eine tiefgründige Quelle für Lust und Lebensqualität, sondern auch in der Aggression. Das kann man leicht in sozial akzeptierten Bereichen der Aggressionsausübung, wie etwa im sportlichen Wettkampf, erkennen: Der wesentliche Beweggrund für Sportler, ein Höchstmaß an Anstrengung und Leistung einzusetzen, besteht darin, das Tennismatch, den Wettlauf, das Fußballspiel zu gewinnen. Es geht um den Sieg. Bei aller Sozialität des Menschen wird kaum jemand auf die Idee kommt, dass die Mannschaften und Athleten in der Wettkampfsituation von Altruismus angetrieben werden. Ebenso wenig wird man Empathie als ausschlaggebendes Motiv dafür identifizieren, vor dem Gegner über die Ziellinie zu gehen. Es ist eindeutig der Sieg, der lustvoll erlebt wird, wie man an der Körperhaltung, der Gestik und am Gesichtsausdruck des Siegers klar erkennen kann. Wettkampfsituationen und vor allem der Sieg lösen intensive Stimmungen und Gefühle aus. Die empfindet nicht nur der Sportler, sie übertragen sich auch auf den Zuschauer: Er will einen möglichst spannenden Kampf und dann selbstverständlich den Sieg seines Favoriten miterleben, will schließlich den Sieger „ansehen“. Dieses Ansehen, das Herausgehoben-Sein, das Stehen auf der obersten Stufe des Siegerpodests ist ein starker Reiz und zugleich tief empfundene Befriedigung. Der Sieger genießt Anerkennung und Wertschätzung für seine sportliche Höchstleistung. Die gesamte Situation und das Empfinden der Beteiligten hat keineswegs sekundären Charakter, es ist überwältigend und steht an erster Stelle!

Der Trieb zum Sieg Die ausgesprochen starke Handlungsbereitschaft, Wettbewerbssituationen zu suchen, und der emotional intensiv empfundene Sieg zeigen, wieviel Relevanz das Verhaltensprogramm Aggression für das Überleben hat. Konrad Lorenz hat nachgewiesen, dass es sich dabei um ein komplexes Triebgeschehen mit all seinen Komponenten handelt; und er hat diesen Trieb Aggression genannt. Neben der Konkurrenz um Nahrung und Fortpflanzungspartner kommt es in einer dritten Standardsituation zu aggressivem Verhalten, es handelt sich um die Rangordnungskämpfe. Sozial lebende Tiere bilden in ihren Sozietäten Rangordnungen aus, die hierarchisch


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aufgebaut sind. Es ergibt sich das Bild einer Pyramide, an deren Spitze das so genannte Alphatier steht. Für die Mitglieder von Rudeln, Gruppen oder Horden ist es erstrebenswert, sich nach oben zu rangeln, denn ein hoher Rang garantiert seinem Inhaber Privilegien, die Rangniedrigeren nicht zustehen. Bei vielen Tierarten, seien es Wölfe, Paviane oder andere, handelt es sich um Fress- und Fortpflanzungsprivilegien. Es lohnt sich also für die Gruppenmitglieder, siegreich aus den Rangordnungskämpfen hervorzugehen, denn nur dadurch können sie sich Zugang zur knappen Ressource Alphaposition und den damit verbundenen Vorteilen verschaffen. Doch ebenso wenig wie der Inhaber sein Revier dem Herausforderer kampflos überlässt, schenkt das Alphatier dem Rivalen die Spitzenposition. Bei manchen Tierarten wie zum Beispiel bei Wölfen und Löwen geht der Verlust der Alphaposition mit dem Ausschluss aus der Gemeinschaft einher. Wir können die Erkenntnis festhalten, dass die Aggression der Trieb zum Sieg ist. Nicht die Ausübung von Gewalt, die Schädigung des Gegners oder der Einsatz unfairer Mittel ist der natürliche Sinn der Aggression; die Evolution hat viele Tiere und auch uns Menschen primär damit ausgestattet, damit wir möglichst siegreich aus dem Wettbewerb mit Konkurrenten um knappe Ressourcen hervorgehen.

Die soziale Innovation Mit der Entstehung von Sozietäten, also von dem Zeitpunkt an, als sich das Verhaltensprogramm Bindung ausgebildet hatte, kam es zu einer umwälzenden Veränderung im Gebrauch des Aggressionsprogramms. Ehe sich Individuen zu Gruppen zusammenschlossen, hatte die Aggression rein trennenden Charakter. Sie hat zunächst einmal den Abstand zum Artgenossen hergestellt und dazu gedient, den Konkurrent vom Gebrauch knapper Ressourcen auszuschließen. Das Trennende der Aggression machte ein langfristiges Zusammenleben und Zusammenarbeiten unmöglich. Wollten Individuen indessen vom Vorteil des gemeinsamenHandelns profitieren, so mussten sie einen neuen Umgang mit dem Aggressionstrieb finden. Genau das, nämlich die Integration der Aggression in die Gemeinschaft, hat sich evolutionär mit der Entwicklung des Bindungsprogramms herausgebildet. Mittels der ritualisierten Rangordnungskämpfe innerhalb der eigenen Sozietät war es erstmals möglich, sowohl für die individuelle Ressourcensicherung zu sorgen als auch der Vorteile der Gemeinschaft teilhaftig zu werden. Aggression ist von diesem Zeitpunkt an nicht mehr gleichbedeutend mit Trennung, Abstand, Ausgrenzung, mit dem Verjagen des unterlegenen Rivalen; im Verein mit der Bindung strukturiert sie die Gemeinschaft nach Rängen, ohne den Zusammenhalt der Mitglieder zu zerstören. Bindung bedeutet nicht Kollektivismus, Gleichmacherei, Gleichschaltung. In der Paarung mit Aggression schafft sie eine neue soziale Einheit, eine Gemeinschaft von Individuen, die nach ihrem jeweiligen Leistungsprofil platziert werden. Darin erfüllt die Konkurrenz eine überlebenswichtige Funktion: Die Mitglieder der Sozietät bilden im Wettbewerb untereinander einerseits Spezialisten für bestimmte Aufgaben heraus, andererseits gelangt dasjenige Tier in die Alphaposition, das am besten für die Führung geeignet ist.

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Hierzu ein Beispiel aus dem sozialen Leben der Wölfe, das der Wissenschaftspublizist Vitus B. Dröscher in seinem Buch „Tierisch erfolgreich“ beschreibt: „[Unter dem Leitwolf] haben sich Spezialisten herausgebildet: für die Fährtensuche, als Gefahrenwitterer, Beutekiller, Vorreiter auf der Gruppenpirsch, als Leibgarde für die Babys des Alphapärchens im heimatlichen Bau. Sie alle haben bei Entscheidungen ein „Wörtchen mitzureden“; jeder auf seinem Fachgebiet den Verdiensten entsprechend mehr oder weniger. Gegen den Willen der Mehrheit kann sich ... nicht einmal das Leittier durchsetzen. ... Zum Beispiel bestimmt auf der gemeinsamen Rudelpirsch im „Gänsemarsch“ der Vorreiter den Kurs, während der Leitrüde die Nachhut bildet ... Gefällt ihm die Richtung nicht, sprintet er nach vorn und bringt den Vorreiter durch Spielaufforderungen und Voranlaufen in … charmanter Wiese zur Richtungsänderung.“

Gemeinschaft und Hierarchie Beide Funktionen, die fachkundige Spezialisierung und die kompetente Führung, kommen dem gesamten Rudel zugute, weil erst im Zusammenspiel von Leittier und Experten die zentralen Aufgaben des gemeinsamen Handelns wie Futtersuche, Jagdstrategien, Verteidigung nach außen und die Wiederherstellung des sozialen Friedens erfüllt werden können. Bei etlichen hoch entwickelten sozialen Säugetieren nimmt nicht derjenige die Führungsposition ein, der am härtesten zuschlagen, am brutalsten kämpfen oder am strengsten bestrafen, sondern derjenige, der sich am besten dazu eignet, das gemeinsame Handeln zu organisieren. Die Führung bei Wölfen, Schimpansen und vielen anderen ist dann optimal angepasst, wenn es ihr gelingt, Aggression zu beschwichtigen, Versöhnung einzuleiten und Bindung herzustellen. Kurzum: BeziehungsmanagementistderMarksteinderFührungsfitness. Dies bestätigt der Wolfsforscher Erich Klinghammer (nach Dröscher 1996): „Während der Siesta eines elfköpfigen Wolfsrudels in einer Tundramulde … waren zwei rangniedrigere Rüden kurz davor, sich an die Kehle zu springen. In einem solchen Fall ist es die Aufgabe des Leittiers, den Streit zu schlichten. Das tut der Führwolf aber nicht etwa, indem er knurrend und zähnefletschend dazwischen springt oder die Kontrahenten mit Bissen auseinander reißt. … Vielmehr tänzelt er herbei und macht dem stärkeren der beiden Raufbolde einen … Spielantrag! Dieser geht ... augenblicklich auf das spielerische Umhertollen … ein. Beide balgen miteinander, wobei sie wechselweise die Rolle des Siegers und die des Verlierers übernehmen, ohne Ehrgeiz, über den anderen zu triumphieren. Die Aggressivität des Raufbolds wird abgebaut, und bald ist der ganze Streit vergessen. So löst sich die Gefahr einer den Rudelzusammenhalt schädigenden Beißerei durch taktisch kluges Eingreifen des Leittieres in Spaß und Wohlgefallen auf.“ In weiten Bereichen der Gesellschaft ist es möglich zu siegen, ohne einen Zweikampf auszutragen. Die Alternative besteht darin, seine besonderen Kenntnisse und Fähigkeiten in


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das gemeinsame Handeln, ins Teamwork einzubringen. Wenn der Betreffende dadurch einen wichtigen Beitrag zum Erfolg der Zusammenarbeit leistet, so darf er zu Recht erwarten, dass er Anerkennung dafür erhält. Anerkennung für Leistung wird genau gleich empfunden wie ein Sieg und ist damit die humanste und wünschenswerteste Form aggressiver Triebbefriedigung. Darüber hinaus hat in dieser Art realisierte Aggression eine wichtige Funktion für die Gestaltung von Beziehungen: Sie erreichen nämlich gerade dadurch Stabilität, dass sich die Beteiligten in ihren Positionen immer wieder gegenseitig anerkennen, weil so für jeden einzelnen der notwendige Raum in der Gemeinschaft und die soziale Sicherheit geschaffen werden. Auf der Basis dieser Wertschätzung fällt es leichter, anstehende Auseinandersetzungen auszutragen. Insofern leistet Aggression einen ganz unerwarteten Beitrag zu einem humanen und sozialen Umgang miteinander: Sie schenkt die Lust der Anerkennung und mit ihrer Hilfe kann man Auseinandersetzungen „konstruktiv“ führen, also unter Vermeidung der ihnen innewohnenden Tendenz des Zerfalls und der Zerstörung. Teams, in denen weder Anerkennung erfahren wird noch Auseinandersetzungen geführt werden, bildeneinKlimazwischenmenschlicherSpannungaus.UnterdenMitgliedernkommtesleichtzu Missverständnissen, zu Auseinandersetzungen in der Sache, weil die Beziehungen nicht geklärt wurden, und zu Missgunst und Neid. So führt Aggressionsvermeidung in der Teamorganisation immerwiederzuvielLeidundLeistungsverlust.

Die Strukturlogik von Sozietäten Ein weiteres Beispiel aus dem Tierreich gibt profunde Auskünfte über die Organisationsprinzipien einer Gemeinschaft: Die Löwinnen befinden sich auf der Jagd, haben ihre Positionen eingenommen und warten, bis sich eine Gazelle weit genug von der Herde entfernt hat. Der Treiber ist auf seinem Posten, ebenso die beiden Reißer. Jetzt ist der Augenblick gekommen, in dem der Treiber sich durch einen schnellen Spurt zwischen Herde und Gazelle drängt und die ausersehene Beute in Richtung der beiden Reißer treiben kann. Doch nun bemerkt der Beobachter, dass der Treiber nicht so recht vom Fleck kommt, er lahmt und kann die Gazelle nicht auf der Spur halten, die zu den beiden Reißern führt. So entkommt die Gazelle der lebensgefährlichen Situation. Doch das Glück des Fluchttiers ist das Pech der Jäger. Selbst wenn der Treiber rechtzeitig und schnell genug aus den Startlöchern kommt und die Gazelle auf die Kollegen zutreibt, wenn diese sich als kariös und sprungschwach erweisen, kann das Team die auserwählte Beute ebenso wenig zur Strecke bringen. Das Problem, das die Löwen lösen müssen, kennt jeder Fußballtrainer, der eine Mannschaft aufbauen, und jeder Abteilungsleiter, der eine Stelle neu besetzen will. Wie schafft man es, den Passenden auf die jeweilige Position zu bringen? Von der richtigen Antwort auf diese Frage hängt Grundlegendes ab, nämlich ob es gelingt, die strukturelle Voraussetzung für den Erfolg des gemeinsamen Handelns zu schaffen.

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Evolutionär gesehen starben Gemeinschaften, die keine Leistungsstruktur geschaffen haben, den kollektiven Leistungstod. Löwenrudel, die kariöse Tiere als Reißer und fußlahme Mitglieder als Treiber eingesetzt haben, konnten nicht überleben. Sozietäten, deren Mitglieder sich falsch positioniert haben, sind via Selektion aus dem Spiel des Lebens ausgeschieden. Derartige fatale Konsequenzen der Fehlbesetzung wollen und müssen Trainer und Abteilungsleiter unbedingt vermeiden. Jenseits aller Stellenbeschreibungen, Auswahlverfahren und Assessment-Center gilt es, die Aggression in Form von fairem Wettbewerb um die einzelnen Positionen aktiv und bewusst einzusetzen. Der Trainer lässt die Anwärter auf der auserkorenen Spielerposition versuchsweise spielen, vergleicht die Leistungen und besetzt die Position schließlich mit dem Leistungsstärksten. Dabei wird ein teaminterner Wettbewerb ausgetragen, bei dem Verhaltensweisen wie Geschicklichkeit, Einsatzbereitschaft, Durchhaltevermögen, Schnelligkeit, Anstrengungsbereitschaft u.a. ausschlaggebend dafür sind, die Eignung des Kandidaten für die Position festzustellen. In diesem Zusammenhang erscheinen die Rangordnungskämpfe in einer völlig neuen Perspektive. Sie positionieren die einzelnen Teammitglieder in der Sozietät so, dass die für die unterschiedlichen Aufgaben am besten Geeigneten die entsprechende Funktion tatsächlich auch übernehmen. So werden Löwinnen mit gutem Gebiss zu Reißern, laufstarke Jungs zu Mittelfeldspielern und so wird ein Organisationstalent zur Büroleiterin.

Das gerechte Gemeinwesen Im klar gegliederten Gemeinwesen des klassischen Griechenlands war es möglich, dass sich die Bürger der Polis gegenseitig wahrnehmen und in Beziehung zueinander treten konnten. Die überschaubare Größe dieser Stadtstaaten, die zwischen 2.000 und 4.000 Bürger lagen, stellte die wesentliche Voraussetzung dafür dar, dass sich die meisten untereinander kannten und jeder das Seine zum Gedeihen des Gemeinwesens beitrug. Was der einzelne leistete, konnte von den anderen gesehen und beurteilt werden. In diesem frühen Stadium der gesellschaftlichen Entwicklung war es also möglich, die Handlungen und Leistungen einzelner Bürger mithilfe des moralischen Gerechtigkeitsempfindens unmittelbar zu bewerten und durch Lob und Tadel zum Ausdruck zu bringen. Insofern fiel es damals, im Gegensatz zu modernen Massengesellschaften, relativ leicht, die jeweiligen Leistungen des einzelnen mit den angemessenen Belohnungen des Gemeinwesens zu vergelten. Das ist auch der Grund dafür, dass die Philosophen Platon und Aristoteles die naturgesetzlichen Grundlagen der Gerechtigkeit so klar erkennen und formulieren konnten. Die Tatsache, dass sich diese Denker intensiv mit der Frage auseinandersetzten, was unter Gerechtigkeit zu verstehen ist, zeigt allerdings zugleich, dass bereits in der sogenannten Zeitenwende eine gewisse Verunsicherung eingesetzt hatte. Offenbar konnte in Städten mit einigen tausend Einwohnern nicht mehr ohne Weiteres von jedermann nachvollzogen werden, ob die natürliche Funktion der Zuteilung von Ämtern und Ehren entsprechend dem Einsatz und der Leistung des einzelnen tatsächlich auch eingehalten wurde. Deshalb nahmen die griechischen Philosophen in erörternder Form eindeutige Klarstellungen vor.


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Nach Platons Auffassung ist Gerechtigkeit nicht irgendeine Tugend, sondern sie bestimmt den Aufbau und die Struktur des Gemeinwesens aufgrund eines leistungsorientierten Belohnungssystems. Dies entspricht der Natur des Menschen und stellt die konstitutive Basis des Staates dar. Deshalb steht die Gerechtigkeit über den anderen Kardinaltugenden, der Weisheit, der Tapferkeit und der Mäßigung. Aristoteles erkennt in der Gerechtigkeit die vorzüglichste aller Tugenden. Bei allen anderen Tugenden kommt seine Konstruktion der Mitte zur Anwendung. Damit meint er die bewusste Wahl zwischen zwei Extremen, nämlich zwischen Mangel und Übermaß. So erkennt er die Mitte zwischen Feigheit und Tollkühnheit im Mut, zwischen Geiz und Verschwendung in der Freigiebigkeit und zwischen Streit- und Gefallsucht in der Freundlichkeit. Dagegen ist Gerechtigkeit nicht die Mitte zwischen zwei Extremen wie bei den anderen Tugenden, sondern sie ist das Prinzip, das die Mitte erst schafft. Aristoteles spricht hier gar von einer „geometrischen Methode“, nach der ein freier Bürger der Polis seinen Beitrag für die Gemeinschaft zu leisten habe und für seine Verdienste mit Gütern wie Ehre, Geld oder Ämtern bedacht werde. Wie der Stadtstaat im antiken Griechenland, so muss sich auch eine Fußballmannschaft, ein Orchester oder Unternehmen nach dieser Strukturlogik gliedern, wenn es denn Bestand haben will. Der Imperativ der Gerechtigkeit mag zwar als „kalte“ Tugend empfunden werden; ein Gemeinwesen kann aber nur überleben, wenn es ihm gelingt, die fähigsten Mitglieder an die richtige Stelle zu setzen, wo deren Leistungskraft, sei es in der Führung, als Experten oder Spezialisten, das gemeinsame Handeln zum Erfolg führt.

Gestörtes Gerechtigkeitsempfinden Laut einer Studie des Instituts für Management der Humboldt-Universität in Berlin hat sich seit Mitte der 1990er Jahre die Schere zwischen Manager- und Mitarbeitergehältern bei den DAX-Konzernen immer stärker geöffnet. Kassierten die Vorstände 1990 das 14-Fache eines durchschnittlich bezahlten Angestelltengehalts, so schoss dieser Faktor bis zum Jahr 2007 auf das 52-Fache hoch. Grundsätzlich empfindet die Mehrheit das Prinzip „Wer mehr leistet, soll auch mehr verdienen“ als gerecht. Allerdings wird in der öffentlichen Diskussion zu Recht darüber mit heißem Herzen debattiert, in welcher Relation die unterschiedlichen Leistungen zueinander stehen auch in Hinsicht auf die Höhe der Belohnungen. Insbesondere die absurd hohen Einkommen auf dem Finanzmarkt folgen nach Ansicht vieler Zeitgenossen nicht mehr dem Gerechtigkeitsprinzip. Im Gegensatz zur Grundlage der Gerechtigkeit, nämlich sich an seinen Leistungen messen zu lassen und natürlich auch für seine Fehler geradezustehen, hat sich bei einigen Dienstleistern der Investmentbranche eine „strukturelle Nichtverantwortlichkeit“ herausgebildet, wie der Steuerrechtler Kirchhof formuliert. Momentan wird eine politische Auseinandersetzung darüber geführt, unter welchen Umständen der einzelne noch als Teil des Gemeinwesens wahrgenommen wird. Wenn man das auf der Ebene des zur Verfügung stehenden Einkommens verhandelt, zeigt sich, dass das sittliche Empfinden der Bevölkerung – jenseits von Neid und Missgunst – Grenzen für Fantasiegehälter und mehrstellige Millionenboni herausbildet. Sobald diese Grenzen von einigen Akteuren überschritten werden,

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verfestigt sich bei Angestellten und Bürgern der Eindruck, dass die so Handelnden nicht mehr wirklich zum Unternehmen bzw. zur Gesellschaft gehören. Es stellt sich die Frage, ob diese Personengruppe jenseits der Steigerung von Buchwerten einen echten Beitrag zum gemeinsamen Handeln leistet oder ob sie nicht vielmehr auf Kosten der Gemeinschaft in die eigene Tasche wirtschaftet. Machen wir uns nichts vor: Ein Unternehmen ist eine Leistungssozietät. Daher ist es gezwungen, einen Positionierungsmechanismus aufzubauen, der auf der Strukturlogik aufbaut. Nicht umsonst verfügen erfolgreiche Unternehmen über ein ausgeklügeltes System der Leistungsbewertung. Dabei bedeutet das Gleichheitsprinzip keineswegs Gleichmacherei. Gleich sind die Mitarbeiter hinsichtlich der Zugehörigkeit zum Unternehmen; dafür gebührt ihnen ein gewisses Maß an Achtung und Wertschätzung. Sie unterscheiden sich allerdings in ihren Fähigkeiten, Qualifikationen und Erfahrungen. Anerkennung in Form von Ehre, Geld oder Positionen erhalten sie gemäß ihrer Leistungen und Verdienste, wie schon Aristoteles wusste. Die Grundlage für den Erfolg des gemeinsamen Handelns wird durch das harte Prinzip Gerechtigkeit gelegt; soziale und humane Belange können Unternehmen – und übrigens auch Staaten – darüber hinaus nur erfüllen, wenn sie die Zusammenarbeit der Mitglieder so gestalten, dass die Kooperation unter den Marktbedingungen der Knappheit einen Mehrwert erbringt.

Literatur ARISTOTELES: Nikomachische Ethik. Rowohlt, Reinbek, 2006 DARWIN, C.: Die Abstammung des Menschen. Alfred Kröner Verlag, Stuttgart, 1982 DEHNER, K.: Die Bindungsformel – Wie Sie die Naturgesetze des gemeinsamen Handelns erfolgreich anwenden. Gabler, Wiesbaden, 2010 DRÖSCHER, V.: Tierisch erfolgreich – Überlebensstrategien im Tierreich. Goldmann, München, 1996 KIRCHHOF, P.: Der Schaden der anderen in: F.A.Z., 29.05.2009 KLIEMT, H./SCHWALBACH, J.: Managergehälter – Ein Problem? Wissenschaftliche Beiträge, 12, 2008 LORENZ, K.: Das sogenannte Böse. Piper, München 1974 PLATON: Der Staat. Reclam, Stuttgart, 2000


InnovationàlaNature

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Sind Prozesse aus der Natur auf Wirtschaftsprozesse übertragbar?

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Sind Prozesse aus der Natur auf Wirtschaftsprozesse übertragbar? AntoniaB.Kesel

Bionik, eine Cross-over-Disziplin zwischen Biologie und Technik, hat sich in den letzten Jahren einen Spitzenplatz unter den modernen Technowissenschaften erobert. Diese herausragende Position verdankt sie nicht zuletzt ihrem hohen Anwendungscharakter, der stark ausgebildeten Interdisziplinarität und vor allem ihrem immensen Innovationspotenzial. In den Frühphasen war das Arbeitsfeld der Bionik im Wesentlichen zwischen Naturund Ingenieurwissenschaften angesiedelt. Aktuell erweitert sich das Suchfeld ebenso wie die Akteure jedoch beständig. So umfasst diese Disziplin inzwischen auch Fachgebiete wie Architektur und Design sowie Wirtschaftswissenschaften, hier derzeit mit besonderem Fokus auf Logistik.

Von Nano bis Öko Nicht minder deutlich haben sich die Skalierung der Untersuchungsgegenstände sowie die potenziellen Anwendungsfelder verändert. Während zunächst makroskopische Objekte und Phänomene im Vordergrund standen, so leuchten die Suchscheinwerfer dank neuer Analysemöglichkeiten heute bis in den Nanokosmos hinein, bis auf die Ebene der Moleküle, der Basisbausteine der belebten Natur. Und ebenfalls im Fokus steht heute die systemische Ebene, von inter- und intraspezifischen Wechselwirkungen bis hin zum globalen Ökosystem. Im Spannungsfeld zwischen Material, Struktur und Funktion biologischer Konstruktionen und Systeme gilt es, hochkomplexe Strukturen zu analysieren. Diese sind nicht selten in mehrdimensionale Umfelder und Anforderungsprofile eingespannt. Zudem resultiert die Analyse natürlicher Konstruktionen in den seltensten Fällen in einfach zu kopierende Konstruktionsskizzen. Im Gegenteil, oftmals sind die realisierten Konzepte wenig überzeugend und lassen sich lediglich aus ihrer Historie, dem Evolutionsprozess, erklären. Und so ist nicht selten die Bewertung des Verwertbaren, die Übertragung der Befunde in potenzielle Applikationen eine Herausforderung. Die biologischen Vorbilder zeigen die Machbarkeit auf: Selbst unter Einbeziehung unterschiedlichster Optimierungskriterien lassen sich funktionstüchtige Lösungskonzepte realisieren! Mit diesem Innovationspotenzial erfreut sich die Bionik bei Industrie- und Wirtschaftsvertretern unterschiedlicher Brachen zunehmender Beachtung.

Hohes Nachhaltigkeitspotenzial Auch das Interesse der Öffentlichkeit nimmt seit geraumer Zeit kontinuierlich zu. Das rührt nicht zuletzt daher, dass das „Lernen von der Natur für innovative Anwendungen“ K.-S. Otto, T. Speck (Hrsg.), Darwin meets Business, DOI: 10.1007/978-3-8349-6381-9_8, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Innovation à la Nature

oft zu nachhaltigen Technologien führt. Diese haben, im Gegensatz etwa zur Gentechnologie, ein hohes Akzeptanzpotenzial. Unterstützung findet diese Akzeptanz in BionikProdukten wie etwa dem giftfreien Antifouling, welches im Gegensatz zu den herkömmlichen Antibewuchsanstrichen für Schiffe und andere Unterwasserkörper den biologischen Aufwuchs nicht durch chemische Komponenten, sondern durch physikalische Wirkprinzipien verhindert. Der Erfolg ist bestechend, die Schiffrümpfe bleiben bewuchsfrei und der Wasserkörper frei von Toxinen. Auch der Lotus-Effekt® überzeugt durch seine selbstreinigenden Eigenschaften. Durch sie lassen sich erhebliche Mengen an Reinigungschemikalien sparen, wodurch die Umwelt massiv entlastet wird. Ein weiters Beispiel ist der Hai bzw. seine Haut. Sie fungierte als Vorbild zur Entwicklung der künstlichen Haihaut, die inzwischen als Produkt von der FA. Vosschemie erfolgreich am Markt etabliert wurde (vgl. Abbildung 1). Abbildung 1

Rasterelektronenmikroskopische Aufnahme von Haihaut

Allerdings muss deutlich formuliert werden, dass Bionik-Produkte nicht per se ökoverträglich und nachhaltig sind. Nichtsdestoweniger weisen die jeweiligen Forschungsgegenstände im Allgemeinen ein sehr hohes Potenzial hierfür auf. Demnach ist Ökoverträglichkeit zwar machbar, aber nicht garantiert. Und selbstverständlich beinhaltet auch eine aus einem bionischen Entwicklungsprozess entstandene Technologie Gefahrenpotenziale, denen es sich zu stellen und die es zu minimieren gilt.

Kommunikation, das Mittel zum Erfolg Angesichts der sehr komplexen Strukturen, Systeme und Mechanismen müssen Einzeldisziplinen in ihrem Versuch, von der belebten Natur für technische Anwendung zu lernen, nahezu zwangsläufig versagen. Hier ist der inter- und transdisziplinäre Dialog unabdingbar. Mit anderen Worten: Bionik ist eine Wissenschaft der Kooperation und der Kommunikation. Das erfordert die Konzeption neuer Kommunikationsmodelle ebenso wie die


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bar. Mit anderen Worten: Bionik ist eine Wissenschaft der Kooperation und der Kommunikation. Das erfordert die Konzeption neuer Kommunikationsmodelle ebenso wie die Anwendung des Methodenkanons aller uns heute und in Zukunft zur Verfügung stehenden Wissenschaftsdisziplinen. Diesen Herausforderungen gilt es, in der Bionik als so genannter „Cross-over-Disziplin“ adäquat zu begegnen, um Potenziale und Perspektiven ausschöpfen zu können. Das Anforderungspotenzial an die Akteure ist somit vielfältig.

Das bionische Arbeiten Charakteristikum der Bionik ist ein hohes Maß an Interdisziplinarität, die alle Forschungsund Entwicklungsprojekte markant prägt. Eine enge Kooperation zwischen den Disziplinen ist essentielle Grundlage, um eine Überführung der Forschungsergebnisse in technische Produkte realisieren zu können. Dabei ist die gemeinsame Arbeit von zwei prinzipiellen Herangehensweisen getragen. Ausgangspunkt eines Projektes kann einerseits die biologisch geprägte Grundlagenforschung sein, der „Bio-Push“ (auch Bottum-up-Prozess, vgl. Abbildung 2). Hier werden aus der Grundlagenforschung heraus Phänomene der belebten Natur analysiert und bis zum Prinzipverständnis entschlüsselt. Die spezifischen Befunde werden abstrahiert und auf ihre Übertragbarkeit hin bewertet. Bereits dieser Abstraktionsprozess sowie die weiterführende Entwicklung zu Prototypen und darüber hinaus findet in enger Kooperation mit Techniker und insbesondere Anwendern statt. Ein frühzeitiges Beteiligen aller Akteure innerhalb des Innovationsprozesses garantiert hier eine deutlich Verkürzung der ansonsten oft langwierigen Transferzeiten des Know-hows in die Anwendung, in die Märkte. Beim „Bio-Push“ startet die „bionische Vorgehensweise zur Produktentwicklung“ mit einer Idee aus der biologischen Grundlagenforschung. In einem Abstraktionsprozess wird weiterhin unter frühzeitiger Einbeziehung aller Akteure ein Prototyp entwickelt und ggf. eine Innovation auf den Markt gebracht. Diese enge Verzahnung ist beim zweiten Ansatz zur Realisierung von Innovationen nach biologischem Vorbild nicht minder essentiell, dem „Techno-Pull“ (auch Top-downProzess, siehe Abbildung 3). Hier wird eine Problemstellung aus dem Bereich der Anwendung zunächst präzisiert. Es folgt ein Suchprozess nach potenziellen biologischen Vorbildern. Diese gilt es im nächsten Schritt wiederum zu analysieren und das dort realisierte Prinzip zu verstehen. Erneut werden aus den Befunden in enger Abstimmung mit Biologen, Ingenieuren und insbesondere Anwendern Anforderungskataloge präzisiert und wenn möglich - eine Innovation auf den Markt gebracht. Beim "Techno-Pull" wird die bionische Vorgehensweise mit einer Problemstellung beim Anwender oder aus dem Bereich der Ingenieurwissenschaften initiiert. Der nachgeschaltete Abstraktionsprozess dient der Formulierung der Suchfunktion. Es schließen biologische Analysen an, gefolgt von Prinzipverständnis und Lösungsvorschlag. Das weitere Vorgehen entspricht dem "Bio-Push" (vgl. Abbildung 2).

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Abbildung 2

Bio-Push

Problem Marktakzeptanz

Abstraktion

Markteinführung

Suchfeld/ Biologie

Industrielle Produktion

Analyse

PrinzipVerständnis

Prototyp

Technische Umsetzung

Lösung/ Idee Abstraktion

Abbildung 3

Techno-Pull

Problem Marktakzeptanz

Abstraktion

Markteinführung

Suchfeld/ Biologie

Industrielle Produktion

Analyse

PrinzipVerständnis

Prototyp

Technische Umsetzung

Lösung/ Idee Abstraktion


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Neue Suchfelder Noch gilt: Bionik ist eine sehr stark naturund ingenieurwissenschaftlich geprägte Disziplin. Dennoch ist gerade in jüngster Zeit in den Wirtschaftswissenschaften das Interesse an biologischen Systemen merklich gestiegen. Insbesondere der Bereich der Logistik hat die Biologie als hoch attraktives Suchfeld für sich entdeckt. Noch sind die Interpretationen vorläufig, aber es wird deutlich, dass biologische Systeme weit mehr zu bieten haben als Ameisen-Algorithmen und Schwarmintelligenz. So liefern etwa Biosyntheseprozesse auf molekularem Niveau, die über mehrdimensionale Feedback-Schleifen verfügen, Anregungen für makroskopische Warenströme und -produktionen. Bedingt durch die Globalisierung der Märkte erscheinen die hier notwendigen weltweiten Logistikketten zwischenzeitlich nicht minder komplex als ihre molekularen Pendants. Auch der Bereich moderner Organisationsstrukturen erkennt Innovationspotenzial in der belebten Natur, etwa aus dem Themenfeld der lernenden Organisationen. Hier haben nicht zuletzt die situativ adaptierenden Agitationen von Rudel- und Sippenverbänden Vorbildfunktion. Aber auch die hochadaptiven Prozesse aus dem Bereich der Molekularund Epigenetik liefern hier vielfältige Inspirationen hinsichtlich der zeitlichen Koordination und Interpretation von Informationen und insbesondere deren Modulation. So finden sich für die zunehmend komplexer werdenden Prozesse der Waren- und Informationsströme scheinbar vielfältige Pendants in der Biologie.

Machbarkeit garantiert? Dennoch bleibt die Übertragbarkeit der biologischen Problemlösungen auf Wirtschaftsprozesse aktuell belastbares Indizienmaterial schuldig. Noch steht die Frage „Sind Prozesse aus der Natur auf Wirtschaftsprozesse übertragbar – oder sind die Prozesse doch grundverschieden?“ ungelöst im Raum. Fehlen ggf. noch essentielle Basiskomponenten, die eine Übertragung der Befunde aus der Natur ermöglichen? Hinsichtlich der Verfügbarkeit von Informationen wurden in den letzten Jahren eklatante Fortschritte gemacht und so scheint die Beschaffung von Informationen etwa innerhalb einer Warenkette z.B. via RFID-Technologie fast beliebig leicht zu sein. Dank kostengünstiger Speichermedien lassen sich inzwischen zudem nahezu beliebige Informationsmengen konservieren und transferieren. Hier scheint mittlerweile Augenhöhe mit den biologischen Vorbildern erreicht zu sein.

Ausbaupotenziale Eklatant anders gestaltet sich allerdings die Fähigkeit zur Verarbeitung von Informationen, zum Bewerten und Interpretieren, insbesondere zum adäquat modulierten Bewerten und Interpretieren, gar zum situativen Adaptieren und Erstellen von belastbaren Prognosen unter Einbeziehung von mehr als einer Variablen, beim Umgang mit Komplexität und Emergenz. Während diese Anforderungsprofile quasi zum Tagesgeschäft der belebten Natur gehören, ist die aktuelle Leistungsfähigkeit von Wirtschaftsprozessen hier derzeit noch reichlich limitiert. Und es hätte sicherlich keiner weltweiten Wirtschaftskrise bedurft, um diese Befunde eindeutig zu untermauern.

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Dennoch, auch hier gilt: Die ersten Schritte sind gemacht. Und einmal mehr wird deutlich: Essentieller Bestandteil des bionischen Arbeitens ist die Kommunikation. Wieder einmal ringen Vertreter unterschiedlicher Disziplinen um Wörter und Definitionen, dieses Mal Biologen und Wirtschaftswissenschaftler. Die Herausforderung ist groß, die Kakophonie aktuell nicht minder, was der Neugierde der Beteiligten keinen Abbruch tut. Erste Ansätze zeichnen sich ab, erste mutige Übertragungen werden formuliert (vgl. Abbildung 4). Man darf gespannt sein! Abbildung 4

Gegenüberstellung von biologischen und wirtschaftlichen „Wertschöpfungsprozessen“ (Quelle: Seipold, P.: Projektblatt BIONOS – Bionic for optimizing supply chains, TU Hamburg-Harburg, vgl. auch dieser Band)

Literatur CERMAN, Z./BARTHLOTT W./NIEDER J.: Erfindungen der Natur: Bionik – Was wir von Pflanzen und Tieren lernen können. Reinbek, Rowohlt-Verlag 2005 KESEL, A. B.: Bionik. Fischer-Verlag, Frankfurt 2005 MALIK, F. (ED.): Bionics: Fascination of Nature. MCB Verlag, München 2007 MÖLLER, R.: Das Ameisenpatent. Bioroboter und ihre tierischen Vorbilder. Elsevier GmbH, München 2006

Von der RNA zum ROI – Biologisch inspirierte Innovationen bei Konsumgütern

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Von der RNA zum ROI – Biologisch inspirierte Innovationen bei Konsumgütern DirkBockmühl

Bei der Entwicklung von schnelllebigen Konsumgütern wie Wasch- und Reinigungsmitteln ist es notwendig, ständig auf Marktanforderungen und Verbraucherbedürfnisse zu reagieren oder anders ausgedrückt: den Markterfolg durch Innovationen langfristig zu sichern. In dieser Hinsicht unterscheidet sich die Situation eines Produktes im Markt nicht wesentlich von der eines Lebewesens in der Natur: In wechselnden Umweltbedingungen wird diejenige Spezies überleben, die am besten an die herrschenden Bedürfnisse angepasst ist. Interessanterweise folgt die Strategie einer Produktentwicklung in der Regel dabei meistens einem evolutionären Ansatz: Ausgehend von einem bestehenden Produkt werden Verbesserungen oder Veränderungen eingeführt, die letztlich (etwa über einen höheren Marktanteil) das „Überleben“ im Markt sichern sollen. Wir gelangen auf diese Weise zu einer Art Stammbaum eines Produktes, der einem phylogenetischen Stammbaum recht ähnlich sieht (siehe Abbildung 1). Abbildung 1

Vergleich eines „Produktstammbaums“ (links) mit dem phylogenetischen Stammbaum der Lebewesen (rechts).

Entscheidend hierbei ist, dass nicht bei jeder Änderung eine komplette Neuentwicklung vorgenommen wird, sondern vielmehr bewährte Produkteigenschaften als Grundgerüst beibehalten werden. Diese Vorgehensweise ist natürlich mehr als sinnvoll, denn prinzipiell ist davon auszugehen, dass den im Produkt enthaltenen Technologien (etwa um eine hohe


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Waschleistung zu erzielen) umfangreiche Entwicklungen vorangegangen sind, an deren Ende die optimale Lösung für das Produkt gewählt wurde. Wenn wir jedoch die scheinbar ähnlichen Prozesse, mit denen die Natur auf der einen Seite und Produktentwickler auf der anderen Seite Innovationen einführen, im Detail vergleichen, fallen einige Unterschiede auf, über die es sich nachzudenken lohnt (siehe Tabelle 1).

Tabelle 1

Unterschiede bei der Einführung von Innovationen bei Konsumgütern und der Evolution. Natur

Industrie

Zeitrahmen

Mio. Jahre

so schnell wie möglich

Kostenrahmen

unbegrenzt

so billig wie möglich

Fehler

erwünscht

nicht erwünscht

„Not-invented-here-Syndrom“

unbekannt

ausgeprägt

Zielvorgabe

keine

strikt, aber veränderlich

Erfolg

zufällig

planbar?

Zunächst einmal dauert die Einführung von Innovationen im Rahmen der Evolution in der Regel deutlich länger als dies bei der Entwicklung von Produkten der Fall ist. In der Evolution ist die Zeit perse kein treibender Faktor, wenn wir davon absehen, dass eine Art sich natürlich so schnell an sich ändernde Umweltbedingungen angepasst haben muss, dass ihr Fortbestand gesichert ist. Betrachten wir die Evolution als offenes System, scheidet dieser Faktor jedoch komplett aus, da in der Regel eine andere, besser angepasste Art, die freiwerdende ökologische Nische besetzen kann. In jedem Fall müssen wir, um einen besseren Vergleich ziehen zu können, Innovation bzw. Evolution aus demselben Blickwinkel betrachten. Wir können also eine Marke mit einer Art vergleichen, oder aber den Markt mit dem Lebensraum einer Art. Da hier im Wesentlichen Innovationen in der Produktentwicklung berücksichtigt werden, ergibt sich der Vergleich Marke – Art als geeignete Ebene. Kommen wir zu den Kosten: Hier hinkt der Vergleich zwischen Marke und Art natürlich, denn obschon die Aufwendungen für die Entwicklung eines Produktes in Euro und Cent berechnet werden können, fällt dies für die „Weiterentwicklung“ einer Art naturgemäß schwer. In der Tat dürfte es sogar unmöglich sein, überhaupt eine Währung im Rahmen der Evolution festzulegen. Nichts desto weniger ist der Kostenpunkt für die Produktentwicklung wichtig, denn er schränkt die Produktinnovation in hohem Maße ein, während eine derartige Beschränkung demnach in der Natur so nicht existieren dürfte. Interessanter ist jedoch die Fehlerbetrachtung. Auch hier müssen wir uns wieder vorsehen, nicht Äpfel mit Birnen zu vergleichen, denn während die Evolution ohne Fehler gar nicht funktionieren würde, können Fehler aus Sicht einer einzelnen Art wiederum fatal sein.


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Dennoch gilt im Prinzip: Je höher die Diversität innerhalb einer Art ist, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein gut angepasstes Individuum existiert, das den Erhalt der Art sichern kann. Die Einführung eines neuen Produktes hingegen wird in der Regel so geplant, dass die Wahrscheinlichkeit eines Scheiterns im Markt minimiert wird. Hier kommt natürlich wieder das Geld ins Spiel, denn jeder Versuch einer Produkteinführung in den Markt ist mit Kosten verbunden, die – wie erwähnt – gering gehalten werden müssen. Dennoch wird hier das Dilemma der Produktentwicklung sichtbar: Obwohl wir uns meistens evolutionären Prozessen unterwerfen (also aus einer Elterngeneration Nachkommen entwickeln, die möglichst erfolgreich sein sollen), tun wir dies unter einem Kostendruck nicht in der Weise, dass möglichst viele Produkte in den Markt gebracht werden, in der Hoffnung, dass eines dabei ist, das sich durchsetzen kann. Hier klafft eine Lücke, die schwierig zu schließen sein dürfte. Ein weiteres Problem, mit dem die Natur nicht zu kämpfen hat, ist das so genannte „Not-invented-here-Syndrom“. Während nämlich die Eitelkeit eines Produktentwicklers ihn hemmt, eine Idee zu verfolgen, die nicht von ihm stammt, wird die Überlebensfähigkeit einer Art letztlich nur vom Zufall bestimmt – persönliche Vorlieben sind ausgeschlossen. Der Zufall bestimmt aber in der Natur nicht nur das „Wie“, sondern sogar das „Wohin“, denn eine wirkliche Zielvorgabe (außer dem Überleben der Art) gibt es nicht. Mit anderen Worten: Viele Wege führen nach Rom. Bei Produktinnovationen wird allerdings meist relativ weit vorn im Prozess die vermeintlich aussichtsreichste Strategie festgelegt, und dieser wird dann unnachgiebig gefolgt. Auch hier täte (im Sinne der Evolution) ein wenig mehr Flexibilität sicher gut. Wir sehen: Die Evolution macht vieles anders als wir in unseren Innovationsprozessen, arbeitet aber natürlich auch unter anderen Rahmenbedingungen. Daher sollten wir stets bereit sein, von der Natur zu lernen, aber wir sollten nicht um jeden Preis die Vorgehensweise der Evolution imitieren, denn es gibt durchaus Beschränkungen in der Evolution, denen die Produktentwicklung nicht unterworfen ist.

Das Potenzial der Rekombination Konstruieren wir ein Beispiel, in dem zwei Arten einen Lebensraum besetzen. Spezies A frisst die am Boden lebenden Insekten, während Spezies B ihr Futter in der Luft fängt. In der Natur wäre es quasi undenkbar, dass die am Boden lebende Spezies A irgendwann einmal Flügel ausbildet, um auch noch an Nahrung in der Luft zu gelangen. In der Produktentwicklung hingegen ist es durchaus möglich, die Vorteile aus zwei verschiedenen Produkten zu kombinieren. Nun dürfte der Extremfall daraus (ein neues Produkt ersetzt zwei alte komplett) sehr selten vorkommen; regelmäßig werden dadurch aber Marktnischen erschlossen, die durch die beiden Einzelprodukte so nicht zu füllen wären. Abbildung 2 verdeutlicht beispielhaft die Kombination von Waschmittel und Weichspüler in einem Produkt, das weder das eine noch das andere Produkt komplett ersetzen soll, aber eine interessante Option darstellt, etwa für Verbraucher, die bislang gar keinen Weichspüler benutzt haben – eine neue Nische eben.

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Abbildung 2


Einführung von Innovationen durch „Rekombination“ zweier Produkte.

Die Gentechnik spielt im Übrigen mit genau diesem Potenzial auf dem Spielfeld der Evolution und auch der Sinn der sexuellen Vermehrung besteht darin, dass unterschiedliche genetische Eigenschaften zwecks Schaffung einer möglichst großen Diversität neu kombiniert werden. Dennoch ist die Rekombination in der Natur begrenzter als auf technischer Ebene (insbesondere, wenn man die Gentechnik außen vor lässt). Technologien aus zwei Produkten zu kombinieren ist hingegen in hohem Maße möglich und eröffnet in der Tat nicht nur Marktnischen, sondern häufig ganze Märkte.

Antimikrobielle Konzepte – von der Natur inspiriert Ein schönes Beispiel, wie natürliche Konzepte völlig neue Ansätze für technologische Innovationen liefern können, finden wir auf dem Gebiet der antimikrobiell wirksamen Wasch- und Reinigungsmittel. Seit Langem werden hier biozide Inhaltsstoffe genutzt, die im Prinzip gut geeignet sind, ihren Zweck zu erfüllen, aber einige Nachteile aufweisen. Neben der guten antimikrobiellen Wirksamkeit nämlich wäre es eigentlich wünschenswert, dass nur solche Mikroorganismen gehemmt werden, die wirklich eine Schadwirkung hervorrufen, also etwa Gerüche bilden oder Verursacher von Krankheiten sind. Zudem wäre eine Langzeitwirkung von Vorteil, da viele Inhaltsstoffe nur punktuell wirken, durch das rasche Wiederanwachsen von Bakterien und Pilzen aber die Schadwirkungen nicht wirklich verhindert werden können. Dazu ist es nicht unbedingt notwendig, die Schadorganismen abzutöten, denn ein Schimmelpilz auf der Silikonfuge im Badezimmer stört uns eigentlich nicht dadurch, dass er (sehr langsam) auf oder in der Fuge wächst, sondern hauptsächlich durch die Bildung schwarzer Sporen, die in die Luft abgegeben werden, so zur Verbreitung des Pilzes auf andere Oberflächen führen und sogar Allergien auslösen können. Ein anderes Beispiel: Infektionen mit Hautpilzen sind ein überaus verbreitetes Ärgernis, das fast jeden von uns in irgendeiner Weise betreffen kann. Wenn wir uns nun vorstellen, dass während des Waschens in der Waschmaschine Pilzzellen nicht nur unzureichend von kontaminierten Textilien entfernt werden, sondern nachher auch noch auf Wäschestücken zu finden sind, die vor der Wäsche sauber waren, ist das mit Sicherheit etwas, das wir möglichst vermei-


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den möchten. Hier bietet uns die Natur eine hochinteressante Lösungsmöglichkeit, für deren Erläuterung wir allerdings etwas ausholen müssen: Manche Bakterien sind in der Lage, Licht zu produzieren - ein Phänomen, das man beispielsweise bei symbiotisch lebenden Bakterien im Leuchtorgan von Fischen beobachten kann. Nun kann man sich vorstellen, dass die Lichtmenge, die von einer einzelnen Bakterienzelle abgegeben wird, das Leuchtorgan nicht besonders eindrucksvoll illuminiert. Daher nutzen die Bakterien einen Mechanismus, der als „Quorum Sensing“ bezeichnet wird: Ein von den Bakterien ausgeschleuster Botenstoff erreicht erst bei hohen Zelldichten die erforderliche Konzentration, um eine Rückkopplung zu erzeugen, an deren Ende die durch das Enzym Luciferase katalysierte Erzeugung von Licht steht (siehe Abbildung 3). Abbildung 3

Prinzip des Quorum Sensings bei Bakterien.

Einen ähnlichen Mechanismus benutzen bestimmte Pilzarten. So liegt der Pilz Candida albicans, der wichtigste Erreger von Pilzinfektionen beim Menschen, bei hohen Zelldichten und niedrigen Temperaturen in der einzelligen Hefeform vor, bei geringeren Zelldichten oder hohen Temperaturen aber in einer mehrzelligen, fädigen Form, der Hyphe (siehe Abbildung 4). Abbildung 4

Prinzip des Quorum Sensings bei dem Pilz Candida albicans.

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Interessanterweise ist nur die Hyphenform in der Lage, an textile Oberflächen zu adhärieren, so dass man durch Zusatz des Quorum-Sensing-Botenstoffs Farnesol (der dafür sorgt, dass Candidain der Hefeform vorliegt) die Adhäsion an Textilien sehr gut hemmen (siehe Abbildung 5). Mehr noch: In der Waschmaschine hilft Farnesol, die an der Wäsche haftenden Pilzzellen abzulösen und kann sogar die Übertragung von Candida auf saubere Textilien verhindern (siehe Abbildung 6). Abbildung 5

Verhinderung der Adhäsion von C. albicans an textile Oberflächen.

Abbildung 6

Quorum Sensing im Waschprozess. Verhinderung von Kreuzkontamination

KBE/Läppchen

Ablösung von kontaminierten Textilien

Famesol [ppm]

Famesol [ppm]


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Auch beim bereits erwähnten Schimmelpilzproblem kann dieser Ansatz helfen: Die normalerweise in Silikon-Fugendichtmassen eingesetzten Biozide werden leider mit der Zeit einfach ausgewaschen. Die Folge: Irgendwann wird die weiße Fuge schwarz. Setzt man nun aber zusätzlich zu den klassischen pilztötenden Wirkstoffen einen Quorum-SensingBotenstoff in Fugendichtmassen ein, lässt sich die Sporenbildung und damit die Schwarzfärbung über einen langen Zeitraum wirksam unterdrücken (siehe Abbildung 7). Abbildung 7

Quorum Sensing bei Schimmelpilzen. Durch den Einsatz von QuorumSensing Botenstoffen kann bei Schimmelpilzen die Bildung von Sporen verhindert werden.

Das Beispiel der Quorum-Sensing-Substanzen mag zeigen, dass wir viele interessante Lösungen für technische Probleme von der Natur kopieren können. Im Zusammenhang mit der Evolution ist dabei besonders zu beachten, dass man grundsätzlich eine Entwicklung für mehrere Aufgaben nutzen kann. In der Evolution wird dieses Prinzip als „Homologie“ bezeichnet. Die Natur hat etwa bei den Wirbeltieren nur einmal die vorderen Extremitäten „erfunden“, die sie für verschiedene Zwecke nutzen, etwa als Greifhand, Flosse, Laufbein oder Flügel. Dieser homologen Entwicklung bei den Wirbeltieren könnte die Verwendung von Quorum-Sensing-Botenstoffen einmal in der Waschmaschine zur Hemmung der Adhäsion von Candidaan Textilien und ein anderes Mal in der Fugenmasse zur Inhibierung der Sporenbildung bei Schimmelpilzen (siehe Abbildung 8, oben) entsprechen. Im Gegensatz zu „homolog“ bezeichnet man hingegen in der Natur Strukturen, die denselben Zweck erfüllen, sich aber mehrmals in der Evolution herausgebildet haben (also zum Beispiel die Flügel von Insekten und Vögeln) als „analog“. Analoge Lösungen für antimikrobielle Produkte wären hier etwa die Verwendung von klassischen Bioziden auf der einen Seite und der Einsatz von Quorum-Sensing-Botenstoffen auf der anderen (siehe Abbildung 8, unten). Dabei eröffnet gerade die Kombination verschiedener analoger Ansätze (also etwa klassisches Biozid + Quorum-Sensing-Botenstoff) erstaunliche Möglichkei-

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ten, die so in der Natur eben nicht vorkommen. Hierin zeigt sich denn auch der Vorteil von Produktinnovationen gegenüber Neuerungen in der Natur. Nichts desto weniger sollten wir keinesfalls hochmütig werden, sondern vielmehr versuchen, die Natur ehrfürchtig zu verstehen, um sie nutzen zu können. In Goethes Worten: Geheimnisvoll am lichten Tag, lässt sich Natur des Schleiers nicht berauben, denn was sie Deinem Geist nicht offenbaren mag, das zwingst Du ihr nicht ab mit Hebeln und mit Schrauben. Abbildung 8

Beispiele für homologe Produktentwicklung und analoge Produktentwicklung.

Prozessketten in Natur und Wirtschaft

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Prozessketten in Natur und Wirtschaft Bionik – Interdisziplinarität und Vernetzung als Grundlage für innovative bioinspirierte Materialien und Technologien ThomasSpeck&RainerErb

Bionik – eine Begriffsdefinition Bionik ist ein Kunstwort aus den Begriffen Biologie und Technik, das erstmals 1960 von Jack Steele verwendet wurde („bionics“). Bionik hat in den letzten zehn Jahren sowohl im Forschungs- als auch im Anwendungsbereich einen großen Aufschwung erlebt. Dies spiegelt sich neben einer Vielzahl von bionischen Forschungs- und Entwicklungsprojekten auch in der Tatsache wider, dass der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) seit 2007 Richtlinien zu verschiedenen bionischen Themenbereichen erarbeitet. In der in Vorbereitung befindlichen Rahmenrichtlinie wird Bionik wie folgt definiert: „Bionik verbindet Biologie und Technik mit dem Ziel durch Abstraktion, Übertragung und Anwendung von Erkenntnissen, die durch interdisziplinäre Zusammenarbeit an biologischen Vorbildern gewonnenen werden, technische Fragestellungen zu lösen“ (VDI 6220: Bionik Rahmenrichtlinie). Hierbei handelt es sich nicht um eine direkte Übertragung aus der Biologie in die Technik, sondern um ein kreatives Umsetzen von Anregungen aus der Biologie in die Technik. Bionik ist ein durch die Natur angeregtes „Neuerfinden“, das in der Regel über mehrere Abstraktions- und Modifikationsschritte abläuft. Bionik ist hochgradig interdisziplinär und basiert auf der Zusammenarbeit von Fachleuten aus unterschiedlichen Forschungsrichtungen (Speck, T., Speck, O. 2008a und Speck, T., Speck, O. 2008b). Heute werden meist sieben Teilbereiche der Bionik unterschieden (siehe Abb. 1), wobei die Übergänge zwischen den Teilbereichen fließend sind. Aufgrund der hochgradig dynamischen Struktur der bionischen Forschungslandschaft bilden sich immer wieder neue spannende Forschungsrichtungen heraus. Zu nennen sind hier beispielsweise die EnergieBionik und die molekulare Bionik, die sich als vielversprechende neue Teilbereiche erwiesen haben und in vielfältiger Weise mit den sieben etablierten Teilbereichen vernetzt sind. Molekulare Bionik beschäftigt sich mit der Übertragung molekularer Strukturen und Funktionsweisen aus der Biologie in bionische Materialien mit Methoden der makromolekularen Chemie und Physik. Die Energie-Bionik untersucht die Möglichkeit zur Übertragung der Prinzipien des hoch effizienten Energiehaushalts biologischer Vorbilder in technische Anwendungen. Die Spannweite dieser Ansätze erstreckt sich von bionischen Energiekonzepten für Gebäude bis zur molekularen Umsetzung in energieautonome Materialien (Speck, T., Speck, O. 2008b und Speck, T., Speck, O. 2009).


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Abbildung 1


Teilbereiche der Bionik (Quelle: Schroedel Verlag & Plant Biomechanics Group Freiburg)

Der im angelsächsischen Sprachraum verwendete Begriff „Biomimetik“ (engl. Biomimetics) entspricht inhaltlich im Wesentlichen dem deutschen Begriff Bionik. Dies gilt auch für die Begriffe Biomimikry und Biomimesis.

Bionik und Technische Biologie Als Technische Biologie wird die quantitative Analyse von Form-Struktur-FunktionsZusammenhängen lebender Organismen mit Hilfe methodischer Ansätze aus Physik, Chemie, Materialwissenschaften und Ingenieurwissenschaften bezeichnet. Technische Biologie ist der Ausgangspunkt vieler bionischer Forschungsprojekte. Quantitative Analysen bilden die Grundlage für die Prozesse der Abstraktion und des Ideentransfers von der Biologie in die Technik im Verlauf eines bionischen Forschungs- und Entwicklungsprojekts (siehe Abb. 2).


Abbildung 2

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Zusammenspiel zwischen Technischer Biologie, Bionik und Reverser Bionik (Quelle: Plant Biomechanics Group Freiburg)

In den letzten Jahren hat sich gezeigt, dass Erkenntnisse während der Entwicklung innovativer bionisch-technischer Produkte ihrerseits zu einem besseren Verständnis biologischer Systeme beitragen können. Diese Erkenntnis eines Transferprozesses von der bionischen Produktentwicklung in die Biologie kann als „Reverse Bionik” bezeichnet werden. Hierdurch ergibt sich eine geschlossene heuristische Spirale von Technischer Biologie, Bionik und Reverser Bionik, die bei mehrfachem Durchlauf zu einem immer weiter zunehmenden Erkenntniszuwachs in allen drei Teilbereichen führt (Speck, T., Speck, O. 2008a und Speck, T., Speck, O. 2008b).

Bionik versus Biotechnologie Bionik und Biotechnologie sind zwei der erfolgversprechendsten Wissenschaftsdisziplinen im Bereich der anwendungsbezogenen Biowissenschaften („Translational Biology“). Da beide Ansätze häufig verwechselt werden, erscheint an dieser Stelle eine Abgrenzung zwischen Bionik und Biotechnologie sinnvoll (Speck, T., Neinhuis, C. 2004, Speck, T., Speck, O. 2008a und Speck, T., Speck, O. 2008b). Biotechnologie ist heute eindeutig mit mikro- und molekularbiologischen sowie biochemischen Inhalten belegt. Unter Biotechnologie versteht man die Nutzung von (genetisch veränderten) Lebewesen (Bakterien, Einzeller, Pilze, Pflanzen, Tiere) oder von bestimmten „Lebensfunktionen“ ausübenden (biochemischen) Bestandteilen dieser Lebewesen, wie z.B. Enzymen, für die Produktion gewünschter Stoffe oder den Abbau unerwünschter Substanzen.

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In der Bionikhingegen stellen die Lebewesen Ideengeber für innovative technische Umsetzungen dar, sind aber nicht in die Herstellung bionischer Produkte eingebunden. Folgt man dieser Definition, ist eine Unterscheidung von Bionik und Biotechnologie meist problemlos möglich. Es existieren aber durchaus Projekte, bei denen Ansätze aus beiden Wissenschaftsdisziplinen involviert sind. Ein Beispiel ist die Entwicklung künstlicher Spinnenseide. Die Herstellung des Ausgangsmaterials (Spinnenseideeiweiß) ist im Bereich der (molekularen) Biotechnologie angesiedelt, während die Methodik bei der Ausspinnung der Spinnfäden (mit den Spinnwarzen nachempfundenen technischen Geräten) der Bionik zuzuordnen ist (Spektrum Bionik – Vorbild Natur in Leben und Technik 2008).

Prozessketten bei der Entstehung biologischer Materialien und Strukturen Betrachtet man die Entstehung biologischer Materialien und Strukturen, so kann man den Entstehungsprozess wohl am besten als genetisch kontrollierte Selbstorganisation beschreiben. Die hierbei durchlaufene Prozesskette lässt sich beispielhaft bei der Synthese eines komplexen Proteins erläutern. Die in der DNA gespeicherte und von Generation zu Generation weitergegebene Erbinformation stellt die „grundlegende Bauanleitung“ für das Protein (Polypeptid) dar. Im Prozess der Transkription wird, teilweise über komplexe Regel- und Prozessierungsmechanismen, auf die hier nicht näher eingegangen werden soll, die „Bauanleitung“ auf die m-RNA übertragen, die als Template für die in den Ribosomen stattfindende Translation dient. Bei der Translation entstehen Polypeptidketten mit einer linearen Aminosäuresequenz, welche die Primärstruktur des Proteins darstellen (die primär synthetisierten Polypeptidketten werden häufig durch Prozessierungsreaktionen modifiziert). Bereits in dieser linearen Primärstuktur ist die Information für die Entstehung der komplexen dreidimensionalen Sekundär-, Tertiär- und auch Quartärstrukturen der Proteine vorhanden. Diese Strukturierungen laufen, teilweise unterstützt durch Chaperone, im Rahmen von Selbstorganisationsprozessen ab. Auf der Ebene der Sekundärstruktur können die Polypeptidketten -Helices oder -Faltblätter bilden, die durch Wasserstoffbrücken zwischen einzelnen Aminosäuren stabilisiert sind. Die Tertiärstruktur entsteht dadurch, dass sich -Helices und/oder -Faltblätter nochmals dreidimensional auffalten und spezifische Konformationen annehmen, welche durch Disulfidbrücken, Van-derWaals-Kräfte, hydrophobe Wechselwirkungen oder Ionenbindungen stabilisiert sind. Auch diese Bindungsstellen sind bereits durch die Aminosäurensequenz in der Primärstruktur (und die Form der Sekundärstruktur) vorgegeben. Auf der Ebene der Quartärstruktur bilden sich größere Proteinmoleküle, indem sich zwei oder mehrere bereits eine spezifische Tertiärstruktur besitzende Polypeptide zusammenlagern. Proteine und andere biogene Makromoleküle bilden die verschiedenen Zellorganellen (= abgetrennte Kompartimente einer Zelle), aus denen die Zellen von Lebewesen aufgebaut sind. Auf den nächsthöheren Ebenen entstehen die Gewebe (= Verbände gleichartig differenzierter Zellen) und die Organe (= aus mehreren Geweben bestehende, abgegrenzte Teile eines Lebewesens), die letztendlich ein Lebewesen ausmachen (siehe Abb. 3).


Abbildung 3

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„Biologische Produktherstellung“ durch genetisch kontrollierte Selbstorganisation: „Biologisches Konstruieren“ vom Kleinem zum Großen bedingt eine Komplexitätszunahme durch hierarchisches Wachsen (Quelle: Plant Biomechanics Group Freiburg)

Wie dieses vereinfachte Beispiel zeigt, „konstruiert“ die Biologie strukturorientiert vom Kleinen zum Großen und es kommt durch die Prozesse der genetisch kontrollierten Selbstorganisation zu einer Komplexitätszunahme durch hierarchisches Wachsen. Das hat zur Folge, dass biologische Materialien und Strukturen hierarchisch strukturiert sind und Grenz- bzw. Oberflächen auf allen Hierarchieebenen und teilweise hierarchieebenenübergreifend besitzen. Diese Grenz- und Oberflächen sind in vielfältiger Weise funktionalisiert und sind – zusammen mit der hierarchischen Strukturierung – eine wesentliche Ursache für die hervorragenden strukturellen und funktionellen Eigenschaften vieler biologischer Materialien und Strukturen (Milwich, M., Speck, T., Speck, O., Stegmaier, T., Planck, H. 2006, Speck, T., Neinhuis, C. 2004 und Spektrum Bionik – Vorbild Natur in Leben und Technik 2008). Auffällig ist, dass in biologischen Materialien und Strukturen wenige „leichte“ Elemente, wie C, H, O, N, S, Ca, P, Si, dominieren, die in großer Menge „gut zugänglich“, bei Umgebungstemperatur verarbeitbar und meist gut rezyklierbar sind. Außerdem sind biologische Materialien und Strukturen adaptiv, d.h. anpassungsfähig an variable Umweltbedingungen, multifunktional und sie zeigen (meist) eine hohe Schadenstoleranz und Selbstreparaturvermögen. All diese Eigenschaften machen biologische Materialien und Strukturen, aber auch die während ihrer Bildung ablaufenden Prozessketten zu hervorragenden Ideengebern für vielfältige technische Anwendungen. Dies gilt insbesondere, wenn man sich vor Augen führt, dass in der „traditionellen“ Produktherstellung, die auch heute noch einen Großteil der industriellen Produktion dominiert, ausgehend von einem Werkstückrohling aus einem Material durch Sägen, Stanzen, Schneiden, Spänen, Fräsen etc. ein Endprodukt hergestellt wird. Es wird vom Großen zum Kleinen konstruiert, ein hierarchischer Produktaufbau ist nicht möglich und somit auch keine (Multi)Funktionalisierung der Grenz- und Oberflächen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen. Es handelt sich hierbei zumeist um ein materialorientiertes Konstruieren unter Verwendung vieler verschiedener (schwerer) Elemente, die häufig über weite Strecken transportiert werden müssen, durch Hochtemperaturprozesse verarbeitet werden und teilweise schlecht rezyklierbar sind.

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Prozesse des bionischen Arbeitens Die für bionische FuE-Projekte charakteristische interdisziplinäre Arbeitsweise erfordert eine enge Kooperation zwischen Biologen und Ingenieuren sowie den anderen am Forschungsprojekt beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler aus den Bereichen Materialwissenschaften, Mathematik, Informatik, Physik, Chemie, Geologie oder Architektur. Nur so kann ein effizienter Transfer der Forschungsergebnisse in bionisch-technische Produkte und bionische Technologien entlang der gesamten Wertschöpfungskette gewährleistet werden. Es lassen sich zwei prinzipielle Vorgehensweisen des bionischen Arbeitens unterscheiden, die als „Bottom-Up-Prozess“ (= Biology Push) und „Top-Down-Prozess“ (= Technology Pull) bezeichnet werden. Abhängig von der zu bearbeitenden Fragestellung existieren zwischen beiden Vorgehensweisen vielfältige Übergänge, wie z.B. der „Erweiterte TopDown-Prozess“ (Speck, T., Speck, O. 2008a und Speck, T., Speck, O. 2008b).

Bottom-Up-Prozess des bionischen Arbeitens – Biology Push Abbildung 4

Ablauf eines bionischen Forschungs- und Entwicklungsprojekts nach dem „Bottom-Up-Prozess“ am Beispiel des „Technischen Pflanzenhalms“ (Quelle: Plant Biomechanics Group Freiburg)

Beim „Bottom-Up-Prozess“ entwickeln sich bionische Forschungsprojekte durch neue, für eine Umsetzung in die Technik vielversprechende Ergebnisse aus der biologischen Grundlagenforschung (siehe Abb. 4). In diesem Fall ist der Ausgangspunkt einer bionischen Entwicklung die Arbeit des Biologen. Auch hier sollte bereits in frühen Phasen des Pro-


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jekts die Kooperation mit Ingenieuren und Technikern begonnen werden, die für eine marktorientierte Weiterentwicklung in innovative technische Anwendungen unabdingbar ist. Es ist wichtig, dass Biologen und Ingenieure möglichst früh in einem bionischen FuEProjekt zusammenarbeiten, da nur so die Forschung zielgerichtet konzipiert und die Kooperation in der interdisziplinären Forschergruppe abgestimmt werden kann. Die Entwicklung des „Technischen Pflanzenhalms“ eines strukturoptimierten bionischen Faserverbundmaterials, das in enger Zusammenarbeit zwischen Plant Biomechanics Group Freiburg und ITV Denkendorf entwickelt wurde, kann als Beispiel für einen erfolgreichen „Bottom-Up-Prozess“ dienen (Milwich, M., Planck, H., Speck, T., Speck, O. 2007, Milwich, M., Speck, T., Speck, O., Stegmaier, T., Planck, H. 2006, Speck, T., Speck, O. 2008a und Speck, T., Speck, O. 2008b). (1) Beim „Bottom-Up-Prozess“ ist der erste Schritt im Prozess des bionischen Arbeitens die experimentelle Analyse der Biomechanik und der Funktionsmorphologie eines biologischen Systems im Rahmen der Entdeckung des für eine Umsetzung in die Technik geeigneten biologischen Ideengebers durch den Biologen. (2) Im nächsten Schritt werden quantitative Analysen durchgeführt, die zu einem umfassenden Prinzipienverständnis von Form, Struktur und Funktion des biologischen Vorbilds führen. (3) Als dritte Projektphase schließt sich die Abstraktion an. Die Abstraktion, d.h. das Loslösen der gefundenen Prinzipien vom biologischen Vorbild, ist einer der wichtigsten, aber auch schwierigsten Schritte eines bionischen Projekts. Kommunikation und gegenseitiges Verstehen von Biologen, Ingenieuren und von allen anderen in das interdisziplinäre FuEProjekt involvierten Fachwissenschaftlern ist eine wichtige Grundlage für eine erfolgreiche Umsetzung einer biologischen Entdeckung in eine bionische Erfindung, d.h. eine technische Innovation. (4) Die technische Umsetzung erfolgt zunächst im Labormaßstab, was häufig noch an Universitäten geleistet wird. Danach folgt die Umsetzung im Technikumsmaßstab, ein Prozessschritt, der meist in industrienahen Forschungseinrichtungen, wie dem ITV Denkendorf, erfolgt. Produktionskosten sind in dieser Phase häufig noch von untergeordneter Bedeutung, sollten aber bereits bei der Entwicklung der Umsetzungsmethodik bedacht werden. (5) In der letzten Phase werden – unter Mitarbeit und häufig Federführung von Industriepartnern – Produktionsabläufe und Produktionskosten verbessert. In dieser Phase werden die bionischen Produkte bis zur Marktreife gebracht und schließlich durch den Industriepartner mit begleitenden Maßnahmen, wie z.B. Werbung, auf dem Markt eingeführt. Der gesamte Prozess des bionischen Arbeitens ist charakterisiert durch eine kontinuierliche Zusammenarbeit zwischen Biologen (sowie eventuell Materialforschern, Mathematiker, Physiker, Chemikern, etc.) und Ingenieuren. Typischerweise durchläuft ein bionisches F&E-Projekt mehrere iterative Schleifen, bevor ein marktreifes Produkt vorliegt.

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Top-Down-Prozess des bionischen Arbeitens – Technology Pull Am Beginn eines „Top-Down-Prozesses“ stehen bereits existierende technische Produkte, die häufig schon erfolgreich auf dem Markt etabliert sind. Für diese Produkte wird nach bionischen Innovationen gesucht, die bisher nicht lösbare technische Herausforderungen beheben und so die Marktchancen dieser Produkte verbessern (siehe Abb. 5). Neben fundierten Fachkenntnissen von Seiten der Grundlagenforscher und der Firmenvertreter stellt insbesondere auch die gegenseitige Gesprächsbereitschaft eine Grundlage für einen erfolgreichen „Top-Down-Prozesses“ dar. Beide Seiten müssen bereit sein, sich auf die Gedankenwelt des jeweils anderen Kooperationspartners einzulassen und dessen Fachsprache teilweise zu erlernen. Dies gilt selbstverständlich auch für den „Bottom-Up-Prozess“ Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Kooperation in allen bionischen Kooperationsprojekten ist es, dass die Biologen ein gewisses Maß an technischem Verständnis mitbringen, während auf Ingenieurseite Interesse an der Funktionsweise biologischer Strukturen vorhanden sein sollte. Noch wichtiger ist allerdings, dass beide Kooperationspartner fundiertes Wissen in ihren jeweiligen Spezialdisziplinen haben, also die Biologen ein breites Wissen über Struktur-Funktions-Zusammenhänge in biologischen Systemen und die Ingenieure eine fundierte Kenntnis und Erfahrung bei der Umsetzung neuer Ideen in technische Produkte. Abbildung 5

Ablauf eines bionischen Forschungsprojekts nach dem „Top-DownProzess“ am Beispiel einer mit der Firma Rittal und dem ITV Denkendorf entwickelten „bionisch optimierten Schockpalette“ für den Transport empfindlicher Güter (Quelle: Plant Biomechanics Group Freiburg)


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(1) Beim „Top-Down-Prozess“ wird eine konkrete technische Fragestellung bearbeitet. Das Ziel ist die Verbesserung oder Weiterentwicklung eines bestehenden Produkts. Für eine erfolgreiche Bearbeitung der technischen Fragestellung mit Mitteln der Bionik müssen zunächst das technische Problem und dessen Randbedingungen genau definiert werden. (2) Ausgehend vom definierten technischen Problem sucht der Biologe nach natürlichen Vorbildern, die im Verlauf der Evolution für die technische Fragestellung interessante „Lösungen“ entwickelt haben. Die biologischen „Vorbildsysteme“, die am vielversprechendsten erscheinen, werden weiter untersucht und analysiert, um die für das bionische Projekt geeigneten Prinzipien zu identifizieren und quantitativ zu charakterisieren. (3) Der dritte Schritt ist die Abstraktion, d.h. die Loslösung der gefundenen Problemlösungen vom natürlichen Vorbild. Eine zentrale Herausforderung ist hierbei, die zur technischen Umsetzung ausgewählten Prinzipien in einer für alle Projektpartner verständlichen Form darzustellen. (4) In der nächsten Phase – nach dem erfolgreichen Wissenstransfer – ist es Aufgabe des Ingenieurs, die technischen Umsetzungsmöglichkeiten zu überprüfen. Daran anschließend werden erste bionisch optimierte Prototypen gefertigt und im Falle einer erfolgreichen Prototypisierung wird die Entwicklung bis zur industriellen Fertigung weitergeführt. (5) Wie beim „Bottom-Up-Prozess“ dargelegt, schließt sich dann als letzter Schritt die industrielle Weiterentwicklung an sowie die Markteinführung durch den Industriepartner (Masselter, T., Milwich, M., Monnerat, H., Scharf, U., Hartel, M., Speck, T. 2008, Speck, T., Speck, O. 2008a und Speck, T., Speck, O. 2008b).

Erweiterter Top-Down-Prozess des bionischen Arbeitens – Technology Pull causes Biology Push Der „Erweiterte Top-Down-Prozess“ startet typischerweise wie ein normaler „Top-DownProzess“ mit der Suche nach bionischen Innovationen und Verbesserungen für ein bereits vorhandenes technisches Produkt. Wenn ein erster Prozesszyklus durchlaufen ist, der bereits zu patentierbaren Ergebnissen führen kann, zeigt sich in diesem speziellen Fall jedoch, dass ein signifikanter Mangel an fundamentalen biologischen Daten vorliegt (siehe Abb. 6). Aufgrund dieser Tatsache müssen im Verlauf eines „Erweiterten Top-DownProzesses“ mehrere iterative Schleifen unter Einbeziehung biologischer Grundlagenuntersuchungen durchlaufen werden. Nur hierdurch kann garantiert werden, dass die besten oder zumindest sehr gut geeignete biologische Vorbilder als Ideengeber für die Verbesserung des technischen Produkts Verwendung finden, wodurch das Ausmaß der zu erwartenden bionischen Verbesserung wesentlich erhöht werden kann (Busch, S., Seidel, R., Speck, O., Speck, T. 2010, Speck, T., Luchsinger, R., Busch, S., Rüggeberg, M., Speck, O. 2006, Speck, T., Speck, O. 2008a und Speck, T., Speck, O. 2008b).

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Abbildung 6


Ablauf eines bionischen Forschungsprojekts nach dem „Erweiterten Top-Down-Prozess“ am Beispiel selbstreparierender Membranen für pneumatische Tensairity®-Strukturen (Quelle: Plant Biomechanics Group Freiburg)

Die verschiedenen Prozesse des bionischen Arbeitens im Vergleich Wie bereits erläutert lassen sich bei der Entwicklung bionischer Produkte zwei methodische Vorgehensweisen unterscheiden, die als „Top-Down-Prozess“ (Technology Pull) und „Bottom-Up-Prozess“ (Biology Push) bezeichnet werden. Bei realen bionischen F&EProjekten gibt es allerdings vielfältige Übergänge zwischen den beiden Vorgehensweisen, die im jeweiligen Fall bedarfsorientiert eingesetzt werden, vgl. „Erweiterter Top-DownProzess“ (Speck, T., Speck, O. 2008a und Speck, T., Speck, O. 2008b). Im Falle des „Top-Down-Prozesses“ wendet sich ein Ingenieur mit einer spezifischen Fragestellung und einem klaren Anforderungsprofil oder sogar einem schon funktionsfähigen (z.T. bereits auf dem Markt eingeführten) Produkt, das optimiert werden soll, an einen bionisch arbeitenden Biologen. Ziel bei diesem Ansatz ist es herauszufinden, ob es in der (belebten) Natur Lösungsvorschläge für ein bestimmtes technisches Problem gibt. Die Vorgehensweise beim „Top-Down-Prozess“ kann relativ schnell zu einer erfolgreichen, auf die spezifische Fragestellung abgestimmten Produkt(weiter)entwicklung führen. Es existiert aber (auch bei biologischen Systemen) nur eine begrenzte Zahl an sinnvollen Lösungen für ein bestimmtes technisches Problem. Aus diesem Grund sind die Anzahl der Einsatzmöglichkeiten und z.T. auch die Innovationshöhe bei dieser Vorgehensweise („TopDown-Prozess“) meist geringer als beim „Bottom-Up-Prozess“. Der typische Zeitaufwand bewegt sich beim bionischen „Top-Down Prozess“ zwischen sechs und achtzehn Monaten, ist also für ein bionisches F&E-Projekt relativ kurz.


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Beim „Bottom-Up-Prozess“ hingegen können biologische Strukturen und Funktionen, wenn das Prinzip verstanden und eine Abstraktion gelungen ist, häufig als Ideengeber für zahlreiche verschiedene technische Fragestellungen dienen. Die Einsatzbereiche für technische Anwendungen sind in diesem Fall nicht festgelegt und die zu erreichenden Innovationssprünge können deutlich höher sein. Bedingt durch die Vorgehensweise beim „BottomUp-Prozess“ sind allerdings die benötigten Umsetzungszeiten vom Erkennen einer technisch interessanten biologischen Struktur oder Funktion bis zum innovativen bionischen Produkt meist deutlich länger als beim „Top-Down-Prozess“. Die Umsetzungszeiten von der biologischen Entdeckung bis zum bionischen Produkt betragen beim „Bottom-UpProzess“ im Regelfall mehrere Jahre (typischerweise drei bis sieben Jahre) und sind die längsten bei bionischen F&E-Projekten. Der „Erweiterte Top-Down-Prozess“ zeichnet sich durch einen oder mehrere Iterationszyklen mit biologischer Grundlagenforschung nach einem ersten Screening-Prozess aus. Durch diese Iterationen soll sichergestellt werden, dass ein geeignetes biologisches Vorbild als Ideengeber für die bionische Entwicklung gefunden wird. Manchmal, wie z.B. bei den selbst-reparierenden Schaumbeschichtungen für pneumatische Tensairity®-Strukturen, werden bereits im ersten Prozesszyklus patentierbare Ergebnisse gefunden. Da sich jedoch in der Biologie bessere Lösungen finden können als diejenigen, die im ersten Prozesszyklus als Ideengeber verwendet wurden, ist zusätzliche biologische (Grundlagen-)Forschung notwendig. Der „Erweiterte Top-Down-Prozess“ kann zu großen Innovationssprüngen führen, die denen beim „Bottom-Up-Prozess“ durchaus vergleichbar sind. Aufgrund der definierten Ausgangsfragestellung sind die zu erwartenden Ergebnisse hinsichtlich ihres Anwendungsbereichs beschränkter. Der Zeitaufwand bewegt sich beim „Erweiterten TopDown-Prozess“ zwischen einem und fünf Jahren und liegt im mittleren Bereich von bionischen F&E-Projekten.

Möglichkeiten und Grenzen der Bionik Bei der Untersuchung von Pflanzen und Tieren finden sich teilweise Problemlösungen, die technischen Lösungen auf den ersten Blick verblüffend ähneln, bei einer genaueren Analyse aber dennoch häufig deutliche Unterschiede offenbaren. Biologische Strukturen sind in der Regel auf die Erfüllung mehrerer Funktionen hin optimiert (Multifunktionalität), komplex und hierarchisch strukturiert, besitzen funktionalisierte Grenz- und Oberflächen auf allen Größenebenen und bestehen aus vollkommen anderen Materialien als ihre technischen Pendants. Um den Form-Struktur-Funktions-Zusammenhang „biologischer Konstrukte“ im Detail verstehen und im Rahmen der Bionik für technische Entwicklungen nutzen zu können, müssen die evolutionären Randbedingungen berücksichtigt werden, unter denen sich die Lebewesen im Verlauf der 3,8 Milliarden Jahre der biologischen Evolution entwickelt haben. Alle heutigen Lebewesen besitzen eine komplexe Vorgeschichte und sind im Rahmen der Evolution durch die Prozesse der Mutation, Rekombination und Selektion aus ihren Vorläuferarten entstanden. Folglich bauen auch die in der Evolution neu entstandenen Strukturen und Funktionen auf den jeweils vorhandenen Vorläuferstrukturen auf und entstehen nicht de novo. Da ein Lebewesen nicht „wegen Umbaus schließen“ kann, müssen – wenn sich ein verändertes Merkmal im Verlauf der Evolution

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etablieren soll – auch bei komplexen evolutiven Veränderungen die Träger dieser Eigenschaften nicht nur lebensfähig, sondern zudem in hervorragender Weise an die jeweils herrschenden Umwelt- und Selektionsbedingungen angepasst sein. Trotz oder gerade wegen dieser komplexen Randbedingungen, die sich deutlich von den Randbedingungen bei technischen Entwicklungen unterscheiden, hat der Evolutionsprozess zu einer Vielzahl hervorragender, aus Sicht der Technik teils erstaunlicher Anpassungen an die jeweiligen Umweltbedingungen geführt (Speck, T., Neinhuis, C. 2004, Speck, T., Speck, O. 2009 und Spektrum Bionik – Vorbild Natur in Leben und Technik 2008). Ebenfalls im Laufe der Evolution entstanden ist ein hohes Maß der individuellen Anpassungsfähigkeit an sich im Verlauf des Lebens eines Individuums verändernde Umweltbedingungen. Gerade diese autonome, auf verschiedenen Hierarchieebenen selbsttätig ablaufende Anpassungsfähigkeit an sich verändernde Umweltbedingungen ist eine der großen Herausforderungen der bionischen Materialforschung, bei der – zumindest nach heutigem Stand – die bionisch-technische Umsetzung häufig noch an ihre Grenzen stößt. „Self-XMaterialien“, die ähnlich wie ihre biologischen Vorbilder selbständig auf veränderliche Umwelteinflüsse reagieren können, d.h. selbst-adaptiv sind oder über andere biologisch inspirierte Eigenschaften verfügen, wie Selbstreinigung, Selbstreparatur, Selbsterneuerung, Selbstreplikation, Wachstum durch Selbstorganisation, Selbstassemblierung oder über eine autonome Energieversorgung, zeigen in beispielhafter Weise die Möglichkeiten, aber auch die Grenzen der bionischen Materialentwicklung auf (Speck, T., Neinhuis, C. 2004, Speck, T., Speck, O. 2009 und Spektrum Bionik – Vorbild Natur in Leben und Technik 2008). Neben diesen durch die evolutive Entstehungsgeschichte der biologischen Vorbilder bedingten Randbedingungen müssen für eine realistische Einschätzung des Potenzials der Bionik auch die immanenten Prozessabläufe berücksichtigt werden. Eine differenzierte Analyse bionischer Prozesse und Arbeitsweisen ist nur möglich, wenn der komplette Prozess vom biologischen Vorbild bis zum innovativen technischen Produkt betrachtet wird. Nur eine solche integrale Betrachtungsweise erlaubt es, das Potenzial der Bionik realistisch darzustellen, ohne gleichzeitig unangemessen hohe oder falsche Erwartungen zu wecken. Außerdem müssen auch die Möglichkeiten und die Grenzen der Bionik klar dargestellt werden, was im Folgenden in Kürze versucht wird (Speck, T., Neinhuis, C. 2004, Speck, T., Speck, O. 2008a und Speck, T., Speck, O. 2008b):

႑Bionik ist eine hochinnovative, interdisziplinäre Wissenschaftsdisziplin, die die Grenzen der etablierten Forschungsrichtungen überwinden kann und kann in vielen Technologiefeldern inspirierend und zukunftsweisend sein.

႑Bionik ist Zusatz, nicht Ersatz. Auch in Zukunft wird traditionelles Konstruieren durch Ingenieure die Grundlage technischer (Weiter-)Entwicklungen bleiben. Diese etablierte und bewährte Vorgehensweise kann und soll durch die Bionik nicht ersetzt werden. Vielmehr soll die Bionik als zusätzliches Entwicklungswerkzeug etabliert und für Fragestellungen, für die es sinnvoll ist, eingesetzt werden.


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႑Bionik bietet Anregungen, keine Patentrezepte. Im Verlauf der Evolution von Pflanzen und Tieren kam es zu verschiedensten „Lösungsvorschlägen der belebten Natur“ für vielfältige Anforderungen, die als analog zu technischen Fragestellungen angesehen werden können. Diese „biologischen Problemlösungen“ können als ein in 3,8 Milliarden Jahren Evolution erprobtes Ideenreservoir zur (Weiter-)Entwicklung von Technologien und Produkten genutzt werden.

႑Natürliche und technische Parallelentwicklungen sind nicht Bionik. Im Verlauf der

technischen Entwicklung wurden vielfach ohne jegliche Vorkenntnis der Natur technische Produkte entwickelt, die in ihrer Funktion und teilweise auch ihrer Form biologischen Strukturen mit ähnlichen Aufgaben verblüffend ähneln. Solche Lösungsanalogien haben nichts mit Bionik zu tun, sondern sind das Ergebnis von Parallelentwicklungen ohne wissenschaftlichen Erkenntnistransfer von der Biologie in die Technik.

႑Zum gegenwärtigen Zeitpunkt bestehen keine ethischen Bedenken gegen die Bionik oder gegen bionische Produkte und Verfahren.

႑Bionik ist nicht per se „ökologisch“, „nachhaltig“ oder „umweltverträglich“. Nachhal-

tigkeit ist zwar ein intrinsisches Ziel bionischer Forschung, aber bionische Produkte können auch mit Materialien oder Materialkombinationen hergestellt werden, die keine gute Ökobilanz besitzen und nicht den an nachhaltige Produktion und Produkte gestellten Anforderungen genügen. Die Bionik kann indes durch die ihr zugrunde liegende Verbindung von Biologie und Technik eine wichtige Basis für eine nachhaltige Entwicklung sein. Insbesondere in Bezug auf Konsistenzstrategien (Einpassfähigkeit technischer Lösungen in die natürliche Umwelt) bietet sie ein enormes Potenzial.

Es soll betont werden, dass Bionik weder Allheilmittel ist noch die moderne Technologieentwicklung von Grund auf revolutionieren wird. Dennoch kann die Bionik in vielen Technologiefeldern inspirierend und zukunftsweisend sein und ist eine bisher viel zu wenig genutzte Methode, um technische Innovationen zu generieren. Die positiven Effekte vieler bionischer Entwicklungen, wie Material- und Energieeinsparung, Effizienz, Recyclebarkeit und angemessene Lebensdauer, und das Fehlen von ethischen Bedenken sprechen für eine breite Anwendung des bionischen Ansatzes. Für eine erfolgreiche Etablierung der Bionik als Innovationsinstrument in der Industrie werden neben exzellenter Forschung im Grundlagenbereich und im anwendungsorientierten Bereich vor allem auch die Beschreibung, Festlegung und Standardisierung bionischer Vorgehensweisen zunehmend wichtig. Letzteres wurde 2007 vom Verein Deutscher Ingenieure mit der Erarbeitung von „VDI-Richtlinien zur Bionik“ begonnen (VDI 6220: Bionik Rahmenrichtlinie). Zwei weitere aktuelle und für die weitere Entwicklung und Etablierung der Bionik zentrale Aspekte sollen nicht unerwähnt bleiben. Eine wichtige Entwicklung betrifft die Verankerung der Bionik auf allen Ebenen der Bildung im Rahmen des Lebenslangen Lernens. Vielfältige Aktivitäten beschäftigen sich mit der Entwicklung von Lehr- und Lernmodulen zu verschiedenen bionischen Fragestellungen für Kindergärten, Vorschulen, Schulen, Hochschulen, für den außerschulischen Bildungsbereich in Museen, Zoologischen und

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Botanischen Gärten sowie für die außerbetriebliche Aus- und Weiterbildung. Die Bionik bietet sich aufgrund ihrer transdisziplinären Ausrichtung in idealer Weise an, die Brücke zwischen Biologie und anderen Naturwissenschaften mit Ingenieurwissenschaften, Architektur und Technik zu schlagen, was in modernen Ausbildungskonzepten in immer stärkerem Maße gefordert wird. Außerdem soll erreicht werden, dass die Möglichkeiten, aber auch die Grenzen der Bionik möglichst früh bewusst gemacht werden (Speck, O., Speck, T. 2007 und Speck, O., Speck, T. 2008). Eine andere wichtige Entwicklung war die Gründung von „BIOKON international – The Biomimetics Association“ der ersten internationalen Gesellschaft für Bionik im März 2009. Hierdurch wurde erstmals eine weltweite Dachorganisation für die Bionik geschaffen und eine strukturelle Basis für länderübergreifende Verbundgroßprojekte zum Thema Bionik gelegt.

Interdisziplinarität und Vernetzung Bionik basiert auf dem dargestellten interdisziplinären Brückenschlag, der von der Grundlagenforschung bis zu vielschichtigen Hightech-Anwendungen eine bisher nicht gekannte Spann- und Tragweite umfasst. Sie ist dabei auf die Interaktion zwischen biologischem und technischem Wissen mit klarer Anwendungsorientierung angewiesen. Erfolgreiche Übertragung von Wissen über Strukturen, Prozesse und Eigenschaften lebender Systeme auf technische Systeme und deren Anwendung in der industriellen Praxis bedarf als conditio sine qua non der verständlichen Kommunikation, Korrespondenz und Kooperation zwischen den Disziplinen. Die Komplexität der gegenwärtigen Herausforderungen führt dazu, dass sie nicht mehr von einer Disziplin allein bewältigt werden können. Es ist erforderlich, einen interdisziplinären Dialog zu führen, und genau das ist eine der Stärken der Bionik.

Netzwerke und Kompetenznetze in der Bionik: vernetzte Strukturen als Erfolgskriterium Die Natur ist der erfolgreichste Innovator aller Zeiten! Seit rund 3,8 Milliarden Jahren entwickelt, erprobt und optimiert sie immer neue Problemlösungen. Der Bionik kommt eine Schlüsselfunktion zu, wenn es gilt, diese im Testlabor Natur erfolgreich erprobten Lösungen für unsere Wissensgesellschaft nutzbar zu machen. Sie ist deshalb nicht nur ein Schmelztiegel unterschiedlicher biologischer, naturwissenschaftlicher und ingenieurwissenschaftlicher Disziplinen, sondern auch ein Forschungsbereich, in dem Grundlagenforschung und technische Anwendungsmöglichkeit schon frühzeitig miteinander verzahnt sind. Bionik vereint Biologie und Technik. Sie befasst sich mit bewährten Problemlösungen der Natur und deren systematischer Umsetzung in die Technik (Brickwedde, F., Erb, R., Lefèvre, J., Schwake, M. 2007). Wissenschaftler und Ingenieure verschiedener Fachrichtungen arbeiten dabei, wie bereits beschrieben, interdisziplinär zusammen, um innovative Ideen und Entwicklungen in den Markt zu bringen. Und hier liegt auch die Chance für Unternehmen. Denn Bionik liefert Neues. Ambitioniertes Ziel ist nicht selten die Entwicklung neuer Konzepte und Produkte, die über vieles hinausgehen, was heute technologisch machbar erscheint. In der industriellen Forschung und Entwicklung wird Bionik deshalb zunehmend als Kreativtechnik geschätzt und genutzt. Bionische Ideen und


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Konzepte spielen in vielen Entwicklungs- und Optimierungsprozessen eine Rolle und finden sich zunehmend auch in den Endprodukten wieder – auch, wenn der Beitrag der Bionik oftmals nicht explizit erwähnt wird. Wenn beispielsweise bei Opel ein bionisch optimierter Achsschenkel neue Maßstäbe in puncto Leichtbau und Strukturfestigkeit setzt, wird das Auto trotzdem nicht als bionisches Produkt beworben. Ähnliches trifft auch auf die Produktbeiträge in anderen Bereichen zu: Flugzeugflügel, MP3 und Klettverschluss sind etablierte Produkte, bei deren Entwicklungen die Natur Pate stand (Braun, K., Erb, R. 2008). Wichtig ist dabei: Es geht nicht um das Kopieren der Natur, sondern darum, ihre zu Grunde liegenden Prinzipien und Methoden zu entdecken sowie in konkreten Nutzen für Technik, Wirtschaft und Gesellschaft umzusetzen – das bedarf der interdisziplinären Vernetzung und Kooperation.

Das Bionik-Kompetenznetz BIOKON Das Bionik-KompetenznetzBIOKON wurde im Jahr 2001 mit Unterstützung des Bundesministeriums für Bildung und Forschung BMBF gegründet. Seit 2004 existiert BIOKON in der Rechtsform eines gemeinnützigen Vereins. BIOKON vereinigt mehr als 80 Universitäten, Forschungsinstitute, Unternehmen und Einzelpersönlichkeiten in ganz Deutschland und Europa, die auf dem Gebiet der Bionik arbeiten. Die wesentlichen Ziele von BIOKON sind, vorhandenes Expertenwissen zu bündeln und zu vernetzen, F&E-Vorhaben durchzuführen oder zu begleiten und Aus- und Weiterbildungsaktivitäten sowie Öffentlichkeitsarbeit für die Bionik anzubieten und zu koordinieren. BIOKON transferiert Wissen in Nutzen und agiert als Interessenvertreter und Impulsgeber. In den letzten Jahren hat sich BIOKON als zentrale Anlaufstelle, als der Ansprechpartner für Informationen und Kontakte zur Bionik etabliert und für verschiedene Anwendergruppen beziehungsweise Anwenderindustrien zu einem Ansprechpartner auf Augenhöhe entwickelt. BIOKON ist zum „Transmissionsriemen für Patentlösungen aus der Natur“ geworden. Das Bionik-Kompetenznetz wird von einer wachsenden Zahl regionaler Knotenpunkte aufgespannt, die über das gesamte Bundesgebiet verteilt in unterschiedlichen Teildisziplinen der Bionik forschen. Die Mitglieder von BIOKON stehen ihrerseits in Kontakt zu führenden Forschungseinrichtungen der Welt. Viele deutsche und zunehmend auch ausländische Industrieunternehmen schöpfen bereits aus dem Kompetenzpool von BIOKON, greifen bionische Ideen auf, nutzen die Fachberatung, beziehen die BIOKON-Experten in ihre F&E-Arbeiten ein oder geben konkrete Forschungsprojekte in Auftrag. Einige große Firmen haben eigene Schnittstellen für die Kooperation mit BIOKON geschaffen, kleine und mittlere Unternehmen profitieren vom Forschungsvorlauf an den Universitäten und Hochschulen und können sich durch die rasche Umsetzung konkreter Produktideen und bionischer Verfahren am Markt besser durchsetzen. Die Industrieanfragen generieren ihrerseits wieder neue Bionik-Themen, die zur stärkeren Fokussierung der biologischen Grundlagenforschung auf anwendungsrelevante Fragen beitragen.

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Neben BIOKON existieren lokale Netzwerke wie das Kompetenznetz Biomimetik aus Baden-Württemberg, das Bionik-Innovations-Centrum (B-I-C) der Hochschule Bremen oder das saarländische bionic engineering network (BEN). Diese sind in die nationalen Strukturen vertikal integriert und untersetzen diese auf regionaler Ebene. BIOKON erarbeitet gemeinsam mit dem Verein Deutscher Ingenieure (VDI) sowie den Bundesministerien für Bildung und Forschung (BMBF), für Wirtschaft und Technologie (BMWi) sowie für Umwelt (BMU) und den Nationalen Kontaktstellen der Bundesregierung zum europäischen Forschungsrahmenprogramm eine Technologie Roadmap „Bionik 2020“. In der Bionik besteht für Deutschland die erfreuliche Situation, dass es zu den bedeutendsten Forschungsstandorten weltweit gehört. Es gilt, das wissenschaftlich hohe Niveau der deutschen Forschung, in dem rohstoffarmen Land auch in Zukunft zu halten. Die internationale Reputation muss dazu weiter gestärkt werden und bionische Herangehensweisen müssen dauerhaft und zeitnah in die Innovationsprozesse der Industrie integriert werden. Insbesondere der Transfer in die Industrie muss dazu intensiviert werden. Nicht zuletzt dieser Know-how-Transfer steht deshalb im Fokus der BionikRoadmap.

Internationalisierung: BIOKON international – The Biomimetics Association Bionik made in Germany ist auch international beispielgebend. Die mit BIOKON geschaffenen nationalen Netzwerkstrukturen sind eine echte Erfolgsgeschichte. Zugleich wurden in den vergangenen Jahren bereits umfangreiche internationale Kontakte und Arbeitsbeziehungen insbesondere zu europäischen Partnern aufgebaut. Mit der Gründung des internationalen Dachverbandes BIOKON international – The Biomimetics Association im März 2009 wurde die internationale Vernetzung konsequent vorangetrieben und institutionalisiert. Sitz dieses Dachverbands der nationalen Bionik-Netzwerke ist Berlin; die Geschäftsstelle wird von BIOKON betrieben. BIOKON international vereint bereits kurz nach seiner Gründung über 80 Mitglieder(Institutionen) aus elf Ländern und fungiert als anerkannter Stakeholder auf internationaler Ebene. Wesentliche Aktivitäten zielen darauf ab, gemeinsame F&E-Projekte zu entwickeln, Finanzierungsmöglichkeiten für bionische Forschung und Entwicklung auf internationaler Ebene zu generieren und zu erschließen und schlussendlich Bionik als Innovationsmotor für neue Produkte und Technologien auf europäischer und internationaler Ebene fest zu etablieren.

Netzwerke als Innovationstreiber Bionik-Netzwerke bündeln auf vielfältige Weise und auf verschiedenen Ebenen die Expertise aus unterschiedlichsten Bereichen der Bio-, Natur- und Ingenieurwissenschaften – und zunehmend auch der Wirtschaft. Bionische Problemlösungen und Optimierungsstrategien münden immer häufiger zielgerichtet in neuartige Produkte und Technologien und erweisen sich gegenüber bestehenden Lösungen als überlegen. Ein weiteres Charakteristikum bionischer Entwicklungen ist, dass diese nicht in eine einzige Produktlinie münden, sondern in ein breit gefächertes Produktportfolio, oftmals in ganz unterschiedlichen Branchen.


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Rund um das Paradebeispiel der Bionik – den Lotus-Effekt®, eine bahnbrechende Innovation, die zu den zwölf wichtigsten Innovationen aus Deutschland der letzten 50 Jahre gezählt wird – existieren mittlerweile rund 200 Nebeninnovationen. Weitere Beispiele neben dem Lotus-Effekt® sind die Nutzung der Optimierungsprogramme Professor Matthecks und Professor Rechenbergs und neuerdings auch der Fin Ray-Effekt® der Firma EvoLogics. In der Regel ist es jedoch ein langer Weg von der bionischen Idee bis zum marktfähigen Produkt. Entscheidende Schritte auf diesem Weg sind die Herstellung technischer Prototypen und funktionsfähiger Modelle, die enge Kooperation von Akteuren aus Wissenschaft und Industrie in gemeinsamen F&E-Projekten sowie die Förderung des wissenschaftlichen Nachwuchses. Genau dies unterstützen und ermöglichen vernetzte Strukturen und die vorgestellten Kompetenznetze.

Literatur BRAUN, K., ERB, R.: Bionik – Zukunftswissenschaft mit Vergangenheit in: Spektrum Bionik – Vorbild Natur in Leben und Technik. Wissen Media Verlag (Bertelsmann), Gütersloh, München, S. 12-21. 2008 BRICKWEDDE, F./ERB, R., LEFÈVRE/J./SCHWAKE, M. (HRSG.): Bionik und Nachhaltigkeit – Lernen von der Natur, Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2007 BUSCH, S./SEIDEL, R./SPECK, O./SPECK, T.: Morphological aspects of self-repair of lesions caused by internal growth stresses in stems of Aristolochia macrophylla and Aristolochia ringens in: Proceedings of the Royal Society London, 2010 MASSELTER, T./MILWICH, M./MONNERAT, H./SCHARF, U./HARTEL, M./SPECK, T.: Bio-inspired solutions for technical problems: biomimetic cable entries and schock-absorbing pallets in: Brebbia, C.A. (Hrsg.): Design and Nature IV. WIT Press, Southampton, S. 51-58, 2008 MILWICH, M./PLANCK, H./SPECK, T./SPECK, O.: Der technische Pflanzenhalm: ein bionisches Schmaltextil in: Melliand Textilberichte – Band- und Flechtindustrie, S. 34-38, 2007 MILWICH, M./SPECK T./SPECK, O./STEGMAIER, T./PLANCK, H.: Biomimetics and technical textiles: solving engineering problems with the help of nature’s wisdom in: American Journal of Botany, S. 1295-1305, 2006 SPECK, O./SPECK, T.: Fachübergreifende Schulversuche zum Thema Bionik in: Kesel, A.B. & Zehren, D. (Hrsg.): Bionik: Patente aus der Natur, Tagungsbeiträge zum 3. BionikKongress in Bremen, Bionik-Innovations-Centrum (B-I-C), Bremen, S. 148-156, 2007 SPECK, O./SPECK, T.: Bionik: Interdisziplinäre Forschung und Bildung in Botanischen Gärten in: Hurka, H. (Hrsg.): Botanische Gärten gestalten Zukunft – Umweltkommunikation, Artenschutz und Genetische Ressourcen, Sonderband der Osnabrücker Naturwissenschaftliche Mitteilungen, S. 155-173, 2008 SPECK, T./LUCHSINGER, R./ BUSCH, S., RÜGGEBERG/ M., SPECK, O.: Self-healing processes in nature and engineering: self-repairing biomimetic membranes for pneumatic structures in: Brebbia, C.A. (Hrsg.): Design and Nature III. WIT Press, Southampton, S. 105-114, 2006

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SPECK, T./NEINHUIS, C.: Bionik, Biomimetik – ein interdisziplinäres Forschungsgebiet mit Zukunftspotenzial in: Naturwissenschaftliche Rundschau, S. 177-191, 2004 SPECK, T./SPECK, O.: Bionik - Innovative Wege zu neuen Materialien und Technologien in: MB-Revue-Maschinenbau: Das Schweizer Industriemagazin Jahreshauptausgabe, S. 104-108. 2008a SPECK, T./SPECK, O.: Process sequences in biomimetic research in: Brebbia, C.A. (Hrsg.): Design and Nature IV. WIT Press, Southampton, S. 3-11, 2008b SPECK, T./SPECK, O.: Bionische Innovationen. TEC 21, S. 18-21, 2009 Spektrum Bionik – Vorbild Natur in Leben und Technik. Wissen Media Verlag, Gütersloh, München, 2008 VDI 6220: Bionik-Rahmenrichtlinie Weitere in Vorbereitung befindliche VDI-Richtlinien haben verschiedene Teilbereiche der Bionik zum Thema, in Vorbereitung

BIONOS ressourceneffiziente Gestaltung von Wertschöpfungsketten durch Bionik

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BIONOS ressourceneffiziente Gestaltung von Wertschöpfungsketten durch Bionik PeerSeipold

Als zentrale Themen des 21. Jahrhunderts werden die Ressourcenverknappung und der Klimawandel das zukünftige Wirtschaften entscheidend beeinflussen und verändern. Zeitnahes und vor allem wirkungsvolles Handeln mit der Gewährleistung von substantiellen Ergebnissen wird daher zunehmend wichtig. Die Erkenntnisse aus BIONOS sollen genau diese Handlungslücke bei Unternehmen schließen. Durch das Forschungsprojekt soll aufzeigen werden, dass aus der „belebten Natur“ auch nichttechnische Lösungsansätze für die ressourceneffiziente Gestaltung komplexer Wertschöpfungsketten in der Wirtschaft abgeleitet werden können. Hierzu wird im Rahmen des Forschungsprojektes ein bionisches Vorgehensmodell erarbeitet, um mittels Analogiefindung Lösungsansätze zu finden. Mithilfe einer geeigneten biokybernetischen Methodik wird das komplexe System „Wertschöpfungskette“ in der Wirtschaft analysiert und dabei wichtige Einflussfaktoren des Systems identifiziert. Parallel zu diesem Vorgehen werden in der belebten Natur systematisch Beispiele identifiziert, die zu Wertschöpfungsketten in der Wirtschaft eine analoge Charakteristik aufweisen. In den identifizierten biologischen Wertschöpfungsketten werden ergänzende Informationen zu den Ausprägungen der steuerungsrelevanten Einflussfaktoren gesammelt. Auf Basis von Ausprägungen wird anschließend ein Abstraktionsund Kreativprozess durchgeführt, der die Ableitung potenzieller Lösungsoptionen ermöglicht. Die Umsetzungseignung konkreter Maßnahmen wird vom Praxispartner unmittelbar geprüft. Eine ressourceneffiziente Gestaltung logistischer Prozesse ermöglicht unter anderem eine Verbrauchsreduzierung fossiler Brennstoffe bei gleichzeitiger Reduzierung von Kosten und von transportbedingten klimarelevanten Emissionen. Dadurch kann ein wertvoller Nutzen für die Gesellschaft realisiert werden.

Schwierige Beherrschung internationaler Wertschöpfungsketten Internationale Handelsbeziehungen sind durch eine kontinuierliche Ausweitung der räumlichen Arbeitsteilung sowie einen schnellen Wandel von Produkten, Prozessen und Beteiligten gekennzeichnet. Entstanden sind dabei unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten, die sich durch den Abbau der weltweiten Handelsbarrieren zunehmend zu globalen Netzwerken ausbilden. Wertschöpfungsketten sind Systeme mit hoher Komplexität und unterliegen zunehmend dynamischen Veränderungen. Vor diesem Hintergrund steigen auch die Anforderungen K.-S. Otto, T. Speck (Hrsg.), Darwin meets Business, DOI: 10.1007/978-3-8349-6381-9_11, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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an das Management, auf Basis der rasend zunehmenden Informationsdichte die richtigen Maßnahmen zur Effizienzsteigerungen entlang der Wertschöpfungskette umzusetzen. In Wertschöpfungsketten sind meist mehrere Unternehmen zur Erstellung eines Produktes zu Wertschöpfungsnetzwerken zusammengeschlossen. Dieser Begriff hat sich jedoch in der Literatur nicht durchgesetzt, sodass im Folgenden der Begriff der „Wertschöpfungskette“ verwendet wird. Im betriebswirtschaftlichen Sinn bedeutet „Wertschöpfung“ die Erbringung nutzenerhöhender (wertschöpfender) Leistungen. Gemäß dem Modell der Wertkette (Value Chain) von Porter (1985) entsteht eine Wertschöpfung durch den Transformationsprozess von Inputfaktoren zu Produkten, wobei das Produkt als eine Art „Medium“ den vom Unternehmen erzeugten Mehrwert in Form des Nutzens auf den Kunden transferiert. Eine Wertschöpfungskette ist daher eine Abfolge von Aktivitäten, die eine Erhöhung des Wertes (Nutzens) von Input-Produkten bewirkt. Betriebswirtschaftlich wird die Wertschöpfung mittels der Monetarisierung der Leistungserbringung gemessen. Konkrete Wertschöpfungsketten aus dem Bereich der Wirtschaft sind zum Beispiel die Kaffeeproduktion vom Anbaugebiet bis zum Konsumenten oder die Produktion von TShirts vom Beschaffungsmarkt bis zum Endkunden.

Wertschöpfungsketten haben eine Umweltwirkung Die quantitative Zunahme global diversifizierter Wertschöpfungsketten und -netzwerke bewirkt auch eine Zunahme des Transportaufkommens. Damit besitzen Wertschöpfungsketten eine unmittelbare Klima- und Ressourcenrelevanz. Im Jahr 2007 waren mehr als97 Prozent des deutschen Güterverkehrsaufwandes unmittelbar von der fossilen Ressource Erdöl abhängig. Für das Gebiet der Bundesrepublik Deutschland wird ein Anstieg um 74 Prozent des Transportaufwandes im Güterfernverkehr bis zum Jahr 2025 gegenüber dem Jahr 2004 prognostiziert. Allein im Jahr 2008 wurden rund 18 Prozent der deutschen CO2Emissionen durch den Sektor Verkehr verursacht, was wesentlich zur Erderwärmung und deren Folgen beigetragen hat. Diese Entwicklung geht einher mit einer Verknappung des Erdöls. Bis zum Jahr 2020 wird mit einem drastischen Rückgang der Ölförderung um 28 Prozent, bis zum Jahr 2030 sogar in Höhe von 52 Prozent gerechnet.

Ansätze zur Reduzierung von Umweltwirkungen Der Begriff „Nachhaltiges Wirtschaften“ wurde erstmalig im Jahr 1987 im BrundtlandBericht „Our Common Future“ an die UN-Weltkommission für Umwelt und Entwicklung genannt. Das international anerkannte Konzept beschreibt die Erfordernis, wirtschaftliche, gesellschaftliche (soziale) und ökologische Zielsetzung aufeinander abzustimmen, um der Menschheit auch langfristig eine Lebensgrundlage gewährleisten zu können. John Elkington (2002) hat hierzu im Jahr 1994 den Begriff der „Triple-Bottom-Line“ eingeführt, der Nachhaltigkeit als gleichförmiges Wechselspiel der drei Dimensionen Ökonomie, Sozialverantwortung und Ökologie beschreibt. Eine gleichberechtigte Berücksichtigung aller drei Säulen (Dimensionen) ist Grundlage eines langfristig lebensfähigen Wirtschaftens, sodass die „Dachkonstruktion“ nicht ins Wanken gerät.


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Auf Basis dieses Prinzips sind verschiedene Instrumente und Vorgehensweisen entwickelt worden, die unter anderem auch die Reduzierung klimarelevanter Ressourcenverbräuche zum Ziel haben. Bisherige Ansätze zur Berücksichtigung, Implementierung und systematischen Umsetzung entsprechender Themenstellungen innerhalb der Unternehmen erfolgten bislang maßgeblich mittels international anerkannter Managementsysteme, wie ISO1 14.001 oder auch EMAS2. Mit ihrer Hilfe werden unternehmensbezogene Themenstellungen mit entsprechender ökologischer oder sozialverantwortlicher Handlungsrelevanz identifiziert, konkrete Zielsetzungen, Strategien und Maßnahmen zur positiven Veränderung erarbeitet und die gesamte Vorgehensweise transparent dokumentiert. Für die Berücksichtigung und Verankerung von Nachhaltigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungsketten (Supply Chains) sind diese freiwilligen Ansätze jedoch wenig geeignet.

Ausbleibende Handlungswirkung im Bereich Umweltschutz im Rahmen des Managements globaler Wertschöpfungsketten Es ist festzustellen, dass in den letzten Jahren verschiedene Ansätze mit dem Ziel entwickelt wurden, das Thema Nachhaltigkeit auch in Wertschöpfungsketten stärker zu verankern. Wie jedoch aktuelle Ergebnisse zeigen, bleibt die wichtige Handlungswirkung weit hinter den globalen Erfordernissen zurück. Auch die Ergebnisse des Weltklimagipfels von Kopenhagen machen deutlich, dass bislang keine Verbesserung der negativen Klimawirkung erreicht wurde. Eine maßgebliche Ursache für die fehlende Handlungswirkung liegt in der Komplexität von Wertschöpfungsketten. Komplexe Systeme sind durch eine Vielzahl von Einflussfaktoren gekennzeichnet, die miteinander vernetzt sind und in Wechselwirkung stehen. Darüber hinaus können sich Wechselwirkungen in komplexen Systemen laufend verändern, was zu einer Eigendynamik des Systems führt und immer neue Konstellationen und Systemausprägungen bewirkt. Die Veränderung einer Wechselwirkung beeinflusst dabei immer das gesamte System. Aktuelle Konzepte3 zur Umsetzung von Nachhaltigkeit im Bereich Logistik und Wertschöpfungsketten berücksichtigen jedoch kaum komplexe Wechselbeziehungen. Ohne Kenntnis der vernetzten Wechselbeziehungen und der systemrelevanten Einflussfaktoren wird jeder Steuerungs- und Veränderungsversuch zu einem Akt der Zufälligkeit. Nahezu im „Blindflug“ wird mithilfe linearer „UrsacheWirkungs“-Konzepte versucht, komplexe „Ursache-Wirkungs“-Beziehungen zu beherrschen. Häufig wird „Informationsaustausch“ als ein wichtiges Instrument zur Gewährleistung von Transparenz sowie zur Koordinierung von Wertschöpfungsketten genannt. In der unternehmerischen Praxis existieren umfangreiche organisatorische und IT-basierte Lö-

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International Organization for Standardization

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Eco-Management and Audit Scheme

3

Sustainable Supply Chain Management (SSCM), Green supply chain management, Environmental supply chain management, CSR in supply chains

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sungsansätze, um einen effizienten, wertschöpfungskettenübergreifenden Informationstransfer zu gewährleisten. Der Informationsaustausch ist jedoch nur eine Steuerungsgröße. Im Rahmen einer systembezogenen Analyse komplexer Unternehmensnetzwerke hat Engelbrecht (2001) 20 Einflussfaktoren beschrieben, die eine systembeeinflussende Wirkung haben. Die Anzahl der Einflussfaktoren zeigt, dass zur Gestaltung komplexer Wertschöpfungsketten weitaus mehr Wissen über systemrelevante Einflussfaktoren erforderlich ist als nur die Fokussierung auf die Art und Weise des Informationsaustausches entlang der Kette. Aus den bisherigen Ausführungen lassen sich folgende zentrale Fragen ableiten:

႑Wo lassen sich geeignete Prinzipien oder Vorgehensweisen finden, die „Vorbild“ für eine ressourceneffiziente und klimafreundliche Gestaltung komplexer Wertschöpfungsprozesse sein können?

႑Welche Vorgehensweise ist geeignet, um das komplexe System „Wertschöpfungskette“ hinreichend genau zu beschreiben?

Um diese beiden Fragestellungen näher erörtern zu können, soll nachfolgend der Begriff der Wertschöpfungskette genauer betrachtet sowie das Vorbild „belebte Natur“ hinsichtlich einer Eignung als „Vorbild“ für Ressourceneffizienz geprüft werden.

„Belebte Natur“ Vorbild für nichttechnische Lösungen Biologische Systeme haben sich im Laufe der Evolution durch kontinuierliche Mutation und Selektion in Richtung einer maximalen Handlungseffizienz entwickelt. Diese Aussage soll nachfolgend anhand einiger Beispiele erläutert werden:

႑Nahezu ohne quantitatives Wachstum werden jährlich viele hundert Milliarden Ton-

nen Biomasse des Systems „belebte Natur“ umgesetzt. Jegliche „Überschussprodukte“ werdensofort nach ihrer Entstehung zurück in ihre Ausgangsstoffe umgewandelt oder zu einem alternativen Produkt umgebildet.

႑Der amöboide, einzellige Schleimpilz Physarumpolycephalum wächst zunächst quantita-

tiv, um lebensnotwendige Futterquellen zu erreichen. Sobald mehrere Energieressourcen erreicht worden sind, reduziert Physarumpolycephalum seine Größe wieder und verbindet letztlich nur noch die verschiedenen Orte der Energieressourcen durch ein Netz wegstreckenoptimierter Pilzstrukturen. Das quantitative Wachstum wurde ersetzt durch eine qualitative Veränderung der Pilzstruktur in Form eines wegstreckenoptimierten Netzwerkes.

႑Im Bereich des Stoffwechsels von Pflanzen werden enorme Transportleistungen er-

reicht. So befördern Bäume in den tropischen Regenwäldern Wasser und gelöste Nährstoffe vom Wurzelwerk bis in die Baumwipfel ganz alleine durch „Gleiten“, „Saugen“ und „Pressen“. Diese Versorgung erfolgt bei einigen Eukalyptusarten bis in eine Höhe von über 100 Metern.


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Strukturen und Prozesse in der belebten Natur wurden über Jahrmillionen durch einen kontinuierlichen Veränderungsprozess optimal aufeinander abgestimmt und den veränderten Rahmenbedingungen jeweils ideal angepasst. Somit verfügen biologische Organismen unterschiedlichster Organisationsstufen über umfangreiche Problemlösungsstrategien, Handlungsmuster, Verhaltensregeln und optimierte Prinzipien zur ressourceneffizienten Abwicklung der ihrer Lebenswelt eigenen Prozesse. Auf Grund evolutiv erworbener Verhaltensstrategien streben Individuen der belebten Natur immer in Richtung eines maximalen Nettogewinns. Dieser stellt dabei auch immer einen Kosten-Nutzen-Kompromiss der jeweiligen Verhaltensweise dar. Verhaltensprozesse und im Laufe der Evolution erworbene Verhaltensstrategien werden in der Verhaltensökologie auch als ökonomische Prozesse interpretiert. Das jeweilige Verhalten steht dabei immer in Wechselwirkung mit den auf das Individuum natürlich einwirkenden Selektionsprozessen. Durch dieses Verhalten wird eine langfristige „genetische „Bestandssicherung“ angestrebt. Die genetische Eignung fungiert dabei als eine Art „Währung“ der Kosten-Nutzen-Analyse. Die obigen Darstellungen deuten darauf hin, dass die belebte Natur ein geeignetes Vorbild ist, um daraus Lösungsoptionen für eine verbesserte und ressourceneffiziente Gestaltung wirtschaftlicher Wertschöpfungsprozesse abzuleiten. Ob die belebte Natur auch als ein Vorbild für „wertschöpfende“ Prozesse geeignet ist und der Begriff des „Wertes“ auf die belebte Natur übertragen werden kann, wird im Folgenden erläutert.

„Wert“ wird als „Nutzen“ wahrgenommen „Jede wirtschaftliche Tätigkeit ist zunächst aus der Sicht des Teilbereiches der Verwendung zu betrachten. Wirtschaftlich Güter werden letzten Endes ver- oder gebraucht. Das setzt voraus, dass sie Bedürfnisse von Menschen befriedigen. Diese Befriedigung der Bedürfnisse geschieht nicht durch die wirtschaftliche Tätigkeit an sich, sondern durch die mit ihr verbundene Nutzenstiftung. [...] Der Zweck von Unternehmen besteht demnach in der Wertschöpfung, indem Güter mit jenen Werteigenschaft erzeugt werden, die eine Befriedigung der Bedürfnisse (Lösung der Probleme) beim Kunden bewirken.“ [Pfohl 2004] Der Begriff des „Wertes“ stellt eine Abstraktion dar, durch welche die Bedeutung eines Gegenstandes zum Ausdruck gebracht wird. Wenn „Wert“ das Mittel zur Erreichung eines bestimmten Zweckes beschreibt, handelt es sich um den Wertgehalt der „Nützlichkeit“. Entsprechend erfolgt die Übertragbarkeit des Wertebegriffes in die „belebte Natur“ mittels des „Nutzens“. Dabei stellt die wahrgenommene Nützlichkeit das entscheidende Kriterium für die Reizwahrnehmung dar. Ein Kunde (Konsument) nimmt besonders diejenigen Reize wahr, die seinen Bedürfnissen entsprechen und beurteilt darüber die Qualität (Nutzen) eines Produktes. Insofern wird ein Produkt primär auf Grund seines wahrgenommenen Nutzens vom Kunden „bewertet“.

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„Nutzenbringende“ Prozesse in der belebten Natur In der belebten Natur erfüllen „wertschöpfende“ Prozesse maßgeblich den Zweck der Bestandssicherung (Arterhalt). Häufig interagieren einzelne biologische Akteure in vernetzten Strukturen und Prozessen so miteinander, dass aufeinander abgestimmte Aktivitäten die Realisierung eines „wertsteigernden“ gemeinsamen Nutzens (zum Beispiel Nahrungsbeschaffung, Feindabwehr, Brutpflege) ermöglichen. Darüber hinaus werden auch biologische (Leistungs-)Prozesse in der belebten Natur zur „Veredelung“ und „Transformation“ von Objekten und Stoffen in Richtung eines höheren Nutzens durchgeführt. Beispiele hierfür sind Abläufe innerhalb von Organismen, wie die Synthese komplexer, spezifischer Proteine aus Aminosäurebausteinen, die mögliche Lösungsoptionen für Wertschöpfungsketten in der Wirtschaft darstellen. „Wertschöpfende“ Prozesse sind auch kooperativ durchgeführte Aktivitäten zum (Nahrungs-)Transport, (Nahrungs-)Umschlag und zur (Nahrungs-)Lagerung. Dazu gehört die Pilzzucht der Blattschneideameisen ebenso wie kooperativ abgestimmte „wertschöpfende“ bauliche Prozesse zur Lebensraumsicherung (z.B. Biberstaudamm) oder des Nestbaus zum Beispiel bei staatenbildenden Insekten. Auch kooperativ abgestimmte komplexe (Jagd-)Prozesse zur Nahrungsbeschaffung weisen große Analogien zu logistischen Netzwerken und Wertschöpfungsketten auf (zum Beispiel Ameisen, Primaten, Meeressäugetiere). Wie in Kapitel „„Wert“ wird als „Nutzen“ wahrgenommen“ dargestellt wird „Wert“ in der Wirtschaft als „Nutzen“ wahrgenommen. Ob und wie in der belebten Natur „Nutzen“ wahrgenommen wird und von welchen Determinanten diese Wahrnehmung bestimmt wird, soll nachfolgend betrachtet werden.

Wahrnehmung von „Nutzen“ in der belebten Natur In der belebten Natur erfolgt die „Bewertung“ wahrgenommener Reize mittels einer Reaktion, an welche sich ein konkretes Verhalten anschließen kann. Ein Beispiel aus der Verhaltensbiologie soll dies erläutern: Ein Hund nimmt optisch und olfaktorisch eine mögliche Nahrungsquelle war. Dies löst einen Reiz aus. Die spezifische Reizwahrnehmung ist angeboren und wird als „Originalreiz“ bezeichnet. Durch den Reiz wird beim Hund unter anderem die angeborene Reaktion des Speichelflusses ausgelöst. Für das Suchen und Finden von geeigneter Nahrung spielen artspezifische sensorische Fähigkeiten, wie zum Beispiel „Sehen“ und „Hören“, eine bedeutende Rolle. Sie ermöglichen den Tieren, relevante und unmittelbar auf das Verhalten wirkende Informationen aus ihrer Umwelt aufzunehmen. In Verbindung mit einem anschließenden Verhalten in Form der Nahrungsaufnahme „nutzt“ der Hund die Nahrung, um damit ein physiologisches Bedürfnis zu befriedigen. Eine nähere Betrachtung des dargestellten Beispiels zeigt, dass „Verhalten“ in der Realität durch viel komplexere Steuerungsmechanismen determiniert wird, als dies soeben beschrieben wurde. Verhaltensreaktionen erfolgen nur dann „nutzenbringend“, wenn das Tier situationsgerecht aus der großen Anzahl unablässig einwirkender Reize die „reaktionsrelevanten“ Reize herausfiltern kann. Dies erfolgt über biologische Filter (zum Beispiel sensorische und neuronale), welche die aktuelle Reizkonstellation auf Basis bestehender


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„Grundannahmen“ bewerten. Darüber hinaus wirken auch innere Faktoren, wie nahezu alle physiologischen Vorgänge sowie endogenen Rhythmen, auf die Verhaltensteuerung. In der belebten Natur determiniert die Prüfung von Reizen in Verbindung mit einem vorhandenen Bedürfnis den wahrgenommen „Nutzen“ eines Produktes. Wenn letztlich ein Produkt als Mittel zur Erreichung eines bestimmten Zweckes (zum Beispiel Bedürfnisbefriedigung) verwendet werden kann, hat es für den Nutzer auch einen „Wert“.

Eine Wahrnehmung von „Nutzen“ erfolgt unabhängig vom Bewusstsein Das Vorhandensein eines „Bewusstseins“ als Voraussetzung für die Wahrnehmung einer Wertschöpfung könnte den Untersuchungsbereich für vergleichbare Wertschöpfungsketten in der belebten Natur stark einschränken. Zu diskutieren ist daher, ob die Nutzenwahrnehmung eines Produktes durch den menschlichen Konsumenten vom Vorhandensein eines „Bewusstseins“ abhängig ist. Erkenntnisse der aktuellen Hirnforschung belegen, dass menschliches ebenso wie tierisches Verhalten im Wesentlichen durch das Unbewusste vorbereitet und festgelegt wird. Ebenso ist aus der Forschung zum Konsumentenverhalten bekannt, dass die unbewusste Wahrnehmung von Reizen zur Aktivierung eines Bedürfnisses führen kann. Auch nach Erkenntnissen der Intuitions- und Motivationsforschung wird das Ergebnis der eigentlichen Entscheidungsfindung maßgeblich durch Gefühle und Emotionen beeinflusst. Rationale Sachinformationen spielen im Rahmen der eigentlichen Entscheidung nur eine untergeordnete Rolle. Die Wahrnehmung des Nutzens einer Wertschöpfung erfolgt unabhängig von einem „Bewusstsein“. Folglich ist das Vorhandensein von „Bewusstsein“ für den Vergleich von Wertschöpfungsketten der Wirtschaft mit biologischen Wertschöpfungsketten nicht relevant.

Zwischenergebnis zu „biologischen Wertschöpfungsketten“ Bisher konnte gezeigt werden, dass Prozesse in der belebten Natur hocheffizient ablaufen (siehe Kapitel 0). Der in Rahmen von Wertschöpfungsketten für Kunden angestrebte „Wert“ wird von diesem als „Nutzen“ wahrgenommen (siehe Kapitel 0). Auch in der belebten Natur existieren nutzenbringende Prozesse (siehe Kapitel 0) und „Nutzen“ kann auch in der belebten Natur wahrgenommen werden (siehe Kapitel 0). Diese Wahrnehmung erfolgt unabhängig von der Existenz eines Bewusstseins (siehe Kapitel 0). Das Referenzmodell von Porter (1985) beschreibt den für Wertschöpfungsketten charakteristischen Prozess als eine Transformation von Input- zu Output-Produkten (siehe Kapitel 0). Dieser charakteristische Prozess konnte in Form von Prozessanalogien in der belebten Natur aufgezeigt werden (siehe Kapitel 0). Wie in der Wirtschaft werden hierbei in der belebten Natur „Produkte“ erstellt, die durch die Transformation von dem Verbraucher als „nutzenbringend“ wahrgenommen werden. Die in der Wirtschaft stattfindende Monetarisierung ist für die vorliegende Fragestellung irrelevant, da die eigentliche „Wertschätzung“ von einem Mittelfluss entkoppelt betrachtet werden kann.

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Somit existieren in der belebten Natur wertschöpfende Abläufe, die sowohl hinsichtlich des Prozesses als auch hinsichtlich der „nutzenbringenden“ Zielsetzung analog zu Wertschöpfungsketten der Wirtschaft sind. Wertschöpfende Prozesse in der belebten Natur werden daher nachfolgend auch als „biologische Wertschöpfungsketten“ bezeichnet. Vor der Erläuterung der Vorgehensweise im Rahmen von BIONOS soll einleitend der Begriff der Analogie im Kontext des bionischen Vorgehens näher beschrieben werden.

Analogieableitung Grundlage bionischen Vorgehens „Durch die Bildung von Analogien können Erkenntnisse von einem Objektbereich auf andere übertragen werden. Die Wichtigkeit des Analogieschlusses für die Planung ist insbesondere bei der Lösungssuche erkennbar. Vielfach lassen sich Strukturen bekannter Erscheinungen als Grundlagen für die Strukturierung neuer Systeme verwenden.“ [Daenzer 1988] Grundsätzlich werden in der Bionik biologische Systeme mit analogen Funktionen und Merkmalen hinsichtlich einer bestimmten technischen Fragestellung ermittelt und auf eine Übertragungsmöglichkeit des biologischen Systems auf das technische System hin überprüft. Um eine Analogiebildung durchführen zu können und um die Erkenntnisse der Analogieobjekte auch auf das gewünschte Zielobjekt übertragen zu können, muss sowohl das biologische als auch das technische System in ein Modell übertragen werden. Gemäß Hill (1997) liegt eine Analogie vor, wenn verschiedene Systeme oder Objekte in mindestens einem oder mehreren Merkmalen übereinstimmen. Die Ermittlung von Übereinstimmungen erfordert eine vertiefende Auseinandersetzung mit den betrachteten Systemen, um relevante Merkmale zu identifizieren. Nach dem Erkennen verwendbarer Merkmale, wie zum Beispiel bestimmten Formen, Strukturen oder auch Prozessen, erfolgt im Allgemeinen ein Vordringen und Erkennen der zugrundeliegenden Prinzipien durch einen Vergleich wesentlicher Merkmale des Analogieobjektes mit denen des Zielobjektes. Wie in Kapitel 0 am Beispiel der Wertschöpfungskette gezeigt werden konnte, existieren Analogien zwischen nichttechnischen Prozessen der Wirtschaft und der Biologie. Ziel des Projektes BIONOS ist eine Abstraktion der ermittelten nichttechnischen biologischen Prinzipien und Vorgehensweisen für eine kreative Übertragung (Auslösen von Assoziationen) auf Wertschöpfungsketten der Wirtschaft. Eine Methodik zur Einbettung der Zielsetzung des Projektes besteht in der Entwicklung und Anwendung eines bionischen Vorgehensmodells.

Bionische Vorgehensmodelle Allgemeines Ziel bionischer Vorgehensmodelle ist es, den Auffindungs- und Vergleichsprozess einer technisch zu realisierenden Aufgabenstellung mit den analogen biologischen Systemen zu systematisieren und somit zu vereinfachen. Eine mögliche Suchmethode basiert beispielsweise auf der Verwendung verschiedener Kataloge zur Zielbestimmung (Bottom-up-Ansatz) oder zur Lösungsfindung (Top-down-Ansatz). Über die Ermittlung von Grundfunktionen, wie beispielsweise „Übertragen“, „Stützen und Tragen“ oder auch


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„Trennen und Verbinden“, wird der Nutzer zu Strukturkatalogen mit biologischen Analogien hinführt. Dabei werden den biologischen Vorbildern tabellarisch mögliche Handlungsebenen, wie Funktionen, Strukturen und Organisationsformen, zugeordnet. Diese können so für einen grundsätzlich übertragbaren Erkenntnisgewinn genutzt werden. Zum einen kann hierbei ein biologisches System als Ganzes bzw. ein Teil des Systems direkt genutzt werden. Zum anderen kann die Struktur des Systems nachgebildet werden. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, das vorliegende Prinzip des biologischen Systems direkt umzusetzen oder das System als Inspiration für weiterführende Lösungsansätze zu nutzen. Eine Erweiterung biologischer Vorgehensmodelle hinsichtlich der Nutzung für nichttechnische Fragestellungen erfolgte bislang jedoch nicht.

Entwicklung eines bionischen Vorgehensmodells für nichttechnische Fragestellungen Ziel des Forschungsprojektes BIONOS ist es, ein bionisches Vorgehensmodell für nichttechnische Fragestellungen in der Wirtschaft zu erarbeiten. Dabei wird nach innovativen Lösungsoptionen gesucht, die geeignet sind, den Ressourcenverbrauch und die klimabeeinflussenden Umweltwirkungen komplexer Wertschöpfungsnetzwerke durch konkrete Lösungsoptionen zu reduzieren (siehe Abbildung 1). Abbildung 1

„Wertschöpfung“ in der Biologie und der Wirtschaft (Quelle: eigene Darstellung)

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Eine zentrale Fragestellung im Rahmen der Entwicklung des bionischen Vorgehensmodells lautet: „Welche Methodik ist dafür geeignet, das komplexe Wirtschaftssystem ‚Wertschöpfungskette‘ hinreichend genau zu beschreiben?“ Wie in Kapitel 0 gezeigt wurde, fehlen bislang methodische Ansätze zur Abbildung komplexer „Ursache-Wirkungs“Beziehungen von Wertschöpfungsketten in der Wirtschaft. Als Ergebnis dieser Beschreibung sollen diejenigen Einflussfaktoren ermittelt werden, die sich für eine Steuerung des Systems Wertschöpfungskette in Richtung einer höheren Ressourceneffizienz bzw. einer verminderten Klimarelevanz besonders gut eignen.

Sensitivitätsanalyse zur Identifizierung steuerungsrelevanter Einflussfaktoren Die Sensitivitätsanalyse ist eine von Frederic Vester entwickelte Methode. Sie beruht unter anderem auf Erkenntnissen der Biokybernetik und Synergetik und ermöglicht eine hinreichende Beschreibung von Einflussfaktoren komplexer Systeme. Im Rahmen des Projektes BIONOS dient die Methode im Wesentlichen dazu, die für eine ressourceneffiziente und klimaverträgliche Gestaltung des komplexen Systems „Wertschöpfungskette“ wichtigen Einflussfaktoren zu identifizieren. Die Identifizierung der Einflussfaktoren erfolgt auf Basis verschiedener Recherchen und Analysen. Zum einen werden im Systembereich Wirtschaft Wertschöpfungsprozesse in verschiedenen Unternehmensnetzwerken untersucht. Erfasst werden formelle und informelle Verhaltensregeln, Routinen, Handlungsmuster sowie Problemlösungsansätze. Zum anderen wird eine reale Wertschöpfungskette bei einem Praxispartner detailliert erfasst. Mittels Prozessanalyse werden in Deutschland sowie bei den Lieferanten im fernöstlichen Beschaffungsmarkt alle relevanten inner- und überbetrieblichen Elemente der Kette dokumentiert. Im Fokus der Auswertung steht die Identifizierung derjenigen Einflussfaktoren, die für eine nachhaltige Gestaltung der Wertschöpfungskette relevant sind. Die Themen Ressourcenschonung und Klimarelevanz werden durch Expertengespräche sowie durch die Berücksichtigung entsprechender Literatur sichergestellt. Ergebnis des mehrstufigen Auswahlprozesses, der auf Basis aller vorliegenden Informationen durch Experten aus den Bereichen Wirtschaft, Unternehmenspraxis und Wissenschaft bearbeitet wird, soll ein Satz von 20 bis 30 systemrelevanten Einflussfaktoren sein. In verschiedenen rekursiven Arbeitsschritten wird dieser immer wieder daraufhin überprüft, ob die aktuellen Arbeitsergebnisse noch geeignet sind, das betrachtete komplexe System hinreichend zu beschreiben. Ferner werden durch die Analyse der Wirkungsbeziehungen zwischen den Einflussfaktoren die steuerungsrelevanten Größen identifiziert.

Vertiefende Analyse biologischer Wertschöpfungsketten Die ermittelten Einflussfaktoren sind Basis für die nachfolgende bionische Ableitung aus der belebten Natur. Dazu werden die Ausprägungen der Einflussfaktoren in allen zuvor identifizierten prozessanalogen biologischen Wertschöpfungsketten detailliert analysiert.


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Hierzu ein Beispiel: Als möglicher Einflussfaktor könnte im Rahmen der Sensitivitätsanalyse die Interaktionsfähigkeit identifiziert werden. Diese Variable beschreibt die Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft der Partner sowohl innerhalb des Unternehmens als auch entlang der Wertschöpfungskette. Im Rahmen der bionischen Ableitung wird nun die Ausprägung der Variable „Interaktionsfähigkeit“ in verschiedenen, bereits identifizierten prozessanalogen Wertschöpfungsketten, zum Beispiel von Blattschneiderameisen, Delfinen, Webervögeln, untersucht. Dabei wird detailliert betrachtet, auf welche Art und Weise die einzelnen biologischen „Akteure“ miteinander interagieren und welche Besonderheiten dabei bestehen. Analysiert wird die Kommunikation zwischen einzelnen Akteuren sowie prozessübergreifend entlang der gesamten biologischen Wertschöpfungskette. Nach Abschluss der Recherche liegen für jede identifizierte biologische Wertschöpfungskette konkrete Informationen über die jeweiligen Ausprägungen des Einflussfaktors „Interaktionsfähigkeit“ vor. Dieses Vorgehen erfolgt pro identifizierte biologische Wertschöpfungskette für alle relevanten Einflussfaktoren. Das prozessanaloge Vorgehen wird ggf. fallbezogen um ein problemanaloges Vorgehen ergänzt. Die obigen prozessanalogen Beispiele zum Einflussfaktor „Interaktionsfähigkeit“ könnten so zusätzlich um interessante Problemanalogien ergänzt werden. Quellen für entsprechende Problemanalogien sind dabei nicht die identifizierten „biologischen Wertschöpfungsketten“, sondern sonstige, grundsätzlich geeignete biologische Vorbilder. Ein exemplarischer Indikator des Einflussfaktors „Interaktionsfähigkeit“ könnte die „Datenintegrität entlang der Versorgungskette“ sein. Darunter wird die Widerspruchsfreiheit der Datenübermittlung verstanden. Für den Untersuchungsbereich „belebte Natur“ könnte die Fragestellung zur Suche einer entsprechenden Problemanalogie lauten: „Auf welche Art und Weise wird in der belebten Natur eine widerspruchsfreie Datenübermittlung sichergestellt? Welche grundsätzlichen Lösungsansätze und Prinzipien sind hierzu bekannt? Welche unterschiedlichen und hinsichtlich der Fragestellung ‚sicheren‘ Datenübermittlungswege gibt es bei Arten, Organismen und Systemen?“ Prozessanaloge und problemanaloge Ergebnisse dieser Vorgehensweise werden letztlich in einem Vorbildkatalog zusammengefasst (vgl. Abbildung 2) und bilden somit die Basis für einen anschließenden Abstraktions- und Kreativprozess, in dem konkrete bionische Lösungsoptionen für die Wirtschaft abgeleitet und evaluiert werden.

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Abbildung 2


Vorbildkatalog biologischer Wertschöpfungsketten (Quelle: eigene Darstellung)

Literatur DAENZER, W. F.: Systems engineering. Leitfaden zur methodischen Durchführung umfangreicher Planungsvorhaben. Industrielle Organisation. 6. Auflage, Zürich, 1988 HILL, B.: Innovationsquelle Natur. Naturorientierte Innovationsstrategie für Entwickler, Konstrukteure und Designer. Shaker Verlag GmbH, Aachen, 1997 ELKINGTON, J.: Cannibals with forks. The triple bottom line of 21st century business. Capstone, Oxford, 2002 ENGELBRECHT, A.: Biokybernetische Modellierung adaptiver Unternehmensnetzwerke. VDI Verlag GmbH, 2001 NACHTIGALL, W.: Bionik Grundlagen und Beispiele für Ingenieure und Naturwissenschaftler. Springer-Verlag, Berlin, 2. Auflage, 2002 PFOHL, H.-C.: Logistiksysteme. Betriebswirtschaftliche Grundlagen. Berlin, Springer, 2004 PORTER, M. E.: Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. New York, Free Press, 1985 STRICKER, H. M.: Bionik in der Produktentwicklung unter der Berücksichtigung menschlichen Verhaltens. Dr. Hut Verlag, München, 2006 VESTER, F.: Die Kunst vernetzt zu denken. Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität – Der neue Bericht an den Club of Rome. DTV, München, 6. Auflage, 2007


SchwarmintelligenzundBeteiligung

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Kollektives Verhalten und Schwarmintelligenz

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Kollektives Verhalten und Schwarmintelligenz JensKrause&StefanKrause

Kollektives Verhalten und Konsensentscheidungen sind Themen, mit denen sich die Sozialwissenschaften schon seit längerer Zeit beschäftigen. In der Biologie und insbesondere in der Verhaltensforschung sind dies relativ neue Themen, die in Bezug auf Wirbeltiere erst seit einigen Jahren aktuell sind. Hierbei ist anzumerken, dass die biologische Sichtweise sich von der sozialwissenschaftlichen in einigen Punkten unterscheidet, weil evolutionsbiologische Ansätze eine große Rolle spielen und auch neue Erkenntnisse aus dem Bereich der Selbstorganisation einfließen. Eine Möglichkeit zur Behandlung von kollektivem Verhalten stellt das Modell von Couzin et al. (2002) dar, das drei Interaktionszonen postuliert. 1. Die Abstoßungszone, die die Tatsache widerspiegelt, dass Individuen im Allgemeinen einen gewissen Abstand zu anderen Individuen halten. 2. Die Orientierungszone, innerhalb derer sich Individuen häufig in die gleiche Richtung wenden. 3. Die Attraktionszone, innerhalb welcher sich Individuen voneinander angezogen fühlen, denn ohne Anziehung kann es natürlich keine sozialen Gruppen geben. Computersimulationen, die sich auf dieses Modell stützen, haben gezeigt, dass sich auf dieser Basis viele Aspekte des Schwarmverhaltens gut nachvollziehen lassen, wie zum Beispiel die Interaktion zwischen Schwärmen und Räubern. Eine Erweiterung des Modells von Couzin et al. (2002) besteht in der Einführung von Individuen, die Informationen über ihre Umwelt besitzen. Das heißt, dass einige Individuen im Schwarm nun eine bevorzugte Bewegungsrichtung haben. Hinter dieser Modifizierung des Modells stand die Frage, wie viele Individuen man eigentlich braucht, um einen Schwarm zu führen. Die Ergebnisse der Simulationen zeigten, dass ca. fünf Prozent der Mitglieder eines Schwarms reichen, um ihn effizient zu führen (Couzin et al. 2005). Bei einem Schwarm von 200 Individuen wären das also zehn Schwarmmitglieder. Um diese Vorhersage des Modells zu testen, wurden 2007 mit Hilfe des WDR und der Wissenschaftssendung Quarks & Co 200 Freiwillige aus verschiedenen Teilen Deutschlands in der Messehalle in Köln für ein Großexperiment versammelt (siehe Abbildung 1). Zehn Teilnehmer hatten, ohne dass die anderen davon wussten, die Aufgabe, die Gruppe zu einem bestimmten Ziel im Raum zu führen. Den übrigen Teilnehmern wurde gesagt, dass sie einfach versuchen sollten, bei der Gruppe zu bleiben. Sprechen und Gestikulieren war den Teilnehmern während des Experiments untersagt, weil wir testen wollten, ob eine nonverbale Interaktion der Teilnehmer ausreicht, um die Gruppe zu führen. Es zeigte sich, dass die zehn Individuen tatsächlich in der Lage waren, die gesamte Gruppe von 200 MenK.-S. Otto, T. Speck (Hrsg.), Darwin meets Business, DOI: 10.1007/978-3-8349-6381-9_12, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Schwarmintelligenz und Beteiligung

schen zum Zielpunkt zu bringen, während fünf Individuen nicht ausreichend waren (Dyer et al. 2009). Damit konnte eine wichtige Vorhersage des Modells von Couzin et al. (2005) bestätigt werden. Abbildung 1

Eine Menschengruppe in der Messehalle Köln unmittelbar vor Beginn eines Schwarmexperiments

Aus den Experimenten mit den großen Menschenmengen lassen sich Aussagen ableiten, die genutzt werden können, um Menschen aus Gebäuden zu evakuieren. So zeigt sich zum Beispiel, dass es wichtig ist, die Führer nicht nur an der Peripherie der Gruppe zu postieren, sondern auch im Zentrum, um die Gruppe möglichst effizient steuern zu können (Dyer et al. 2009). Weiterhin lassen sich solche Erkenntnisse möglicherweise nutzen, um Vorhersagen für Fußgängerströme auf öffentlichen Plätzen oder für Interaktionsmuster von Teilnehmern öffentlicher Demonstrationen zu treffen. Die Experimente mit den Menschenmengen erlauben eine Reihe interessanter Einblicke in kollektive Prozesse von Gruppen. Noch detailliertere experimentelle Möglichkeiten ergeben sich aber, wenn man einen Roboter in ein soziales System einschleusen kann, um Prozesse zu manipulieren. Dies ist uns mit dem Bau eines Roboterfisches gelungen, der von seinen Artgenossen als Fisch akzeptiert wird, so dass soziale Wechselwirkungen entstehen können. Insbesondere kann dies zur Untersuchung von Richtungsentscheidungen bei Fischschwärmen genutzt werden. In unseren Experimenten gelang es, mit Hilfe des Roboterfisches einen einzelnen Fisch am Modell eines Räubers vorbeizuleiten, das er sonst meiden würde. Interessanterweise folgt ein ganzer Schwarm von Fischen dem Roboter in dieser Situation allerdings nicht. Auf den Schwarm kann man nur dann Einfluss nehmen,


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wenn zwei bis drei Roboterfische gemeinsam an dem Räuber vorbeischwimmen (Ward et al. 2008). Wir gehen davon aus, dass es riskant ist, das Verhalten eines Einzeltiers (das krank sein könnte oder einen Fehler macht) zu kopieren, wohingegen die Wahrscheinlichkeit eines gravierenden Fehlers relativ gering ist, wenn mehrere Individuen unabhängig voneinander das gleiche Verhalten demonstrieren (Ward et al. 2008). Diese Befunde geben erste Hinweise auf so etwas wie „Schwarmintelligenz“. Was genau kann man sich unter Schwarmintelligenz vorstellen? In der Natur gibt es viele Beispiele, die zeigen, wie es Tieren in der Gruppe möglich wird, Dinge zu tun oder zu erreichen, die dem Einzeltier nur begrenzt oder gar nicht möglich sind. Durch die Jagd in Gruppen sind z.B. Löwen in der Lage, große Beutetiere wie Büffel oder Elefanten zu erlegen. Während sich in diesem Beispiel die Gruppenleistung in erster Linie durch die Kombination physischer Kräfte ergibt, mehren sich seit einiger Zeit die Hinweise darauf, dass eine Gruppe von Tieren auch zu kognitiven Leistungen fähig sein kann, die über das Vermögen des Einzelnen hinausgehen (Bonabeau et al. 1999). Eine solche Art von Gruppenleistung ist es in der Regel, die man als Schwarmintelligenz bezeichnet. Beispiele dafür findet man z.B. im Reich der sozialen Insekten, wo man beobachten kann, dass eine große Gruppe bei der Suche nach einem neuen Neststandort in der Lage ist, komplexe Entscheidungen zu fällen, bei denen zeitliche Randbedingungen für die Suche und Qualitätsaspekte des Standorts gegeneinander abgewogen werden. Schon sehr viel länger als in der Biologie, wenn auch mit etwas anderen Schwerpunkten, werden in den Sozialwissenschaften und der Psychologie Gruppenleistungen von Menschen untersucht. Aufgrund unterschiedlicher Betrachtungsweise und Terminologie findet in Bezug auf Schwarmintelligenz jedoch nur wenig Austausch zwischen den Disziplinen statt. Durch das in den letzten Jahren stark gestiegene Interesse an diesem Gebiet, teilweise ausgelöst durch Bücher wie „The Wisdom of Crowds“ (Surowiecki 2004), ist der Begriff „Schwarmintelligenz“ zwar in aller Munde, eine einheitliche, fachübergreifende Sichtweise dessen, was Schwarmintelligenz genau ist, befindet sich aber erst in der Entstehung. Eine solche Definition ist jedoch gerade angesichts der wachsenden Popularität dieser Thematik sehr wichtig. Allzu häufig wird „Schwarmintelligenz“ im Sinne eines Modewortes verwendet, das alle Arten dezentraler Organisation bezeichnet oder pauschal alle Phänomene abdeckt, bei denen Gruppen von Individuen im Spiel sind. Durch eine solche Beliebigkeit in der Verwendung wird der Begriff der Schwarmintelligenz einerseits trivialisiert, andererseits werden durch seine scheinbar universelle Anwendbarkeit auch übertriebene Erwartungen geweckt. Die folgende Definition nach Krause et al. (2010) soll einen Schritt hin zu einem übergreifenden Verständnis von Schwarmintelligenz darstellen und den Begriff gleichzeitig möglichst gut abgrenzen: „Zwei oder mehr Individuen erwerben weitgehend unabhängig voneinander Informationen, die durch soziale Interaktion kombiniert und verarbeitet werden, so dass dadurch ein kognitives Problem auf eine Art und Weise gelöst wird, die für einzelne Individuen so nicht umsetzbar wäre.“

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Die Menge aller Einzelinformationen betrachten wir hierbei als „Schwarmintelligenzpotenzial“, das für sich selbst betrachtet noch keine Schwarmintelligenz darstellt, aber die Grundlage dafür schafft. Durch Verarbeitung des Potenzials entsteht dann die Lösung für ein kognitives Problem. In der Natur findet diese Verarbeitung durch soziale Interaktion zwischen den Gruppenmitgliedern statt. Da man als Mensch prinzipiell in der Lage ist, die Mechanismen einer solchen Interaktion zu analysieren und zu verstehen, ist es möglich, die Interaktionen z.B. durch mathematische Berechnungen zu ersetzen und so aus dem in einer Gruppe von Menschen vorhandenen Informationspotenzial Nutzen zu ziehen, indem also Schwarmintelligenz zielgerichtet zur Anwendung gebracht wird. Hier stellt sich die Frage, ob dies angesichts der hohen individuellen Intelligenz von Menschen wirklich lohnend ist. Die Betrachtung von Tiergruppen, insbesondere bei Insekten, könnte zu der Annahme verleiten, dass Schwarmintelligenz nur dann eine Bereicherung ist, wenn die einzelnen Individuen eine sehr eingeschränkte Denkleistung besitzen. Man muss jedoch die intellektuellen Einzelfähigkeiten in Beziehung zur Größe des Problems setzen. In einer immer komplexer werdenden Welt sind auch speziell geschulte Menschen oft nicht mehr in der Lage, ein Problem vollständig zu erfassen, alle Risiken einzuschätzen und alle notwendigen Konsequenzen zu ziehen. Ein wichtiger Aspekt der obigen Definition liegt in der Betonung auf der Art und Weise der Problemlösung als Gruppenleistung. Speziell bei Menschen, aber auch bei verschiedenen Tieren, gibt es große Unterschiede hinsichtlich der individuellen Intelligenz. Es ist deshalb durchaus möglich, dass einzelne Individuen in der Lage sind, ein Problem zu lösen, das andere nur als Gruppe mittels Schwarmintelligenz lösen können. Schwarmintelligenz liegt gemäß unserer Definition nicht erst dann vor, wenn ein Problem anders nicht lösbar ist, sondern bereits dann, wenn die Lösung auf die in der Definition beschriebene Art und Weise erfolgt. Zur Veranschaulichung der Definition betrachten wir als Beispiel die Navigation einer Tiergruppe: Jedes einzelne Individuum kommt zu einer Einzeleinschätzung der Bewegungsrichtung, die zum Ziel führt, macht dabei jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit Fehler, z.B. bedingt durch ungenaue Wahrnehmung. Die Menge dieser Einzeleinschätzungen stellt das Schwarmintelligenzpotenzial dar, das durch soziale Interaktion, in diesem Fall die Regeln für die Bewegung im Schwarm, verarbeitet wird. Als Ergebnis bewegt sich der Schwarm in eine Richtung, die eine hohe Genauigkeit besitzt, da sich mit großer Wahrscheinlichkeit die Richtungsfehler der einzelnen Individuen „herausmitteln“. Natürliche Prozesse dieser Art treten sicherlich auch bei Menschengruppen auf. Die besondere Relevanz der Untersuchung von Schwarmintelligenz liegt aber vor allem in der bereits erwähnten Möglichkeit, sie gezielt zum Einsatz zu bringen. Durch die elektronischen Medien, insbesondere das Internet, ist es möglich, das Wissen, die Einschätzungen und sogar die Kreativität einer sehr großen Zahl von Menschen anzuzapfen und zu verarbeiten. Unternehmen und Organisationen, die in der Lage sind, dieses Potenzial zu nutzen, können mit hoher Wahrscheinlichkeit Wettbewerbsvorteile erlangen. Verschiedene Anwendungsformen lassen sich bereits seit einigen Jahren beobachten. So gibt es Unternehmen, wie z.B. LEGO, die für ihre Produkte unter Bezeichnungen wie „User Driven Innova-


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tion“ Internetplattformen betreiben, auf denen Benutzer diskutieren, Erfahrungen austauschen und insbesondere im Design eigenständige Entwicklungen durchführen können. Einzelne Benutzer entwickeln dabei neue Ideen, welche die Denkrichtung anderer Mitglieder der User Community beeinflussen und so zu Produkten führen können, die im Trend liegen und sich gut verkaufen lassen. Hierbei wird Kreativität gewissermaßen in marktrelevante Bahnen geleitet. Eine andere interessante Anwendung sind die so genannten „Prediction Markets“, mit deren Hilfe man versucht, zukünftige Entwicklungen oder Ereignisse vorherzusagen, die z.B. Wahlergebnisse oder auch den Markterfolg von Firmenprodukten betreffen. Die Idee eines Prediction Markets besteht darin, eine große Gruppe von Teilnehmern über einen gewissen Zeitraum mit virtuellen Aktien handeln zu lassen, die in einem konkreten Zusammenhang zur gewünschten Vorhersage stehen (bei einer Wahl z.B. Aktien für die einzelnen Parteien). Aus den jeweiligen Kursen bei Marktschluss zieht man dann Rückschlüsse auf die vorherzusagenden Ereignisse. Ein bekanntes und sehr erfolgreiches Beispiel sind die von der University of Iowa betriebenen Iowa Electronic Markets1, die sich unter anderem mit Wahlprognosen für die Präsidentschaftswahlen in den USA befassen. Nicht alle Probleme, mit denen wir es in der Welt zu tun haben, stellen gute Anwendungsfälle für Schwarmintelligenz dar. Wäre dies so, dann hätten sich vermutlich keine Lebewesen mit hoher individueller Intelligenz entwickelt. Im Rahmen einer Ausstellung über Bionik, die im Sommer 2008 von der Stiftung Brandenburger Tor in Berlin veranstaltet wurde, haben wir ein Experiment durchgeführt, das die unterschiedlichen Charaktere von Problemen im Hinblick auf die Nutzbarkeit von Schwarmintelligenz demonstrieren sollte. Dabei wurden den Ausstellungsbesuchern an einem Computer zwei Fragen gestellt und die Antworten über einen Touchscreen entgegengenommen. Die erste der beiden Fragen war so konzipiert, dass die Antworten der Besucher ein möglichst großes Potenzial für Schwarmintelligenz beinhalteten. Den Besuchern wurde ein Glasgefäß voller Murmeln präsentiert (siehe Abbildung 2), deren Anzahl sie schätzen sollten. Die richtige Antwort lautete 562.

1

http://www.biz.uiowa.edu/iem/

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Abbildung 2


Ein Glasgefäß mit Murmeln als Schätzaufgabe für die Besucher einer Ausstellung über Bionik der Stiftung Brandenburger Tor in Berlin

Die zweite Frage war dazu gedacht, das Scheitern der Schwarmintelligenz zu demonstrieren. Sie lautete: „Angenommen, jemand wettet darauf, dass eine Münze, die mehrmals geworfen wird, jedes Mal ‚Kopf‘ zeigt. Wie oft muss die Münze geworfen werden, damit die Gewinnchance für diese Wette ungefähr so groß ist wie für sechs Richtige im Lotto?“ Hier lautete die richtige Antwort 24. Die beiden Fragen besitzen offensichtlich unterschiedlichen Charakter. Während bei Frage 1 wohl niemand mit Gewissheit eine exakt richtige Antwort geben kann, lässt sich die richtige Antwort auf Frage 2 mit ein wenig Fachwissen ausrechnen. Dennoch gibt es einen fließenden Übergang. Durch Einsatz von Fachwissen lässt sich für Frage 1 ein ziemlich gutes Ergebnis erzielen, in dem man z.B. das Produkt der geschätzten Anzahlen der Schichten und der Murmeln pro Schicht bildet. Auf dem Foto in Abbildung 2 lassen sich ungefähr 13 Schichten erkennen, und im mittleren Bereich des Gefäßes befinden sich nebeneinander ca. 6½ Murmeln. Das Produkt aus 13 (6½)2 ergibt 549,25, also 549 Murmeln, einen Wert, der nur um 2,3% vom richtigen Wert abweicht. Umgekehrt kann auch Frage 2 die Form einer Schätzaufgabe annehmen, wenn man z.B. die genaue Gewinnwahrschein-


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lichkeit für sechs Richtige nicht mehr im Kopf hat und nur noch weiß, dass es eins zu ein paar Millionen ist. Da die Wahrscheinlichkeit für eine Folge von n-mal Kopf hintereinander den Wert ½n besitzt, und da 210 ungefähr 1.000, 220 demnach ungefähr eine Million und 230 ungefähr eine Milliarde ist, lässt sich ableiten, dass n zwischen 20 und 30 liegen muss. Zweifellos hat „Expertenwissen“ bei Frage 2 einen größeren Nutzen als bei Frage 1. Man erwartet deshalb ein weit geringeres Schwarmintelligenzpotenzial in den Schätzwerten zu Frage 2 als in denen zu Frage 1. Dies bestätigte sich in den ca. 2.100 abgegebenen Schätzwerten sehr deutlich. Der Mittelwert der Schätzwerte zu Frage 1 wich nur um 1,8% vom richtigen Wert ab, da sich die Fehler von zu kleinen und zu großen Werten weitgehend gegenseitig aufhoben. Bei Frage 2 dagegen hat eine offensichtlich systematische Fehleinschätzung des Problems zu einem Mittelwert geführt, der hoffnungslos falsch war (um mehrere tausend Prozent zu groß). Die häufig geäußerte Erwartung, dass die Gesellschaft der Zukunft von rein selbst organisierten Strukturen geprägt sein wird, die dank Schwarmintelligenz keiner Experten mehr bedürfen, scheint angesichts solcher Ergebnisse wenig realistisch. Nicht alle Probleme sind der Schwarmintelligenz zugänglich und die erfolgreiche Anwendung von Prinzipien der Schwarmintelligenz erfordert deshalb ihrerseits selbst Expertenwissen. Aus ähnlichen Gründen wird sich auch die Verantwortung für das letztendliche Fällen von Entscheidungen nicht kollektivieren lassen wie in einem Ameisenstaat. Dennoch gibt es zahlreiche Gründe, die dafür sprechen, dass wir aus der weiteren Erforschung der Schwarmintelligenz vieles lernen können, was für das Management von Unternehmen und Organisationen sehr nützlich ist und das zukünftige Verhältnis von Mitarbeitern, Mitgliedern usw. zu den jeweiligen Führungsebenen grundlegend verändern wird: Erstens ist Schwarmintelligenz, angewendet auf passende Probleme, durch die Vielfalt der einfließenden Einzelmeinungen sehr wenig anfällig für systematische Fehler, die in einer Gruppe ähnlich ausgebildeter Experten durchaus auftreten können. Zweitens wird mit steigender Anzahl der Beteiligten der Einfluss von einzelnen selbst groben Fehleinschätzungen immer geringer, was zu einer starken Robustheit führt (die jedoch auf Kosten der Geschwindigkeit von Entscheidungsprozessen gehen kann). Und drittens sind die Prozesse, die zu Schwarmintelligenz führen, aufgrund ihrer selbstorganisierten Natur häufig zu graduellen Anpassungen in der Lage, die ihre Funktionstüchtigkeit auch in wechselhaften Umfeldern sicherstellen. In welchen Anwendungsbereichen diese Charakteristika sich tatsächlich als entscheidende Vorteile erweisen werden, wird die Zukunft zeigen. Ein kurioses, aber sicherlich interessantes Pionierprojekt für kollektives Management ist der englische Fußballverein Ebbsfleet United2, dessen ca. 30.000 Mitglieder über Mannschaftsaufstellungen, Spielertransfergeschäfte und andere managementbezogene Fragestellungen durch Abstimmungen entscheiden.

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http://www.myfootballclub.co.uk

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Danksagung Wir danken Marcus Peter, dessen Engagement bei der Organisation der BionikAusstellung der Stiftung Brandenburger Tor die Durchführung unserer Schätzexperimente überhaupt erst möglich gemacht hat, und Hans Timmermann, ohne dessen Hilfe die rechtzeitige Fertigstellung der Software für die Experimente nicht möglich gewesen wäre. Ferner möchten wir uns bei den Organisatoren der Konferenz „Darwin meets Business“ für die äußerst gelungene Durchführung bedanken, die uns die Möglichkeit gab, viele interessante Gespräche zu führen und zahlreiche Anregungen zu bekommen. JK dankt dem NERC (NE/D011035/1) für finanzielle Unterstützung.

Literatur BONABEAU, E./DORIGO, M./ THERAULAZ, G.: Swarm Intelligence, From Natural to Artificial Systems in: Oxford University Press, 1999 COUZIN, I.D./KRAUSE, J./JAMES, R./ RUXTON, G.D./FRANKS, N.R.: Collective memory and spatial sorting in animal groups in: Journal of Theoretical Biology, S. 1-11, 2002 COUZIN, I.D./KRAUSE, J./FRANKS, N.R./LEVIN, S.A.: Effective leadership and decision-making in animal groups on the move in: Nature 433, S. 513-516, 2005 DYER, J.R.G./JOHANSSON, A./ HELBING, D./ COUZIN, I.D./ KRAUSE, J.: Leadership, consensus decision making and collective behaviour in human crowds in: Philosophical Transactions of the Royal Society. S. 781-789, 2008 KRAUSE, J./RUXTON, G./KRAUSE, S.: Swarm intelligence in animals and humans in: Trends in Ecology & Evolution. S. 28-34, 2010 SUROWIECKI, J.: The Wisdom of Crowds: Why the Many are Smarter than the Few, Little Brown, 2004 WARD, A.J.W./SUMPTER, D.J.T./COUZIN, I.D./HART P.J.B./KRAUSE, J.: Quorum decisionmaking facilitates information transfer in fish shoals in: Proceedings of the National Academy of Sciences, S. 20086948-6953.

Naturinspirierte Verfahren in der Informatik am Beispiel der Verkehrssteuerung

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Naturinspirierte Verfahren in der Informatik am Beispiel der Verkehrssteuerung StefanFischer

Informationstechnische Systeme sind seit einiger Zeit zwei großen Trends unterworfen. Erstens werden die Systeme selbst immer komplexer. Zwar wird das Einzelgerät immer kleiner und mobiler, um aber alle gewünschten Aufgaben erfüllen zu können, muss es sich immer stärker mit anderen Geräten vernetzen. Ein typisches Beispiel sind moderne PDAs, die eine Vielzahl von Aufgaben erfüllen müssen und entsprechend auch einige Anforderungen an die IT-Kenntnisse des Anwenders stellen. Zweitens müssen solche Systeme in einer zunehmend komplexer werdenden Umwelt agieren. Es ist klar zu beobachten, dass die ursprünglich unter Laborbedingungen – wenn man Büroarbeitsplätze mit der ständigen Verfügbarkeit von Administrationskräften als solche beschreiben will – eingesetzten Maschinen zunehmend „in die freie Wildbahn“ entlassen werden. Damit darf man nicht nur an PDAs etc. denken, sondern auch an noch nicht sehr weit verbreitete, aber dennoch zunehmend wichtige Technologien wie drahtlose Sensornetze. Die Vorstellung ist, dass solche Netze beispielsweise in unzugänglichen Umgebungen ausgebracht werden und dann jahrelang unüberwacht ihre jeweiligen Aufgaben erfüllen. Offensichtlich funktioniert bei weiterer Entwicklung in diese Richtungen das alte Modell der Systemadministration nicht mehr: Weder möchte jeder zu Hause sein eigener Systemadministrator werden (bzw. einen einstellen) noch werden Systemadministratoren in alle möglichen unzugänglichen Gebiete reisen und dort ihre Arbeit tun. Als Lösung bietet sich jedoch etwas an, das sich oben schon in dem Wort „unüberwacht“ angedeutet hat: Die Geräte müssen sich um sich selbst kümmern, sie müssen „selbstorganisiert“ arbeiten. Die Informatik hat diese Notwendigkeit schon vor Jahren erkannt und sich mit entsprechenden Techniken beschäftigt. Dabei diente vor allem die Natur als Vorbild, die ja seit Milliarden von Jahren auch ohne menschliche Hilfe bestens zurecht kommt.

Naturinspirierte Verfahren in der Informatik Schon vor einigen Jahren sorgten so genannte „evolutionäre Algorithmen“ in der Branche für Aufsehen, wenn sich diese Technik auch bis heute nicht ernsthaft durchgesetzt hat. Die grundlegende Idee dieses aus der Informatiktheorie stammenden Ansatzes besteht in der automatischen Weiterentwicklung von Algorithmengenerationen auf ein bestimmtes vorgegebenes Ziel hin. Ebenfalls zu einiger Popularität hat es inzwischen die so genannte „Schwarmintelligenz“ gebracht, mit deren Hilfe man das Schwarmverhalten bspw. von Vögeln oder Fischen nachbildet, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, wobei die Individuen – in der Technik


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dann Kleinstcomputer – eine stark eingeschränkte Intelligenz mit wenigen Handlungsmöglichkeiten besitzen. Auch dies ist bis heute eher ein Ansatz in der Forschung geblieben. Wesentlich größere Erfolgsaussichten billigt man allgemein den eher technischen Ansätzen zu, die die Selbstorganisation aller Arten von Rechensystemen propagieren. Der erste bekannte Vorschlag auf diesem Gebiet stammt von der Firma IBM, die Anfang des 21. Jahrhunderts ihr „Autonomic Computing“ aus der Taufe hob. In gewisser Weise aufgegriffen wurden die Ideen dann von einer eher forschungsorientierten europäischen Initiative, dem „Autonomic Networking“. In Deutschland wurde im Jahr 2004 der Begriff „Organic 1 Computing“ geprägt, der ausdrücken soll, dass technische Geräte mit lebensähnlichen Eigenschaften ausgestattet werden, um in einer möglicherweise sogar feindlichen Umwelt überleben und ihre Ziele erreichen zu können. Organische Systeme haben generell folgende Eigenschaften:

႑Sie sind robust, adaptiv und flexibel. ႑Sie passen sich den Bedürfnissen des Anwenders an. ႑Sie zeigen lebensähnliche Eigenschaften. ႑Sie bestehen aus autonomen kooperierenden Einheiten, die soweit wie möglich selbstorganisiert arbeiten.

႑Sie sind angetrieben von Zielvorstellungen („goal-driven“). ႑Sie sind vertrauenswürdig. Seit 2005 werden die Ideen des Organic Computings in einem großen Schwerpunktpro2 gramm der Deutschen Forschungsgemeinschaft weiterentwickelt . In dem Programm, das gerade in seine dritte und letzte Phase gegangen ist, wurden jährlich etwa 20 Teilprojekte gefördert. Im folgenden Abschnitt soll das Projekt „AutoNomos“ etwas genauer betrachtet werden, das sich speziell mit dem Einsatz von Organic-Computing-Methoden in der Steu3 erung von Straßenverkehr, insbesondere von Autobahnverkehr, beschäftigt.

Organic Computing in der Verkehrssteuerung – Beispiel AutoNomos Straßenverkehr ist ein zutiefst organisches System im Sinne der obigen Definition. Ein Verkehrssystem besteht aus einer großen Zahl miteinander interagierender Individuen, die jeweils einfache Aktionen beherrschen, wie etwa Bremsen, Gasgeben, Spurwechsel, etc. Trotz dieses einfachen Ansatzes lassen sich tagtäglich erstaunliche Phänomene auf den Straßen beobachten. Eines der wichtigsten, weil ökonomisch bedeutsamsten, ist der Verkehrsstau, der zumindest für den Laien aus dem Nichts entstehen kann und plötzlich auch

1

Organic Computing Initiative. http://www.organic-computing.de/

2

DFG-Schwerpunktprogramm Organic Computing. http://www.organic-computing.de/spp

3

Eine gute Zusammenfassung der Aktivitäten von AutoNomos findet sich in Wegener 2009.


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wieder verschwindet. Wegen der hohen wirtschaftlichen Bedeutung – neben der unnützen Verbrennung von Treibstoff kommen unzählige unproduktive Wartestunden zusammen – und da fast jeder betroffen ist, lohnt es sich, über den Einsatz von Organic-ComputingPrinzipien im Verkehr nachzudenken. Ein wichtiges Problem heutiger Verkehrsinformationssysteme besteht in ihrer Zentralität: Einige wenige (im Vergleich zur zu überwachenden Streckenlänge) Datenerfassungssysteme wie etwa Induktionsschleifen im Boden, Messsysteme an Brücken oder manuelle Überwachungen durch die Polizei ermitteln ständig wichtige Informationen über die aktuelle Verkehrslage und geben diese an eine zentrale Auswertestelle weiter. Hier werden die Daten aggregiert und über das Rundfunksystem (heute inklusive TMC) an die Verkehrsteilnehmer weitergegeben. Die Folge: Entstehende Staus werden erst nach einer langen Verzögerung und manchmal sogar gar nicht weitergegeben; ebenso gelangt die Information über eine Stauauflösung nur sehr langsam zu den Autofahrern. Dabei ginge es deutlich besser, wenn man zwei Möglichkeiten nutzt, die zunehmend in allen Verkehrssituationen zur Verfügung stehen, nämlich den Zugriff auf Informationen bzgl. des aktuellen Zustands eines Fahrzeugs (bremsend, beschleunigend, aktuelle Geschwindigkeit etc.) und die Tatsache, dass immer mehr Fahrzeuge mit Kommunikationsmitteln ausgestattet sind. Hier spielen insbesondere die Aktivitäten des Car-2-Car4 Konsortiums eine Rolle, das es sich zum Ziel gesetzt hat, eine direkte Kommunikation zwischen einzelnen typischerweise benachbarten Fahrzeugen inklusive diverser Anwendungen zu realisieren. Was kann man mit diesen technischen Möglichkeiten anfangen? Auf der Basis lokaler Kommunikation können sich Fahrzeuge gegenseitig direkt über aktuelle Ereignisse in ihrer unmittelbaren Umgebung oder auch über die eigenen Aktionen informieren. Damit entfällt der lange Umweg über zentrale Einheiten, der außerdem noch nicht optimal auf eine automatische Verarbeitbarkeit der Informationen ausgerichtet ist. Während diese Idee natürlich schon seit einiger Zeit im Umfeld des Car-2-CarKonsortiums und anderer Interessengruppen diskutiert wird, wurde im Rahmen des schon erwähnten Projekts AutoNomos ein neuer Ansatz entwickelt, die verfügbaren Informationen auszuwerten und den Verkehrsteilnehmern möglichst passgenau zur Verfügung zu stellen. Das AutoNomos-Konzept besteht aus drei Ebenen, die aufeinander aufbauen. Die lokale Ebene wird von den so genannten HoveringDataClouds (HDCs) gebildet. HDCs sind Datenstrukturen, die nicht, wie sonst üblich, an einen bestimmten Rechner gebunden sind; vielmehr steht ihre Existenz in Zusammenhang mit einem Zustand, der sich an einem bestimmten, sich möglicherweise dynamisch ändernden Ort ergeben hat. Am einfachsten lässt sich dies anhand eines Beispiels erklären: Ein Stauende auf der Autobahn ist dadurch

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Car-2-Car-Konsortium. http://www.car-to-car.org/

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charakterisiert, dass Fahrzeuge abbremsen bzw. stehen, während in der Umgebung andere Fahrzeuge schon länger stehen, wiederum andere aber noch fahren können. In einer HDC wird die Information über ein solches Stauende gespeichert, und zwar am Ort dieses Stauendes, also auf den beteiligten Fahrzeugen. Dadurch ist sichergestellt, dass die Information immer sofort am relevanten Ort verfügbar ist und z.B. schnell an sich nähernde Fahrzeuge in Form einer Warnnachricht weitergegeben werden kann. Die naheliegende Frage ist natürlich, was passiert, wenn die Fahrzeuge sich nicht mehr am Stauende befinden, sondern andere diese Rolle übernommen haben. HDCs sind in der Lage zu migrieren: Sie springen sozusagen von Fahrzeug zu Fahrzeug und suchen sich immer die optimale Position, um ihre Aufgabe erfüllen zu können. Ein solches Springen ist eine anspruchsvolle Aufgabe, da die korrekten Informationen in kurzer Zeit übergeben werden müssen. Abbildung 1 zeigt ein Bild einer Straßensituation mit mehreren HDCs. Abbildung 1

HDCs im Einsatz

Basierend auf den HDCs, die offensichtlich lokal sehr beschränkte Informationen liefern können, werden Datenelemente auf der nächsthöheren Ebene, die Organic Information Complexes (OICs), erzeugt. OICs fassen mehrere lokale Zustände zu einer höherwertigen Information zusammen. Ein typisches Beispiel findet sich in Abbildung 2. Zunächst werden auf der HDC-Ebene Informationen ermittelt und zu lokalen Zustandsinformationen wie „Stauanfang“ und „Stauende“ zusammengefasst. Durch die entsprechende Auswertungsintelligenz werden zusammengehörige Stauinformationen zur Gesamtinformation „Stau“ zusammengefügt.


Abbildung 2

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Schritte zur Generierung der Staunachrichten

Die dritte Ebene des AutoNomos-Konzepts wird von den so genannten AdaptableDistribu ted Strategies (ADS) gebildet. Diese bilden sozusagen die intelligenteste Ebene: Hier werden Handlungsempfehlungen für Autofahrer generiert, wie z.B. „umfahre Stau“. Basierend auf dem obigen Konzept sind mehrere konkrete Verkehrsanwendungen vorstellbar (und zum Teil in AutoNomos auch schon umgesetzt worden):

႑Mittels der so genannten „Ampelassistenz“, in der Fahrzeuge untereinander und mit Ampeln kommunizieren, wird ein treibstoffeffizientes Fahrverhalten im innerstädtischen Verkehr ermöglicht. Die zentrale Idee besteht darin, dass Ampeln Fahrzeuge frühzeitig über ihren Zustand bzw. über ihr Schaltmuster informieren, so dass die Fahrzeuge ihre Geschwindigkeit optimal anpassen können.

႑In der „adaptiven Routenplanung“ wird die Zeit, die andere Fahrzeuge für eine Strecke benötigt haben, in die Wegplanung einbezogen. Die folgende Abbildung zeigt ein kleines Beispiel:

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Abbildung 3

Unterstützung bei der Routenplanung durch hochaktuelle Verkehrsinformationen

႑Die „dezentrale Stauerkennung“ realisiert genau die schon kurz beschriebene präzisere Erkennung von Stockungen im Verkehrsfluss.

႑Die „Stauvermeidung“ passt die Geschwindigkeit der Fahrzeuge lokal an, so dass ein

günstiger Verkehrsfluss entsteht. Dies ist diejenige Anwendung von AutoNomos, die das größte Potenzial hat. Die Kernidee besteht darin, dass Fahrzeuge durch lokale Kommunikation die für eine bestimmte Verkehrssituation optimale Geschwindigkeit finden. „Optimal“ bedeutet in diesem Zusammenhang eine möglichst gleichmäßige Fahrweise ohne größere Beschleunigungen oder Bremsvorgänge. In AutoNomos wurde diese Anwendung ausgiebig analysiert und simuliert; die Ergebnisse zeigen ein erhebliches Einsparpotenzial für Treibstoff, wenn Fahrzeuge die „AutoNomos“Fähigkeiten besitzen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass lokale Kommunikation im Straßenverkehr eine Technologie mit sehr hohem Potenzial ist. Wie man sie nutzt, ist sicherlich ein wichtiger Forschungsgegenstand, und es wird sich lohnen, bspw. die Aktivitäten des Car-2-CarKonsortiums im Auge zu behalten.

Literatur ORGANIC COMPUTING INITIATIVE: http://www.organic-computing.de/. DFG-SCHWERPUNKTPROGRAMM ORGANIC COMPUTING: http://www.organic-computing.de/spp WEGENER, A.: Organic-Computing-Konzepte und deren Umsetzung für dezentrale Anwendungen im Straßenverkehr. Dissertation, Universität zu Lübeck, 2009

CAR-2-CAR-KONSORTIUM: http://www.car-to-car.org/.

Beteiligungsorientierte Prozesse in der gewerkschaftlichen Arbeit

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Beteiligungsorientierte Prozesse in der gewerkschaftlichen Arbeit HansHerzer

Das Thema Beteiligung hat Konjunktur. Offenbar geben veränderte Rahmenbedingungen und Herausforderungen einen neuen Schub, die Beteiligungsdebatte – die es seit vielen Jahren gibt – fortzuführen und neu zu beleben. Die Impulse kommen vielfach aus der Praxis. Sie kommen schon lange aus den Sozialwissenschaften und sie kommen nun auch verstärkt aus der naturwissenschaftlichen Forschung. So wird u. a. von „Schwarmintelligenz“ gesprochen, wenn in selbstorganisierten Prozessen durch direkte Kommunikation und Interaktion kollektive Problemlösungen möglich werden, die Einzelne nicht vollbringen könnten. Inwiefern dieses Konzept die Beteiligungsdebatte befruchtet, ist noch offen. Auf jeden Fall gibt es bemerkenswerte Bezüge. Am Schluss dieses Beitrags wird in aller Kürze darauf eingegangen. Der Zugang zum Thema Beteiligung im Kontext der gewerkschaftlichen Arbeit ist hier jedoch eindeutig praxisorientiert. Hintergründe, Erfahrungen und Erfolgsfaktoren von Beteiligung in der gewerkschaftlichen Arbeit werden auf der Basis einer Auswertung gelungener Praxisbeispiele vorgestellt und reflektiert. Die IG Metall hat recherchiert und dokumentiert (Buggeln 2009) und erarbeitet transferorientierte Materialien (Balduin/ Herzer 2010). Auch der DGB hat gewerkschaftsübergreifend das Thema aufgegriffen und Materialien zum Thema zusammengestellt (DGB 2009).

Warum Beteiligung? Die IG Metall will durch eine stärkere Beteiligung der Mitglieder die gewerkschaftliche Arbeit weiterentwickeln und beleben, ihre Durchsetzungsfähigkeit erhöhen und die Demokratie stärken. Die IG Metall ist eine Wertegemeinschaft. Sie steht für Gerechtigkeit, Gleichheit, Solidarität und Demokratie, Freiheit, Würde, Anerkennung und Respekt. In der gewerkschaftlichen Arbeit werden diese Werte durch Beteiligung erfahrbar und gelebt. Strategie und Beteiligung Die IG Metall steht für eine an Werten (Gerechtigkeit, Solidarität, Freiheit, Würde etc.) ausgerichtete Politik. Sie tritt ein für eine ganzheitliche Gestaltungspolitik mit nachhaltigen Konzepten (ökologisch und sozial). Die strategische Ausrichtung der Gewerkschaftsarbeit setzt Prioritäten und professionalisiert Planungsprozesse durch Geschäftspläne.


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Beteiligung unterstützt dabei die zielstrebige Umsetzung von Gestaltungszielen und schafft auch strategische Impulse. Gerade in unsicheren Zeiten mit turbulenten Umbrüchen ist es erforderlich, unterschiedliche Sichtweisen einzubeziehen und Einzelaktivitäten zu vernetzen. Die Bereitschaft, sich zu engagieren und eigene kreative Ideen in Gestaltungsprozesse einzubringen, ist ein grundlegendes Bedürfnis vieler Menschen (Fricke 2008) und ein großes Potenzial der Gewerkschaften. In der Praxis stellt sich die Frage, wie nachhaltige Beteiligungsprozesse gestaltet werden können. Die klassischen Strukturen und Handlungskonzepte der repräsentativen Interessenvertretung reichen heute nicht mehr aus, um komplexer werdende Aufgaben zu lösen. Beteiligung von Mitgliedern und Beschäftigten ist für eine demokratische Gewerkschaft unverzichtbar. Beteiligung wird in der gewerkschaftlichen Praxis - insbesondere in der Betriebsund Tarifpolitik - dafür genutzt, die Arbeit enger an den Interessen und Ansprüchen der Mitglieder und der Beschäftigten auszurichten, die Durchsetzungskraft der eigenen Arbeit zu stärken und ihre Legitimation zu erhöhen. Beteiligung zielt darauf ab, die mitgliederorientierte Arbeit der Gewerkschaft und deren Handlungsfähigkeit deutlich zu stärken. Gerade in Zeiten der Krise gibt es hohe Erwartungen an die Problemlösungskompetenz von Gewerkschaften. Erwartungen und Handlungsmaxime Es gibt hohe Erwartungen an die Problemlösungskompetenz der Gewerkschaften, gerade in der Krise. Diese Erwartungen bieten auch Chancen für die Gewerkschaften, als gesellschaftliche Gestaltungskraft stärker in die Offensive zu kommen. Mitgliederorientierung, Beteiligungsorientierung, Konfliktorientierung und eine offensive Gestaltungspolitik charakterisieren die Handlungsmaxime der IG Metall. Im Unterschied zur Wirtschaft, wo demokratische Beteiligungsrechte stark eingeschränkt sind und eine am Management orientierte Beteiligung dem Primat der Ökonomie folgt, geht es bei der gewerkschaftlichen Beteiligung um die Wahrnehmung, um die Stärkung und um die Durchsetzung der Interessen der Beschäftigten in ihrer Arbeits- und Lebenswelt. Es geht um „gute Arbeit“ und um „gutes Leben“. Beteiligungbedeutet …

႑direkte Mitwirkungsmöglichkeiten für Mitglieder und Beschäftigte; sie werden zum Dialog, zum Mitdenken, zum Mitentscheiden und zum Mithandeln eingeladen.

႑die Solidarität der Beschäftigten – unter Beachtung der Vielfalt ihrer Interessen – sowie ihr Selbstbewusstsein zu fördern; ihre Kompetenzen und Fähigkeiten werden anerkannt und genutzt.


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႑unterschiedliche Sichtweisen anzuerkennen, diese verantwortungsbewusst in Entscheidungsprozessen zu beachten und mehrheitsfähig zu machen.

႑strategische Orientierung durch Führung zu geben und Ergebnisse aus Beteiligungsprozessen in strategische Planungen einzubeziehen.

Die Erfahrungen zeigen: Mitglieder und Beschäftigte konsequent zu beteiligen, stärkt die Identifikation mit der Organisation und fördert das Engagement. Demokratiezuwachs durch Beteiligung Beteiligung kann zu einem Zuwachs an Demokratie beitragen und demokratische Entwicklungsprozesse in Organisationen fördern. Beteiligung setzt Kreativität frei und mobilisiert Kräfte. Beteiligung ist ein „Entwicklungsmotor“ – vorausgesetzt, selbstbewusstes, mündiges Handeln wird zugelassen, gefördert und wirklich gewollt. Beteiligungfördert ...

႑eine verbesserte Kommunikation ႑mehr Innovation und Ideenreichtum ႑Motivation und Engagement ႑eine Belebung und Aktivierung der Gremienarbeit ႑die Erschließung einer zusätzlichen Machtressource ႑ein positives Image der Gewerkschaften in der Öffentlichkeit ႑einen Zugewinn an Attraktivität von Gewerkschaftsarbeit und ႑die Chance, politischem Desinteresse entgegenzuwirken. Beteiligung bedeutet: Mitreden, Mitgestaltung, Mitbestimmung und Mitverantwortung.

Veränderte Rahmenbedingungen der Gewerkschaftsarbeit Beteiligung in der gewerkschaftlichen Arbeit ist dringlicher geworden, weil sich Rahmenbedingungen verändert haben.

Belegschaftsstrukturen Belegschaftsstrukturen und auch Branchenstrukturen haben sich deutlich gewandelt. In einigen Regionen vollzieht sich ein gravierender Strukturwandel. Klassische Produktionsarbeit nimmt ab. Die IG Metall muss den Blick stärker auf die Vielfalt der Beschäftigten richten, auf bisher in den eigenen Reihen unterrepräsentierte Zielgruppen: Kaufmännische MitarbeiterInnen in Büromanagement und Sachbearbeitung, Ingenieure und andere technische Expertinnen und Experten sowie generell den ständig wachsenden Anteil höher qualifizierter Männer und Frauen und in besonderem Maß die Jüngeren.

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Exemplarischer Strukturwandel in einer Region Früher – Automobilindustrie, Zulieferer, Maschinenbau, Elektro, ITK, KMU, Handwerk – Facharbeiter, Angelernte – relativ hoher Organisationsgrad – ITK/Angestellte schwach organisiert – Altersstrukturen durchmischt – Stabile Betriebsrats- und Vertrauensleute-Strukturen – etablierte Gremienarbeit und Beratungs-/Betreuungsstrukturen

Heute – von Krise stark betroffen: Abbau von Produktionsarbeitsplätzen – Aufbau Forschung & Entwicklung – Tendenz Qualifikationszuwachs – Organisationsgrad sinkend – Instabilere BR-Strukturen – Generationswechsel Hauptamtliche und Ehrenamtliche – Regionale Netzwerke und Kooperation – Change-Prozess: Strategie und Strukturen auf dem Prüfstand

Einstellungen und Erwartungen Deutlich gewandelt haben sich auch Einstellungen und Erwartungen der Beschäftigten und der Mitglieder. Eine wachsende Individualisierung und Mobilität – verbunden mit einem höheren Bildungsniveau – haben einen Wertewandel bewirkt, der einher geht mit dem Wunsch der Menschen nach mehr Selbstentfaltung, demokratischer Beteiligung, Mitsprache und dem Bedürfnis, kreativ und gestaltend tätig zu werden. Dieser Wandel wird durch die Wissensgesellschaft und den Trend zum lebenslangen Lernen gestärkt. Hinzu kommt eine Tendenz zur Individualisierung von Lebensläufen und von Ansprüchen. Die Erwerbstätigkeit der Frauen nimmt zu. Es entwickeln sich neue Werte und Rollenbilder von Frauen und Männern.


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Betriebliche Produktionskonzepte und Arbeitsgestaltung Die betrieblichen Produktionskonzepte und die Arbeitsbedingungen haben sich so verändert, dass den Beschäftigten tendenziell mehr Verantwortung für die Zielerreichung übertragen wird. Hierzu werden - unter dem Primat der Ergebnisorientierung - Spielräume für Eigeninitiativen eröffnet. Den Hintergrund bilden eine steigende Produkt- und Variantenvielfalt, datentechnische Vernetzungen, Nutzungsmöglichkeiten des Internets sowie der immer größere Stellenwert, den Wissen und kreative Problemlösungen im Produktionsprozess einnehmen. Neue Managementkonzepte beziehen Beschäftigte in kontinuierliche Verbesserungsprozesse ein und erhöhen z. T. deren Handlungs- und Gestaltungsspielräume im Rahmen definierter Ziele. Die Beteiligung der Beschäftigten darf aber dem Management nicht alleine überlassen werden. Druck und Leistungsverdichtungen sind sonst die Folgen. Gefordert sind eigene strategische Handlungskonzepte, mit denen die Interessenvertretung die Beschäftigten an der Arbeitsgestaltung beteiligt. Beschäftigte kennen die Arbeitsprozesse am besten. Sie verfügen über Kompetenzen und Erfahrungen für eine gute Arbeitsgestaltung und für Innovation. Sie sind Expertinnen und Experten in eigener Sache.

Gewerkschaftliche Betriebspolitik Zunehmend gibt es betriebliche Regelungen auf der Basis von Flächentarifverträgen. Verstärkt werden – in definiertem Rahmen – auch abweichende betriebliche Vereinbarungen geschlossen. Für Betriebsräte, Vertrauenskörper und die Gewerkschaft insgesamt bedeutet dies, dass gewerkschaftspolitische Ziele im betrieblichen Handeln umgesetzt und gestaltet werden müssen. Beschäftigungssicherung, Entlohnung und Arbeitszeit, Gesundheitsschutz, Work-Life-Balance und viele weitere Themen müssen in Gesamtstrategien integriert werden. Hinzu kommt in jüngster Zeit verstärkt die Problematik der prekären Beschäftigung (Leiharbeit, Befristungen etc.) im Kontext von Krise und Arbeitslosigkeit. All diese Herausforderungen können zunehmend nur mit den Mitgliedern und mit den Beschäftigten und weniger fürsie bewältigt werden. Dies hat Einfluss auf die Gestaltung der Unternehmenskultur.

Novelliertes Betriebsverfassungsgesetz Das 2001 novellierte Betriebsverfassungsgesetz hat ebenfalls zu veränderten Rahmenbedingungen beigetragen. Wenn Betriebsräte selbstbewusst agieren, Mitglieder, Vertrauensleute und Beschäftigte in ihre Arbeit einbeziehen, dann können sie damit neue Gestaltungsspielräume eröffnen und einen Machtzuwachs für die Durchsetzung von Arbeitnehmerinteressen erreichen.

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Mitbestimmung und Beteiligung Die letzte Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes hat neue Handlungs- und Beteiligungsmöglichkeiten der Beschäftigten und der betrieblichen Interessenvertretung eröffnet. Beschäftigte können als „ExpertInnen in eigener Sache“ in Projekte und Vorhaben der Interessenvertretung einbezogen werden. Eine aktive Beteiligung der Belegschaften an der Betriebsrats- und Gewerkschaftsarbeit ist ein „Abschied von einer Stellvertreterpolitik“ hin zu einer Gestaltungspolitik, die Formen der repräsentativen Interessenvertretung durch direkte Formen der Partizipation ergänzt. Dies bedeutet keinen Machtverlust, eher einen Zugewinn, aber es bedeutet auch, Macht zu teilen und unterschiedliche Sichtweisen anzuerkennen.

Formen und Erfahrungen mit Beteiligung Beteiligung kann auf sehr unterschiedliche Weise realisiert werden:

႑Betriebsräte und Vertrauensleute beziehen Belegschaften aktiv in ihre Arbeit mit ein. ႑Arbeitskreise und Projektgruppen zu Themenschwerpunkten werden gebildet. ႑Umfragen und Abstimmungen zu eingegrenzten Themen werden durchgeführt (auch online).

႑Zielgruppenspezifische Foren (Angestellte, Ingenieure etc.) werden veranstaltet. ႑Beschäftigte werden als Sachverständige nach dem Betriebsverfassungsgesetz beteiligt. ႑Gewerkschaftliche Netzwerke für Mitglieder, betriebliche Funktionärinnen und Funktionäre, Multiplikatoren werden eingerichtet.

႑Geschäftspläne der Verwaltungsstellen (VS) werden gemeinsam von Hauptamtlichen und ehrenamtlichen Funktionären entwickelt, verantwortet und umgesetzt.

႑Es werden betriebliche Tarifkommissionen eingerichtet und Mitgliederversammlungen bei Tariffragen durchgeführt.

Konferenzen, Tagungen, Workshops und Seminare werden so durchgeführt,

႑dass viele zu Wort kommen und sich im Dialog austauschen. ႑„Runde Tische“ mit Akteuren und Partnerorganisationen in der Region werden eingerichtet.

႑Erfahrungsaustausch und kollegiale Beratung zur Mitgliederentwicklung mit Multiplikatoren werden durchgeführt.

႑Es gibt Internetplattformen und Diskussionsforen für spezielle Zielgruppen (u.a. Ingenieure/technische Expertinnen und Experten).


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Diese Beispiele lassen sich noch ergänzen. Das Spektrum an beteiligungsorientierten Arbeitsformen, der Handlungsfelder und Beteiligungs-Werkzeuge ist vielfältig. Handlungsfelder gewerkschaftlicher Beteiligung A. Beteiligungsorientierte Betriebspolitik B. Beteiligungsorientierte Tarifpolitik C. Zielgruppenbezogene Beteiligungsangebote D. Beteiligungsstrukturen in Verwaltungsstellen E. Gewerkschaftliche Bildungsarbeit Erste Auswertungen von Praxisbeispielen belegen beeindruckende Erfahrungen und Ergebnisse:

႑Die Beschäftigten nehmen die Beteiligungsangebote der Betriebsräte und der Gewerkschaft an. Sie können ihr Know-how und ihre Ideen einbringen. Sie sind interessiert und fähig, aktiv Einfluss zu nehmen.

႑Das Ansehen der Betriebsräte, der Vertrauensleute und der IG Metall bei den Beschäftigten steigt. Die Arbeit der Gremien wird transparenter und besser nachvollziehbar.

႑Der Betriebsrat wird gegenüber dem Arbeitgeber durchsetzungsfähiger. Die Beschäf-

tigten stehen hinter den Forderungen und können den Forderungen Nachdruck verleihen.

႑Beschäftigte können zu bestimmten Themen und Vorhaben als „Aktive auf Zeit“ oder gar als Vertrauensleute gewonnen werden.

႑Die Zusammenarbeit zwischen Betriebsrat und Vertrauensleuten verbessert sich. Die Vertrauensleutearbeit wird aktiviert.

႑Die Arbeit der Gremien ändert sich: Aufgaben und Verantwortung werden auf mehrere Schultern verteilt, Sitzungen werden offener und hierarchiefreier, Meinungs- und Abstimmungsprozesse werden demokratischer, Dialoge werden eingeübt.

႑Die Funktionäre werden durch neue Kontakte mit Beschäftigten angespornt und moti-

viert. Ihr Selbstverständnis wandelt sich. Ihre Arbeit wird mitgetragen und macht auch mehr Spaß.

Die Auswertung von Praxisbeispielen macht auch deutlich, dass eine stärkere Ausrichtung der gewerkschaftlichen Arbeit auf mehr Beteiligung mit längeren Entwicklungsprozessen verbunden ist, in denen sich Selbstverständnis, Selbstbewusstsein und Arbeitsweisen verändern. Komplementäre Beziehungen Es gibt wechselseitige Abhängigkeiten in der Entwicklung von Beteiligungsstrukturen und Beteiligungskompetenzen.

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Komplementäre Beziehungen bestehen zwischen den Beteiligungsansätzen des Managements, den Arbeitsformen der Betriebsräte und der Organisations- und Beteiligungskultur der Gewerkschaft. Wechselseitige Bezüge bedeuten auch wechselseitige Einflussmöglichkeiten. Gewerkschaften und Betriebsräte können durch die Organisation demokratischer Beteiligung die Mitbestimmungs- und Unternehmenskultur in den Unternehmen mit gestalten. Sie zeigen auch, dass diese Prozesse nicht geradlinig und ohne Widerstände verlaufen. Doch alles in allem gilt: Je mehr sich die Beschäftigten in ihren Interessen ernst genommen fühlen und je höher die Möglichkeit ihrer Einflussnahme ist, desto eher sind sie bereit, sich aktiv einzubringen und Ergebnisse mit zu verantworten. Die Auswertung von Fallstudien verdeutlicht, dass Beteiligung „Geschmack macht“. Durch die Praxis entwickeln sich weitergehende Ansprüche und Anforderungen. Fallstudie A Ziele: Organisationsgrad erhöhen und stabilisieren. Vernetzung der Gremienarbeit auf Konzernebene ausbauen. Hintergrund: Rückgang des Organisationsgrades im F&E-Bereich. Initiative: Bevollmächtigte der Verwaltungsstelle und Vertrauenskörper-Leitung. Struktur: 10 Betriebe, themenbezogene Teilprojekte. Methoden: Sinus-Studie, Milieu-Studien, aktivierende Befragungen, Ermittlung zielgruppenspezifischer Werte, zielgruppen-spezifische Ansprache. Nutzen: Deutliche Mitgliedererfolge (u. a. Angestellte F&E) Niveau der Ansprache hat sich deutlich erhöht, Zusammenarbeit der Gremien wurde verbessert, Ansatz kann auf andere Bereiche übertragen werden. Erfolgsfaktoren: Initiierung und treibende Kraft durch Hauptamtliche, Bereitschaft der Gremienvertreter, sich auf Neues einzulassen, Kompetenzen der Haupt- und Ehrenamtlichen: Zuhören, Dialogführung und Prozessmanagement. Fähigkeit, Werte in Ansprachekonzepte zu übersetzen, Fähigkeit, Menschen zu begeistern und zu beteiligen, Öffentlichkeitsarbeit als Zugangsform zu Angestellten nutzen. Grenzen: Beteiligung begrenzt sich auf Befragung und Ansprache, Erwartungen an weitergehende Beteiligungsmöglichkeiten werden aufgebaut. Konsequenzen: Die Verwaltungsstelle wird ihre Arbeit und die Politik insgesamt noch stärker an den Interessen und Anforderungen der Mitglieder ausrichten. Sie wird weitergehende Beteiligungsprojekte durchführen, reflektieren und Strukturen überprüfen.


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Voraussetzungen und Erfolgsfaktoren von Beteiligung Erfolgreiche Beteiligungsprozesse hängen von vielfältigen Bedingungen und Voraussetzungen ab. Sie lassen sich nicht eins zu eins übertragen. Der Transfer von guter Praxis ist auch hier schwierig. Doch zeigen erfolgreiche Prozesse, auf welche Faktoren es besonders ankommt, damit Beteiligung gelingt. Erfolgsfaktoren von Beteiligung – Wille, Unterstützung und Rollenklärung der Entscheidungsträger – Abgestimmtes Verhältnis Gremienarbeit und Beteiligungsprozesse – Klarheit von Verantwortung in Entscheidungsprozessen – Geduld und Beharrlichkeit im organisationskulturellen Wandel – Wandel der Grundhaltung von Führung und Leitung – Zielgruppenorientierung bezogen auf unterschiedliche Werte – Bildungsarbeit, die Beteiligungsexperten ausbildet – Reflexionsräume (kollegiale Beratung etc.) – Entscheidend ist der direkte Dialog der Akteure

Beteiligen bedeutet Mitentscheiden Mitglieder und Beschäftigte wollen nicht nur gut informiert werden. Sie wollen auch mitentscheiden. Gibt es Entscheidungsalternativen oder einen Korridor der Entscheidungsmöglichkeiten, so müssen diese klar und gut begründet sein.

Der Grad der Beteiligung muss passen Das Ausmaß der Beteiligung kann nicht bei jedem Thema gleich groß sein. Verständigungsprozesse erfordern Zeit, die es nicht immer ausreichend gibt. Sie erfordern Sachverstand und Expertise, über den nicht jede/r verfügt. Sie erfordern Zugang zu Diskussionszusammenhängen, die nicht jede/r hat. Verantwortliche müssen jeweils prüfen und entscheiden, welcher Grad an Beteiligung von Mitgliedern und/oder Beschäftigten einer spezifischen Situation angemessen ist: Stufen der Beteiligung 1. Wir haben entschieden, begründen dies und diskutieren mit euch. 2. Wir haben ein Konzept und brauchen eure Unterstützung. 3. Wir haben einen Vorschlag und wollen euer Feedback. 4. Wir haben ein Problem und brauchen eure Ideen.

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5. Ihr habt Interessen. Wir richten unsere Arbeit danach aus. 6. Ihr entscheidet mit. Wir müssen gemeinsam Lösungen finden. Manchmal reichen aktuelle Informationen in aller Kürze. Manchmal geht es sehr viel weitergehend um die Mitwirkung an wichtigen Entscheidungen. Dies zu unterscheiden ist wesentlich.

Beteiligung von Mitgliedern und von Beschäftigten unterscheiden Beteiligung in der gewerkschaftlichen Arbeit bedeutet zunächst und zuallererst, dass Mitglieder mitreden, mitgestalten und Entscheidungen mitverantworten, die sie betreffen. In bestimmten Fällen und bei bestimmten Themen können und sollen alle Beschäftigten einbezogen werden. Bei Fragen des Betriebsalltags sollen sich grundsätzlich alle Beschäftigten einbringen können. Über Tariffragen entscheiden aber nur die Mitglieder! Dies unterstreicht den Nutzen der Mitgliedschaft. Beteiligung bedeutet Kommunikation Das Wichtigste ist das direkte Gespräch. Hier kann sich Vertrauen entwickeln und eine Kommunikationskultur wachsen. Dialoge zu führen und Dialoge zu organisieren sind Schlüsselkompetenzen für den Erfolg von Beteiligung. Beteiligungsorientierung bedeutet, die Kommunikationskultur auf allen Ebenen zu verbessern und zielgruppenspezifische Ansprachen zu entwickeln.

Gute Kommunikation ist das A und O Beteiligung bedeutet in erster Linie Kommunikation und direkte Gespräche. Den Dialog zu suchen und zu hören, was die Menschen bewegt, bedeutet weit mehr, als gut zu informieren. Wer Menschen bewegen will, muss wissen, was sie bewegt, muss sie fragen, was ihnen besonders wichtig ist. Dialoge zu führen und diese zu organisieren, sind Schlüsselkompetenzen für erfolgreiche Beteiligungsprozesse.

Verantwortliche vor Ort setzen Impulse und koordinieren Den Gremien vor Ort kommt in Beteiligungsprozessen eine leitende und koordinierende Rolle zu. Dort, wo Hauptamtliche gewerkschaftliche Beteiligungsprozesse mit initiieren und unterstützen, steigt das Ansehen der IG Metall. Dies erfordert realistische Einschätzungen der spezifischen Bedingungen und darauf bezogene Formen der Unterstützung.

Führung durch Beteiligung Führung ist eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg von Beteiligung. Entscheidend sind zielorientierte Prozesse, die zu tragfähigen Ergebnissen führen. Beteiligung bedeutet dabei die direkte Einbeziehung von Haupt- und Ehrenamtlichen, von Mitgliedern und von


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Beschäftigten in Planungs-, Beratungs- und Entscheidungsprozesse. Hauptamtliche und Führungskräfte der betrieblichen Interessenvertretungen tragen eine hohe Verantwortung bei der Gestaltung von Beteiligungsprozessen. Sie sind verantwortlich für die zielorientierte Steuerung der Prozesse und für einen produktiven Umgang mit Differenzen und Konflikten. Führung und Beteiligung Neben der strategischen Planung sind kontextbezogene Beteiligungsprozesse entscheidend, um zu guten Ergebnissen zu kommen. Beteiligung bedeutet dabei die direkte Partizipation - insbesondere von Mitgliedern – bei Planungs-, Beratungs-, Entscheidungs- und Umsetzungsprozessen. Jeweils angemessene Stufen und Formen der Beteiligung sowie Klarheit in Führung und Leitung sind erforderlich, damit sich Beteiligte mit Entscheidungen und Ergebnissen identifizieren. Beteiligung nützt gerade auch dann, wenn Prozesse und mögliche Ergebnisse unbequem sind.

Beteiligung braucht Strukturen und Qualifizierung Beteiligung ist kein Selbstläufer. Sie ergibt sich nicht zufällig. Es gibt förderliche und hinderliche Strukturen und Bedingungen. Beteiligung sollte ein gut geplanter Prozess sein mit hoher Verbindlichkeit, Kontinuität, Beharrlichkeit und Professionalität im Vorgehen. Wesentliche Voraussetzungen liegen in der Offenheit von Gremien sowie in Kompetenzen von Hauptamtlichen, von Ehrenamtlichen und von Mitgliedern zur Gestaltung von Beteiligungsprozessen. Haupt- und ehrenamtliche Akteurinnen und Akteure müssen in der Regel für diese Kompetenzen (Kommunikation, Regeln und Methoden der Beteiligung usw.) zusätzlich qualifiziert werden. Qualifizierung ist eine wesentliche Voraussetzung von erfolgreichen Beteiligungsprozessen. Beteiligung ermöglicht dabei praxisnahe Lernprozesse in der Auseinandersetzung mit Aufgaben und Themen, für die Lösungen gesucht werden. Die IG Metall will, noch konsequenter als in der Vergangenheit schon geschehen, die mitgliederorientierte Beteiligung in den Mittelpunkt des alltäglichen Handelns stellen. Dies erfordert einen nicht unerheblichen Einstellungs- und Kulturwandel. Dieser Wandel gelingt am ehesten mit der Bereitschaft und mit der Fähigkeit, genau hinzuhören und hinzuschauen, was Mitglieder und Beschäftigte wirklich wollen. Er gelingt am besten durch die Bereitschaft und die Fähigkeit, strategische und auch reflektierende Dialoge zu führen und deren Ergebnisse in Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen. Neue Erfahrungen in Beteiligungsprozessen tragen mit dazu bei, dass Routinen aufbrechen und neue Formen der Zusammenarbeit entstehen.

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Fallstudie B Ziele: Stärkere Beteiligung der Beschäftigten und der Mitglieder an der betrieblichen und der örtlichen Gewerkschaftsarbeit. Nachhaltiger Aufbau von Beteiligungskompetenzen. Veränderung der Betriebsratsarbeit in Schlüsselbetrieben. Hintergrund: Positive Erfahrungen mit Beteiligungen. Good-Practice-Workshops. Initiative: Geschäftsführer der Kooperations-Verwaltungsstellen Struktur: Vier Betriebe mit „Spitzenfunktionären“ Methode: Teilprojekte Betriebspolitik (Befragungen, Projekte etc.), Tarifpolitik (Mitgliederbefragungen etc.), Trendwende Angestellte (Positionspapier, Forum etc. ) Nutzen: Qualifizierung von Beteiligungsexperten. Umstrukturierung der regionalen Bildungsarbeit. Sensibilisierung von Betriebsräten für Beteiligung. Klärung des Begriffs, der Reichweite und der Ansatzpunkte. Erfolgsfaktoren: Qualifizierung von BeteiligungsexpertenInnen. Unterstützung durch Mehrheit der Betriebsratsmitglieder im Ortsvorstand (70%). Hohe Verbindlichkeit bei allen Beteiligten. Erfahrungen mit gut gelaufenen Prozessen (Runde Tische). Professionelle Moderation, Konfliktmanagement etc. Grenzen: Beteiligungsprozesse und Beteiligungskompetenzen müssen wachsen. Beteiligung benötigt Zeit und Strukturen. Anfängliche Skepsis und Ängste.

Fazit Unumstritten liegt die große Stärke von Beteiligung – ähnlich wie dies im Konzept der Schwarmintelligenz vorgestellt wird (Otto/Nolting/Bässler 2007) – darin, dass Beteiligung die Fähigkeiten von Einzelnen zur kollektiven Selbstorganisation in kreativen Problemlösungen nutzt und stärkt. Durch die Einbeziehung unterschiedlicher Sichtweisen wird die Umfeldwahrnehmung deutlich verbessert. „Viele Augen sehen mehr“. Auch können wir davon ausgehen, dass durch Beteiligung in der Regel tragfähigere Ergebnisse erarbeitet werden, die auf die jeweiligen Bedingungen situationsgemäßundflexibelbezogen sind. Beteiligung sichert die Stabilität in Prozessen. Diese werden weniger abhängig von Einzelleistungen und damit robuster. Beteiligung nutzt Kompetenzen des Gesamtsystems und reduziert damit die Abhängigkeit von Experten. Doch gibt es auch deutliche Grenzen. Nicht immer sind selbst organisierte Beteiligungsprozesse innovativ. Expertise ist unverzichtbar, wenn es darauf ankommt, Diagnose und Konzepte zu „unterfüttern“. Auch können Entscheidungen in komplexen Prozessen mit vielfältigen Wirkungszusammenhängen in der Regel nicht alleine über Selbstorganisation und Beteiligung realisiert werden. Hier sind Experten und Führungskräfte gefordert. Der Zusammenhang von Beteiligung, Expertise und Entscheidung bedarf einer weiteren differenzierenden und vertiefenden Klärung. Damit ist das Verhältnis von FührungundBeteiligung angesprochen. Die bisher recherchierten Beteiligungsprozesse in der gewerkschaftlichen Arbeit kommen zu einem eindeutigen


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Ergebnis. In allen Fallbeispielen gingen wesentliche Impulse von Verantwortlichen und von Führungskräften aus. Sie haben nicht nur Ziele gesetzt und Ergebnisse überprüft. Sie haben Prioritäten gesetzt, Ressourcen gesichert, Regeln vereinbart, Prozesse unterstützt und Ergebnisse bewertet. Auch bei schwierigen Entscheidungen ist klare Führung nötig. Das Verhältnis von Führung und Beteiligung bedarf einer weiteren Vertiefung. Das vorgestellte Modell „Der Grad und die Form der Beteiligung müssen passen“ hilft in der Praxis. Reflexion von Grundfragen der Beteiligung Strategie und Beteiligung – Beteiligung setzt Klarheit in der Strategie und in den Zielen voraus – Beteiligung erfordert Führung auch im Prozess

Einzelinteressen (Konkurrenz) und Solidarität (Kooperation) – Beteiligung stärkt die Individuen und bringt Differenzierung zur Geltung – Bezugspunkte der Differenzierung sind Zielgruppen, Milieus, Gender, Alter – Trägfähig sind Kooperationen, die auf Anerkennung der Unterschiede aufbauen – Ansatz: Solidarität in der Vielfalt

Chancen und Grenzen von Selbstorganisation – Netzwerke sind instabile Strukturen – Beteiligung ist kein Selbstläufer – Beteiligung braucht kompetente Unterstützung und verlässliche Strukturen Auch Vorschläge zur Übertragung des Konzeptes Schwarmintelligenz im Organisationskontext gehen davon aus, dass Schwarmregeln erforderlich sind, damit selbst organisiertes Handeln von Einzelnen und Gruppen auf die Gesamtziele der Organisation bzw. auf Bereichsziele bezogen bleibt. Angemessener als Selbstorganisation bringt der Begriff Teilautonomie zum Ausdruck, dass Handeln in Organisationen immer auf einen übergeordneten Organisationszweck und damit verknüpfte Ziele bezogen sein muss. Führungskräfte tragen dabei eine besondere Verantwortung. Eine erweiterte Beteiligung im Organisationskontext muss sich unverzichtbar auf die Leitlinien und Strukturen der Organisation beziehen, auch wenn sich diese gerade durch Beteiligungsprozesse verändern. Legitimierte Führung und Organisation stecken den Rahmen und Ziele ab. Sie schaffen die Voraussetzungen für Beteiligung, und sie verantworten die Prozesse. Je klarer die Ziele, umso größer sind die Erfolgsaussichten von Beteiligungsprozessen. Dies grenzt die Möglichkeiten der Selbstorganisation ein. Bei aller Zielorientierung in der Beteiligung werden in ernsthaften Beteiligungsprozessen aber auch Ergebnisse erar-

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beitet, die kritisch sind oder so bewertet werden. Beteiligung kann und soll kein Anpassungskonzept sein. Beteiligungsprozesse verdeutlichen Widersprüche und Dilemmata. Sie tragen auch Potenziale des Widerstandes in sich. Demokratische Beteiligung muss Spannungsverhältnissevon Einzelinteressen und kollektiven Gesamtinteressen, von Konkurrenz und Kooperation, von Teilautonomie und Organisationszweck aushalten und ausbalancieren. Diese lassen sich gerade nicht in die eine oder andere Richtung auflösen. Beteiligung – wenn sie gelingt – trägt zur „Solidarität in der Vielfalt“ bei, indem sie sich Konflikten stellt. Unter diesen Aspekten erscheint es lohnend, einem Grundgedanken der Organisationsentwicklung – „die Kräfte des Widerstandes und der Widersprüche produktiv zu nutzen“ – wieder eine größere Aufmerksamkeit zu geben. Werden Vielfalt und Unterschiede als Kraft und Ressource in Veränderungsprozessen wahrgenommen, dann verändern sich Einstellungen und der Umgang mit Macht. Zum Schluss stellen sich Fragen des Transfers. Auch wenn der Beteiligung eine größere Aufmerksamkeit zukommt, gute Praxisbeispiele zwischenzeitlich dokumentiert sind, neue Vernetzungsmöglichkeiten im Internet da sind und interdisziplinäre Bezüge dem Thema neuen Schwung geben, so bleibt doch die organisationsweite Umsetzung ein schwieriges Unterfangen. Beteiligung muss gewollt und gekonnt sein.

Literatur BALDUIN, S. / HERZER, H. / AG BETEILIGUNG (2010): Beteiligung – ein Schlüssel gewerkschaftlicher Handlungsfähigkeit, Manuskript, Frankfurt, 2010 BUGGELN, U.: Beteiligung als Ansatz zur Stärkung gewerkschaftlicher Handlungs- und Politikfähigkeit. Manuskript, Hamburg, 2009 DEUTSCHER GEWERKSCHAFTSBUND BUNDESVORSTAND INITIATIVE TRENDWENDE: Projekt Mitbestimmung und Teilhabe, Beteiligung MACHT stark, Plädoyer für eine beteiligungsorientierte Betriebs- und Gewerkschaftsarbeit. Berlin, 2009 FRICKE, W.: Demokratische Beteiligung. Fundament einer Unternehmenskultur von unten in: In R. Benthin/U. Brinkmann: Unternehmenskultur und Mitbestimmung. Campus, Frankfurt a. M., 2008,S. 373 – 390 OTTO, S. / NOLTING, U. / BÄSSLER, C.: Evolutionsmanagement, München Wien, 2007


NeurobiologiederKunden

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Der Mehrwert der Hirnforschung für das Marketing

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Der Mehrwert der Hirnforschung für das Marketing ChristianScheier

Es wird aktuell unter dem Schlagwort „Neuromarketing“ viel über den Mehrwert der Hirnforschung für das Marketing diskutiert. Tatsächlich wurde durch die Hirnforschung in den letzten 15 Jahren mehr über die Funktionsweise des Gehirns gelernt als in den 100 Jahren davor. Der Erkenntnissprung liegt insbesondere an neuen Messverfahren wie etwa der funktionellen Magnetresonanztomographie (fMRT), mit denen erstmals das Gehirn „live“ bei der Arbeit beobachtet werden kann – etwa wenn Menschen ihre Lieblingsmarken, Werbespots, Rabattsymbole oder Produktdesigns betrachten. Dazu kommt, dass das Gehirn die einzige Konstante in einer immer komplexer werdenden (Marketing-)Welt ist: Das Gehirn des Menschen im 21. Jahrhundert ist viel älter als jeder Marketingtrend. Schließlich ist klar, dass jede Marketingmaßnahme ihre Wirkung im Gehirn der Kunden entfalten muss. Das Gehirn der Kunden ist die letztendliche Entscheidungsinstanz, „dahinter“ gibt es nichts mehr. Dieser Beitrag zeigt, was wir von der Hirnforschung – jenseits von einfachen Checklisten und falschen Versprechungen – tatsächlich für die Markenführung und -kommunikation lernen können, wo die Chancen und die Grenzen dieses Ansatzes liegen und vor allem, was die Erkenntnisse für die Marketingpraxis bedeuten.

Wie (starke) Marken im Gehirn wirken Eine erste wichtige Erkenntnis betrifft die Wirkung starker Marken im Gehirn (siehe Abbildung 1). Abbildung 1

Starke Marken lösen einen Effekt der „kortikalen“ Entlastung aus.


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Neurobiologie der Kunden

Mehrere Studien kommen übereinstimmend zu dem Schluss, dass starke Marken im Gehirn zu einer so genannten „kortikalen Entlastung“ führen. Wenn Menschen ihre Lieblingsmarke sehen, reduziert sich die Aktivierung in denjenigen Hirnarealen, die zum Nachdenken dienen. Gleichzeitig werden Hirnareale aktiviert, die intuitive Entscheidungen regulieren und in denen kognitive und emotionale Prozesse integriert werden (speziell im so genannten unteren Stirnhirn). Mit anderen Worten: Eine starke Marke ermöglicht es dem Kunden, intuitiv und unreflektiert zu entscheiden. Dabei ist zu beachten, dass das Gehirn bei solchen intuitiven Entscheidungen im Vergleich zu reflektierten Entscheidungen nur einen Bruchteil der Energie verbraucht. Das erklärt, warum Menschen sehr viel häufiger auf intuitive Entscheidungsregeln zurückgreifen als bisher angenommen (siehe etwa Gigerenzer, 2007). Das gilt auch für Experten wie etwa Ärzte, Manager, Schach- oder Golfspieler. Aufgrund des deutlich höheren Energieverbrauchs werden Menschen beim Nachdenken häufig auch kritischer. Studien zeigen etwa, dass intuitive Entscheidungen die Zufriedenheit mit der Kaufentscheidung deutlich steigern, während reflektierte Entscheidungen häufig eine geringere Zufriedenheit zur Folge haben. Dies zeigt nochmals die große Bedeutung von Marken: Sie ermöglichen nicht nur eine intuitive Kaufentscheidung, im Ergebnis sind die Kunden auch zufriedener mit ihrer Entscheidung. Der kortikale Entlastungseffekt tritt jedoch nur bei der jeweiligen Lieblingsmarke auf. Es spielt also keine Rolle, ob eine Marke an zweiter oder dritter Position liegt – „the winner takes it all“. Im Gehirn scheint es keine Entsprechung eines Relevant Sets, einer Rangreihenfolge von Marken, zu geben. Wer kennt schon den zweiten Menschen, der den Mond betrat? Der Grund für den so genannten „Winner-takes-all“-Effekt im Gehirn ist Effizienz. Bei 50.000 beworbenen Marken ist es sinnvoll, sich für jeweils eine Marke zu entscheiden statt im Supermarkt bei jeder Markenentscheidung neu nachzudenken. Statt also zu versuchen, mit vielen Werbekontakten den Rangplatz in den Köpfen vieler Konsumenten um einen Platz zu verbessern, scheint es aussichtsreicher, diejenigen zu überzeugen, bei denen die Chance auf den ersten Platz besteht.

Die beiden Systeme im Kopf der Kunden Die eben beschriebene neuronale Reaktion auf (starke) Marken ist kein Zufall. Sie spiegelt die Tatsache wider, dass es im Gehirn zwei Systeme bzw. Funktionsweisen gibt. Das eine System verarbeitet pro Sekunde elf Millionen Bits (Informationseinheiten bzw. Sinneseindrücke) und ist in erster Linie für effiziente Entscheidungen und Handlungen zuständig. Der Code dieses Systems ist „ACTION“. Daneben gibt es ein zweites System, das nur 40 Bits (das entspricht etwa einem Satz oder fünf bis sechs Zahlen verarbeitet und in erster Linie dem Nachdenken („THINK“) dient (siehe Abbildung 2).


Abbildung 2

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Pilot und Autopilot bestimmen das menschliche Handeln

Der Psychologe und Nobelpreisträger Daniel Kahneman nennt diese beiden Systeme „System 1“ und „System 2“.

႑Das implizite System – der Autopilot (System 1): Dieses System arbeitet parallel, hoch-

effizient und weitestgehend unbewusst. Dazu gehören die Sinneswahrnehmung, viele Lernvorgänge (z.B. bei Werbung), Emotionen, Faustregeln, Stereotypen, Automatismen, Markenassoziationen, unbewusste Markenimages, spontanes Verhalten und intuitive Entscheidungen. Das implizite System regelt unter anderem das Lernen von Markenbotschaften und hier entfalten (starke) Marken ihre Wirkung. Um sich von älteren Konzepten des Unbewussten (z.B. von Freud) abzugrenzen, sprechen Forscher heute lieber von „impliziten“ Vorgängen. Letztlich bedeutet aber „implizit“, dass ein Vorgang vor- bzw. unbewusst und nicht reflektiert abläuft. Zum Beispiel wenn Menschen ihre Lieblingsmarke sehen und sich eine kortikale Entlastungsreaktion einstellt.

႑Das explizite System – der Pilot (System 2): Das explizite System arbeitet seriell („step

by step“). Mit dem expliziten System denken wir nach (Arbeitsgedächtnis), verarbeiten den Satz „die Sonne scheint“, erstellen Kosten-Nutzen-Analysen und planen in die Zukunft. Dieses System gibt bei Konsumentenbefragungen die Antwort „Ich habe Preise verglichen und mir das beste Angebot ausgesucht“, oder: „Ich verstehe diese Werbung nicht“.

Die Bedeutung des impliziten Systems – des unbewussten Autopiloten im Kopf – wurde lange unterschätzt, heute jedoch ist klar: Dieses System ist entscheidend für das (Kauf-) Verhalten, seine Bedeutung für das Marketing ist enorm. Denn über das implizite System

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verarbeitet das Gehirn ein Vielfaches dessen, was explizit verarbeitet wird. So kommt es, dass Kunden implizit deutlich mehr und häufig andere Dinge über Marken und Produkte lernen als explizit. Die Konsequenz: Explizite und implizite Einstellungen und Assoziationen zu einer Marke klaffen oft auseinander. Eine Meta-Analyse über 126 Studien zeigt, dass explizite und implizite Einstellungen zu Marken nur sehr gering korrelieren (r = .24). Hier liegt also eine große Chance für die Markenführung: Durch implizite ImageMessungen können nun erstmalig auch tieferliegende, implizite und besonders verhaltensbestimmende Einstellungen und Assoziationen zu Marken quantitativ abgebildet und damit gesteuert werden. Abbildung 3

Explizite und implizite Imagebewertung weichen voneinander ab

In einer Studie haben wir etwa das explizite und implizite Image der Deutschen Bank sowie der Commerzbank erhoben (siehe Abbildung 3). Dabei zeigt sich, dass die expliziten Image-Profile der beiden Marken doppelt so hoch korrelierten (r = .64) wie die impliziten Profile (r = .30), die implizite Messung also eine deutlich stärkere Differenzierung zwischen den Marken aufzeigt. Vergleicht man das explizite und implizite Image-Profil pro Marke, zeigt sich: Während bei der Commerzbank beide Profile nur gering zusammenhängen, korrelieren sie bei der Deutschen Bank signifikant, aber mit negativem Vorzeichen (r = -0.78). Das negative Vorzeichen macht deutlich, dass die implizite Bewertung der Deutschen Bank im genauen Gegensatz steht zu ihrer expliziten Beurteilung. Während die Marke explizit vergleichsweise negativ beurteilt wird, wohl auch aufgrund der vielen PRSkandale um Josef Ackermann, hat die Marke Deutsche Bank implizit keinen Schaden genommen und gilt als deutlich erfolgreicher, angesehener, seriöser und sogar vertrauensvoller als die Commerzbank.


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Das implizite System im Kopf übernimmt die Führung, wenn Konsumenten a) unter Zeitdruck, b) mit Informationen überlastet (Overload), c) wenig interessiert (Low Involvement) und d) unsicher hinsichtlich einer Entscheidung sind, zum Beispiel weil sich zwei Marken stark ähneln oder die Entscheidung sehr komplex ist und damit die begrenzten Kapazitäten des expliziten Systems nicht ausreichen. Kurz: Der Autopilot ist beim Kontakt mit Marken, bei der Markenwahl und bei Kaufentscheidungen insgesamt entscheidend. Dies gilt zum Beispiel auch für den Buchmarkt, bei dem aufgrund der Angebotsfülle inzwischen mehr als 70% der Kaufentscheidungen am POS, also spontan und intuitiv, erfolgen. Der renommierte Harvard-Professor Gerald Zaltman geht davon aus, dass das implizite System bis zu 95 Prozent des (Kauf-)Verhaltens steuert.

Ein neuer Blick auf den „aufgeklärten“ Konsumenten Vor dem Hintergrund der eben beschriebenen Zusammenhänge stellt sich die Frage, wie aufgeklärt bzw. „rational“ der moderne Konsument tatsächlich ist. Dabei ist zunächst festzuhalten, dass die Hirnforschung eindeutig belegt, dass es keine rein rationalen Prozesse im Gehirn gibt. Denn die im Gehirn einlaufenden Signale werden zunächst implizit vorverarbeitet und bewertet und gelangen erst danach ins Bewusstsein. Es gibt demnach auch keine linke, rationale und rechte, emotionale Hirnhälfte. Es wird gerne vergessen, dass die beiden Gehirnhälften mit über 200 Millionen Nervenfasern (dem Corpus Callosum) sehr eng miteinander verzahnt sind. Beide Hirnhälften sind emotional und beide Hirnhälften enthalten auch nicht-emotionale, kognitive Hirnstrukturen. Dazu ein einfaches Beispiel: Die so genannte Amygdala, ein kleiner Kern im so genannten limbischen System – dem Emotionszentrum im Kopf – ist eines der wichtigsten emotionalen Zentren im Gehirn. Die Amygdala sitzt jedoch in beiden Hirnhälften. Anatomisch liegt die Amygdala zudem direkt neben einer kognitiven Zentrale im Gehirn, dem Hippocampus (siehe Abbildung 4). Über den Hippocampus landen Informationen im Langzeitgedächtnis. Mit anderen Worten: Emotionen und etwas Kognitives wie das Gedächtnis sind schon anatomisch komplett verzahnt und deshalb nicht sinnvoll voneinander trennbar. Diese Gegebenheit führt auch dazu, dass emotional bedeutsame Botschaften signifikant besser gespeichert werden. Wo waren Sie am 11. September 2001? Mit wem waren Sie zusammen? Über welchen Medienkanal haben Sie von den Anschlägen erfahren? Wo waren Sie kurz bevor Sie von den Anschlägen erfahren haben? Die meisten Menschen können auf diese Fragen sehr detailliert antworten, weil dieser emotional bedeutsame Tag sich tief in ihr Gedächtnis eingebrannt hat.

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Abbildung 4

Das Emotions- und das Gedächtniszentrum liegt im Gehirn eng beieinander

Für das Marketing bedeutet das: Der Weg ins Gedächtnis und damit in die Entscheidungsprozesse der Kunden führt über emotional bedeutsame Botschaften. Die Hirnforschung und die Neuropsychologie haben dabei sehr genau entschlüsselt, wie Signale im Gehirn emotional bewertet werden. Die drei großen Emotions- bzw. Motivfelder, die Menschen und die Wirkung von Marken und Marketingmaßnahmen bestimmen, sind

႑Bedürfnis nach Sicherheit (Geborgenheit, Fürsorge, Zusammensein, Tradition): Wie hilft mir die Marke, mich sicherer oder geborgener zu fühlen?

႑Bedürfnis nach Erregung (Abwechslung, Stimulanz, Spieltrieb): Wie hilft mir die Marke, etwas Neues zu probieren, über das bisher Bekannte hinauszugehen?

႑Bedürfnis nach Autonomie (Abgrenzung, Macht, Kontrolle, Leistung): Wie hilft mir die Marke, mich stark zu fühlen und die Dinge „im Griff“ zu haben?

Diese drei Motivkomplexe wurden unter anderem von dem renommierten deutschen Psychologen Norbert Bischof (der für sein Lebenswerk mit dem Deutschen Psychologie Preis geehrt wurde) und dem Hirnforscher Jan Panksepp intensiv erforscht und von uns erstmals für den gesamten Prozess der Markenführung, insbesondere auch der Implementierung, aufbereitet (siehe folgende Abschnitte).


Abbildung 5

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[hier Abbildungslegende]

Wenn wir im Marketing vom „aufgeklärten“ Konsumenten sprechen, müssen wir also vorsichtig sein. Nehmen wir als Beispiel den Gesundheitsm arkt. Traut man den Aussagen der Zukunftsforscher, werden Konsumenten in naher Zukunft ein völlig anderes und neues Verhältnis zum Thema Gesundheit entwickeln. Gesundheit entspricht demnach einem Bedürfnis des Individuums, das aus dem Angebot des Gesundheitsmarktes wählt. Solche Zukunftsszenarien skizzieren einen souveränen, rational agierenden und unabhängigen Gesundheitskonsumenten. Die Hirnforschung legt jedoch ein anderes Bild nahe. Infolge des Gesetzes zur Modernisierung der gesetzlichen Krankenversicherung ist insbesondere bei OTC-Produkten eine Liberalisierung des Marktes eingetreten. Was bedeutet das für den Health-Konsumenten psychologisch? Er wird aus dem sicheren, geborgenen „Zuhause“ vertrieben und muss selbständig werden – nun wird also das Autonomiemotiv plötzlich wichtig. Ob gewollt oder nicht, müssen sich Health-Konsumenten nun mit Preisen, Marken usw. deutlich stärker als früher auseinandersetzen. Die Kunden werden gezwungen, „erwachsen“ zu werden. Dazu kommt, dass die Ärzte als „weise Alten“ (bzw. Väter) wegfallen – denn nun verlangen sie für jeden Besuch Geld. Der Konsument wird also nicht nur von Zuhause

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vertrieben, sondern seine ehemalige Bezugsperson verlangt auch noch Geld für jeden Rat. Diese natürlich plakative Beschreibung zeigt, welche Spannungen aktuell den Gesundheitsmarkt aus Sicht des Konsumenten bestimmen. Weit davon entfernt, ein befreiter, rationaler Gesundheitskonsument zu sein, muss sich der „unfreiwillig Mündige“ nun mit Dingen beschäftigen, in die er eigentlich keine Ressourcen investieren möchte. Für Unternehmen, die diese komplexe Motivdynamik frühzeitig erkennen und in Form entsprechender Produkte, Marken und Markenkommunikation umsetzen, bieten sich aktuell große Chancen.

Ein neuer Blick auf Konsum Vor dem Hintergrund der eben beschriebenen Emotions- und Motivfelder ergibt sich insgesamt ein neuer Blick auf die Frage, warum Menschen kaufen bzw. konsumieren. Motive sind die wahren Treiber des Kaufverhaltens. Sie entfalten ihre Wirkung im Autopiloten und steuern unbewusst unser Verhalten. Psychologen sprechen deshalb auch von impliziten Motiven. Diese impliziten Motive beeinflussen durch Verbindungen zu den sensorischen Zentren im Gehirn die Wahrnehmung und damit Wirkung von Botschaften. Der Volksmund spricht deshalb zu Recht von der „rosaroten Brille“, die Verliebte aufhaben. Tatsächlich sehen wir die Welt je nach Bedürfnislage (implizit) anders. Jeder kennt die Erfahrung, dass einem hungrig andere Dinge auffallen als im gesättigten Zustand (siehe Abbildung 6). Abbildung 6

Hungrige Menschen (b) sehen die gleiche Szene anders als gesättigte Menschen (c).

a

b

c

Eine Markenpositionierung ist vor diesem Hintergrund nachhaltig relevant – also verhaltenssteuernd – wenn sie auf den grundlegenden, impliziten Motiven beruht. Denn Menschen konsumieren, um Motive und Bedürfnisse zu regulieren. Produkte und Marken, die unsere Motive und Bedürfnislagen bedienen, lösen neuronale Belohnungsreaktionen aus. Deshalb leuchten beim Anblick starker Marken die Belohnungszentren im unteren Stirnhirn auf. Die neuroökonomische Forschung belegt, dass es dabei einen Widerstreit zwischen zwei Tendenzen gibt: das „Haben-Wollen“ (Motive, Belohnung) und eine kritische Prüfung des Preisniveaus (Schmerz, Insula). Ist das Haben-Wollen (die Marke) stark ge-


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nug, werden auch höhere Preise akzeptiert. Eine Marke, die keines der Motive regulieren kann, ist nicht relevant oder wird nur aufgrund von Preisvergleichen gekauft. Sie hat keine emotionale Bedeutung für den Konsumenten. Die Aufgabe der Markenführung ist es vor diesem Hintergrund, in allen Markenkontaktpunkten aufzuzeigen, welche Motive mit diesem oder jenem Produkt reguliert werden können. Die Marke Coca-Cola etwa, so zeigen Analysen des Unternehmens, bedient im Kern vor allem das Bedürfnis nach Sicherheit durch soziale Geborgenheit: Die entsprechende Bedeutung der Marke ist „Dazugehören“, das Zusammensein mit Freunden. Genau diese emotionale Bedeutung kommuniziert das Unternehmen in einer Werbekampagne (siehe Abbildung 7). Abbildung 7

Die Coca Cola Kampagne vermittelt Geborgenheit

Nicht nur dass diese Kampagne sowohl explizit (über die Worte „Group Hug“) als auch implizit über Farben und Symbolik an das Sicherheitsmotiv anschließt, die Kampagne wurde zudem an Orten geschaltet, an denen genau dieses Motiv bei der Zielgruppe im Ungleichgewicht ist: in U-Bahnen und anderen öffentlichen Verkehrsmitteln. Vergegenwärtigen wir uns die Situation: Viele Menschen auf engem Raum, kaum jemand spricht – Isolation statt Kommunikation herrscht vor. Das bringt das Geborgenheitsmotiv ins Ungleichgewicht. Das Motiv wird aktiviert und der Autopilot damit sensibilisiert. Und genau dort setzen die Signale der Kampagne an. Die Farb-, Symbol- und Sprachcodes kommunizieren eine für das aktivierte Geborgenheitsmotiv hochrelevante, emotionale Bedeutung. Die Signale treffen die Kunden in einem besonders sensiblen Moment und entfalten deshalb eine enorme Wirkung. Zentral ist dabei die Erkenntnis, dass es sich hierbei um eine fiktionale Belohnung handelt. Denn objektiv sind wir unseren Freunden nicht näher, nur weil wir das Plakat sehen. Doch es fühlt sich subjektiv so an.

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Starke Marken haben einen Fiktionswert Der Konsumphilosoph Wolfgang Ullrich beschreibt in seinem sehr lesenswerten Buch „Habenwollen“ die Verschiebung von Produkten vom Gebrauchswert zum Fiktionswert in unserer Konsumwelt. „Primär geht es mittlerweile also darum, was ein Ding ‚im Inneren des Konsumenten auslöst“, so Ullrich. Was ist damit gemeint? Betrachten wir eine Bounty-Werbung. Eine Frau sitzt an einem einsamen, eher öden Strand. Sie beißt in ein Bounty und die karge, abgeschiedene Insel beginnt, eine farbenprächtige, exotische und phantastische Vegetation zu entwickeln, und zu guter Letzt betritt auch noch ein gutaussehender Mann die Szenerie. Abbildung 8

Der Bounty-Spot zeigt, wie sich die karge Insel nach einem Biss in ein Bounty in ein Paradies verwandelt. In dieser Fiktion liegen die Bedeutung und Belohnung der Marke.

Niemand glaubt, dass uns dies beim Verzehr eines Bounty-Riegels wirklich passiert. Das klingt wie ein Märchen, wie eine Fiktion. Und genau das ist es auch. Marken schaffen Möglichkeiten, bieten fiktive, symbolische Belohnungen, die weit über die physische Wirkung des Produkts hinausgehen. Die Belohnung muss also nicht wirklich stattfinden, denn sie findet fiktiv statt. So sagt ein Marketingexperte von Harley Davidson: „Was wir verkaufen, ist die Möglichkeit für einen 43-jährigen Buchhalter, sich in schwarzes Leder zu kleiden, durch kleine Dörfer zu fahren und Angst vor ihm zu haben.“ Diese Form fiktionaler Belohnung durch Marken ist auch der Grund, warum alle einschlägigen Studien beim Betrachten von Marken eine Aktivierung im Stirnhirn zeigen. Denn nur das Stirnhirn ist in der Lage, diese Form von fiktionalen und symbolischen Codes zu dekodieren. Und bekanntlich ist das Stirnhirn derjenige Teil des menschlichen Gehirns, der sich im Vergleich etwa zu den Primaten am stärksten entwickelt hat.


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Ähnlich wie Romane versprechen uns Marken fiktive Belohnungen. Dabei war Konsum schon immer Träumerei. Kunden standen vor den Schaufenstern und konnten sich in ein anderes Leben träumen. Es sind Vorstellungen, Möglichkeiten, die wir mit den Produkten und Marken verbinden. Sie wirken wie Placebos. Wir halten mit einem Snickers nicht länger durch, aber es fühlt sich so an. Wir sind unseren Lieben durch eine SMS nicht physisch näher, aber es fühlt sich so an. Die Produktlabels harter Alkoholika müssen deshalb immer etwas traditioneller gestaltet sein, denn harte Drinks sind Entwicklungsangebote für die Jugendlichen. Sie erreichen damit fiktiv die nächste Stufe der Entwicklung zum Erwachsenen. Studien zeigen, dass Whisky- oder Wodkamarken, die ihre Labels auf „modern“ trimmen und sie etwa verspielt und leicht gestalten, um bei Jugendlichen besser abzuschneiden, damit scheitern. Aus diesem Grund darf auch eine Geschichte nie ganz aufgelöst werden, denn dann ist die Fiktion vorbei. Die Grundlage für die Fiktionalisierung von Produkten liegt in der spezifisch menschlichen Fähigkeit des symbolischen Lernens, des Lernens am Modell und der Interpretation von Reizen bzw. Produkten. Affen werden niemals Marken nutzen. Nur der Mensch verfügt über das Bedürfnis und die Fähigkeit, symbolisch Belohnung zu erfahren. Dass wir Produkte und Marken mit Bedeutung belegen, die weit über den originären Gebrauchswert hinausgeht, ist ein Indiz für eine hohe Entwicklungsstufe unserer Konsumund Markenkultur. Deshalb ist die Sichtweise, die den Kunden zum Opfer macht, das durch subtile Machenschaften manipuliert wird, so falsch. Wir alle sind Experten – wir sind Konsumexperten. Wir wissen, dass wir verführt werden sollen. Und dabei sehen wir uns nicht als Opfer, sondern wir möchten verführt werden und uns über Marken mit Möglichkeiten und Fiktionen ausstatten. Der Kunde ist also kein willenloses Opfer irgendwelcher Marketingmanipulationen, denn erstens können wir Menschen nicht verändern und zweitens hat sich unsere hochentwickelte Marken- und Konsumkultur nur entwickelt, weil es den starken – aber meist impliziten – Wunsch nach Fiktion und Träumerei gibt. Das ist bei Marken und Produkten nicht anders als bei Romanen und Filmen. Damit sind wir auch schon beim nächsten Punkt: Eine rein neurologische Betrachtung bringt uns beim Verständnis von Konsum nicht weiter.

Das Zusammenspiel von Kultur und Neurologie Die Reduzierung von Konsum auf neuronale Strukturen greift zu kurz, wenn wir die implizite Wirkung starker Marken verstehen und nutzen wollen. Neben der Neurologie gibt es noch zwei weitere Ebenen im impliziten System, die eine wichtige Rolle spielen: die Kultur, in der wir leben und die uns prägt, sowie unsere Persönlichkeit. Wir müssen also drei Ebenen des Impliziten unterscheiden:

႑Neurologie: die neurologische Ebene ႑Kultur: die kulturelle Ebene

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႑Individuum: die individuelle Ebene Um die Macht von Marken und ihre Wirkung im Hintergrund wirklich zu verstehen, gilt es, alle drei Ebenen zu berücksichtigen. Abbildung 9

Das implizite System wird von drei Ebenen bestimmt: der Neurologie, der Kultur und der Psychologie. Marken müssen diese drei Ebenen berücksichtigen, um erfolgreich zu sein.

Die Ebene der Neurologie haben wir uns bereits angeschaut. Was steckt nun in der Ebene der Kultur? Wir sehen uns zwar als Individuen, aber unsere Gehirne sind vor allem dafür gemacht, gemeinsam die Herausforderungen in einer Gruppe zu meistern. Die Fokussierung des Marketings auf das Individuum ist eine der großen Fesseln bei der Entdeckung der wahren Kraft von Marken. Nicht umsonst sind bei starken Marken diejenigen Bereiche im Gehirn aktiv, die sonst das soziale Zusammenleben steuern. Die Entwicklung unseres Gehirns ist angetrieben von unserer Fähigkeit zum sozialen Austausch. Speziell dafür ist das menschliche Gehirn gemacht.


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Die Ebene der Kultur beinhaltet die Art, wie wir Kinder erziehen, frühe Prägungen (Imprints), Stereotypen, Vorurteile, Skripts (wie „man“ sich z.B. im Restaurant verhält), unser Menschenbild sowie die Werte und Normen, die unser Zusammenleben implizit bestimmen. Diese Werte und Normen können durch öffentliche Diskussionen nur schwer oder sehr langsam verändert werden. Die Kultur und vor allem die frühen Lernerfahrungen in einer Kultur wirken in uns wie ein alter Stadtkern, tief im Innern der Stadt. Der Stadtkern bestimmt, wie sich die Stadt entwickelt hat. Er zeigt, „warum“ die Stadt sich so entwickelt hat, warum sie ihre charakteristische Form hat. Der Stadtkern wirkt implizit immer mit. Heute wissen wir, dass die Neurologie nicht nur die Leitplanken für die Kultur vorgibt, sondern umgekehrt die Kultur auch direkt auf das Gehirn einwirkt und unsere Gene verändert (Stichwort Epigenetik). Was bedeutet das? Während wir als Neugeborene vielleicht noch 98 Prozent der Gene mit den Affen teilen, bewirken der Einfluss der Kultur sowie unser Lebensstil, dass sich unsere Gene und damit unser Gehirn immer weiter verändern. Die Kultur als Hintergrund wird erst seit kurzem auch in der modernen Hirnforschung unter dem Begriff „Cultural Neuroscience“ untersucht. Dabei werden erstaunliche Dinge deutlich. Blickaufzeichnungen haben gezeigt, dass Menschen im westlichen Teil der Erde ihren Fokus auf den Vordergrund bzw. die Figur (z.B. ein Auto) legen, wenn sie ein Bild betrachten. Im asiatischen Raum dagegen schauen die Menschen nicht so sehr auf den Vordergrund, sondern beachten mehr den Hintergrund. Abbildung 10

Die Kultur verändert die Art und Weise, wie wir unsere Umwelt wahrnehmen. So betrachten Asiaten (Bild B) den Hintergrund wesentlich stärker als Amerikaner (Bild C).

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Das zeigt sich auch in den Hirnaktivierungen: Hirnareale, die Objekte verarbeiten, werden eher bei Amerikanern als bei Asiaten aktiviert, wenn sie dasselbe Bild betrachten. Amerikaner erkennen zudem eine Veränderung in einem Bild vor allem dann, wenn sie in einem Objekt (der Figur) stattfindet, zum Beispiel eine Vase durch ein Glas ersetzt wird. Asiaten dagegen erkennen eine Veränderung vor allem, wenn sie im Hintergrund stattfindet, also sich beispielsweise die Tapete in einem Raum verändert. Das hat auch Konsequenzen für den sozialen Austausch: Fragt man Amerikaner nach einer Diskussion, wie hoch ihr Redeanteil war, überschätzen sie diesen, wohingegen Japaner ihn unterschätzen. Auch die Bedeutung des Individuums wird also geringer, wenn man mehr auf den Hintergrund achtet. In einem kürzlich im Fachjournal „Trends in Cognitive Science“ veröffentlichten Überblicksartikel kommen die Psychologen Richard Nisbett und Takahiko Masuda zu dem Schluss: „Wahrnehmung kann nicht mehr länger als universell betrachtet werden.“ Dass basale Wahrnehmungsprinzipien wie Figur/Grund oder das Erkennen von Veränderungen in Bildern durch die Kultur beeinflusst werden, ist eine erstaunliche und neue Erkenntnis. Bislang dachte man, dass wir auf dieser grundlegenden Ebene alle gleich funktionieren. Doch weit gefehlt. Die Kultur beeinflusst also sogar die grundlegendsten Prozesse in unserem Gehirn. Um unsere Marken wirklich erfolgreich zu machen, müssen wir folglich den Einfluss der Kultur verstehen. Die dritte Ebene ist die des Individuums. Hier spielen die persönlichen Erfahrungen, die Persönlichkeit, die Stimmungen, die Faustregeln, die persönlichen Motive und das Selbstbild eine große Rolle – gerade bei der Markenwahl. Viele Typologien sind hier angesiedelt. Aber die Persönlichkeit von Menschen schwebt nicht im luftleeren Raum, sondern sie ist eingebettet in die Kultur und die Neurologie. Die bewusst reflektierbare Ebene ist die explizite Ebene des Individuums mit seinen Meinungen, dem abrufbaren faktischen Wissen und dem erlebbaren Verhalten. Diese Ebene wird bereits von den eingesetzten Markenmodellen gut abgedeckt. Die anderen, impliziten Ebenen, werden bislang nur unzureichend in die Markenführung einbezogen. Der neuropsychologische Ansatz im Marketing wird aus unserer Sicht deshalb den aktuellen Hype um das Neuromarketing überdauern und zu einem festen Bestandteil des Marketinginstrumentariums werden. Die Fülle der vorliegenden Erkenntnisse über das Gehirn und dessen Funktionsweise ermöglichen schon heute eine neue Herangehensweise an Marken, Markenkommunikation und Marktforschung.


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Literatur BISCHOF, N.: Das Rätsel Ödipus. Piper Verlag, 5. Auflage, München, 2001 DIJKSTERHUIS, A./MAARTEN, W.B./ NORDGREN, L.F., VAN BAAREN, R. B.: On Making the Right Choice in: The Deliberation-Without-Attention Effect. Science, S. 1005, 2006 GLADWELL, M. BLINK: The Power of Thinking Without Thinking. Oxford, Little, Brown & Company 2005 HEATH, R.: The Hidden Power of Advertising. London, NTC Publications 2001 KAHNEMAN, D./ FREDERICK, S.: Representativeness revisited: Attribute substitution in intuitive judgment in: T. Gilovich/D. Griffin and D. Kahneman (Hrsg.) Heuristics and Biases: The Psychology of Intuitive Judgment. New York, Cambridge University Press, 2002 MCCLURE, S.M./LI, J./TOMLIN, D./CYPERT, K.S./MONTAGUE, L.M./ MONTAGUE, P.R.: Neural Correlates of Behavioral Preference for Culturally Familiar Drinks. Neuron, S. 379-287, 2004 SCHEIER, C. & HELD, D.: Wie Werbung wirkt – Erkenntnisse des Neuromarketing. Haufe Verlag, 2006 SCHEIER, C. & HELD, D.: Was Marken erfolgreich macht – Neuropsychologie in der Markenführung. Haufe Verlag, 2009 WILSON, T.D.: Strangers to Ourselves: Discovering the Adaptive Unconscious. Cambridge, Harvard University Press 2004 ZALTMAN, G.: How Customers Think: Essential Insights into the Mind of the Market. Harvard, Harvard Business School Press, 2003

Praxisoffensive der Neurobiologie

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Praxisoffensive der Neurobiologie StefanSkirl

Die zentrale Frage für alle Unternehmen: Wie und wo finden wir in unseren Organisationen neue Ansätze zur Produktivitätssteigerung? Wie werden wir noch leistungsfähiger, auch um auf dem Weltmarkt mit den BRIC Staaten erfolgreich konkurrieren zu können? Eine interessante Perspektive bietet die Betrachtung der Kondratieff Wellen. Dabei handelt es sich um langfristige Entwicklungen über mehrere Jahrzehnte, die durch eine Durchbruchs- oder Basisinnovation eingeleitet werden und eine Produktivitätssteigerung in der Gesamtwirtschaft ermöglichen. Bisher wurden 5 Kondratieff Wellen diagnostiziert (Dampfmaschine, Eisenbahn = Transportkosten, Massenprodukte und -märkte wie Kunststoffe, die individuelle Mobilität und die elektronische Datenverarbeitung). Der durch IT eingeleitete Aufschwung ist zu Ende. Einheitlich gehen die Epigonen davon aus, dass eine bessere und nachhaltigere Nutzung der vorhandenen Ressourcen das Aufschwungpotenzial für die Zukunft bietet. Dies kann zu einem Umbau der Wirtschaft mit vielen ökologischen Aspekten führen und/oder zur besseren Nutzung der entscheidenden Ressource – den Potenzialen, die im einzelnen Menschen und im Zusammenspiel von Menschen liegen. Und hier gibt es viel zu tun. Die regelmäßig international durchgeführte Gallupstudie identifiziert in Deutschland 20% Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben und nur 13 %, die sich voll mit dem Unternehmen identifizieren. Die Gallup-Interviewer haben den Führungsstil als eine Hauptursache für die dramatischen Zahlen erkannt. Die massive Verschlechterung des Images der Top-Manager, die skandalöse Zockerei der Banker, die zunehmenden Mobbing-Aktivitäten sind nur weitere Facetten des gleichen Themas. In den letzten 15 Jahren hat die Gehirnforschung mit Hilfe der bildgebenden Verfahren enorme Fortschritte gemacht. Durch die Möglichkeit, dem Gehirn als dem komplexesten Organ der Evolution sozusagen direkt bei der „Arbeit“ zuschauen zu können, sind Erkenntnisse und im wahrsten Sinne des Wortes Einsichten entstanden, deren Umsetzung für Unternehmen in letzter Konsequenz eine Revolution bedeuten. So gilt es, einePraxisoffensivederNeurobiologiezustarten.


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Organisation Bewegung ist angesagt – das leistungsfähige menschliche Gehirn entstand nicht im Sitzen These Lebenslange körperliche Betätigung führt zu erstaunlicher Steigerung der kognitiven Leistungsfähigkeit im Vergleich zu Stubenhockern. Langzeitgedächtnis, logisches Denken, Auf merksamkeit und Problemlösungsverhalten sowie die fluide Intelligenz (generelle Denkfähigkeit) sinddeutlichverbessert. Abbildung 1

Bewegung [Quelle: photocase]

Die besten Ideen habe ich beimSpazierengehen [Goethe]

Hintergrund Wir sind nicht dafür gemacht, acht bis zehn Stunden im Büro an einem Platz zu sitzen oder an Meetings teilzunehmen. Die Evolution entwickelte unser Gehirn als ihr komplexestes Organ in permanenter Bewegung. Unsere Altvorderen gingen pro Tag 20 (Männer) bzw. zehn KM (Frauen). So sind die klassischen Büros aus neurobiologischer Sicht eher kontraproduktiv - sie sind bewegungsarm. Körperliche Betätigung führt zur Ausschüttung von Serotonin, Dopamin und Noradrenalin. Diese sind wichtig für die Aufrechterhaltung der geistigen Gesundheit. Wer besser denken will, muss sich bewegen. Durch Training fließt mehr Blut ins Gehirn und damit mehr Glucose und Sauerstoff zur Beseitigung freier Radikaler. Die Anzahl der synaptischen Verbindungen wird erhöht. Bei zweimaligem Training pro Woche ermitteln Studien 50% weniger Demenz und 60% weniger Alzheimer.


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Mehr Bewegung im Büro führt zu einer Verbesserung der kognitiven Ressourcen. Ideen zum Bewegungspaket

႑Laufband ins Büro ႑Stehpult ins Büro ႑Meetings mit kleiner Teilnehmerzahl im Gehen ႑Meetings im Stehen in der Kaffeeküche ႑Bewegung und Gymnastik am Arbeitsplatz ႑Meetingräume mit neuer Ausstattung (ohne Tische, Tische mit verstellbarer Höhe, viele Einzelelemente, Größe)

႑Tischtennisplatten in der Eingangshalle ႑Ebenso Federball und Basketballkörbe ႑Fitnesscenter in der Firma ႑Personal Trainer in der Firma, der den Prozess begleitet und unterstützt (inkl. Feedbacksessions)

Gestaltung der Räume (Büros und Meetingräume) These Unter neurobiologischen Aspekten sind klassische Büros eher kontraproduktiv. Durch eine Neugestaltung ist eine deutliche Produktivitätssteigerung (geistige Fitness, Konzentrationsfähigkeit und verbesserte Arbeitsleistung) realisierbar. Hintergrund Die unbewussten Einflüsse unserer Umgebung auf unser Gehirn haben einen wesentlichen Einfluss auf unser Denken und Handeln. Bewusstes Wahrnehmen ist beim menschlichen Gehirn eher die Ausnahme. Durch die angebotenen Informationen und Bilder werden im limbischen Teil unseres Gehirns Prozesse initiiert, die geradezu unglaublich sind. So haben Gruppen, die sich mit verschiedenen Texten beschäftigt haben, unterschiedliche Reaktionen gezeigt. Sätze, die Worte wie „alt, langsam, mühevoll etc.“ enthielten, führten dazu, dass die Betroffenen deutlich langsamer den Raum verließen und zum Fahrstuhl gingen als Personen, die „schnell, dynamisch, aggressiv etc.“ als Bestandteile in Sätzen vorfanden. Immer das, was wir mit irgendeinem unserer Sinne im Kopf aufnehmen, beeinflusst unser Verhalten, ob wir dies wollen oder nicht. Das Belohnungs- oder Angstzentrum kann aktiviert werden. Eine schöne Landschaft z.B. zeichnet sich aus durch einen weiten Blick (Sicherheit), ein paar Bäume (Schutz), Wasserlauf oder Teich (zum Überleben) sowie Früchte / Beeren oder jagdbare Tiere ( Essen). Hier wird über den Mandelkern (Nucleus accumbens) Dopamin und Serotonin ausgeschüttet.

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Einige Beispiele

႑Eine Kaffeeküche in einem Labor. Ein Aushang informiert die Benutzer über die in die Kaffeekasse freiwillig zu entrichtenden Beträge. Wird über diesem Aushang ein Bild mit zwei Augen aufgehängt, kommt in die Kasse deutlich mehr Geld.

႑Ein Bild einer Bibliothek senkt den Phonpegel in einem Raum. ႑Theoretische Führerscheinprüfungen wurden besser bestanden, wenn sich Pflanzen im Zimmer befanden.

႑Gallenoperierte, die nach der OP im Krankenzimmer einen Blick auf eine grüne Land-

schaft hatten, hatten eine deutlich reduzierte Verweildauer als Patienten in der gleichen Lage, die auf eine triste Wand des Krankenzimmers schauten.

႑Bilder von Leistungssportlern veränderten die Leistungsbereitschaft von im Raum anwesenden Menschen.

Ideen zur Büroeinrichtung

႑Je nach Büro Bilder von erfolgreichen Managern (Bill Gates, Vorstandsmitglieder des Unternehmens, Jack Welch), Leistungssportlern und sozial besonders engagierten Menschen (entsprechend den drei Grundmotivation Macht – Leistung – Anschluss)

႑Pflanzen und Grünes, das selbst gepflegt werden muss, Fenster möglichst ins Grüne ႑Bilder von Innovationen, Helden, Gründern des Unternehmens ႑Große Visualisierung der aktuell entscheidenden Aufgabe Riechen – der Weg ins archaische Gehirn These Durch den gezielten Einsatz von Aromen und Pheromonen kommt es bei den Betroffenen zu einer deutlichen Produktivitäts- und Leistungssteigerung. Das Riechhirn als einer der ältesten Gehirnteile hat auf unser Denken einen erheblichen Einfluss. Abbildung 2

Rosenstrauß


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Hintergrund Bestimmte Gerüche können nicht nur längst vergessen geglaubte Ereignisse wieder in das Gedächtnis rufen (Proust-Effekt), sondern auch gleicher Geruch beim Lernen und später beim Schlafen verstärkt die Konsolidierung im deklarativen Gedächtnis. Die Kräfte der menschlichen Nase, die so lange im Dunkeln lagen, erweisen sich als komplexer, subtiler und wichtiger als früher für möglich gehalten. Der Weltbestseller „Das Parfum“ von Süßkind hat einiges zur Diskussion beigetragen. Für Düfte haben wir keine eigenen Begriffe, nur Umschreibungen aus anderen Wahrnehmungen. Einige Beispiele aus dem Neuromarketing:

႑Geht von einem Warenautomat der Duft von Schokolade aus, stieg der Umsatz von Schokolade um 60 %.

႑Die Kaufbereitschaft in einem Schuhgeschäft stieg einem parfümierten Ladenlokal um 84 % inkl. der Akzeptanz höherer Preise.

႑In Las Vegas investierten Spieler bei angenehm parfümierten Räumen deutlich mehr Geld.

႑Vanilleduft in der Damenabteilung und der Duft Rose Maroc in der Herrenabteilung führten zu deutlicher Umsatzsteigerung. Umgekehrt gab es sinkende Umsätze.

႑Starbucks Mitarbeiter dürfen kein Parfum benutzen, um das Kaffeearoma nicht zu stören.

Einige Anwendungen sind aus der Naturheilkunde bekannt

႑z.B. Minze bei geistiger Erschöpfung ႑Zitrone zur Konzentration ႑Lavendel zur Entspannung ႑Kiefer luftreinigend usw. IdeenzumRiechen In Büros könnte folgendes realisiert werden: Box A: mit 5 Düften: Wachheit (Orange, Pampelmuse), Konzentration (Zitrone), Entspannung (Lavendel), Frische (Minze, Mandarine), Exotik (Kokos) Box B: Vorstellung möglicher Düfte und ihrer Konsequenzen, individuelle Befragung, dann Duftauswahl und Realisierung

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Kognitive Ressourcen / Mitarbeiter und Führungskräfte Initiativen, Ideen und Innovationen These Das systematische Nutzen der neurobiologischen Gesetze des Denkens führt zu einem deutlich verbesserten Output. Durch die konsequente Nutzung der Inkubationsphase werden mehr und bessere Ideen gefunden und damit die Qualität der Innovationen erhöht. Ein klares Unterscheiden von intuitiver und rationaler Intelligenz führt zu einem deutlich effektiveren Problemlösungsverhalten. Abbildung 3

Phantasieanreger

Hintergrund Der Homo oeconomicus mit seinem rationalen Verstand wird vielleicht noch in den Wirtschaftswissenschaften als Modell verwendet. Ansonsten ist klar: Das Entscheiden „aus dem Bauch heraus“, wie es früher genannt wurde, oder heute die intuitive Intelligenz ist gerade in komplexen Situationen das adäquate „Tool“. Unsere Intuition liefert die Entscheidung auf der Grundlage unserer Erfahrung, unseres Wissens und der speziellen Situation, die Begründung wird rational nachgereicht. Unsere Aufmerksamkeit ist ein Scheinwerfer, der nur weniges beleuchtet. Der große dunkle Rest wandert ins Unbewusste. Und selbst das, was uns bewusst wird, wird über das unbewusste gesteuert. Hier werden Millionen von Bits verarbeitet, gegeneinander abgewogen auf der Basis unserer Lebensbiographie zu einer oder mehreren Lösungen verdichtet.


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Einige Beispiele mögen dies verdeutlichen:

႑Viele, auch dokumentierte Situationen im Irak Krieg, wo ein „Da stimmt doch was nicht“ Gefühl zu richtigen und lebensrettenden Entscheidungen führte.

႑Sportliche Reaktionen gehen so schnell, dass sie gar nicht über das Bewusstsein gesteuert werden können.

႑Eine sehr spezielle Studie wurde mit amerikanischen Managern durchgeführt. Die

Aufgabe bestand darin, die Werte verschiedener Gegenstände in einem Raum (z.B. Computer, kleine Designmöbel, Laptops u. a.) zu schätzen. Unmittelbar vor Beginn ihrer Schätzaufgabe gaben die Manager im Sekretariat ihre Sozialversicherungsnummer bekannt. Nach dem Versuch wurden die Sozialversicherungsnummern und die geschätzten Werte miteinander korreliert. Zur Überraschung nicht nur der beteiligten Manager ergab sich folgende eindeutige Tendenz: Je höher die Sozialversicherungsnummer, desto höher die „Wert“schätzungen.

Im Arbeitsspeicher unseres Gehirns ist nur Platz für wenige Informationen. Und die, die diesen gerade einnehmen (die Sozialversicherungsnummer) beeinflussen das weitere Geschehen – ohne dass dies den Betroffenen bewusst ist. So gibt es natürlich Situationen, in denen das rationale Denken überlegen ist. Das berühmteste Beispiel ist die berühmte Bitte des Erfinders des Schachspiels auf die Frage nach seinem Lohn: Ein Reiskorn auf das erste Schachfeld und dann immer verdoppeln. Hier geht es nur mit Rechnen. Doch schon bei der Multiplikation mit zweistelligen Zahlen müssen wir visualisieren. Für komplexe Fragestellungen ist die intuitive Intelligenz die richtige Antwort. Und die benötigt Zeit, um alles zu verarbeiten. Die Phasen des Problemlösungsprozesses bleiben bestehen. Neurobiologisch entscheidend ist die Inkubationsphase, die mitten in der Ideenfindung anzusetzen ist. Abbildung 4

Schematischer Problemlösungsprozess

Analyse / Beschreibung des Problems Bewertung/Auswahl

Ideenfindung

Konzepterstellung/ Aktionsplan

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Ein Beispiel:

႑Gegen 16:00 Uhr Start des Meetings mit Sammeln von Informationen, Erarbeiten der Problemstellung, Befragung von Experten. Erste Ideen notieren.

႑Dann über die Thematik schlafen und am nächsten Morgen Fortsetzung des Prozesses. Dies gilt für Individuen und für Teams – bei komplexen Problemstellungen.

Dabei gilt: Wenn wir den präfrontalen Cortex (das ist sozusagen das Bindeglied zwischen dem intuitiven und rationalen Denken) durch zu viel Informationen überlasten, sehen wir den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Das weit verbreitete intensive Sammeln von Informationen ist überflüssig. Geldausgaben für Datenbanken in Unternehmen sind viel zu umfangreich! Prognosen von Schimpansen haben sich oft als besser erwiesen als die von Experten. Die Selbstverliebtheit sogenannter Spezialisten führt oft auch in die Irre. IdeenzuInitiativen,IdeenundInnovationen Projektteam geht in kurze Klausur.

႑Problemklärung und allgemeine Diskussion ႑Vorstellen von Methoden und Techniken für Analyse und Ideenfindung. (z.B. SWOT, was ich weiß und was ich nicht weiß etc.)

႑Inkubationsphase. Fortsetzung des Prozesses am nächsten Morgen.

႑Konsequente Anwendung von Problemlösungstechniken und neurobiologischen Erkenntnissen in der weiteren Projektarbeit.

႑Vermitteln auch individueller Tools und Instrumente. ႑Debriefing durch die Projektgruppe und Zusammenstellen der Lernerfahrungen. ႑Transfer dieser Erfahrungen auf die Organisation. Neugier / Lernen (Neuroplastizität) These Die Lernfähigkeit des Menschen ist nicht auf die Jugend beschränkt. Durch die enorme Neuroplastizität des Gehirns kann der Mensch seinen Verstand bis ins hohe Alter programmieren und damit die Leistungsfähigkeit seiner kognitiven Ressourcen permanent aufrechterhalten und verbessern. Gerade die soziale Intelligenz erfahrener Menschen sollte für eine Organisation ein wahrer Schatz sein. Hintergrund Alles, was wir im Leben zu welcher Zeit auch immer tun, verändert das physische Erscheinungsbild unseres Gehirns. Es wird ständig neu verdrahtet. Die Landkarten können ergänzt und überschrieben werden


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Durch neue Verbindungen entsteht eine permanente Horizonterweiterung. „Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmer mehr“ ist überholt. Das Lernen mag sich im Alter verlangsamen, aber dennoch beeinflusst das Denken unser Gehirn und unser Gehirn unser Denken. Gerade bei komplexen Lernprozessen dauert es lange bis zur Perfektion (Geige spielen, Klaviervirtuosität, Menschenführung, Forschung u. a.) Gerade das Alter zeichnet sich durch hohe soziale Kompetenz aus. Pensionierungen mit 60, wie sie in vielen Unternehmen vorgenommen wird, ist neurobiologischer Unsinn. Sich mit neuen Themen beschäftigen, die Landkarten ständig modifizieren ist aus Sicht der Gehirnforschung entscheidend für die Leistungsfähigkeit. Schlaf als einer der Erfolgsfaktoren für die Umsetzung der Informationen aus dem Hippocampus in das langfristige Gedächtnis ist eine notwendige Voraussetzung. Nur durch Erfahrung verändert sich das Gehirn. Das Gehirn schrumpft, wenn es sich nicht beschäftigt. Kinder aus Familien, in denen der Fernseher wichtiger ist, entwickeln ihr Gehirn langsamer. Es bleibt kleiner und weniger leistungsfähig. Oder andersherum: je mehr ein Gehirn entwickelt ist, desto leichter und besser funktioniert neues lernen. IdeenzumLernen Individuelle Lern- und Entwicklungspläne für eine ausgewählte Zielgruppe (Goldfische?) zu entwickeln, in denen Businessnotwednigkeiten, gesellschaftliche Aspekte und individuelle Vorlieben miteinander kombiniert werden, könnte das Mittel der Wahl sein. Dabei sollten auch Musik und Kunst einen adäquaten Raum einnehmen. Gegenseitiges Lehren und Lernen wäre ein spannender Prozess in den Unternehmen. Zum Beispiel wären ein möglicher Ansatzpunkt Hobbywerkstätten.

Stress und was dann? These Dauerstress – vor allem bedingt durch das Verhalten der Führungskräfte - führt zu Frustration, innerer Kündigung und vermehrten Krankheitstagen. Diese Kosten können deutlich reduziert werden. Ihre Höhe ist immens. Hintergrund Heute gilt die Unterscheidung in akuten Stress und Dauerstress. Der letztere hat drastische Folgen:

႑Schwächung des Immunsystems mit der Konsequenz vermehrter Krankheitstage ႑Innere Kündigung (laut internationaler Gallupstudie ca. 20 % des Personals auf allen Führungsebenen

႑Frustration und Arbeitsverweigerung

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႑Ein Zusammenhang mit Depression wird stark vermutet. ႑Stress verhindert Neurogenese im Thalamus ႑Cortisol schädigt den Hippocampus (Gedächtnis) ႑Dreimal häufiger Erkältungen ႑Höhere Rate bei Diabetes und Asthma ႑Stress ist Ursache für mehr als die Hälfte aller Krankheitstage ႑Stress reduziert die Denkfähigkeit und ist ein direkter Angriff auf das intellektuelle Kapital eines Unternehmens

႑Libidoverlust ႑Stress führt zur Blockade im Frontalhirn und führt zum Rückgriff auf eher primitive Strategien

Fazit: Die Auswirkungen und Kosten von Dauerstress sind gewaltig. Hier liegt eine der wichtigsten Potenziale für nahezu alle Unternehmen. IdeenzumStresspaket Die Liste der Stressbewältigungsverfahren vom eher Körperlichen bis hin zum Geistigen:

႑Biofeedback ႑Feldenkrais ႑Yoga (Hatha) ႑Progressive Muskelentspannung ႑Autogenes Training ႑Imagination/Achtsamkeit ႑Meditation/Tiefenentspannung ႑Bewusstseinstraining Arbeitsbedingungen Lerchen und Eulen These Menschen haben über den Tag einen unterschiedlichen Verlauf ihrer Leistungsfähigkeit. Von der Organisation wird auf diese Chronotypen keine Rücksicht genommen. Die Koordination der Leistungshochs der beiden Chronotypen (Eule = Nachtmensch, Lerche = Tagmensch) führt einem deutlichen Produktivitätsanstieg im Unternehmen.


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Hintergrund Lerchen sind die Frühaufsteher, die am Vormittag Berge versetzen können, aber nach einem weiteren frühen Nachmittagshoch in ihrer Leistungsfähigkeit deutlich abfallen. Die Eulen sind die Nachtmenschen. Während die Lerchen längst im Bett sind, laufen sie zur Hochform auf. Hier treffen unterschiedliche Welten aufeinander, die sich bei für die eine Gruppe ungünstigen Zeiten blockieren. Lerchen abends den Schlaf zu verweigern, Eulen zu zeitig aufstehen zu lassen, ist kontraproduktiv – zumal im Schlaf unsere Lernprozesse organisiert werden. Maßnahmen und Ideen zu den Chronotypen

႑Identifikation der Chronotypen ႑Definition unterschiedlicher Arbeitszeiten für Lerchen und Eulen ႑Bei der Zusammensetzung von Teams die Ergebnisse berücksichtigen ႑Meetings für Lerchen und Eulen möglichst um 11:00 und um 15:30. Siesta These Eine 20 bis 30-minütige Ruhe(Schlaf-)pause während der Mittagszeit erhöht Leistungsfähigkeit und Konzentration bei allen Mitarbeitern. Die Fehlerhäufigkeit wird deutlich reduziert. Die Leistung steigert sich am Nachmittag um über 30 %. Abbildung 5

Mittagspause

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Hintergrund In asiatischen Firmen ist die Siesta längst Realität. Wir leben in einem ständigen Spannungszustand zwischen wach- und schläfrig machenden Substanzen und Zellen. Zwar brauchen Menschen unterschiedlich viel Schlaf, der Tiefpunkt zur Mittagszeit (Lunchkoma) und das Bedürfnis nach einem Nickerchen ist allen gemeinsam. Schlafmangel beeinträchtigt die Aufmerksamkeit, die exekutiven Funktionen, das Arbeitsgedächtnis, die Stimmungslage, die quantitative Geschicklichkeit, das logische Denken und sogar die motorischen Fähigkeiten. Ergebnisse bei der Pilotenausbildung zeigen eine deutliche Fehlerreduktion am Nachmittag nach einem kurzen Schlaf. IdeenzurSiesta Gestaltung von Ruheräumen incl. Spielregeln „Nicht stören“ Zeichen für Büros Akzeptanz der Maßnahmen durch Vorbild Top Management – viele Beispiele aus Politik, Wissenschaft und Management lassen sich aufzählen.

Präsentationen / Auftritte These PowerPoint Präsentationen sind kontraproduktiv. Um die Zuhörer zu packen, sind neurobiologische Erkenntnisse anzuwenden. Die Lernerfolge steigen dramatisch an. Hintergrund 1. Der Mensch, also unser Gehirn, denkt in Bildern. Die PowerPoint Klassiker sind in erster Linie schriftorientiert. Natürlich gibt es schon eine Menge „Vorschriften“ (Schriftgröße, Menge der Informationen pro Chart etc.) zur Optimierung, aber dies ist unzureichend. 2. Wir sind auf etwa zehn Minuten Aufmerksamkeit programmiert. So lange etwa dauerte es, bis der eigene Angriff erfolgreich oder die Flucht beendet war. Langeweile ist der Feind der Aufmerksamkeit. Zuhörer schalten nach zehn Minuten ab. Studien in England haben ergeben, dass mehr als zwei Drittel aller Teilnehmer sich während eines Meetings mit sexuellen Phantasien beschäftigten. 3. Die Anzahl der Eingangskanäle erhöht den Lernerfolg – ebenso wie emotionale Anregungen. 4. 90 % des Gehörten wird normalerweise in 30 Tagen vergessen – der größte Teil schon in den ersten Stunden.


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Die Konsequenzen: 1. Entwickeln einer neuen „bildorientierten“ Software. Der Text kann wie bei einer PowerPoint-Präsentation auf die Notizenseite. 2. Überzeugende Einleitung als Ausgangspunkt der Präsentation ist ein ganz wichtiger Faktor (erste 30 Sekunden) Der Kerngedanke wird vorgestellt, daraus wird alles abgeleitet. 3. Wort und Bild und Animation gleichzeitig und nebeneinander. 4. Unwichtiges weglassen. 5. Alle zehn Minuten einen neuen „Anker“ setzen z.B. durch Fragen, Andocken an andere Storys, Emotionales, Erfahrungen einstreuen, persönlichen Bezug herstellen, witzige Formulierungen etc. 6. Der Lernerfolg hängt von Wiederholung und zeitlichem Abstand ab. Wir erinnern uns umso besser, je stärker wir uns mit der Codierung des Stoffes beschäftigt haben.

Führung Individualisierung (Vertrauen und Akzeptanz) These Basis für eine erfolgreiche Arbeit ist das Zusammenspiel und -passen der Menschen. Wer sich bei seinem Chef oder in seinem Team nicht gut aufgehoben fühlt, bringt nicht die optimale Leistung. Es geht nicht um Freundschaften – es geht um Vertrauen und Akzeptanz. Hintergrund Entscheidend für eine produktive gemeinsame Arbeit sind das Zusammenspiel und das Zusammenpassen der dazugehörigen Menschen. Heute haben die meisten Mitarbeiter eine im Vergleich zu früher fundierte, ja grandiose Ausbildung. Die bringt wenig, wenn sie nicht in einen Kontext passt, in dem diese Fähigkeit abgerufen werden kann. Wer nicht miteinander kann, sollte nicht miteinander. Ein simples Prinzip, dass in Organisationen täglich hundertfach missachtet wird. Die Individuen und die jeweiligen Führungskräfte müssen zueinander passen, um als Basis für eine erfolgreiche Arbeit Vertrauen und Akzeptanz aufzubauen. Es gilt, die Mär vom richtigen Führungsstil zu beenden. Individuelle Behandlung der Mitarbeiter entsprechend den jeweiligen Stärken und Schwächen ist angesagt. Führung ist zuständig für

႑Richtung ႑Integration und ႑Mobilisierung

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Hier werden Ressourcen ohne Ende verschwendet. Führung wird nicht gelernt, sondern vorausgesetzt und durch ein paar Seminare entwickelt. Große Studien zeigen, dass gerade hier massive Defizite liegen, die ein ungeheures Potenzial für die Organisation bedeuten. Um es zu wiederholen: Es geht nicht um Eitelsonnenschein oder unkritische Freundschaftsbekundungen. Themen wie Kooperation und Konkurrenz, Feedbackprozesse und das Definieren von Anforderungen sind natürlich Bestandteil der Überlegungen. IdeenzumTransfer Auswahl von „Pilotenteams“

႑ ႑Fit-together-Profil erstellen z.B. über Zielskalen ႑Maßnahmen erarbeiten zur Optimierung mit Zeitplan ႑Entscheidungen nach Ablauf Zeitplan ႑Personalkonzept verändern gemäß These ႑Management runter ans Band – Vorbild und Verständnis (eine Woche pro Jahr) Kommunikation – Umgehen miteinander These Jeder Mensch hat seine eigene, individuelle Wahrnehmung, die einzigartig bedingt ist durch die genetische Disposition sowie die mit der Umwelt erlebten und gespeicherten Erfahrungen. Kein Wunder, dass Missverständnisse und Missverstehen an der Tagesordnung ist und sogar Mobbing mehr und mehr ins unser Leben Einzug hält. Ein Wissen und Anwenden der Wirkprinzipien unseres Gehirns bei der Kommunikation könnte viele Reibungsverluste vermeiden helfen. Kein Wunder, dass 20 % aller Mitarbeiter innerlich gekündigt haben. Abbildung 6

Verbindungen


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Hintergrund Subjektive Wahrnehmung, also nicht die Realität, sondern die Realität unter den Aspekten unserer Erfahrung zeichnet unser Gehirn aus. Über unser Auge nehmen wir Wellen oder ein Photonenbombardement wahr, über unser Ohr Schallwellen. Grün ist nichts anderes als die Reflexion bestimmter elektromagnetischer Wellenlängen, die unser Gehirn als grün identifiziert. Das eigentliche Ergebnis des Sehens und Hörens produziert unser Gehirn. Wir müssen also den Zugang zum Gehirn des anderen finden. Das Gehirn trägt eine rosa Brille. Wir haben ein spezielles Episodengedächtnis: Hier erfinden wir die Biografie, die wir für unser Leben halten. Die Gesetzmäßigkeiten der Kommunikation sind bereits in zahlreichen Managementbüchern detailliert entwickelt worden. Deshalb hier nur einige wichtige Ergänzungen: 1. Bei sozialer Zuwendung erfolgt die Ausschüttung von endogenen Opiaten, Dopamin und Oxytoxin. 2. Positives Denken und Formulierungen sind Anker im Gehirn des anderen. Kritik stößt auf Ablehnung durch das Propagandaministerium in unserem Gedächtnis. 3. Menschen tun sich schwer mit langfristigen Gewinnen. Unmittelbare Belohnung wird deutlich favorisiert. 4. Verlustaversion: Mögliche Verluste werden gravierender eingeschätzt als mögliche Gewinne (Amygdala). Menschen verkaufen Aktien, die steigen und behalten Aktien, die fallen. 5. Framing: Sicher fühlen. Hoffnung geben ist immer schwerer als Angst machen. 6. Die Welt wird in unserem Gehirn kartiert. Sie ist, was wir mit ihr machen und wie wir mit ihr interagieren. IdeenzurKommunikation Arbeiten mit Yes-Sets (wenn das Gegenüber mal ja gesagt hat, ist es viel leichter)

႑ ႑Spiegeln, d.h. in eigenen Worten den Sinn der Aussage des anderen wiedergeben. Das Gefühl gegenseitigen Verstehens entsteht.

႑Beziehung aufnehmen, z.B. am Beginn eines Meetings durch Achten auf Atem und Bewegung des Gesprächpartners.

႑Mit Beispielen und Bildern argumentieren. Für Abstraktes ist unser Hirn weniger gedacht.

႑Kurzfristige Anreize für Belohnungen schaffen (Bei der Strafandrohung für Jugendli-

che mit 18 den Führerschein nicht machen zu dürfen, ging die Kriminalitätsrate deutlich zurück – Studie in den USA)

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Anspruchsvolle Aufgaben – challenges These Der Mensch ist von Natur aus neugierig. Diese lebenslange Neugier gilt es zu erhalten, z.B. durch die gemeinsame Formulierung attraktiver und anspruchsvoller Aufgaben entsprechend dem individuellen Anspruchsniveau. Kurzfristige Belohnungen sind das Mittel der Wahl. Unterschiedliche Anreize sind zu setzen, um die Synapsenbildung im Gehirn anzuregen. (Use it or loose it) Abbildung 7

Steiler Anstieg (photocase – gregeperson)

Hintergrund Jeder braucht drei Dinge: 1. Aufgaben, an denen er wachsen kann, 2. Vorbilder zur Orientierung und 3. eine Gemeinschaft, in der er sich aufgehoben fühlt.


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Die eigenen wichtigen Ideen realisieren. Leben in seine Tage bringen und nicht nur seine Tage leben, sind Rezepte zum Glücklichsein. Nicht nur die Leber, auch der Mensch wächst mit seinen Aufgaben. Übrigens: Der Mensch ist nicht multitaskingfähig. Ideen zum Transfer:

႑Konsequente gemeinsame Ableitung von anspruchsvollen Aufgaben durch eine gemeinsame Vision

႑Management durch Zielvereinbarung und nicht durch Zielvorgabe ႑Denken in Korridoren, nicht in Zielpunkten ႑Tools und Instrumente zur Unterstützung ႑Freie Zeit zum Denken (Google und 3M) Ausblick Die Ersten werden die Erfolgreichen sein. Dort wo die Basisinnovation startet, werden die meisten Früchte geerntet. Der Erste macht den Markt und bestimmt den Preis. Es gilt „Schätze“ zu heben, die schon längst vorhanden sind, aber durch die Unkenntnis der „Bergungsvorschriften“ eher blockiert wurden. Keine Investitionen in die Ressource Mensch nach dem Gießkannenprinzip. Das Volkshochschulprinzip vieler Personalentwickler ist vorbei. Hier sind es Investitionen, die sich allerdings nur bei konsequenter Umsetzung auszahlen. Die heute z. T. gängigen Muster von Hedge Fonds und so genannter Top-Manager, Unternehmen zu kaufen und wieder zu verkaufen, mal da 2.000 Menschen „freizusetzen“ (dieses Wort ist eine Unverschämtheit) und dort weitere Abfindungsrunde zu starten, ist sicher hier und da erfolgreich. Dabei ist es eine Bindenweisheit, dass Geld alleine nicht der entscheidende Faktor ist. Die Ersatzbedürfnisse dieser merkwürdigen Klientel, auf irgendwelchen Listen der Top- Verdiener bzw. der Top-Reichen weit oben aufzutauchen sind eher bemitleidenswert. Eine attraktive Aufgabe gemeinsam zu stemmen, in einer funktionierenden Gemeinschaft, die Raum für die Entwicklung der Individuen lässt, dies ist die richtige Art, den größten Teil seiner Wachzeit zu gestalten. Dass Rentabilität und Profit nicht zu kurz kommen dürfen, versteht sich von selbst.

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Literatur DONALD, M.: Triumph des Bewusstseins. Die Evolution des menschlichen Geistes. Klett Cotta, Stuttgart, 2008 HÜTHER, G.: Bedienungsanleitung für ein menschliches Gehirn. Vandenhoeck & Ruprecht, 8. Aufl., Göttingen, 2009 LEHRER, J.: Wie wir entscheiden. Das erfolgreiche Zusammenspiel von Kopf und Bauch. Piper München 2009 LINDSTROM, M.: Buyologie. Warum wir kaufen, was wir kaufen, Campus Verlag Frankfurt, 2009 OTTO, K.-S./NOLTING/U., BÄSSLER, C.: Evolutionsmanagement. Von der Natur lernen: Unternehmen entwickeln und langfristig steuern. Hanser Verlag, München, Wien, 2007


Evolutionsökonomik

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Evolutionsökonomik

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Evolutionsökonomik CarstenHerrmannPillath

Seit rund drei Jahrzehnten gewinnen Evolutionskonzepte in der Wirtschaftswissenschaft an Bedeutung. Inzwischen gilt dies auch für den sogenannten „Mainstream“ in den Wirtschaftswissenschaften: Beispielsweise werden Modellierungsansätze der Evolutionären Spieltheorie vermehrt in vielen Bereichen verwendet, oder es wird nach evolutionstheoretischen Erklärungen von Anomalien der Rationalität gesucht. Die Evolutionsökonomik im engeren Sinne verstand und versteht sich als Alternative zum Mainstream: Das bedeutet aber auch, dass mit der zunehmenden Verbreitung evolutorischen Ansätze die Grenzen zwischen den Denkrichtungen verschwimmen: Die Wirtschaftswissenschaft ist auf dem Wege, zu einer „evolutionary science“ zu werden. Die Evolutionsökonomik grenzte sich vom Mainstream scharf ab, solange sich dieser vornehmlich durch das Denken in Gleichgewichtszuständen, die Annahme rationaler Verarbeitung von Information und verschiedene Hilfsannahmen wie den sogenannten repräsentativen Agenten definierte. Stattdessen betont die Evolutionsökonomik die Unsicherheit, das Ungleichgewicht und die Vielfalt in der Wirtschaft. Während sich die zentrale Frage des Mainstream auf die Identifikation von effizienten Zuständen richtet, stellt die Evolutionsökonomik das Phänomen der Neuheit in den Mittelpunkt. Spiegelbild der Neuheit ist das Unwissen über das Neue, das in der Zukunft liegt. Entsprechend gelangt die rationale Optimierung an grundsätzliche Grenzen: Dennoch müssen wir handeln, und brauchen daher andere Kriterien. Ungeachtet dieser klaren Grenzziehung haben sich in der Evolutionsökonomik unterschiedliche Strömungen entwickelt, die zum Teil hitzige Debatten untereinander führen. Das schlägt sich auch in konkurrierenden Geschichtsschreibungen nieder:

႑Eine engere Fassung der Evolutionsökonomik führt sich vor allem auf das 1982 erschienene Buch von Richard Nelson und Sidney Winter zurück, „An Evolutionary Theory of Economic Change“, und versteht sich entsprechend

႑als eine Forschungsrichtung, die sich mit dem evolutorischen Wettbewerb auf innova-

tionsintensiven Märkten beschäftigt. Mit Blick auf die Wirtschaftspolitik öffnet sich diese Richtung zur Institutionenökonomik und befaßt sich mit den Determinanten von Innovationen, gleichermaßen in Unternehmen wie in Innovationssystemen unterschiedlicher Reichweite.

႑Die weitere Fassung der Evolutionsökonomik geht hingegen bis zu Veblens klassi-

schem Aufsatz von 1899 zurück, der fragte „Why Is Economics Not an Evolutionary Science?“, und erhebt den Anspruch, die Wirtschaftswissenschaft insgesamt auf eine evolutorische Grundlage zu stellen, wobei der Begriff der Evolution zumeist auch explizit im Sinne des Darwinismus verstanden wird.


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Evolutionsökonomik

႑Zwischen diesen zwei Sichtweisen steht die Tradition Schumpeters und seiner Theo-

rien zum Unternehmertum und zur wirtschaftlichen Entwicklung: Dogmenhistorisch fast paradox erscheint aber die Feststellung, dass Schumpeter selbst biologischen Anleihen sehr kritisch gegenüber stand und in den USA Förderer der mathematischen Gleichgewichtstheoretiker wurde, während gerade der Vater der modernen neoklassischen Analyse, Alfred Marschall, in einem berühmten Bonmot das Mekka der Ökonomie in der Biologie sah.

Diese Gemengelage ist nicht nur historisch interessant, sondern bildet aufschlussreich fundamentale konzeptionelle Probleme der modernen Wirtschaftswissenschaft ab. Sie hängen wesentlich damit zusammen, dass die Wirtschaftswissenschaft seit dem späten 19. Jhd. Konzepte und mathematische Instrumente der Physik importiert hat: Die damals sich vollziehende darwinistische Revolution ging an der Wirtschaftswissenschaft mehr oder weniger vorbei und wirkte sich vor allem auf die Gesellschaftswissenschaften aus, um dann aufgrund der zunehmenden Nähe zu rassistischem und sozialdarwinistischem Gedankengut letzten Endes als Ideologie zu enden. Die Wirtschaftswissenschaft geriet in den Bann der Idee, ökonomische Phänomene exakt messen und durch mathematisch abbildbare, einfache gesetzesmäßige Zusammenhänge erklären zu wollen, ähnlich wie das die Physik für die Natur erreicht hatte. Da die ökonomische Realität jedoch hochgradig komplex ist, schälte sich eine bestimmte Methode heraus: Das Denken in äußerst abstrakten und im Grunde sehr einfach strukturierten Modellen, aus denen empirisch testbare Hypothesen abgeleitet werden, die dann mit Daten konfrontiert werden. Dieser Ansatz verdrängte schrittweise andere Methoden, wie vor allem der Geschichts- und der Rechtswissenschaft. So entstand das Bild der Wirtschaftswissenschaft in der Gegenwart, nämlich die Koexistenz zwischen hoch aufgerüsteter theoretischer Modellierung und weit ausgebautem ökonometrischem Instrumentarium.

Denken in Populationen und Naturalismus: Konzeptionelle Klammern über die Ebenen der Evolution hinweg Geht man rund 150 Jahre zurück, wäre auch eine andere Entwicklung vorstellbar gewesen: Genau diese Alternative ist mit der Evolutionsökonomik weiter lebendig. Ich möchte sie im Folgenden skizzieren, sehe dabei aber großzügig über die vielen widerstreitenden Meinungen in der Evolutionsökonomik hinweg, und beziehe insofern eine persönliche Position. Die Darwinsche Revolution hatte eine Wissenschaft geboren, die sich in einigen grundlegenden Annahmen sehr weitgehend von der damaligen Physik unterschied. Das hing wesentlich mit der naturalistischen Grundhaltung der Biologie zusammen: Das Interesse galt der Formenvielfalt des Lebens, seiner Beschreibung und Erklärung. Eine vergleichbare Formenvielfalt in der Wirtschaft beschäftigte an der Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert auch noch viele Ökonomen, die sich mit den realen Wirtschaftssystemen und dem realen Wirtschaftsverhalten befassten, wie etwa der deutschen Historismus. Die moderne Wirtschaftswissenschaft folgte aber dem Vorbild der Physik, Erkenntnisfortschritt darin zu sehen, Formenvielfalt gerade auf wenige Klassen messbarer Gegenstände und ihrer Eigenschaften zu reduzieren. Eine entscheidende Einsicht Darwins bestand aber gerade darin, Vielfalt selbst als Grundvorausetzung von Wandel zu betrachten: Er konfrontierte das

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Denken in Populationen von unterschiedlichen Individuen mit dem Denken in Klassen von Gegenständen. Das ist fundamental: Man bedenke nur, dass die Wirtschaftswissenschaft über Jahrzehnte alle realen marktwirtschaftlichen Systeme auf der Basis eines vergleichsweise homogenen Modells zu analysieren suchte, das neoklassische Gleichgewichtssystem. Dieses Modell hob sich nach dem Zweiten Weltkrieg von dem konkurrierenden der Planwirtschaft ab. Variationen zwischen marktwirtschaftlichen Systemen wurden zumeist als Ausdruck wirtschaftspolitischer Irrationalität angesehen (Lobbyismus, politische Ideologien etc.). Dementsprechend gab es nach dem Kollaps der Planwirtschaft auch die Vorstellung einer endgültigen Konvergenz aller Systeme zu einem Typ, oft belegt mit dem Schlagwort des „Washington consensus“. Kann die Distanz zum Darwinschen Denken größer ausfallen? Die Evolutionsökonomik geht hingegen davon aus, dass gerade das Wissen um die bestmögliche institutionelle Gestaltung von Wirtschaftspolitik und von Wirtschaftssystemen selbst erst durch eine Systemkonkurrenz in der Vielfalt generiert wird. Das Darwinsche Denken in Populationen greift auch auf dieser Ebene. Es sind nicht Modelle, die wirtschaftspolitisches Wissen erzeugen, sondern ständig divergierende und durch Neuerungen aufgewirbelte institutionelle Entwicklungspfade. In Abhängigkeit von prinzipiell kontingenten Umweltkonstellationen können bestimmte Institutionen Jahrzehnte lang erfolgreich sein (etwa die japanische Wirtschaft nach dem Zweiten Weltkrieg bis in die 1980er Jahre). China ist heute die am schnellsten wachsende Wirtschaft der Geschichte, und hat einen Weg beschritten, der vielen Modellweisheiten spottet. Sein Erfolg ist in wesentlicher Hinsicht historisch kontingent, auch wenn sich viele Erscheinungen durch ökonomische Partialhypothesen erklären lassen. Das Ergebnis sind Formationen von Strukturen, die sich in der Zeit reproduzieren, aber unter veränderten Umweltbedingungen auch wandeln. China hat etwa kein systematisches Privatisierungsprogramm durchlaufen, sondern einen evolutorischen Pfad mit der Koexistenz verschiedener Unternehmensformen beschritten, die selbst schrittweise mutierten, etwa von der höchst erfolgreichen ländlichen Kollektivindustrie in private Unternehmen. Wenn die Evolutionsökonomik sich dieser Vielfalt stellt, ist sie exemplarisch für einen naturalistischen Ansatz: Naturalistische Ökonomik betrachtet die Beschreibung und Klassifikation empirischer Gegenstände und Tatbestände als den ersten Schritt der Wirklichkeitserklärung. Das gilt auf jeder Ebene: So, wie sich Wirtschaftssysteme individuell voneinander unterscheiden und auch individuell verändern, so ist auch das menschliche Individuum zunächst jeweils einzigartig. Regelmäßigkeiten des Verhaltens lassen sich aus naturalistischer Perspektive nicht durch abstrakte Modelle rationaler Wahl extrahieren, sondern zunächst durch Beobachtung und Klassifikation tatsächlichen Verhaltens. Mit dieser Sichtweise konvergiert die Evolutionsökonomik mit der modernen Verhaltensökonomik. Gerade in der Finanzkrise wurde einmal mehr deutlich, wie irreführend Modelle des ökonomischen Prozesses sind, die perfekt rationale und in dieser Hinsicht auch beliebig gegenseitig austauschbare Akteure voraussetzen. Die Behavioral Finance Forschung ist naturalistisch, indem sie aus der Beobachtung von sogenannten Anomalien der

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Rationalwahl Regelmäßigkeiten des tatsächlichen Verhaltens der Akteure extrahiert. Die naturalistische Methode öffnet die Tür weit zur Psychologie oder sogar zur Gehirnwissenschaft. Was fehlt, ist das vereinigende Paradigma. Genau dieses Paradigma bietet die Evolutionsökonomik und integriert darwinistische Ansätze in Psychologie und Verhaltenswissenschaft in die ökonomische Analyse. Die Grundannahme ist, dass menschliches Verhalten aus der Wechselwirkung zwischen phylogenetischem Erbe und der Evolution von Normen und Werten gebildet wird. Die letztere ist ein kulturelles Phänomen, das selbst nicht biologisch reduzierbar ist, aber auch Evolutionsprinzipien gehorcht. In diesem Spannungsfeld ist der Ort des Individuums in seiner irreduziblen Einzigartigkeit zu sehen: In der Wirtschaft idealtypisch als die unternehmerische Persönlichkeit. Für die Evolutionsökonomik bedeuten also darwinistische Erklärungen beispielsweise des Kooperationsverhaltens keineswegs, dass kulturell autonome Phänomene und erst recht nicht die individuelle Kreativität ausgeklammert werden. Dieses Zusammenspiel wird mit dem Konzept der Selektion auf unterschiedlichen Ebenen paradigmatisch begriffen; diese Ebenen stehen durch das Phänomen der Emergenz miteinander in Beziehung. Ähnlich wie die biologische Evolution fundamentale Entwicklungsschritte, wie die Entstehung der Zelle oder der sexuellen Fortpflanzung kennt, sind auch menschliche Kultur und Wirtschaft Formen der Evolution der Evolution. Insofern stellt sich in der Tat die Frage, wie weit es universale Evolutionsprinzipien gibt, die über alle Ebenen hinweg gelten.

Universale Evolutionsprinzipien in Natur und Wirtschaft: Mikroskopische Aspekte In der Evolutionsökonomik strittig, aber durchaus mehrheitsfähig ist in jedem Fall das allgemeine Darwinsche Prinzip der Variation, Selektion und Bewahrung. Nur dieser universale Mechanismus kann erklären, wie Neuheit möglich ist, ohne dass auf schöpferische Intervention zurückgegriffen wird. Er ist aber völlig unabhängig von der These eines genetischen Determinismus. Nicht ohne Grund werden formale Methoden mit großem Erfolg in allen Bereichen der Wissenschaft angewendet, die auf dieses Prinzip zurückgehen, wie die genetischen Algorithmen in der Softwareentwicklung und in den Ingenieurwissenschaften. Das VSR Prinzip ist auch in der Wirtschaftswissenschaft eine formale Struktur, die zunächst gegenstandsunabhängig ist. Es stellt eine grundsätzlich andere Art der Mikrofundierung der Wirtschaftswissenschaft dar, indem es gerade nicht die Annahme einführt, „alles ist mit allem verbunden“, die charakteristisch für Gleichgewichtsansätze sind. Evolutionäre Dynamiken setzen bei unvollständigen, also kontingent strukturierten Beziehungen zwischen den elementaren Akteuren an. Die Kopplung entsteht erst durch gemeinsame globale Beschränkungen. Solche Systeme funktionieren analog zu Ökosystemen, mit vielfältig verschachtelten lokalen Dynamiken. Geeignete Modelle werden beispielsweise in der Komplexitätsforschung entwickelt, wie die zellulären Automaten, weithin bekannt aus dem „game of life“. Solche Systeme sich selbst reproduzierender Einheiten weisen zwei Eigenschaften auf, die für ein Verständnis ökonomischer Prozesse wichtig sind. Erstens, es kann ein ganz erhebliches Gefälle zwischen der Systemkomplexität und

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den einfachen Entscheidungsregeln bestehen, nach denen die Akteure operieren: Das heißt, kein Akteur braucht das System insgesamt zu verstehen, um in ihm handeln zu können. Das bedeutet aber zweitens, aus der Dynamik des Systems entstehen ständig neue Strukturen, die in keiner Weise auf der Ebene der Akteure vorhersehbar wären oder gestaltbar, und die in der Folge aber zu Randbedingungen des weiteren Wandels werden. Solche Systeme können, in Abhängigkeit von den Regeln und den Startbedingungen, sehr unterschiedliche Zustände erreichen, in Quasi-Gleichgewichten von Attraktoren, im Chaos oder in zyklischen Veränderungen. Das ist es, warum es, nach einem Werbeslogan, nichts spannenderes als Wirtschaft gibt. Es gibt eine einflussreiche, aber wohl nicht mehrheitsstellende, Gruppe von Evolutionsökonomen, die der Meinung sind, dass auch die molekularbiologische Unterscheidung zwischen Genotyp und Phänotyp zu den allgemeinen Evolutionsprinzipien gehört. Dieser Gedanke setzt aber nicht direkt bei der Biologie an, sondern bei der wissenschaftstheoretischen Verallgemeinerung zum Dualismus von Replikator und Interaktor. Der Replikator ist die Einheit der Evolution und steuert die Entwicklung (Ontogenese, development) des Interaktors. Umwelteinflüsse wirken nicht direkt auf den Replikator, sondern auf den Interaktor. Der Interaktor ist ein Vehikel des Replikators. Diese Idee ist auch für die Betrachtung ökonomischer Phänomene hilfreich, um zwischen unterschiedlichen Arten von Information zu unterscheiden. Der Replikator enthält die Konstruktionsinformationen ökonomischer Systeme, in denen wiederum eine Vielfalt anderer Informationen verarbeitet wird. Eine Unternehmung beispielsweise baut auf einem Satz von generierenden Regeln auf, oft gar nicht vollständig reflektiert und bewusst, wie etwa die Organisationskultur, die dann bei Ausgründungen oder Zusammenschlüssen übertragen werden. Im Zusammenspiel mit individuellen Entscheidungen (Varietät) erzeugen diese Regeln konkrete organisatorische Muster, Strategien etc., die sich dann im Marktwettbewerb bewähren und bewahren oder nicht. Diese wettbewerbliche Selektion schlägt aber längst nicht sofort auf den Replikator durch: Dessen Veränderungen müssen endogen generiert werden und sich dann dem Wettbewerb stellen. Die Unterscheidung zwischen Replikator und Interaktor hilft also, die Spannung zwischen wettbewerblicher Dynamik und relativer Konstanz von Unternehmen besser zu begreifen. In diesem Zusammenhang ist auch wichtig zu sehen, dass die biologische Evolutionstheorie selbst kein fixer Bezugspunkt mehr ist. Die Unterscheidung zwischen Replikator und Interaktor ist häufig kritisiert worden, weil sie suggeriert, dass es in menschlichen Sozialsystemen ein Analog zum Genotyp gäbe, und die Beziehung zwischen Phänotyp und Genotyp sich nach den grundlegenden Prinzipien der Popukationsgenetik richten würde, insbesondere dem Weismannschen Prinzip, also keine Informationsübertragung auf phänotypischer Ebene in der Evolution (was dem Lamarckismus entspräche, der von vielen Evolutionsökonomen als geeigneter Bezugspunkt betrachtet wird). Heutzutage wissen wir, dass die Beziehung zwischen Genotyp und Phänotyp viel komplexer ist. Die systemische Biologie betrachtet die biologische Reproduktion als komplexen Mehr-Ebenen Prozeß mit vielfältigen Rückkopplungen, und die Evolution der Evolution weist frühe Phasen auf, wo horizontale Informationstransmission eine wichtige Rolle gespielt haben dürfte. Diese

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Entwicklung hat auf die Evolutionsökonomik fast paradoxe Auswirkungen: Einerseits lassen sich viel mehr konzeptionelle Varianten von Evolutionsprozessen in einem einheitlichen Evolutionsparadigma unterbringen, andererseits sind die Analogien bzw. Homologien nicht mehr einfach und klar, daher auch leichter der Kritik auszusetzen.

Universale Evolutionsprinzipien in Natur und Wirtschaft: Makroskopische Aspekte Die bislang betrachteten Evolutionsprinzipien knüpfen im Wesentlichen an die populationsgenetische Version des Darwinismus an, die sich als „modern synthesis“ im 20 Jhd. etabliert hatte. Es gibt aber auch eine ganze Reihe von Evolutionsprinzipien, die eher makroskopischen Charakter haben. Das mit Abstand wichtigste dürfte das Lotkasche Prinzip sein, das für die ökologische Version der Evolutionsökonomik zentral ist. Das Lotkasche Prinzip besagt, dass in Systemen, die nach dem VSR Mechanismus evolvieren, der Energiedurchfluss maximiert wird. Ursache ist der einfache Zusammenhang, dass in der Evolution nicht notwendigerweise Effizienz für den relativen Reproduktionserfolg ausschlaggebend ist: Viele niederen Formen des Lebens sind energetisch erheblich effizienter als höhere Formen. Stattdessen maximiert Selektion „power“, im Sinne von Größe, Geschwindigkeit, Reichweite, Kraft etc., die sich sämtlich letzten Endes auf einen höheren Energiedurchfluss und eine intensivere Verarbeitung von Biomasse reduzieren lassen. Das Lotkasche Prinzip gilt allem Augenschein nach auch für die menschliche Wirtschaft. Sämtliche größeren Entwicklungssprünge, wie der Übergang zur Agrarwirtschaft oder vor allem natürlich die Industrialisierung, sind von einer nachhaltigen Intensivierung der Energiedurchströme begleitet gewesen, durch die sich die menschlichen Wirtschaftsformen gleichzeitig an die Spitze der Energiehierachie des globalen Ökosystems gesetzt haben. Das Lotkasche Prinzip erklärt, warum die modernen Volkswirtschaften trotz aller Innovationen und Verbesserungen der Effizienz der Energienutzung stets den Weg des Wachstums der Energiedurchströme beschritten haben. Makroskopisch evolviert die menschliche Wirtschaft durch die stets wachsende Dissipation von Energie in die Umwelt. Mit dieser Betrachtungsweise geht die Evolutionsökonomik über die Biologie hinaus und sucht erneut nach Wurzeln auch in der Physik. Biologische Systeme sind immer auch physikalische Systeme. Die Energie erhält dann eine Schlüsselrolle für die ökonomische Analyse, die sie in der Mainstream Ökonomie nur in der klassischen Zeit besessen hat: Nämlich implizit in der Betrachtung des Faktors Land als dem zentralen Produktionsfaktor der Wirtschaft. Das Land ist physikalisch nichts anderes als der Energieabsorber der menschlichen Wirtschaft, sei es durch die Photosynthese der Pflanzen, sei es durch die Speicherung dieser Energie in fossilen Brennstoffen, sei es indirekt durch die Nutzung als Senke für nukleare Abfälle. Die moderne Wirtschaftswissenschaft hat hingegen nur noch Arbeit und Kapital als Produktionsfaktoren einbezogen, wobei Kapital im Grunde geronnene menschliche Arbeit ist. Daraus entstand die Überzeugung, dass letzten Endes alle physischen Produktionsfaktoren durch menschliches Wissen, nämlich technischen Fortschritt, ersetzbar sind. Der technische Fortschritt ist daher auch der einzige Weg zur Lösung unserer Umweltprobleme.

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Der systematische Abschluss des evolutionsökonomischen Gedankengebäudes besteht nun darin, menschliches Wissen selbst naturalistisch zu deuten. Wissen ist kein mentales Phänomen, das sozusagen im Jenseits der wirtschaftlichen Prozesse generiert wird, und dann als universaler Problemlöser vom Himmel fällt, sondern ist selbst ein physikalischer Tatbestand. Die Wissenserzeugung, -nutzung und -bewahrung erfordert Ressourcen, oder noch allgemeiner, Energiedurchströme. Nichts verdeutlicht das besser als der einfache Tatbestand, dass unser wachsender Energieverbrauch Hand in Hand geht mit dem Strukturwandel der Wirtschaft zur Dienstleistungs- und damit eigentlich zur Wissensökonomie. Wissensmehrung ist selbst dem Lotkaschen Prinzip unterworfen. Die Evolutionsökonomik ist, ähnlich wie die biologische Evolutionstheorie, wertfrei im Sinne, dass es kein Maß für Fortschritt gibt. Evolutionstheorien sind auch typischerweise nicht geeignet, Prognosen abzugeben, auch wenn sie ausgezeichnet ex post Erklärungen liefern können. Damit scheint die Evolutionsökonomik einen Wettbewerbsnachteil gegenüber der Mainstream Wirtschaftswissenschaft zu besitzen: Sie ist zurückhaltend bei der Formulierung spezifischer, prognosebasierter wirtschaftspolitischer Empfehlungen. Das sehen Evolutionsökonomen aber nicht als Nachteil: Sie werfen vielmehr der Gegenseite vor, sich im Hayekschen Sinne Wissen anzumaßen, das zu gewinnen und zu besitzen in komplexen evolutorischen Prozessen nur sehr schwer oder gar unmöglich ist. Aus dieser Sicht bestätigt gerade die jüngste Finanzkrise die evolutionsökonomische Skepsis. Das heißt aber nicht, dass die Evolutionsökonomik keine Handlungsempfehlungen geben kann. Zum einen richtet sie ihren Blick auf die Gestaltung von Rahmenbedingungen der Evolution. Beispielsweise gilt grundsätzlich, dass zwar konkrete Empfehlungen zur Gestaltung von Institutionen schwierig sind: Wir können aber sagen, dass Institutionen immer so konzipiert werden sollten, dass sie Wettbewerb von Institutionen ermöglichen. Denn nur dieser Wettbewerb kann auch das Wissen über vorzugswürdige Institutionen generieren. Die Evolutionsökonomik plädiert also für wirtschaftspolitische Dezentralisierung und gegen systemische Harmonisierung. Zum anderen impliziert gerade der evolutionsökonomische Skeptizismus, dass wir uns viel dezidierter den Wertfragen der Wirtschaft widmen müssen. Gerade die Grenzen des Wissens erlauben uns, aber zwingen uns auch, wertbasierte Entscheidungen zu treffen. So sind beispielsweise konkrete umweltökonomische Empfehlungen schwierig. Wir können aber das Verhältnis zwischen Mensch und Natur auch ethisch reflektieren, und unsere Entscheidungen auf autonom gewählte Werte stützen. Deren Quellen liegen freilich außerhalb der Wirtschaftswissenschaft.

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Evolutionsökonomik

Literatur DOPFER, KURT, ED.: The Evolutionary Foundations of Economics, Cambridge et al.: Cambridge University Press, 2005 CARSTEN, H. P.: Grundriß der Evolutionsökonomik. Fink, München, 2002 HODGSON, GEOFFREY M.: Evolution and Institutions in: on Evolutionary Economics and the Evolution of Economics. Elgar, Cheltenham, 1999 VERMEIJ, GEERAT J.: An Economic History, Princeton and Oxford in: Nature. Princeton University Press, 2004 WITT, U.: The Evolving Economy in: Elgar, E. (Hrsg.): Essays on the Evolutionary Approach to Economics. Cheltenham and Northampton, 2003

Dynamischer Wettbewerb von Unternehmen – eine Anwendung der Replikatordynamik

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Dynamischer Wettbewerb von Unternehmen – eine Anwendung der Replikatordynamik UweCantner

Die Evolutionsökonomik tritt mit dem Anspruch an, das wirtschaftliche Geschehen auf Basis einer dynamischen statt einer rein statischen Sicht zu erklären und zu untersuchen. Entsprechend sind aktuelle wirtschaftliche Zusammenhänge insbesondere aus deren Entwicklung bis zum heutigen Tag zu verstehen. Analyseobjekte sind demnach die zeitliche Entwicklung von Volkswirtschaften, von Sektoren und auch von Unternehmen, wobei Neuerungsaktivitäten eine wesentliche treibende Funktion zugeschrieben wird. Mit dem expliziten Fokus auf Neuerungen hat die Evolutionsökonomik innerhalb der innovationsökonomischen Forschung maßgeblich zum Erkenntnisfortschritt beigetragen. Zu verstehen, wie Neuerungen endogen generiert werden, wie sie in den Markt einführt werden und sich durchsetzen sowie deren weitere Diffusion stellen zentrale Forschungsfragen dar. Die Bedeutung der Marktstruktur für diese Zusammenhänge ist seit gut 50 Jahren ein prominenter Diskussionsgegenstand. Der Zusammenhang von Innovationsintensität und -erfolg auf der einen Seite und der Marktstruktur auf der anderen Seite wurde zunächst innerhalb des Structure-Conduct-Performance-Ansatzes im Sinne einer „Henneund-Ei“-Problematik abgehandelt. Mit der New Industrial Economics wurde das simultane Wirken beider Dynamiken und damit deren wechselseitige Beeinflussung berücksichtigt, ohne dabei aber genauer auf diese Wechselbeziehungen einzugehen. Erst mit dem evolutionsökonomischen Ansatz wurden Vorstellungen dazu entwickelt, zu welchen Strukturentwicklungen die Verkettung von Feedbackeffekten zwischen Markt und Innovation über längere Zeiträume hinweg führen kann Die Evolutionsökonomik greift bei diesen Analysen methodisch auf Modelle aus der mathematischen Biologie zurück und passt diese so an, dass besondere ökonomische und kulturelle Belange berücksichtigt werden. Auf diese Weise wird ein kultureller evolutorischer Prozess formuliert und formalisiert, bei dem Mutationen in Form von Neuerungen (Innovationen) nicht gänzlich stochastischer Natur, sondern insbesondere auch von Kontextbedingungen abhängig sind. Formal können diese Zusammenhänge mit der Replikatordynamik abgebildet werden, die bei der mathematischen Analyse von Selektionsprozessen in der Biologie Anwendung findet. Diese Selektionsdynamik dient entsprechend der Abbildung des ökonomischen Wettbewerbs zwischen Unternehmen. Die Neuerungsdynamik wird darauf aufbauend so formuliert, dass sie vom ökonomischen Erfolg eines Akteurs abhängig gemacht wird, wobei verschiedene Fälle dieser Abhängigkeit zu diskutieren sind. Mit Hilfe dieses gekoppelten Systems von Wettbewerbs- und Innovationsdynamik lassen sich charakteristische Muster einer sektoralen Marktentwicklung abbilden.


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Evolutionsökonomik

Im Folgenden soll in Abschnitt 2 der entsprechende formale evolutionsökonomische Ansatz zur Beziehung zwischen Marktstruktur und Innovationstätigkeit vorgestellt werden. Darauf folgt in Abschnitt 3 eine Szenarioanalyse. Abschnitt 4 resümiert den Beitrag.

Die Beziehung zwischen Innovationstätigkeit und Wettbewerb – „ein formaler evolutionsökonomischer Ansatz“ Innerhalb der evolutorisch formulierten Innovationsökonomik stellt die Beziehung zwischen Innovationstätigkeit und Wettbewerb eine zentrale Größe dar. Die Erklärung der Entwicklung von Marktstrukturen im Speziellen und von strukturellem Wandel im Allgemeinen basiert auf diesem Zusammenspiel. Eine formale Analyse der Zusammenhänge verwendet dazu die so genannte Replikatordynamik. Sie erlaubt eine formale Darstellung des Darwinschen Prinzips des „Survival of the Fittest“. Im Weiteren wird dieses Prinzip verwendet, um den Wettbewerb zwischen technologisch unterschiedlich leistungsfähigen ökonomischen Akteuren, wie etwa Unternehmen, zu modellieren, die dabei in der Lage sein sollen, ihre individuelle technologische Leistungsfähigkeit zu verbessern. In der Literatur verwenden einige Modelle die Replikatordynamik, um damit die Entwicklung bestimmter Sektoren oder ganzer Ökonomien verstehen und erklären zu können. In aller Regel verbietet die hohe Komplexität dieser Modelle eine analytische Lösung, so dass es notwendig ist, Simulationsexperimente durchzuführen. Diese Vorgehensweise ist insbesondere dann angebracht, wenn Innovationsaktivitäten als ein Such- und Experimentierverhalten formuliert sind (siehe u.a. Nelson, R.R., Winter, S.G. 1982; Silverberg, G., Verspagen, B. 1994; Metcalfe, J.S. 1994; Winter, S.G. et al. 2003). Des Weiteren werden Simulationsexperimente immer dann eingesetzt, wenn stochastische Effekte in größerer Zahl verwendet werden. Innerhalb dieser Modelle stellt der Zusammenhang zwischen Innovation und Marktstruktur einen zentralen Mechanismus dar. Hierzu wird im Folgenden ein einfaches Modell entwickelt, das den Grundmechanismus der Replikatordynamik enthält und durch eine Innovationsdynamik erweitert wird. Das Modell ist seiner Grundanlage nach deterministischer Natur, könnte aber sehr leicht auch mit Zufallsoperatoren versehen werden. Entsprechende Simulationsexperimente und Monte-Carlo-Auswertungen würden jedoch an den hier abgeleiteten Ergebnissen qualitativ nichts verändern. Die formale Darstellung der Replikatordynamik im ökonomischen Kontext liest sich folgendermaßen: Wir betrachten eine Population N mit Replikatoren i, i ,..., n , deren relative Häufigkeit s i sich im Zeitablauf verändert (Anteil innerhalb der gesamten Popu-

§ wsi · ¸ angegeben und ist abhän© wt ¹

lation N). Diese Veränderung in der Zeit wird mit si ¨

gig von der Fitness f i eines Replikators gegenüber einem gewichteten Durchschnittswert der Fitness aller Akteure in einer Population. Die Fitness selbst wiederum ist allgemein abhängig vom Vektor s , der die relativen Häufigkeiten aller Replikatoren enthält. Die sich daraus ergebende Dynamik wird durch die folgende Differentialgleichung beschrieben, wobei E ein Parameter ist, der die Geschwindigkeit der Selektionsdynamik steuert:

si

E s i f i s f s ,

f s

¦s N

i

f i s


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Diese Dynamik kann zur Analyse der Entwicklung eines Unternehmens in einem Sektor dienen. Sie wird hierzu folgendermaßen interpretiert: Die Replikatoren i, i 1,..., n, stellen die verschiedenen Unternehmen dar, die in einem Sektor mit einem bestimmten Marktanteil s i zu finden sind. Die Fitness f i kann anhand verschiedener Maßzahlen festgemacht werden, wie etwa der Stückkosten, der Produktivität oder der Produktqualität (siehe z.B. Metcalfe, J.S. 1994; Mazzucatto, M., Semmler, W. 1999; Cantner, U. 2002). Im Weiteren soll hier allgemein von der technologischen Leistungsfähigkeit gesprochen werden. Nimmt man nun eine zwischen den Unternehmen unterschiedliche, aber im Zeitablauf konstante technologische Leistungsfähigkeit an, so wirkt die Replikatordynamik auf folgende Weise: Ein Unternehmen i wird dann seinen Marktanteil erhöhen (reduzieren), wenn seine technologische Leistungsfähigkeit höher (niedriger) ist als die durchschnittliche gewichtete technologische Leistungsfähigkeit in dem betrachteten Sektor. Die selektive Wirkung des Wettbewerbs bewirkt, dass diejenigen Unternehmen, die eine vergleichsweise geringe technologische Leistungsfähigkeit aufweisen, aus dem Markt gedrängt werden. Am Ende dieses Prozesses steht eine Situation, in der sich diejenige Unternehmung mit der höchsten technologischen Leistungsfähigkeit im Markt durchgesetzt hat und eine Monopolposition einnimmt. Für die Formulierung der Replikatordynamik gilt es festzuhalten, dass die einzelnen Firmen keinen Einfluss auf diese Dynamik ausüben oder eine Reaktion zeigen. Dies liegt darin begründet, dass wir angenommen haben, die technologische Leistungsfähigkeit der Unternehmen werde während der Selektion nicht verändert. Dieses Bild scheint nun eher unrealistisch zu sein, denn für reale Akteure mit einem Selektionsnachteil ( f i f ) ist eine Reaktion darauf zu erwarten, dass diese Unternehmen an Marktanteil verlieren. Im Folgenden soll dargelegt werden, wie eine solche Reaktion aussehen könnte. Wir wollen hierzu annehmen, dass die einzige Art der Reaktion eines Unternehmens dessen Innovationstätigkeit sein soll. Wie kann diese nun in ein formales Modell integriert werden? Empirische Studien haben gezeigt, dass man sich verschiedene Feedbackeffekte von der ökonomischen auf die technologische, innovative Sphäre vorstellen kann. Auf ganz genereller Ebene sei dies wie folgt modelliert: Die technologische Leistungsfähigkeit f i eines Unternehmens i soll von dessen ökonomischen Erfolg siabhängig sein. Es ergeben sich daraus so genannte dynamische Skaleneffekte. Bei diesen ist impliziert, dass die Veränderung der Fitness eines Unternehmens vom Erfolg dieses Unternehmens abhängt. Im Prinzip gehorcht dieser Zusammenhang dem folgenden formalen Modell:

si

E s i f i ei f ,

f

¦s N

i

f i ei

fi

g ei

In diesen beiden Differentialgleichungen steht die Variable ei für den ökonomischen Erfolg eines jeweiligen Unternehmens. Die Funktion g gibt die Innovationsfunktion an, die beschreibt, wie aus ökonomischem Erfolg weiterer Fortschritt im Sinne einer Verbesserung der technologischen Leistungsfähigkeit generiert wird. Wendet man diesen Formalismus auf ein Sektormodell an, so ist zu fragen, wie der ökonomische Erfolg eines Unternehmens repräsentiert werden kann. In einer sehr einfachen Formulierung sei angenommen, dass gerade der Marktanteil s i für diesen ökonomischen Erfolg steht, ein relativer

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Evolutionsökonomik

ökonomischer Erfolg. Dieser kann sowohl ökonomische als auch technologische Aspekte abdecken, die für weiteren innovativen Erfolg relevant sind. Bezüglich der ökonomischen Aspekte kann der Marktanteil (oder die relative Unternehmensgröße) gerade für die Fähigkeit des Unternehmens stehen, Profite zu erzielen und daraus weitere F&E-Projekte zu finanzieren. Bezüglich der technologischen Fähigkeiten und des Wissens steht ein großer Marktanteil (beziehungsweise ein großes Unternehmen) für die leichte Akkumulation von Wissen und damit für eine größere Breite an technologischen Möglichkeiten und Richtungen. Dieser so beschriebene Fall impliziert dann so genannte positivedynamischeSkaleneffek te und orientiert sich am Prinzip des so genannten success breeds success. Diese Formulierung wiederum passt recht gut zu den Konzepten Schumpeters (1942): Relativ große Unternehmen sind innovativ erfolgreicher als vergleichsweise kleinere Unternehmen. Dieses Regime wird als Schumpeter II (Malerba, F., Orsenigo, L. 1993) bezeichnet. Man kann allerdings auch ganz im Gegensatz zur gerade vorgestellten Formulierung davon ausgehen, dass kleine Unternehmen flexibler und daher auch innovativer sind. Diese Flexibilität bezieht sich auf die Tatsache, dass kleine Unternehmen keine großen Forschungslaboratorien fahren müssen, die mit hohen Kosten verbunden sind. Daneben verlangen große F&E-Laboratorien, dass standardisierte Routinen angewendet werden, die kurzfristig nur sehr schwierig zu verändern sind. Derartige Probleme sind für kleine Unternehmen weitaus leichter zu lösen. Daher kann die hier angesprochene Modellversion Vorstellungen von Schumpeter berücksichtigen, wie er sie 1912 veröffentlichte. (Relativ) Kleine Unternehmen weisen Vorteile bei der Innovationstätigkeit auf. In diesem Regime, das als Schumpeter I (Malerba, F., Orsenigo, L. 1993) bezeichnet wird, wirken sogenannte negativedynamischeSkaleneffekte.

Szenarioanalyse für die Regime Schumpeter I und II Die beiden soeben beschriebenen Regime sind in Mazzucatto, M., Semmler, W. (1999) und in Cantner, U. (2002) im Detail diskutiert worden. Für den Wettbewerb zwischen Unternehmen und für die Innovationen stellen sich die beiden Modelle allgemein folgendermaßen dar:

si

E s i f i f ,

f

¦s N

i

fi

fi

Q g si

Die Funktion g s i repräsentiert den Zusammenhang zwischen der technologischen Verbesserung fi und den Markterfolg s i Wie oben eingeführt, können wir hier zwischen positiven und negativen dynamischen Skaleneffekten unterscheiden. In beiden Fällen wird stets nur die Rate und nicht die Richtung der technologischen Leistungsfähigkeit beeinflusst. Letztere wird immer weiter erhöht. Wir wollen dabei annehmen, dass es ein maximales technologisches Fitnessniveau ( f max ) gibt, das nicht überschritten werden kann. Es repräsentiert die maximalen technologischen Möglichkeiten, die ausgeschöpft werden können Q ist ein Parameter, der die Intensität der ökonomischen Feedbackeffekte wiedergibt.


Abbildung 1

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Entwicklung der Marktanteile bei positiven dynamischen Skalenerträgen

Zunächst soll der Fall Schumpeter II analysiert werden. Hier ist der Prozess des success wg wf breeds success modelliert ( ! 0). Der Marktwettbewerb sowie auch die grö! 0,

wg

ws

ßenabhängige Innovationstätigkeit sorgen für eine zunehmende ökonomische und technologische Dominanz des Technologieführers und in letzter Konsequenz zu einer Monopolisierung des Sektors (Mazzucatto, M., Semmler, W. 1999; Cantner, U. 2002). Simulationsergebnisse zeigen dieses Ergebnis, wie in Abbildung 1 zu sehen. Dort sind vier unterschiedliche Unternehmen U1 bis U4 dargestellt, die im Wettbewerb zueinander stehen. Zum Zeitpunkt 0 weisen diese Unternehmen unterschiedliche technologische Leistungsfähigkeiten f i auf, wobei f 1 ! f 2 ! f 3 ! f 4 angenommen ist. Der Marktanteil der Unternehmen zum Zeitpunkt 0 beträgt jeweils 25%. Der Technologieführer, Unternehmen U1, kann seinen Marktanteil s1 erhöhen, und zwar aufgrund des Selektionsvorteils sowie der Innovationsvorteile. Beide hängen eng miteinander zusammen und führen zu einer dauerhaften technologischen Führerschaft von Unternehmen U1, wie Abbildung 2 verdeutlicht. Die übrigen Unternehmen werden eines nach dem anderen den Markt verlassen (Abbildung 1). Unternehmen U4 mit der stets geringsten technologischen Leistungsfähigkeit beginnt hier, gefolgt von Unternehmen U3 und zuletzt von Unternehmen U2. Die Entwicklung der technologischen Leistungsfähigkeiten zeigt Abbildung 2. Anfänglich steigt diese bei jedem Unternehmen an, ohne dabei die Rangfolge unter den Unternehmen zu verändern. Scheidet ein Unternehmen aus, so wird dessen technologische Leistungsfähigkeit nicht mehr verändert und die Entwicklung in Abbildung zwei nimmt einen horizontalen Verlauf – zunächst bei U4, gefolgt von U3 und schließlich von U2. Die Innovationsdynamik f und die Wettbewerbsdynamik s agieren im Fall positiver dynamischer Skalenerträge in die gleiche Richtung und sorgen so für eine letztendliche Monopolisierung des Marktes.

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Abbildung 2

Evolutionsökonomik

Entwicklung der technologischen Leistungsfähigkeit bei positiven dynamischen Skalenerträgen

Der entgegengesetzte Fall ist die Konstellation Schumpeter I. Sie ist durch negative dynamische Skalenerträge in den Innovationsaktivitäten gekennzeichnet (

wf wg ! 0, 0 ). wg ws

Dies bedeutet, dass getrieben durch die Innovationsdynamik der Marktanteil derjenigen Unternehmen, welche die geringste technologische Leistungsfähigkeit aufweisen, zu einem bestimmten Zeitpunkt doch wieder ansteigt. So gesehen wirken hier die Wettbewerbsdynamik s und die Innovationsdynamik f in entgegengesetzter Richtung. Man kann sich nun eine ganze Reihe von Fällen vorstellen, bei denen die eine die andere Dynamik dominiert und man so entweder eine Koexistenz der Unternehmen oder eine Monopolisierung im Sektor beobachtet. Für geeignete Parameterwerte E und Q kann gezeigt werden, dass sich die beiden Dynamiken immer wieder in der Balance befinden. Es ergibt sich dann eine turbulente Entwicklung der Marktanteile, bei der sich die Unternehmen in der Marktführerschaft immer wieder überholen. Dieses Szenario ist in den Abbildungen 3 und 4 wieder für vier Unternehmen U1 bis U4 dargestellt. In Periode 0 starten die technologisch unterschiedlichen Unternehmen wiederum mit einem gleichen Marktanteil von jeweils 25%. Zu Beginn kann der Technologieführer, Unternehmen U1, seinen Marktanteil vergrößern. Dies jedoch führt dazu, dass dessen Innovationsdynamik nachlässt und dass die technologisch rückständigen Unternehmen U2 bis U4 die Möglichkeit erhalten, aufzuholen und letztendlich Unternehmen U1 zu überholen. Dies gilt sowohl für das technologische Niveau (Abbildung 4) als auch für den ökonomischen Erfolg gemessen in Marktanteilen (Abbildung 3).


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Abbildung 3

Entwicklung der Marktanteile bei negativen dynamischen Skalenerträgen

Abbildung 4

Entwicklung der technologischen Leistungsfähigkeit bei negativen dynamischen Skalenerträgen

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Dieser Prozess wiederholt sich dann immer wieder und wechselt dabei sein Vorzeichen. In dem Maße, wie die technologischen Möglichkeiten ausgeschöpft werden ( f max ) und eine weitere Verbesserung der technologischen Leistungsfähigkeit nachlässt, werden sich auch diese Turbulenzen beruhigen und sowohl die Intensität der Innovationsdynamik f als auch die Wettbewerbsdynamik s wird abnehmen. Letztendlich wird sich eine technologisch homogene Struktur einstellen, bei der die vier Unternehmen mit identischen technologischen Niveaus, jedoch unterschiedlichen Marktanteilen agieren.

Zusammenfassung und Einordnung Die strukturelle Entwicklung von Industrien lässt sich als ein evolutorischer Prozess beschreiben, der durch Wettbewerbsdynamik und Innovationsdynamik gekennzeichnet ist. Die Wettbewerbsdynamik genügt hierbei den Bedingungen der Replikatordynamik. Für die Innovationsdynamik ist zum einen eine Kopplung an die Wettbewerbsdynamik und zum anderen eine Abhängigkeit des Innovationserfolges von der relativen Unternehmensgröße angenommen worden. Bei Letzterer wird zwischen positiven und negativen dynamischen Skalenerträgen unterschieden. Im Ergebnis zeigt sich, dass positive dynamische Skalenerträge zu einer Monopolisierung des betrachteten Sektors durch das anfänglich technologisch beste Unternehmen führen. Im Fall negativer dynamischer Skalenerträge hingegen zeigt sich eine Tendenz zur Koexistenz der Unternehmen mit wechselnder Markt- und Technologieführerschaft. Die vorstehende Analyse und die Verwendung der Replikatordynamik lassen ohne Zweifel eine Reihe von wichtigen Determinanten außen vor, wie etwa Institutionen, Imitationsdynamiken, Kooperationen, intersektorale Verflechtungen, Markteintritte etc. Es werden hier demnach zentrale Wirkungszusammenhänge aufgedeckt, die in weiteren, komplexeren Analysen zu Verfeinerungen und weitergehenden Einsichten führen. Die Verwendung der Replikatordynamik ist dabei nicht als eine Eins-zu-eins-Analogie zwischen der biologischen und der ökonomischen Evolution zu sehen. Sie dient letztendlich als einfacher Mechanismus zur Beschreibung des Wettbewerbs zwischen heterogenen Akteuren, im Kontext einer kulturellen evolutorischen Dynamik. Die Frage, inwieweit sich die Ergebnisse der modelltheoretischen Analyse auch empirisch nachweisen lassen, ist nicht eindeutig zu beantworten. Ein Grund mag die angesprochene geringe Komplexität des Modells sein, das zwar zu eindeutigen Ergebnisse führt, doch eine Vielzahl weiterer Einflussfaktoren unberücksichtigt lässt. So gesehen ist die empirische Evidenz durchaus gemischt. Im Rahmen von Produktivitätszerlegungen (Produktivität hier verstanden als Indikator technologischer Leistungsfähigkeit) finden Cantner, U., Krüger, J. (2008) für Sektoren des verarbeitenden Gewerbes in Deutschland von 1981 bis 1998 eine Reihe von Hinweisen auf einen Selektionswettbewerb, der dem Mechanismus der Replikatordynamik folgt.


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Literatur CANTNER, U.: Heterogenität, Technologischer Fortschritt und Spillover-Effekte in: M. Lehmann-Waffenschmidt, Studien zur Evolutorischen Ökonomik V, 2002, S. 15-40 CANTNER U./KRÜGER J.: Micro-Heterogeneity and Aggregate Productivity Development in: the German Manufacturing Sector – Results from a Decomposition Exercise, Journal of Evolutionary Economics, 2008, S. 119-134 MALERBA, F./ORSENIGO, L.: Technological regimes and firm behavior, Industrial and Corporate Change, 1993, S. 45-72 MAZZUCATO, M./SEMMLER W. : Market share instability and financial dynamics during the industry life cycle: the U.S. automobile industry in: Journal of Evolutionary Economics,1999, S. 67-96. METCALFE, J.S.: Competition, Fisher’s Principle and Increasing Returns in the Selection Process in: Journal of Evolutionary Economics, 1994, S. 321-346. NELSON, R.R./WINTER, S.G.: An Evolutionary Theory of Economic Change. (Mass.): Harvard University Press, Cambridge1982 SCHUMPETER, J.A.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (Theory of Economic Development), Berlin: Duncker&Humblot, 1935, 5. Auflage, 1912 SCHUMPETER, J.A.: Capitalism, Socialism, and Democracy, London. Unwin, 1987 reprint. 1942 SILVERBERG, G./VERSPAGEN, B.: Learning, innovation and economic growth: a long-run model of industrial dynamics in: Industrial and Corporate Change, 1994, S. 199-223 WINTER, S.G./KANIOVSKI, Y. M/DOSI, G.: A Baseline Model of Industry Evolution in: Journal of Evolutionary Economics, 2003, S. 355-383


NachhaltigWirtschaften

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Das Nachhaltigkeitskonzept der Berliner Stadtreinigung

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Das Nachhaltigkeitskonzept der Berliner Stadtreinigung AndreasScholzFleischmann

In der Unternehmenspolitik prägen heute Begriffe die Diskussion, die noch vor wenigen Jahren von kaum jemandem verstanden worden wären: Corporate Social Responsibility (CSR), Compliance und Nachhaltigkeit. Lediglich der bereits etwas abgenutzte Begriff der Nachhaltigkeit ist Ökonomen seit langem bekannt. Auswirkungen auf Umwelt und Gesellschaft, so sagt auch die klassische Theorie, seien durch Internalisierung externer Kosten zu begrenzen – so soll etwa die Nutzung scheinbar „kostenloser“ natürlicher Ressourcen in die Preisgestaltung eingehen und deren Knappheit oder auch deren „Reparaturkosten“ berücksichtigt werden. Unternehmensentscheidungen sind also nachhaltig, wenn sie längerfristige und nicht-intendierte Wirkungen miteinkalkulieren oder zu vermeiden versuchen. Die seit dem Ende der 70er Jahre vor allem von der kybernetischen Management-Literatur (v.a. Frederic Vester, Fredmund Malik) geprägte Diskussion hat zu einer Zunahme von systemischem Denken im Management geführt. Der Anspruch der CSR geht viel weiter. Die EU-Kommission definiert CSR als ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren. Diese Definition macht u.a. deutlich, dass:

႑CSR soziale Belange und Umweltbelange umfasst, obwohl der englische Ausdruck „Corporate Social Responsibility“ lautet,

႑CSR von der Geschäfts- und Unternehmenstätigkeit nicht zu trennen ist, denn es geht gerade darum, soziale Belange und Umweltbelange in die Geschäfts- und Unternehmenstätigkeit zu integrieren,

႑CSR auf Freiwilligkeit beruht, und ႑ein wichtiger Aspekt der CSR die Wechselbeziehungen zwischen den Unternehmen und ihren internen und externen Stakeholdern (Arbeitnehmer, Kunden, Nachbarn, nichtstaatliche Organisationen, Behörden usw.) sind (Quelle: CSR-Grünbuch (2001) und "Europäisches Bündnis für soziale Verantwortung der Unternehmen" (2006).

Compliance wird bei Unternehmen heute so verstanden, dass sie gesetzliche Regelungen jeder Art, Unternehmensrichtlinien, Betriebsvereinbarungen, Gerichtsentscheidungen etc. beinhalten und aktiv dafür Sorge tragen, dass dies auch von allen Unternehmensmitgliedern umgesetzt wird. Dies setzt in der Regel das Vorhandensein einer ComplianceOrganisation voraus, die das Einhalten dieser Regelungen überprüfen und sicherstellen K.-S. Otto, T. Speck (Hrsg.), Darwin meets Business, DOI: 10.1007/978-3-8349-6381-9_19, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Nachhaltig Wirtschaften

soll. Auch der Compliance-Begriff hat sich weiterentwickelt: Heute wird damit auch die Einhaltung von ethischen und moralischen Werten verstanden – wie auch immer diese definiert und überprüft werden können. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich die Erkenntnis durchsetzt, dass wirtschaftlicher Wert, wenn er nachhaltig stabil sein soll, ein festes Fundament von verlässlichen, ethisch fundierten Unternehmenswerten benötigt. Dazu gehört beispielsweise auch die Integrität von Leitung und Mitarbeitern, Redlichkeit, Qualitätsanspruch und Innovationsbereitschaft gegenüber den Kunden, Respekt, Förderung und Gerechtigkeit gegenüber den Mitarbeitern sowie Fairness und Anerkennung der Leistung der Partner und Zulieferer, Transparenz und Kooperation gegenüber Eigentümern, Kreditgebern und Behörden. Es soll an dieser Stelle nicht versäumt werden darauf hinzuweisen, dass zwar die Begrifflichkeiten hier neu und fortschrittlich klingen, dass aber gerade die oben erwähnten Werte bereits vor Jahrhunderten zu den Grundeigenschaften des „ehrbaren Kaufmanns“ gehörten, wie er etwa bei den italienischen Kaufleuten des Mittelalters oder den Hansekaufleuten geprägt wurde. Diese Kaufleute waren sich bewusst, dass sie potente Mitglieder ihrer Gemeinden sind und Mit-Verantwortung für deren längerfristiges Wohlergehen tragen. Der „entfesselte Kapitalismus“, der uns heute teilweise begegnet, tut daher gut daran, sich auf die alten Kaufmannswerte zu besinnen.

Motivation der Unternehmen Über die Motivation der Unternehmen, sich einer solchen Thematik zu stellen, die über klassische Kapitalverwertung weit hinausgeht, ist bereits viel diskutiert worden. Sicherlich spielt einerseits eine Rolle, dass sich auch heute Entscheider in Unternehmen als potente Mitglieder der Gesellschaft sehen und einen Beitrag für eine bessere Gemeinschaft in sozialer und ökologischer Hinsicht leisten wollen. Eine sehr wichtige Rolle für CSR und Nachhaltigkeit – wie auch für Compliance – haben aber auch Kunden und Mitarbeiter. Kunden möchten zunehmend Produkte konsumieren, die ökologisch und ethisch einwandfrei sind. Klimawandel, Kinderarbeit und nur widerwillig kommunizierte technische Pannen bei Energieversorgern sind auch in den Familien Thema und Konsumenten möchten sich – glücklicherweise – zunehmend umwelt- und sozialverträglich verhalten. Die Rekrutierung von v.a. hochqualifizierten Beschäftigten wird in den kommenden Jahren durch den demographischen Wandel schwieriger. Auch hier spielt das gesellschaftliche Ansehen der Unternehmen eine Rolle, das wiederum durch CSR und Compliance gestützt wird oder im negativen Fall durch Pannen und schlechtes Image beschädigt wird.

Nachhaltigkeit und Verantwortung bei der Berliner Stadtreinigung (BSR) Die Berliner Stadtreinigung strebt danach, ihren öffentlichen Auftrag wirtschaftlich erfolgreich und mit einer „doppelten Rendite“ für die Belange der Bürger und Bürgerinnen und


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den Standort Berlin zu erbringen: qualitativ hohe und preisgünstige Dienstleistungen und Nutzen für Umwelt und sozialen Zusammenhalt. Für ein kommunales Unternehmen, dessen Kerngeschäft die „Daseinsvorsorge“, in unserem Fall Müllentsorgung und Straßenreinigung, ist, sind die oben genannten Ansprüche an CSR-gerechtes Handeln und Compliance noch höher als bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmen.

Der öffentliche Auftrag und CSR Die BSR hat im Bereich der öffentlichen Daseinsvorsorge die gesetzliche Aufgabe, die Abfälle zu niedrigen Gebühren umweltgerecht zu beseitigen und zu verwerten und die Straßenreinigung zuverlässig zu erbringen. Das Unternehmen muss sich jeden Tag vor den Bürgerinnen und Bürgern Berlins ebenso wie im bundesweiten Preis- und Qualitätswettbewerb bewähren. Schon der öffentliche Auftrag verweist darauf, dass sich die BSR in Handeln und Verantwortung nicht nur auf die betriebswirtschaftliche Dimension beschränken darf. Die Berliner Stadtreinigung erfüllt einen öffentlichen Zweck – das bedeutet wirtschaftlich und ertragsorientiert so effizient zu arbeiten wie private Wettbewerber, aber gleichzeitig die gesellschaftlichen, sozialen, ökologischen, regionalen, politischen und kulturellen Kontexte im Land Berlin sorgsam zu beachten. Damit ist bereits das Kerngeschäft der wesentliche Teil der Corporate Social Responsibility des Unternehmens. Einzelne Aspekte von CSR gehen aber deutlich über das Kerngeschäft hinaus. Diesen öffentlichen Auftrag erledigt das Unternehmen unter Einhaltung von Gesetzen, Verwaltungsvorschriften und branchenspezifischen Standards. Über diese verbindlichen Normen hinaus beachtet es ethische Prinzipien und hat eine vorbildliche Führungspraxis, wobei das Verhältnis zu Kunden, Zulieferern und Beschäftigten mit eingeschlossen ist. Ein wichtiger Teil von Compliance bei der BSR ist der in Übereinstimmung mit dem Land Berlin festgelegte Corporate Governance Kodex der BSR, der auch das Zusammenwirken der Organe des Unternehmens regelt. Ebenso sind hier z. B. die geltenden Mitbestimmungsregelungen zu nennen.

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Abbildung 1

BSR-Strategie

Die Berliner Stadtreinigung sichert sich als kommunales Vorzeigeunternehmen dauerhaft den Leistungsauftrag Gewährleistung von niedrigen Gebühren und Tarifstetigkeit

Ausbau des ökologischen Profils

Sicherstellung einer hohen Qualität der Leistung

Erfüllen der sozialen Verantwortung für die Mitarbeiter und das Land Berlin

Die Strategie der BSR zeigt, dass im Einklang mit dem Kerngeschäft auch ökologische und soziale Ziele verfolgt werden. Der BSR geht es nicht um neue Lasten oder diffuse Wohltätigkeiten, die über den öffentlichen Auftrag wesentlich hinausgehen. Die BSR gibt vielmehr gezielt Unterstützung für bürgerschaftliches Engagement und für soziale Integration. Gleichzeitig soll die Aufmerksamkeit für ihre Anliegen erhöht und die Kommunikation mit ihren Zielgruppen verbessert werden. Auch Spenden und Sponsoring gehören zu diesen Aktivitäten, nehmen aber nur eine untergeordnete Rolle ein. Alle zwei Jahre wird die BSR in einem Bericht über „Nachhaltigkeit und Verantwortung“ über den Gesamtkomplex CSR informieren. Der erste Bericht erschien Anfang 2009 und integriert die früheren Umwelt- und Personal-/Sozialberichte.

Bekenntnis zur gesellschaftlichen Verantwortung Gesellschaftlich/sozialer Bereich Leistung, Vertrauen und Verbindlichkeit sind für uns die Schlüssel zu einer Unternehmenskultur, die den Selbstrespekt, das soziale Klima und die Identifikation mit dem Unternehmen fördert. Für uns als personalintensives Dienstleistungsunternehmen sind die Gesunderhaltung und Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unabdingbare Voraussetzungen, denn nur gesunde, qualifizierte und motivierte Beschäftigte sind leistungsfähig. Die BSR gilt als führend im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung. Wir wollen Arbeitsund Gesundheitsschutz bei allen wichtigen Entscheidungen und in allen Unternehmensbereichen berücksichtigen und Risiken minimieren. Wir erwarten daher von unseren Beschäftigten sicherheits- und gesundheitsgerechtes Verhalten. Das Unternehmen ist außerdem zertifiziert als familienfreundliches Unternehmen durch die Stiftung berufundfamilie.


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Wir wollen eine Arbeitsorganisation, die unseren Beschäftigten ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Arbeitsanforderungen und eigenen Fähigkeiten, Einflussmöglichkeiten auf die Arbeitsgestaltung und soziale Unterstützung bietet. Gesellschaftliches Engagement ist ein wichtiger Teil unserer Nachhaltigkeitsstrategie. Wir bilden über Bedarf aus, unterstützen soziale und ökologische Projekte und fördern bürgerschaftliche Eigeninitiative. Wichtig ist uns die Integration leistungsgeminderter oder benachteiligter Beschäftigter: Die BSR hat eine Schwerbehindertenquote von ca. 14%, das ist mehr als das Doppelte des gesetzlich festgelegten Wertes. Schwerbehinderte sind in das Kerngeschäft integriert oder arbeiten in Projekten mit betrieblicher Wertschöpfung (siehe Abbildung 2). Die BSR bildet weit über den Eigenbedarf hinaus aus und investiert in Fort- und Weiterbildung der Beschäftigten. In zwei Projekten werden weiterhin Jugendliche mit Migrationshintergrund und schlechten Startbedingungen an Arbeit oder Ausbildung herangeführt. Abbildung 2

Das „Scout-Projekt“ zum Einsatz leistungsgeminderter Arbeitnehmer der BSR

o

Schwerpunktreinigung in der City und Bürgerberatung

o

Unterstützung des City-Konzepts der BSR

o

Förderung durch das Berliner Integrationsamt mit 80.000,-- Euro

o

Beschäftigung von 20 schwerbehinderten Beschäftigten

o

Senkung der Ausfallzeiten um 49 % im Vergleich zum Vorjahreszeitraum

Teambildung, partnerschaftliches Verhalten und Bekämpfung von Diskriminierung sind uns wichtig, daher haben wir z.B. eine Dienstvereinbarung zu partnerschaftlichem Umgang. Außerdem steht die Entwicklung praxistauglicher Instrumente zur Bewältigung des demographischen Wandels, z.B. durch Lebensarbeitszeitkonten und altersgerechte Arbeitsgestaltung, im Zentrum unserer Personalarbeit.

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Ökologie Wir nehmen unsere gesellschaftliche Verantwortung zum umweltbewussten Handeln wahr und versuchen, die globalen und lokalen Umweltauswirkungen, die mit unseren Dienstleistungen verbunden sind, zu verringern. Als öffentlich-rechtliches Unternehmen sind wir ein Vorbild für unsere Kunden und arbeiten besonders umweltfreundlich. Die Beratung der privaten Haushalte, öffentlichen Einrichtungen und Gewerbetreibenden zu allen Fragen der Abfallvermeidung, -verwertung und umweltgerechten Entsorgung ist ein wesentlicher Bestandteil unserer Dienstleistungen. Wir sind ständig bestrebt, unseren Ressourceneinsatz an Material, Wasser, Energie und Kraftstoffen einschließlich der damit verbundenen Emissionen zu reduzieren und nicht vermeidbare Abfälle einer Wiederverwendung oder anderweitigen Verwertung zuzuführen. Wir bewerten die Umweltauswirkungen unserer Aktivitäten im Voraus, lassen die gewonnenen Erkenntnisse frühzeitig in die Planung neuer Maßnahmen einfließen und berücksichtigen Umweltbelange bereits bei der Beschaffung. Von unseren Beschäftigten erwarten wir ein umweltorientiertes Verhalten und unterstützen dies durch Informationen und Qualifizierungen zum Umweltschutz. Abbildung 3

Co2-Einsparungen bis 2010 nach Kooperationsvereinbarung BSR – Land Berlin

1.000

13.200

6.800

Deponien (diffuse Emissionen) Sperrmüllaufbereitung Optimierung Müllheizkraftwerk Weihnachtsbäume

30.000 64.000 in Tonnen CO2

noch offen


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Einige Beispiele:

႑Klimaschutzabkommen mit dem Land Berlin zur CO -Einsparung ႑Erzeugung von Dampf und Strom durch das Müllheizkraftwerk der BSR: 1,1 Millionen 2

mg/Jahr, die zu ca. 188 GWh Strom und 534 GWh Fernwärme umgewandelt werden. Das entspricht dem Strombedarf von 100.000 Haushalten und dem Fernwärmebedarf von 34.000 Haushalten.

႑Erfassung und effiziente Nutzung von Deponiegasen zur Energieerzeugung in Blockheizkraftwerken, ca. 40 Millionen m3/Jahr.

႑Erzeugung von Ersatzbrennstoffen aus Müll für Kraftwerke in zwei MPS-Anlagen, ca. 160.000 mg/Jahr, das entspricht 635 GWh Strom (Strom für mehr als 300.000 Haushalte).

႑Sammlung von rund 136.000 Tonnen Recyclingmaterial auf den 15 Recyclinghöfen der BSR.

႑Erzeugung und energetische Verwertung von Biogas aus dem Bioabfall Berlins ab 2011 (Abbildung 4).

Abbildung 4

Innovativer Kreislauf zur Verwertung von Bio-Abfällen

႑Energieeffiziente Gebäudetechnik. ႑Zunehmende Nutzung regenerativer Energiequellen wie Solarthermie, Photovoltaik, gasbetriebener Kraftfahrzeuge, Hybridtechnik.

႑Einsatz neuester, emissionsarmer Fahrzeugtechnik. ႑Reduktion des Kraftstoffverbrauchs der BSR-Flotte durch Fahrerschulungen.

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Preis-Leistungs-Verhältnis Unser strategisches Ziel sind niedrige und stetige Gebühren für die Kunden. Das bedeutet, die Gebührenentwicklung unterhalb der Preissteigerungsrate zu halten und die Position „niedrigste Gebühren der deutschen Großstädte“ beizubehalten. Dienstleistung aus Leidenschaft – wir erbringen unsere Dienstleistungen pünktlich und kundenorientiert. Ein sauberes Erscheinungsbild der Hauptstadt ist für uns Programm – unsere Reinigungsleistung ist zuverlässig und bedarfsgerecht. Bei der Abfallentsorgung leisten wir einen wesentlichen Betrag zur Stadthygiene – unsere Qualität ist die termingerechte und umweltschonende Entsorgung. Beschwerden sind Ratgeber – sie helfen uns, die Erwartungen unserer Kunden zu erfüllen und unsere Dienstleistungen und Prozesse zu verbessern. Die kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse und Dienstleistungen unter Einbeziehung der Kundenanforderungen und des Umwelt- und Gesundheitsschutzes ist für uns selbstverständlich.

Wilkhahn – ein Pionierunternehmen für nachhaltige Unternehmensgestaltung

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Wilkhahn – ein Pionierunternehmen für nachhaltige Unternehmensgestaltung BurkhardRemmers

Das 1907 gegründete Unternehmen Wilkhahn ist spezialisiert auf die Herstellung hochwertiger Konferenz- und Büroeinrichtungen, die sich durch innovative Funktion, moderne Formensprache und langlebige Qualität auszeichnen. Die 598 Mitarbeiter erwirtschafteten im Jahr 2008 einen Umsatz von 88 Millionen Euro, davon über 70 Prozent in internationalen Märkten. Der weltweite Vertrieb erfolgt über eigene Vertriebsgesellschaften (Sydney, Antwerpen, Dubai, London, Paris, Hongkong, Kuala Lumpur, Rotterdam, Wien, Warschau, Bern, Shanghai, Singapur, Madrid und New York), Handels- und Exportpartner sowie Lizenzpartner (Sao Paulo, Tokio, Casablanca und Johannesburg). Die Produkte des mit vielen internationalen Designpreisen bedachten Familienunternehmens gelten als innovative Musterbeispiele für ein langlebiges, deutsches Design, das durch sinnliche Sachlichkeit überzeugt. Zu Meilensteinen der Produktgeschichte wurden die Bürostuhlklassiker FS-Linie (1980) und Modus (1994), das mobile Konferenzprogramm Confair (1994) und die Weltpremiere des Roomware®-Konzepts (1999), bei dem innovative Kommunikationstechnik direkt in die Konferenzeinrichtungen integriert ist. Mit der Entwicklung des dreidimensional beweglichen Bürostuhls „ON“ setzt Wilkhahn seit September 2009 wiederum weltweit einen neuen Standard für das Sitzen im Büro. Der ganzheitliche Gestaltungsanspruch spiegelt sich auch in der Werksarchitektur wider: Die zeltartigen Produktionspavillons, entworfen von Frei Otto (1988), und die Fabrikhallen des Architekten Thomas Herzog (1992) stehen für eine moderne, am Menschen, an der Natur und am technischen Fortschritt orientierte Unternehmenskultur. Neben der innovativen Produktgestaltung ist Wilkhahn auch für seine sozialökologische Ausrichtung bekannt: Das Unternehmen führte bereits in den 1970er Jahren eine umfangreiche Mitarbeiterbeteiligung ein. Die schon seit den 1950er Jahren bestehende betriebliche Altersversorgung wurde 2004 mit einem ertragsabhängigen Faktor zu einem modernen System umgebaut. Bereits vor 20 Jahren wurde die Umweltverantwortung als gleichrangiges Unternehmensziel neben der wirtschaftlichen Verantwortung und der sozialen Partnerschaft etabliert, 1996 wurde das Unternehmen für sein ganzheitliches Konzept unternehmerischer Verantwortung mit dem Deutschen Umweltpreis der Deutschen Bundesstiftung Umwelt ausgezeichnet. Zur EXPO 2000 zeigte Wilkhahn in Kooperation mit der AOK, dem DGB, dem IAS (Institut für Arbeits- und Sozialhygiene) das weltweite EXPOProjekt „Zukunft der Arbeit im Spannungsfeld zwischen Mensch, Natur, Technik und Markt“. Dr. Jochen Hahne, der das Unternehmen in der dritten Generation führt, wurde Anfang 2010 vom Verband Die Familienunternehmer – ASU, Niedersachsen, als „Unternehmer des Jahres“ ausgezeichnet. K.-S. Otto, T. Speck (Hrsg.), Darwin meets Business, DOI: 10.1007/978-3-8349-6381-9_20, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Abbildung 1

Die Fertigungspavillons, Architekt Frei Otto, stehen für den Anspruch, Ökonomie, Ökologie, Ästhetik und Humanisierung der Arbeitswelt auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen.

Abbildung 2

Die Fabrikationshallen, Architekt Thomas Herzog, wurden bereits 1992 aus dem nachwachsenden Baustoff Holz, mit Dachbegrünung, mit raffinierter Tageslichtnutzung und mit innovativer Solartechnik realisiert.


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Dieser Beitrag soll aufzeigen, wie Wilkhahn die Erfolgsgeheimnisse der Natur definiert und für unterschiedliche Ebenen übersetzt:

႑für die auf Nachhaltigkeit angelegte, gesamte Unternehmensgestaltung, ႑für die Geschäftsfeldentwicklung und ႑für die Produktentwicklung. Grundlagen: Was bedeutet eigentlich „Entwicklung“ – oder über die Erfolgsgeheimnisse der Natur Die Synergetik, die sich aus der Evolutionstheorie entwickelt hat, bietet Erklärungsmodelle, die uns auch den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandel besser verstehen lassen. Aus der Abstraktion eines evolutionären Veränderungsprozesses lassen sich die wichtigsten „Erfolgsgeheimnisse der Natur“ ablesen: 1. Ausgangspunkt ist eine Entwicklungsstufe, in der Individuen in einem stabilen „Aggregatzustand” (Wettbewerbsumfeld) zusammenwirken. Dabei verfolgt jedes Individuum (jedes Unternehmen) seine eigenen Interessen. 2. In der Reproduktion der Handlungsmuster treten immer wieder Abweichungen (Mutationen) – man könnte auch sagen Innovationen – auf, die durch die Rahmenbedingungen nach ihrer Tauglichkeit ausgewählt werden (Selektion). In der Wirtschaft übernimmt diese Funktion der Markt. Stimmt er zu, ergibt sich ein Wettbewerbsvorteil, lehnt er ab, verschwindet die Innovation (und manchmal das Unternehmen) vom Markt. 3. Wenn eine solche Innovation Wettbewerbsvorteile bietet, beginnt der eigentliche Wandlungsprozess: Die anderen Individuen versuchen, sich anzupassen, das Erfolgsrezept nachzuahmen oder sogar zu kopieren. 4. Diese dann tauglicheren Mutationen erhöhen deshalb schnell den Anteil (Expansion) der neuen Verhaltensweise, die der Anteil der nicht angepassten Individuen geht dagegen zurück (Rezession). Durch die massenhafte Nachahmung aber verändern sich – ohne dass dies irgendjemand will – auch die Rahmenbedingungen des Systems oder Wettbewerbsumfelds, die bislang die Stabilität des Systems oder Marktes ausgemacht haben. Die Naturwissenschaftler sprechen hier von einem metastabilen Aggregatzustand. 5. In einem solchen metastabilen Aggregatszustand reicht dann oft ein ganz kleiner Auslöser, um in einem (meist chaotischen) Phasenübergang einen neuen Aggregatzustand, eine neue Markt- und Wettbewerbssituation zu erzeugen. Die Veränderungen der Aggregatzustände sind somit weder geplant noch zufällig, sondern sie entstehen aus der Akkumulation von Nachahmungsprozessen, die wiederum eine grundlegende, nicht lineare, sondern dynamische Veränderung der Rahmenbedingungen bewirkt. In der Ökologie spricht man deshalb davon, dass ein ökologisches System „kippt“.

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Ein gut übertragbares Beispiel: Staubildung Wer über eine größere Distanz möglichst schnell, unabhängig und selbstbestimmt von A nach B gelangen möchte, nimmt am besten das Auto und fährt auf die Autobahn, um dort so schnell wie möglich zu fahren. Der Aggregatzustand ist, wie der Name sagt, „automobil“. In dem Maße jedoch, wie auch andere zur gleichen Zeit auf die gleiche Idee kommen, beginnt das Problem: Die Verkehrsdichte und damit der Wettbewerb um eine möglichst schnelle Fortbewegung nehmen zu. Das Phänomen ist uns allen hinlänglich bekannt. Die zwar vielköpfige, aber noch flüssige Bewegung (metastabiler Aggregatzustand) kommt urplötzlich zum Stillstand, das „Auto-mobil“ wird zum „Auto-stabil“. Statt unabhängig, selbstbestimmt und schnell von A nach B zu kommen, steckt man eingekeilt und hoffnungslos fest. Was ist geschehen? Wie oft suchen wir nach der Ursache, nach einer Baustelle oder nach einem Unfall! Um nach der Stauauflösung verblüfft festzustellen, dass „gar nichts“ war! Ein Blick auf die Prozessgesetzmäßigkeiten der Evolution kann das Phänomen klären: 1. Der erste prozessrelevante Faktor ist die hohe Verkehrsdichte, die entsteht, wenn zu viele Individuen zur gleichen Zeit auf die gleiche Idee kommen, also im Wettbewerb um die begrenzte Ressource Straße stehen. 2. Innerhalb der Verkehrsteilnehmer kommt es zu „abweichendem“ Verhalten. Statt sich abgestimmt mit gleichbleibender Geschwindigkeit zu bewegen, versucht jeder, so schnell wie möglich zu fahren. Das verursacht immer wieder Abbremsmanöver, die nachfolgende Fahrzeuge – durch die Reaktionszeit leicht verzögert – ebenfalls zum Abbremsen zwingen. Um den gewohnten Sicherheitsabstand wieder herzustellen, bremst der jeweilige „Hintermann“ etwas stärker ab. 3. Diese Akkumulation des Stärker-Bremsens führt irgendwann zum Stillstand, in einer mechanischen Simulation sogar zum Crash mit steigender Wucht – auch dieses Phänomen ist „live“ von Massenkarambolagen bekannt. 4. Kommen weitere, „verschärfende“ Rahmenbedingungen wie etwa Regen, Nebel oder Schneefall hinzu, steigt die Wahrscheinlichkeit eines plötzlichen Abbremsens, verlängern sich Reaktionszeiten und Bremswege und das Risiko für Staubildung und Crashs steigt. Um Staubildung zu vermeiden, könnte man also jegliche individuellen Handlungen verbieten, die zu Bremsmanövern führen könnten. Es ist jedoch einsichtig, dass dies wenig zielführend ist. Denn zum einen kann dem Stauverursacher weder Absicht noch in der Regel das Bewusstsein über die Folgen seines Handelns nachgewiesen werden, noch lässt sich zum anderen die Einhaltung solcher Verbote kontrollieren. Die einzige Chance, um das System „Automobil“ stabil zu halten, besteht deshalb darin, unter den staukritischen Bedingungen durch eine Herabsetzung der Höchstgeschwindigkeit die Differenzen zu nivellieren und damit die Wahrscheinlichkeit von Abbremsmanövern zu reduzieren. Das Prinzip der Konkurrenz führt hier zum Systemcrash, das Prinzip der Kooperation kann das System dagegen stabil halten. Handlungsalternativen der Individuen sind, die Routenplanung zu anderen Zeiten oder auf anderen Wegen vorzunehmen.


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Ableitung für eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Unternehmensgestaltung Ausgangspunkt der strategischen Unternehmensentwicklung bei Wilkhahn ist die Zielsetzung, den Bestand des Unternehmens langfristig zu sichern – also im „Wettbewerb der Arten“ und im „Wettbewerb innerhalb der Art“ zu überleben. Anders aber als in anderen Unternehmen wurde hierfür frühzeitig ein ganzheitliches Verständnis von „Unternehmensgestaltung“ entwickelt, die bei Wilkhahn mit „Unternehmensführung“ gleichgesetzt werden kann. Dass dabei ausgerechnet ein designorientierter Möbelhersteller zu einem Pionier für Nachhaltigkeit wurde, ist durchaus kein Zufall.

Wurzeln in der Moderne Das, was heute unter dem Begriff „Nachhaltigkeit“ so modern daher kommt, war bereits zu Beginn der Moderne Bestandteil der Möbel- und Einrichtungsgestaltung: Der Begriff stammt aus der Forstwirtschaft und die lieferte den Rohstoff für den Möbelbau. Schon 1912 hatte Karl Schmidt, Gründer der Deutschen Werkstätten, im ersten Jahrbuch des WKVerbands (Wohnkultur) den Zusammenhang zwischen Design und Nachhaltigkeit formuliert: „Wenn wir Holz zu Schundmöbeln verarbeiten, ... versündigen (wir) uns an einem Naturprodukt. Die Erde gibt Rohmaterialien nur in beschränkten Mengen her. Verbrauchen wir so viel Material, als die Erde jährlich wachsen lässt, so werden wir für die Materialien einen mäßigen Normalpreis haben; ... verbrauchen wir aber mehr, so steigt der Preis im Verhältnis des Mehrverbrauches. Nicht allein, dass wir damit die Güter verteuern, sondern wir leben auch auf Kosten unserer Kinder und Enkel. Es ist eine Sünde und Schande so zu verfahren.“ Mit der Gründung des Deutschen Werkbundes 1907 wurde die Gestaltung zum Kristallisationspunkt einer interdisziplinären Diskursplattform für eine bessere Gesellschaft. Der Gestaltungsanspruch „vom Sofakissen bis zum Städtebau“ umriss dabei den ganzheitlichen Ansatz, der ökonomische, soziale und kulturelle Aspekte integrierte. Das Bauhaus, dessen 90stes Gründungsjubiläum im Jahr 2009 gefeiert wurde, war für kurze Zeit die vielleicht berühmteste interdisziplinäre Bildungsinstitution, die viele der führenden europäischen Künstler und Architekten als Lehrer gewinnen konnte. Mit der Gründung der Ulmer Hochschule für Gestaltung 1953 erhielt die Nachkriegsmoderne ihr theoretisches Fundament und ihren institutionalisierten Bildungsrahmen, der ebenfalls ökonomische, soziale, ökologische und kulturelle Dimensionen zu verbinden suchte. Im Gründungsmanifest hieß es dazu: „Ziel ist es, langlebige Güter zu produzieren, ihren Gebrauchswert zu erhöhen und die Verschwendung zu reduzieren.“ Das war die Welt, die dem Kriegsheimkehrer und jungen Unternehmer Fritz Hahne im niedersächsischen Bad Münder den passenden Rahmen bot, seine persönlichen Wertevorstellungen mit einer unternehmerischen Vision zu verbinden.

Jenseits überfüllter Autobahnen: Differenzierung durch innovative Produktgestaltung In der Zusammenarbeit mit Architekten und mit der Ulmer Hochschule für Gestaltung entstanden in der Nachkriegsmoderne wegweisende Möbelprogramme, die Wilkhahn zu

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einem Pionierunternehmen für modernes Design machten. Während all die anderen Stuhlhersteller im einstigen „Stühletal“ des Weserberglands in der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts verschwanden, wurde Wilkhahn zum wichtigsten und größten Arbeitgeber der Region. Die Konzentration auf innovative und bessere Gebrauchsfähigkeit, der Einsatz neuer Materialien und die Entwicklung eines typischen Markendesigns boten die notwendige Profilierung, um jenseits der ausgetretenen Pfade neue Wege zu gehen. Die traditionelle Stuhlfertigung aus den heimischen Holzarten, für die durchaus noch ein großer Markt vorhanden war, konnte sich in der Region nicht mehr behaupten. Sie wanderte mit der zunehmenden Globalisierung in Länder mit deutlich niedrigeren Löhnen ab.

Potenziale nutzen: kooperatives Management und Mitarbeiterbeteiligung So wichtig wie die Ausrichtung der Produktgestaltung auf Mehrwerte und Eigenständigkeit war, so wichtig wurde bei Wilkhahn die Bedeutung der sozialen Ausrichtung. Schon in den 1950er Jahren wurde eine betriebliche Altersversorgung eingeführt, in den 1960er Jahren die Grundlagen für einen kooperativen Führungsstil gelegt und 1972 ein Modell zur Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmensgewinn aufgelegt. Das schlechte Gewissen des Unternehmers einerseits, aber auch das Gespür für eine sich langfristig verändernde Arbeitsgesellschaft machten Wilkhahn auch auf diesem Gebiet zu einem Vorzeigeunternehmen, das durch weit mehr als nur durch seine Möbel in der Öffentlichkeit Interesse gewinnen konnte. Umgekehrt eröffnete sich das Unternehmen damit einen großen internen Ideen- und Innovationspool – und die hoch engagierten Mitarbeiter machten so manche Innovationsrisiken wett. Das Leitprinzip „Fairness gegenüber Mensch und Umwelt“ drückt sich in vielen Betriebsvereinbarungen aus, die als „Unternehmensverfassung“ gegenüber allen Beteiligten für Verlässlichkeit und Kalkulierbarkeit sorgen.

Ökologische Verantwortung: am Morgen orientiert denken und handeln Auch die Wahrnehmung der ökologischen Verantwortung begann bei Wilkhahn früh zu reifen: Neben den bereits in der Moderne angelegten Grundlagen waren es hier die Publikationen des Club of Rome, die nachwirkten. In der Zusammenarbeit mit dem Architekten Frei Otto beim Bau der Fertigungspavillons (1988) schärfte sich das Bewusstsein dafür, dass es nötig ist, die ökologische Verantwortung im gesamten Unternehmen und in seinen Geschäftsprozessen zu verankern. Der Verwaltungsrat, der einem Aufsichtsrat ähnlich ist, beschloss 1989, „das ökologische Anliegen im Zweifelsfall höher zu bewerten als den kurzfristigen ökonomischen Erfolg.“ Das spiegelt sich in den Fabrikneubauten (1992) des Architekten Thomas Herzog ebenso wider wie in ökologisch ausgerichteten Design- und Entwicklungsleitlinien, in der ersten Umweltbilanzierung der Möbelbranche, in innovativen Verpackungssystemen und im Aufbau eines Umweltmanagementsystems. Die auch ökologisch führende Rolle in der Büromöbelbranche konnte der Preisträger des Deutschen Umweltpreises (1996) trotz schwerer Branchenkrisen behaupten und untermauern: Seit 2008 sind mit einem Blockheizkraftwerk mit Kraft-Wärme-Kopplung und dem Einsatz nachwachsender Energieträger die CO²-Emissionen um fast 80% reduziert, seit diesem Jahr ist eine Lackieranlage mit Wärmerückgewinnung in Betrieb, und das Unternehmen hat sich als erster Möbelhersteller nicht nur beim Global Compact, sondern auch bei der IG


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Metall / BHI (Bau- und Holzarbeiter Internationale) vertraglich zur Förderung sozialökologischer Standards in den eigenen Standorten sowie bei Lieferanten und Marktpartnern verpflichtet und dafür das entsprechende Managementsystem aufgebaut. Abbildung 3

Ein hochmodernes Blockheizkraftwerk hat den CO²-Ausstoß am Hauptstandort in Bad Münder um 78% reduziert.

Internationalisierung – Nischen weltweit nutzen Ein wesentlicher Aspekt zur Unternehmenserhaltung wurde auch die internationale Markterschließung. Seit den 1950er Jahren aus persönlicher Neigung und eher zufällig, seit den 1980er Jahren systematisch wurde die Internationalisierung der Märkte vorangetrieben. Die Strategie, einerseits den hohen Wettbewerbsdruck im deutschen Markt zu kompensieren und andererseits die starke Konjunktursensitivität durch internationale Risikostreuung abzufedern, führt heute zu einem internationalen Geschäftsanteil von 75 Prozent. Und selbst jetzt – in der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise – zeigt sich, dass Märkte zeitversetzt und in unterschiedlichem Ausmaß betroffen sind, so dass mehr Spielräume für das Krisenmanagement bestehen.

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Ob bewusst oder nicht, Wilkhahn ist es gelungen, durch eine ausgeprägte Fähigkeit im Umgang mit Komplexität und durch die Konzentration auf langfristige Entwicklungen und Trends die Evolutionsprinzipien Konkurrenz und Kooperation in einer richtigen Balance erfolgreich zur „Arterhaltung“ einzusetzen. Unter den Leitbegriffen „Produktgestaltung mit langfristiger Gültigkeit“, „Internationale Ausrichtung“ und „Fairness gegenüber Mensch und Umwelt“ gilt das Unternehmen heute weltweit als Musterbeispiel für „Design made in Germany“, das viel mehr bedeutet, als nur die isolierte Produktgestaltung.

Ableitung für die Geschäftsfeldentwicklung: Kommunikation und Information als Treibsatz für Innovation und Anpassung Innovationen und Anpassungsprozesse erfolgen in der Natur durch die Prinzipien Mutation und Selektion, in den menschlichen Systemen sind es Information und Kommunikation. Diese schlichte Erkenntnis brachte Wilkhahn bereits Ende der 1980er Jahr dazu, die Kommunikationsfähigkeit als Schlüsselqualifikation zu definieren – im eigenen Unternehmen, aber auch bei Kunden. Daraus entstand bei Wilkhahn neben den Sitzmöbeln ein zweites Hauptgeschäftsfeld: die Entwicklung von Einrichtungslösungen für Konferenz- und Kooperationsräume. Der Münchner Architekt Gunter Henn beschrieb die gewandelte Bedeutung der Bürogebäude: „80Prozent der innovativen Gedanken im Büro entstehen durch persönliche Kommunikation – und das trotz weltweiter Daten- und Kommunikationsvernetzung. Im Hinblick auf die Vergrößerung der Leistung muss das Bürogebäude demnach gezielt Kommunikation unter den Mitarbeitern fördern und strukturieren. Die Architektur bekommt somit eine katalytische Funktion.“ In einem seit 20 Jahren andauernden Prozess, gemeinsam mit externen Designbüros, mit wissenschaftlichen Instituten wie dem Fraunhofer IPSI und in europäischen Forschungsprojekten, entstanden auf Basis umfangreicher Studien zum Gesprächsverhalten innovative Produktkonzepte, die weltweit nachgeahmt zu neuen Einrichtungslösungen zur Kommunikationsförderung führten. Als erstes Unternehmen weltweit stellte Wilkhahn bereits 1999 interaktive Raumelemente vor, bei denen moderne IuKTechnologien direkt in die Raumgestaltung integriert sind. Interaktivität und touchsensitive Bedienung – was heute durch das iPhone breite Nutzerakzeptanz und sogar Kultstatus gewonnen hat, wurde bereits damals für Teamarbeitumgebungen vorentwickelt. Die Erkenntnis, dass es in einer Wissensgesellschaft keine Alternative zur Öffentlichkeit gibt, führte dazu, dass Wilkhahn 2008 das gesamte Wissen aus 20-jähriger Forschungs- und Entwicklungsarbeit und aus den internationalen Projekterfahrungen als „Planungshandbuch für Konferenz- und Kommunikationsräume“ in Buchform zusammengefasst und beim Birkhäuser Verlag herausgebracht hat. Dadurch und durch die Qualität der Produkte, die auf diesem Wissen beruht, konnte sich Wilkhahn bei Konferenzeinrichtungen zum unbestrittenen internationalen Kompetenz- und Innovationsführer entwickeln.

Ableitung für die Produktentwicklung: der menschliche Körper als Vorbild Sitzmöbel und insbesondere neue Bürostühle zu entwickeln – das gehört noch immer zu den spannendsten Aufgaben bei Wilkhahn. Kaum ein anderes Möbelstück ist dem Körper so nah wie der Arbeitsstuhl. Und wie seit Jahrhunderten ist der Stuhl noch immer dasjenige Möbelstück, über das sich Status und Ordnung, aber auch Lebensart und Identität defi-


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nieren. Ein faszinierendes und komplexes Objekt, in dem sich kulturelle, soziale, ökonomische, ökologische und gesundheitliche Aspekte verdichten. Insbesondere die Sitzergonomie ist ein wesentlicher Faktor. Denn das Sitzen und vor allem das Stillsitzen bedeutet Bewegungsmangel, der zu einer Schwächung des gesamten Organismus führt, weil die für den Stoffwechsel wichtige Muskulatur nicht mehr ausreichend aktiviert wird. Die Folgen sind Müdigkeit, Kopfschmerzen, Durchblutungsstörungen und auf Dauer Rückenschmerzen, Haltungsschäden und Degenerationen des gesamten Muskulatur- und Skelettsystems. Alle Körperkompetenzen, die nicht genutzt werden, verkümmern, die körpereigenen Rezeptoren schalten sich ab. Wilkhahn hat sich deshalb schon vor 40 Jahren der Idee verschrieben, durch neuartige Bürostühle die notwendige Entlastung zu gewährleisten, gleichzeitig aber Haltungswechsel und Bewegung zu fördern. Mit der „FS-Linie“ wurde vor 30 Jahren ein neuartiger, bis heute gültiger Standard für das Bewegungssitzen auf den Markt gebracht. Hier folgen Sitz und Rücken durch eine Synchronmechanik Vor- und Rückwärtsbewegungen des Oberkörpers. Weil inzwischen Einigkeit bei den Ergonomen darüber besteht, dass der Körper vor allem Bewegung braucht, wurde das Prinzip dieser Sitzdynamik branchenweit zum Standard hochwertiger Bürostühle. Doch die Welt verändert sich und mit ihr auch Selbstverständnis und soziale Konventionen. In der Wissensgesellschaft sind mehr als je zuvor die Menschen selbst und ihr Wohlbefinden zentrale Werte eines Unternehmens. Gleichzeitig aber reduziert sich die körperliche Arbeit im Büro auf die Bedienung von Tastatur und Maus. Deshalb und weil die Menschen allen ergonomischen Stühlen zum Trotz immer mehr über Rückenprobleme klagen, war es vor fünf Jahren höchste Zeit, ganz grundsätzlich über die nächste Generation des Sitzens nachzudenken. In enger Zusammenarbeit mit dem Zentrum für Gesundheit an der Deutschen Sporthochschule Köln wurden die Grundlagen für ein neuartiges Sitzkonzept entwickelt, bei dem der Stuhl ähnlich wie bei einem Sitzball dreidimensionale Bewegungen fördert, aber im Gegensatz zu diesem den Körper immer im Gleichgewicht hält und sicher stützt. Für die Entwicklung dieser sogenannten Trimension® stand der menschliche Körper selbst Pate: Die Position der Drehpunkte und ihre Beweglichkeiten sind analog den menschlichen Knie- und Hüftgelenken ausgeführt. Die beiden Schwenkarme lassen sich wie Oberschenkel unabhängig voneinander bewegen, die Sitzfläche und die Rückenlehne sind über Kugelgelenke synchron mit den Schwenkarmen gekoppelt. Der Stuhl folgt deshalb nicht nur linearen Vor- und Rückwärtsbewegungen, sondern er neigt sich auch seitlich und fördert Rotationsbewegungen der Hüfte. Diesen freien Bewegungskombinationen, bei denen die Muskeln in großen Schlingen interagieren, verdanken wir die Fähigkeit zu laufen. Erstmalig werden jetzt im Sitzen ähnlich vielfältige und natürliche Bewegungen gefördert, die das gesamte Rückensystem und sogar die Beinmuskulatur stimulieren. Die körperliche Stimulation aktiviert auch die mentalen Fähigkeiten, so dass der Büroalltag in jeder Hinsicht besser gemeistert werden kann. Durch die Anlehnung an die Natur des menschlichen Körpers werden die neuen Freiheitsgrade der Bewegung im Sitzen ganz selbstverständlich genutzt. Der neue Bürostuhl ON®, bei dem dieses Konzept erstmals umgesetzt wurde, ist seit Oktober 2009 auf dem Markt. Er wurde innerhalb kürzester Zeit zum Thema der gesamten Branche weltweit. Und er beschert dem Unternehmen trotz globaler Rezession große internationale Medienpräsenz und steigende Verkaufserfolge.

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Abbildung 4


Die dreidimensionale Kinematik des neuen Bürostuhls ON, Design: wiege, wurde nach dem Vorbild der menschlichen Hüftgelenke, Oberschenkel und Kniegelenke entwickelt.

Langfristige Planungshorizonte, Offenheit, interdisziplinäres Arbeiten, Kooperations- und Kommunikationskultur und das ganzheitliche Verständnis von Mensch, Natur, Technik und Markt machen Wilkhahn zu einem besonderen Unternehmen seiner Branche, das sich auch in Zukunft im internationalen Markt behaupten wird.

Literatur MAINZER, K.: Komplexität, Paderborn 2008 HAKEN, H.: Erfolgsgeheimnisse der Natur. Synergetik: Die Lehre vom Zusammenwirken, Stuttgart 1981 HAKEN, H.: Die Selbstorganisation komplexer Systeme - Ergebnisse aus der Werkstatt der Chaostheorie, Wien 2004 NOZICK, R.: Invisible hand explanation, in: Philosophical explanations, Oxford 1981 VESTER, F.: Die Kunst vernetzt zu denken, Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität. Bericht an den Club of Rome, München 1999

Aus Alt mach … Arbeit – Recyclingdesign als nachhaltige Wertschöpfung

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Aus Alt mach … Arbeit – Recyclingdesign als nachhaltige Wertschöpfung WernerBaumann

Zunächst vorweg: der Schreiber dieser Zeilen ist weder Biologe noch Spezialist für Evolutionen jeder Art. Hinzu kommt, dass er als Ingenieur versucht, neue Unternehmensstrukturen zu entwickeln und zu erproben. Man könnte auch sagen: Der Kerl bringt alle Voraussetzungen mit, die gegen eine erfolgreiche Arbeit sprechen! Natürlich macht man deshalb so etwas nicht alleine, hat Partner gefunden, die viel mehr vom Fach verstehen und ich schlage vor, dass wir am Beitragsende nochmal auf diesen Punkt eingehen. Sieben Millionen Tonnen Gebrauchtmöbel fallen in Deutschland jährlich an. 90 Prozent davon werden verbrannt, der Rest wird stofflich wiederverwertet. Ein Netzwerk namens ZweitSinn hat es sich zur Aufgabe gemacht, diesen Anteil um ein, zwei, drei, vielleicht auch zehn Prozent zu erhöhen. ZweitSinn ist mit Sicherheit ein einmaliger Zusammenschluss

႑von extrem unterschiedlichen Disziplinen (Tischler, Designer, Künstler, Ingenieure, Informatiker, Sozialarbeiter und Marketingspezialisten …)

႑von Organisationen und Unternehmen, die gesellschaftlich sehr unterschiedlich verortet sind und

႑ein Verbund, der ein konkretes Ziel bei unterschiedlichsten Zielgruppen verfolgt:Die EntwicklungherausragenderProdukteausgebrauchtenRohstoffen.

Ein Sammelbecken zahlreicher Kompetenzen, verschiedener Blickwinkel und unterschiedlicher Herangehensweisen an die Problemlösungen sind keine idealen Voraussetzungen für traditionelleUnternehmensstrukturen. Statische und fest gefügte Unternehmensmodelle sind deshalb für ZweitSinn nicht geeignet. Es werden Unternehmungen als Ansammlung hochspezialisierter Einheiten benötigt, die sich in ihren Interessen gegenseitig ergänzen und sich jeweils ausweiten, zusammenarbeiten und verändern, um sich der Marktdynamik bestmöglich anzupassen – oder diese gar antizipieren. Das Ziel ist die Schaffung einer Infrastruktur zur Unterstützung von selbstorganisierter und schneller Bildung entscheidungs- und handlungsfähiger Teams. Wesentliches Kennzeichen einer derart gebildeten schwärmenden Organisation ist der Wegfall der zentralen Lenkung. Gestärkt hingegen wird die direkte Kommunikation zwischen den Individuen. Die einzelnen Akteure erhalten mehr Freiheit, statt an exakten Anweisungen richten sie ihr Tun an Aufgaben aus. K.-S. Otto, T. Speck (Hrsg.), Darwin meets Business, DOI: 10.1007/978-3-8349-6381-9_21, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Die Aufarbeitung gebrauchter Möbel hat eine Jahrtausende alte Tradition. Alte Schätzchen werden repariert, entlackt, auf Hochglanz gebracht und wieder verkauft. Ist das „recyclingtechnisch“ evolutionär? Nein, denn erstens können Sie damit alleine in Zeiten durchgreifender „Geiz-ist-geil“-Ideologien kein Geld verdienen und zweitens regt es weder die Phantasie der Macher noch die der Kunden an. Immerhin es ist besser als die Müllverbrennung! Gehen wir einmal davon aus, dass die finale Zerstörung von Möbelmüll, bei zugegeben gleichzeitiger Abgabe nutzbarer Kilojoule, evolutionstechnisch nicht der letzte Schrei sein sollte, dann muss es andere Möglichkeiten geben, die das Möbelrecycling evolutionieren. Um diese zu finden, hat die Deutsche Bundesstiftung Umwelt (DBU) den Start von ZweitSinn finanziell unterstützt.

Wer interessant sein will, muss sich Überraschendes einfallen lassen. Der weibliche Evolutionsdruck kann uns Männer zu vordergründig unsinnigen Entwicklungen zwingen. Bestes Beispiel hierfür ist der Pfau, dessen Federrad den Sinn hat, die Weibchen zu beeindrucken und ansonsten nur hinderlich ist. Das Problem: Wenn wir den Ansprüchen nicht kreativ begegnen (so wie etwa der Pfau), sterben wir aus! Das gilt auch für nachhaltige Recyclingkonzepte. Was also sind überraschende, kreative und zukunftsweisende Möbel-Recycling-Ideen? Es sind sicher nachhaltigeLösungen gefragt – aber was heißt das? Abbildung 1

Anspruch und Ergebnis nachhaltiger Lösungen

Der Anspruch:

Das Ergebnis:

Stellen Sie sich bildlich vor, dass die „Ökonomie“ durch einen smarten Investmentbanker vor seinem startbereiten Learjet charakterisiert wäre, dass die „Ökologie“ durch Birkenstock-Sandalen und schließlich die „Soziologie“ durch die wunderbare Mutter Theresa vertreten sei.

„Birkenstock-tragende InvestmentTheresa“


233

Mutter Theresa möge mir nachträglich verzeihen, aber die drei Säulen der Nachhaltigkeit sind meist widerstrebende Aspekte, die in der Praxis selten zu einfachen Ergebnissen führen. Halten wir uns auch hier an Darwin – er meinte nichtsseiunmöglich! Bei ZweitSinn arbeiten Ökologen, Wirtschaftler, Designer, Künstler, Ingenieure, Sozialarbeiter, Informatiker und viele mehr an einer Vision: „WirschaffenArbeitundherausragende ProdukteausgebrauchtenRohstoffen!“

Wie sieht so etwas aus? Abbildung 2

Aus dem Plattenmaterial alter Schränke machen wir komplette CafeEinrichtungen inkl. Tresen und Lampen.

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Abbildung 3

Aus Eisstielen, die als Ausschussware in der Produktion anfallen, stellen wir Lampen und Lichtobjekte her.

Abbildung 4

An alte Schränke lassen wir Graffiti-Sprayer und erreichen mit diesen Produkten die Jugend.

Der Schrank in der Mitte heißt „Teufelchenschrank“. Wo Teufel sind, gibt es auch eine Hölle und zum Ausgleich bieten wir natürlich auch einen „Engelchenschrank“ an! Charles Darwin meinte: „Evolution ist, wenn sich Werte verändern.“ Deshalb ist das schönste Kompliment für uns: „Ihr spinnt!“ Aus wenig nachgefragten 50er-JahreSchränken machen wir was:


Abbildung 5

235

Regalsystem „Frank“, das „Wäschehaus“ von Hundertwasser mit echten Keramikkacheln und Blattgold

Wir ziehen Möbel an, wie die Leopardenkommode oder den Bunnyschrank

236

Abbildung 6


Leopardenkommode und Bunnyschrank (Fotos: Lutz Kampert)

… oder machen aus alten viel zu kurzen Betten eine „Prinzessinenbank Abbildung 7

Prinzessinenbank (Foto: Lutz Kampert)


237

Woher kommen die Ideen? Natürlich von Designern. Unsere Netzwerkpartner veranstalten jährlich einen inzwischen internationalen Recycling-Design-Wettbewerb mit stetig wachsender Resonanz und präsentieren die Gewinner zum Beispiel in Museen, auf Messen und an vielen weiteren „ersten Orten“. Ganz wichtig für uns sind einige hundert Designentwürfe, die wir von Schülern jährlich bekommen. Auch hier gibt es mehrere Schüler-Design-Wettbewerbe, deren Ergebnisse wir an zentralen Orten zeigen. Das „DNA-Regal“ ist ein Beispiel dafür. Die Zeichnung war der Wettbewerbsbeitrag, eine Tischlerei im ZweitSinn-Netzwerk hat das Regal gebaut und als ersten Preis an die beiden Nachwuchsdesignerinnen übergeben. Abbildung 8

DNA-Regal

Der „Muhsessel“ ist ein anderes Beispiel.

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Abbildung 9

Muhsessel

Da wir gerade von Darwin reden. Was hat er gesagt? „Diejenigen Individuen setzen sich durch, die für die gerade herrschenden Umweltbedingungen am besten ausgestattet sind.“ Bleiben also zum Beispiel folgende offene Fragen:

႑Gibt es evolutionäre Modellprozesse, denen profaner Möbelmüll folgen könnte, um zu überleben?

႑Was zeichnet Möbelspezies aus, die das Potenzial für ein zweites Leben haben? ႑Ist gutes Recycling-Design beispielhafte Grundlage kollektiver Intelligenz, die zu nachhaltigen Prozessen führt?

Fangen wir mit der letzten Frage an: Intelligenz lässt sich ganz einfach definieren als die Fähigkeit, Probleme zu lösen. Ein System ist intelligenter als ein anderes, wenn es in einem bestimmten Zeitraum mehr Probleme lösen kann oder bessere Lösungen für ein Problem findet. Von kollektiver Intelligenz einer Gruppe darf dann gesprochen werden, wenn sie mehr oder bessere Lösungen findet als ihre einzelnen Individuen fänden, wenn sie allein arbeiteten. Alle Organisationen, egal ob es sich dabei um Firmen, Institutionen oder Sportvereine handelt, werden in der Annahme gegründet, dass ihre Mitglieder zusammen mehr erreichen können als allein. Die meisten Organisationen besitzen jedoch eine hierarchische Struktur mit einem Individuum an der Spitze, das die Aktivitäten der Individuen der unteren Ebenen steuert. Obwohl kein Präsident, kein Vorstandsvorsitzender und kein General alle Aufgaben, die von Individuen in komplexen Organisationen erfüllt werden,


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überblicken, geschweige denn kontrollieren kann, darf man durchaus davon ausgehen, dass die Intelligenz einer von Menschen geführten Organisation in gewisser Weise nur eine Reflexion oder eine Verlängerung der Intelligenz ihres führenden hierarchischen Kopfes ist. Werfen wir einen Blick auf den Ameisenstaat. Er ist ständig wechselnden Einflüssen unterworfen, auf die reagiert werden muss. Wenn sich plötzlich zusätzliche Nahrungsquellen auftun, werden mehr Einsammler gebraucht, und wenn der Bau beschädigt wird, ist eine schnelle Ausbesserung vonnöten. Dafür werden bestimmten Arbeitern je nach Situation und sich plötzlich ergebenen Problemen bestimmte Aufgaben übertragen. Diese Zuweisung von Aufgaben ist ein Prozess ständiger Anpassung, der ohne jede zentrale oder hierarchische Kontrolle abläuft. Der Begriff „Ameisenkönigin“ erinnert uns zwar automatisch sofort an menschliche Herrschaftssysteme, eine Ameisenkönigin ist aber keine „Autoritätsperson“. Sie legt Eier und wird von den Arbeiterinnen gehegt und gepflegt. Aber sie entscheidet nicht, was eine Arbeiterin tun oder lassen soll. In den Staaten der Ernteameisen wird die Königin durch Tunnel, Kammern und Tausende von patrouillierenden Ameisen von den übrigen Ameisen abgeschirmt. Diejenigen Ameisen, die außerhalb des Baus arbeiten, haben nur zu den Kammern an der Oberfläche des Baus Zutritt. Die Königin wäre rein physisch gar nicht in der Lage, auf sie einzuwirken. In den USA ist der Handel mit ganzen Ameisenstaaten legal. Verboten ist aber, Königinnen (die bis zu über 20 Jahre leben können) mit zu verkaufen. Trotzdem funktionieren diese Staaten auf harmonische Art und Weise. Sie errichten einen Bau, bauen Brücken, sammeln Nahrung und verteidigen ihren Staat gegen Eindringlinge. Dies alles tun sie ohne das Zutun einer Königin. Das Fehlen einer zentralen Autorität mag uns merkwürdig vorkommen, da wir in vielen Bereichen der Gesellschaft an hierarchisch strukturierte soziale Gruppen gewöhnt sind: in Universitäten, Unternehmen, Regierungen, beim Militär usw.. Die einzelnen Individuen vollbringen in ihrer Gesamtheit jedoch kognitive Leistungen, die die Fähigkeiten jedes Einzeltiers weit übersteigen. Doch eine hierarchisch oberste Instanz, ein zentraler Organisator, ist nirgends erkennbar. Die „Seele“ des Ameisenstaats ist dezentralisiert als kollektive Intelligenz über die Gesamtheit der Gruppenmitglieder verteilt. Was kann ZweitSinn von Ameisen und deren Organisation lernen? Welche Parallelen sind zu erkennen, wo sind entscheidende Unterschiede? Die nachfolgende Tabelle ist ein erster Ansatz. Er ist jedoch unvollständig, unausgewogen und verbesserungswürdig! Ameisen sind für uns interessant – wir wollen aber nicht wie sie werden! Ihr Staatensystem ist nicht das Zukunftsmodell für die Organisation menschlicher Ansammlungen. Was wir wollen, ist vielleicht im einen oder anderen kleinen Punkt von ihnen zu lernen. Viele Vergleiche sind gewagt, wir legen jedoch Wert darauf, die Menschen nicht gegenüber den Ameisen zu diskriminieren.

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Tabelle 1


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Zurück zur Eingangsfrage: Kann man zum Recycling von Möbeln Schwarmintelligenz nutzen? Unsere Erfahrungen:

႑Unternehmensnetzwerke wie ZweitSinn stehen noch ganz am Anfang unsere Abstimmungsprozesse sind noch nicht effizient genug.

႑Formal gibt es keinen „Oberbefehlshaber“ leider sind wir noch nicht so weit wie die Ameisen, denn in jedem von uns schlummert immer noch „der Chef“.

႑Selbstorganisation ist als wegweisend erkannt – manchmal verlieren wir die Ziele etwas aus dem Auge.

႑Der Schwarm ist sehr inhomogen – Künstler, Wissenschaftler, Langzeitarbeitslose, Handwerker, benachteiligte Jugendliche, Entsorger, Designer … ziehen an einem Strang.

႑Der Schwarm vermittelt deshalb ab und zu einen chaotischen Eindruck – aber die grobe Richtung stimmt. Ob der, der aus der Reihe schwimmt, schwarmintelligent handelt oder nur dumm, lernen wir derzeit aus der Praxis.

႑Der Schwarm ist robust – Ausfälle fangen wir auf. Darwin war der Meinung, dass die Selektion von Ressourcen und Kooperationsbereitschaft bestimmt wird. Und gerade deshalb haben wir den vorsichtig zurückhaltenden Argumenten auch einige andere Aspekte entgegenzusetzen: Seit Jahren wachsen

႑die Zahl unserer Kunden (arme Menschen, Menschen, die den Einheitsbrei satt haben und Designorientierte),

႑die Zahl unserer Mitarbeiter (Langzeitarbeitslose und benachteiligte Jugendliche), ႑der Ab- und Umsatz, ႑die Zahl der netzwerkenden Betriebe, ႑die Ressourcen (Müll), ႑die werbewirksamen Publikationen in Trendzeitschriften und vieles mehr.


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Kommen wir also zurück zum Anfang dieses Beitrags. Egal für wie verrückt Sie uns halten: Stellen Sie sich vor, die Idee setzt sich durch, künftig Produkte so herzustellen, dass sie Arbeit schaffen, die Umwelt schützen und Gewinne abwerfen! Oder noch gewagter: Fragen Sie sich, ob es Möglichkeiten gibt, dass sich die Idee so, oder so ähnlich langfristig nicht durchsetzen könnte? Wir durchleiden gerade eine Finanzkrise nach der anderen. Wenn wir Wege daraus finden wollen, finden wir sie in nachhaltigen Produkten (auch Finanzprodukten), die den Namen auch verdienen und die deshalb nicht nur an der Optimierung des wirtschaftlichen Erfolges bewertet werden.

Literatur MOESCH, A.: Ameisen – Kommunikations- und Gesellschaftsformen. IL-Verlag, Basel, Schweiz, 2009 KIRCHNER, W.: Die Ameisen – Biologie und Verhalten. Verlag C. H. Beck Wissen, München, 2007 HÖLLDOBLER, B.; WILSON, E.: Der Superorganismus. Springer-Verlag, Heidelberg, Oktober 2009

Biotechnologie, Gentechnik und nachhaltige Entwicklung

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Biotechnologie, Gentechnik und nachhaltige Entwicklung Evolutionäre Herausforderungen der Ernährungswirtschaft FranzTheoGottwald

Die heutige Land- und Lebensmittelwirtschaft sieht sich zahlreichen Herausforderungen gegenüber. In den Industrienationen herrscht ein gigantischer Überfluss an Nahrungsmitteln, begleitet von einem Mangel an Ernährungswissen, ernährungskulturellen Werten und Wertschätzung den Erzeugern gegenüber. Auf der Südhalbkugel hingegen herrscht Hunger: Über eine Milliarde Menschen weltweit hungert, etwa zwei Milliarden sind mangelernährt. Jedes Jahr wächst die Weltbevölkerung um weitere 80 Millionen Menschen, die satt werden wollen. Mit dem Bevölkerungswachstum geht Landknappheit einher, die die Lage weiter verschärft. Denn das Land wird zunehmend nicht nur für den Anbau von Nahrungspflanzen, sondern in wachsendem Maße für Pflanzen zur Energiegewinnung verwendet. Hinzu kommen riesige Mengen an Futtermitteln, die den wachsenden Bedarf an Fleischprodukten und tierischen Nahrungsmitteln der Industrie- und Schwellenländer decken müssen. Diese Entwicklungen zeigen gleichsam den „Evolutionsdruck“, die Notwendigkeit eines Wandels innerhalb dieses Wirtschaftszweiges auf. Konzepte für die Zukunft der Ernährungsbranche gibt es viele, geeignet sind einige, umsetzbar wenige. Die Verfechter der Biotechnologie in der Land- und Lebensmittelwirtschaft nehmen zunehmend für sich in Anspruch, mit gentechnisch modifizierten Tieren und Pflanzen die passende Lösung nicht nur für das Welthungerproblem zu bieten. Inwieweit dies zutrifft und welche ethischen Implikationen sich bei gentechnisch veränderten Organismen (GVO) ergeben, darauf soll im Folgenden in agrarethischer Perspektive näher eingegangen werden.

Die künstliche Evolution: gentechnisch veränderte Pflanzen Gentechnik – wozu? Durch die gentechnische Veränderung von Pflanzen im landwirtschaftlichen Bereich erhofft man sich vornehmlich Ertragssteigerungen. Insbesondere durch Resistenzen sollen Ernteausfälle reduziert und so der Profit maximiert werden. Beispiel für eine schädlingsresistente Pflanze ist der umstrittene genveränderte (gv-)Mais Bt MON810, der durch gezielte Genmanipulation selbst ein Gift gegen den Schädling Maiszünsler produziert. Pilzresistenzen spielen bei Bananen, Wein, Weizen oder dem Erreger der Kraut- und Knollenfäule eine Rolle. Beim Anbau von Zuckerrüben müssen


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gewöhnlich große Mengen Herbizide eingesetzt werden, weil die Pflanze sich kaum gegen andere Pflanzen durchsetzt. Eine gv-Zuckerrübe, die gegen Herbizide tolerant ist, soll dagegen Abhilfe schaffen, so dass die Herbizide gezielter und kostengünstiger eingesetzt werden können. 2012 soll in den USA ein gegenüber Trockenheit toleranter gv-Mais auf den Markt kommen, der angeblich auch bei Dürre gute Erträge liefert.

Anbau gentechnisch veränderter Pflanzen Auch im vergangenen Jahr hat der globale Anbau von gv-Pflanzen erneut zugenommen. So wurden 2008 weltweit 125 Millionen Hektar Gentech-Pflanzen angebaut. Bei einigen Sorten, beispielsweise Soja, überwiegen in der Gesamtproduktion mittlerweile die gvPflanzen:

Tabelle 1

Weltweite Anbauflächen (ha) von Soja, Mais, Baumwolle und Raps und jeweiliger Anteil gentechnisch veränderter Sorten (Quelle: transgen.de) Weltweite Fläche (ha)

Anteil GVO

Soja

91

72%

Mais

161

23%

Baumwolle

33

47%

Raps

28

21%

Die Länder mit den größten Anbauflächen für gv-Pflanzen sind die Vereinigten Staaten von Amerika (62,5 Millionen ha), Argentinien (21 Millionen ha), Brasilien (15,8 Millionen ha), sowie Indien und Kanada (mit jeweils 7,6 Millionen ha). In Deutschland wurde erstmals 2005 gentechnisch veränderter Bt-Mais MON810 landwirtschaftlich genutzt. Er besitzt eine Resistenz gegenüber dem Maiszünsler, dem wirtschaftlich relevantesten Maisschädling. Der Anteil von gv-Mais an der deutschen Maiserzeugung ist mit ca. 0,2 Prozent verschwindend gering. Seit dem Frühjahr 2009 existiert nach Frankreich, Österreich und drei weiteren europäischen Ländern nun auch in Deutschland ein nationales Anbauverbot für MON810-Mais. Daneben werden in begrenztem Umfang andere gentechnisch manipulierten Pflanzen (Gerste, Zuckerrüben, Kartoffeln) zu Versuchszwecken angebaut.

Brauchen wir die Grüne Gentechnik? Zum Zwecke einer ethischen Bewertung gentechnischer Veränderungen an Nutzpflanzen muss zunächst die Frage nach der Notwendigkeit und der Verhältnismäßigkeit der Technologie gestellt werden. Bevor potenzielle Risiken für Mensch und Umwelt innerhalb einer


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Kosten-Nutzen-Analyse abgewogen werden, stellt sich die Frage, ob diese Technologie überhaupt notwendig ist und welche konkreten Vorteile (für die Gesamtheit der Menschen und nicht nur für einzelne Industriezweige!) diese Technologie bietet. Die Hauptargumente der Verfechter der Gentechnologie sind im Wesentlichen der erhöhte Bedarf an Nahrungsmitteln durch eine wachsende Weltbevölkerung, die Konkurrenz mit den so genannten Biokraftstoffen und die klimatischen Veränderungen, auf die mit entsprechend angepassten Sorten reagiert werden kann. Bisher ist nicht erkennbar, dass für die Erreichung eines dieser Ziele Grüne Gentechnologie vonnöten ist. Wertvolle Böden für den Anbau von Biosprit-Pflanzen zu opfern, während ein Drittel der Weltbevölkerung mangelernährt ist oder Hunger leidet, ist auch ohne Grüne Gentechnologie ethisch nicht vertretbar und wird auch zukünftig nicht durchsetzbar sein. Die Folgen der globalen Erwärmung sind noch in keiner Weise abzusehen. Standortangepasste Pflanzen, die auch unter widrigen Wetter- und Umweltbedingungen gedeihen, gibt und gab es schon immer durch traditionelle landwirtschaftliche Zuchtverfahren. Erst durch die Industrialisierung der Landwirtschaft wurden die Bauern im Hinblick auf die Nutzpflanzenzucht entmündigt – Einheitssaatgut, teuer und patentgeschützt, hat traditionelle Sorten verdrängt. Gerade das beliebteste Argument der Saatgutindustrie, dass die Grüne Gentechnologie einen entscheidenden Beitrag zur Ernährungssicherung leistet, trifft nicht zu. Hier geht es insbesondere um Pflanzen, die gegen bestimmte widrige Umweltbedingungen (beispielsweise Dürre, Hitze etc.) und/oder Schädlinge resistent sind oder höhere Erträge erzielen. Dabei wird verschwiegen, dass durch die Intensivierung der Landwirtschaft, neue Zuchtpraktiken und neuartige, leistungsfähigere Sorten in der Vergangenheit die weltweiten Erträge bereits bedeutend erhöht wurden, gleichzeitig jedoch auch der Hunger in der Welt drastisch zunahm. Hunger und Mangelernährung sind weniger ein Problem der Menge als vielmehr der Verteilung. Unter diesem Gesichtspunkt müssen die Gestaltung der Landbewirtschaftung sowie die Marktstrukturen und Vermarktungswege betrachtet werden. Selbst die Welthungerhilfe und andere Non-Profit-Organisationen stehen der Gentechnik skeptisch gegenüber, denn noch gibt es keinerlei Beleg für eine Wirksamkeit dieser Technologie zum Zwecke der Hungervermeidung. Denn gentechnisch verändertes Saatgut eignet sich kaum für eine kleinteilige Landwirtschaft. Dies beruht nicht zuletzt darauf, dass kleine Betriebe das teurere Gentech-Saatgut und die damit verbundenen jährlichen Lizenzgebühren nicht bezahlen können. Gerade in den Entwicklungsländern jedoch ist die ländliche Bevölkerung von Hunger betroffen, oftmals Bauern mit Subsistenzlandwirtschaft. Anders bei industriellen Großbetrieben. In Brasilien etwa wird auf riesigen Arealen (oftmals ehemaligem Regenwaldgebiet) gv-Soja angebaut. Es wird als Nutztierfutter nach Europa exportiert, während fast die Hälfte der brasilianischen Bevölkerung an Mangelernährung leidet.

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Auch das Gebaren der Saatgutkonzerne in der Vergangenheit lässt nicht erkennen, dass ihnen an der Lösung des Hungerproblems ernsthaft gelegen ist – vielmehr geht es ziemlich offensichtlich um die Kontrolle des Saatgut- und damit des Lebensmittelmarktes. Weniger als eine Handvoll Konzerne hält mehr als 95 Prozent der Saatgutpatente: Mit dieser Marktmacht lässt sich das Hungerproblem kaum lösen, wohl aber verschärfen. Auch eine Kosten-Nutzen-Analyse wird die Grüne Gentechnologie nur schwer bestehen, denn kaum ein Versprechen der Industrie wurde bis heute gehalten. Ein Beispiel hierfür sind die angeblichen Einsparungen an Pestiziden bei gv-Pflanzen. Im Gegensatz dazu kommen sie auf gv-Feldern vermehrt zum Einsatz, insbesondere Breitbandpestizide. Im Jahr 2004 berichtete das Umweltinstitut München bereits von einer Steigerung des Herbizideinsatzes um 13 Prozent im sechsten Jahr des Anbaus von gv1 Pflanzen . Gv-Raps ist gebietsweise bereits gegen sämtliche Herbizide resistent und entwickelt sich zu einem Unkraut, das selbst durch Totalherbizide nicht zu bezwingen ist. Grüne Gentechnik konnte bisher auch das Versprechen nicht einhalten, umweltschonendere Produktion zu ermöglichen. Nicht zuletzt das britische Departement of Environment (DEFRA) stellte in einem Review mehrerer Langzeitstudien verheerende Auswirkungen auf die Artenvielfalt bei Wildpflanzen und -tieren fest (Final Report of DEFRA Project EPG 1/5/198). Zu den größten Enttäuschungen zählt wohl die viel gepriesene Ertragssteigerung: Verschiedene Studien weisen darauf hin, dass die Erträge bei gv-Soja, -Raps und Zuckerrüben teils bis zu zehn Prozent unter den konventionellen Anbaumethoden lagen. Besonders hart traf es im Jahr 2005 die Produzenten von transgener Bt-Baumwolle in Indien: Hier brachen die Erträge um bis zu 75 Prozent ein. Außerdem war die Qualität der Fasern minderwertig und den Bauern droht durch resistente Ackerkräuter ein immenser 2 Wertverfall ihres Landes. Nur wenige Hersteller können überhaupt gv-Saatgut produzieren. Die Forschung hierfür ist teuer und aufwändig, die Kosten zahlen die Bauern über die Lizenzgebühren. Aufgrund dieser Gebühren ist gentechnisch verändertes Saatgut wesentlich teurer als konventionelles Saatgut. Außerdem müssen die Bauern jedes Jahr neues Saatgut kaufen und dürfen nicht wie gewöhnlich Samen zurückbehalten, um sie im neuen Jahr wieder auszusäen, was zu einer Abhängigkeit von den Herstellern führt. Diese liefern meist auch die Pflanzenschutzmittel mit, so dass es zu einer zunehmenden Monopolisierung des Marktes kommt. Alles in allem ist es also mehr als fragwürdig, ob die Grüne Gentechnik eine tragfähige, globalisierbare Antwort auf die evolutionären Herausforderungen der Ernährungswirtschaft ist.

1 2

http://umweltinstitut.org/fragen--antworten/gentechnik/gentechnik-in-der-landwirtschaft-26.html http://pressetext.at/news/041229003/das-grosse-artensterben-geht-weiter/


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Das optimierte Tier: Gen- und Biotechnologie bei Nutztieren Die gesamte industrielle Nutztierhaltung ist ausschließlich ökonomisch orientiert – das landwirtschaftlich genutzte Tier ist nur in der Masse wirtschaftlich rentabel. In der Zucht zählt Höchstleistung, die Haltung erfolgt nach den Maßstäben der Gewinnmaximierung. Die Hochleistungsnutztiere müssen jährlich neue Rekorde aufstellen. Legehennen legen heute beispielsweise über 280 Eier pro Jahr, vor 50 Jahren waren es noch 120 Eier jährlich. Masthähnchen wachsen in immer kürzerer Zeit zu vollkommen veränderter Gestalt heran; nach 37 Tagen besitzt ein Masthähnchen bereits das vierfache Gewicht einer Legehenne. Und weil der Verbraucher zunehmend mageres Muskelfleisch nachfragt, züchtete man Broiler mit einem stark vergrößerten Brustmuskel. Milchkühe geben 15.000 Liter pro Jahr und mehr, Fleischrinder werden mit Maissilage und Kraftfutter innerhalb kürzester Zeit zu Fleischbergen herangemästet. Auch die Schweine sind in den letzten Jahren verändert worden: Größere Tiere mit mehr Rippen und einem hohen Magerfleischanteil sollen die Verbraucher satt und die Hersteller reich machen. Doch hohe Leistung hat auch einen hohen Preis – nicht für den Verbraucher, wohl aber für die Tiere. Denn bei nahezu allen Nutztieren kommt es aufgrund der einseitigen Selektion zu Erbfehlern, Krankheiten, Verschleißerscheinungen und Verhaltensauffälligkeiten. Milchkühe leiden unter schmerzhaften Euterentzündungen und Klauenerkrankungen. Beim Schwein führen die Selektion auf einen hohen Magerfleischanteil und der schnelle Muskelfleischansatz zu schmerzhaften Entzündungen des Knochen- und Gelenkapparates sowie zu einer erhöhten Stressanfälligkeit und MHS (malignes Hyperthermie Syndrom). Legehennen leiden unter einem Totalausfall der Selbstregulationsmechanismen. Überforderung führt nicht zu Leistungsabfall, sondern die Tiere nutzen so lange die letzten Reserven, bis sie einfach tot umfallen. Aggressives Sozialverhalten und Kannibalismus können auch durch Dämmerlicht und Schnabelkürzung nur bedingt eingedämmt werden. Nun hofft man, die Hochleistungszucht durch den Einsatz weiterer biotechnologischer Verfahren zu „optimieren“.

Darwin meets Biotechnology Biotechnologie in der Tierzucht bezeichnet alle Maßnahmen, die der Mensch gezielt zur Beeinflussung und Steuerung von Körperfunktionen der Tiere unternimmt. Mit ihrer Hilfe ist es möglich, den sogenannten Zuchtfortschritt erheblich zu steigern. So sind nahezu alle wesentlichen Leistungssteigerungen bei Nutztieren heute auf neuartige Züchtungsverfahren zurückzuführen. Wesentlichster Bestandteil ist noch immer die künstliche Besamung, die bei mehr als 90 Prozent der Milchkühe zum Einsatz kommt. Dies macht die Tierzucht effizienter und kostengünstiger, da beispielsweise die Anschaffung teurer Vatertiere entfällt und einzelne Hochleistungstiere wesentlich mehr Nachkommen zeugen können als auf natürlichem Weg. Parallel zur künstlichen Besamung wird durch den Embryotransfer versucht, die Vermehrungsrate mütterlicherseits zu steigern. Dabei wird bei züchterisch hochwertigen Kühen eine sogenannte Superovulationsbehandlung durchgeführt. Dadurch reifen im Eierstock

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gleichzeitig mehrere Eier heran, die sich nach der Befruchtung zu Embryonen entwickeln. Einige Tage nach der Befruchtung werden die Embryonen ausgespült und, wenn transfertauglich, auf Empfängertiere übertragen oder in flüssigem Stickstoff konserviert. Im Durchschnitt werden bei einem Rind in Bayern pro Superovulation über 13 Embryonen gewonnen, woraus sich jedoch nur etwa vier Kälber entwickeln. Während eine Kuh normalerweise nur ein Kalb pro Jahr gebären kann, wird die Zahl der Kälber mittels Embryonengewinnung und Einsetzen in „Leihmutterkühe“ deutlich gesteigert. Doch wie jede Technologie bringen diese Eingriffe auch Risiken und Nachteile mit sich. So kann auf diese Weise ein Bulle im Extremfall mehr als eine Million Nachkommen zeugen – ein erhebliches Risiko für Erbfehler entsteht. Beispiele für rezessive Erbkrankheiten bei Rindern sind die Defizienz der Uridin-Monophosphat-Synthase (DUMPS), die zum Abgang von Embryonen führt und die Fruchtbarkeit herabsetzt. Die Bovine LeukozytenAdhäsions-Defizienz (BLAD) führt bei Kälbern zu Immunschwäche, die Complex Vertebral Malformation (CVM) ist eine Deformierung der Wirbelsäule. Auch bedeutend in der Nutztierzucht ist die Genomanalyse. Ziel ist dabei, die Eigenschaften von Tieren auf genetischer Ebene besser zu verstehen. Mit einem solchen Wissen könnte gezielter auf bestimmte Eigenschaften gezüchtet werden. Eine praktische Anwendung der Erkenntnisse aus der Genomforschung führt jedoch, mit Ausnahme der Medikamentenproduktion, nicht zu gv-Tieren. Von Genen und Klonen Gentechnische Veränderungen, etwa im Sinne von transgenen Nutztieren, spielen derzeit im landwirtschaftlichen Bereich keine Rolle. Zwar steht ein schnell wachsender gv-Lachs in den USA immer wieder in den Schlagzeilen, doch hierzulande kann man keine Produkte von gv-Tieren kaufen. Denn trotz jahrzehntelanger Forschung sind die Verfahren wenig ausgereift und die Erfolgsquote ist gering. Zu komplex ist das Zusammenspiel der Gene, die sich nicht einfach austauschen oder an- und abschalten lassen, ohne dass dies Konsequenzen für andere Gene und Eigenschaften hätte. Dennoch ist in der letzten Zeit häufiger der Begriff „Klonfleisch“ aufgetaucht, der das Fleisch geklonter Tiere bezeichnet. Unter Klonen versteht man die Erzeugung eines oder mehrerer mit einem anderen Lebewesen genetisch identischer Lebewesen. Weltweit beherrschen etwa 60 Teams die zum Klonen grundlegende Technologie. Neben ihrem Einsatz in der Medizin sehen Forscher die Potenziale geklonter Tiere auch in der Landwirtschaft. Besonders wertvolle Zuchttiere könnten vervielfältigt werden, Züchter könnten eine hervorragende Genauigkeit bei der Bewertung von Fleisch-, Milchleistungs- und anderen Qualitätsmerkmalen erhalten. Verbunden mit der Genomanalyse ließen sich Embryonen auf unerwünschte oder erwünschte Merkmale hin auswählen; Embryonen mit optimalen Erbanlagen könnten dann kloniert und zu Reproduktionszwecken mittels klassischer Methoden eingesetzt werden. In den USA und Kanada sind Produkte von geklonten Tieren nach sechs Jahren Prüfung durch die Washingtoner Behörde für Lebensmittelaufsicht (FDA) seit Januar 2008 zugelassen, die Vermarktung ist jedoch nicht sonderlich relevant. Eine Kennzeichnungspflicht gibt es nicht.


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Zwar gibt es in europäischen Supermärkten weder Fleisch noch Milchprodukte von Nachkommen geklonter Tiere zu kaufen und ein Import tierischer Produkte aus den Vereinigten Staaten findet aufgrund des EU-weiten Verbots von Masthormonen nur in sehr geringen Mengen statt. Dennoch bleiben wesentliche Fragen ungeklärt, insbesondere ethische Fragen, wie etwa nach der Notwendigkeit, dem Nutzen und den Folgen dieser Technologie. Und eben diese sind auch für den Verbraucher relevant.

Brauchen wir geklonte Tiere? Auch hier muss die Notwendigkeit dieser Technologie und die Legitimität ihrer Ziele hinterfragt werden. Eine tatsächliche Notwendigkeit ist im Bereich der Nutztierzucht nicht gegeben. Bereits jetzt ist die moderne Hochleistungszucht mit ihren biotechnischen Verfahren in einer Sackgasse: Artenverarmung, gesundheitliche Probleme bei den Hochleistungstieren, Inzucht, Patentfragen, fehlende Rassen für die extensive Haltung – es gibt bereits genügend Gründe, von den jetzigen Praktiken abzurücken. Es ist nicht erkennbar, weshalb man diese Technologie einsetzen müsste. Auch Verbraucherschützer und Wissenschaftler sind skeptisch, denn durch das Klonen wird Fleisch weder besser noch gesünder, geschweige denn billiger. Auch ist nicht geklärt, ob der Verzehr von Fleisch geklonter Tiere unbedenklich ist. Das Argument der weltweiten Ernährungssicherung ist nicht tragfähig: Hier ist kein Beitrag zur Ernährungssicherung erkennbar, sondern vielmehr das Gegenteil. Denn beim Klonen entstehen sensibelste, teure Hochleistungstiere mit hohen Futteransprüchen. Weltweit werden jedoch, insbesondere in der Dritten Welt, genügsame, standortangepasste und robuste Rassen benötigt, die klimaverträglich gehalten werden können. Solche Rassen sind für die Industrie jedoch vollkommen uninteressant. Hinzu kommen hohe Lizenzgebühren, die an die „Hersteller“ der Tiere entrichtet werden müssten. Ebenso wenig leistet das Klonen einen Beitrag zur Artenvielfalt. Die einseitigen Zuchtziele der Hochleistungszucht sind bereits heute für vielfältige Probleme verantwortlich. So gelten immer mehr Rassen als unrentabel und sind vom Aussterben bedroht. Das Klonen bedient eben diese Muster – die Kosten-Nutzen-Bilanz ist also denkbar schlecht. Bei einer ethischen Bewertung solcher Eingriffe in das Leben muss auch die Frage nach der Vertretbarkeit der eingesetzten Mittel gestellt und hinreichend beantwortet werden. Zwar ist bereits die Frage nach der Legitimität der Zielsetzung negativ beantwortet, es soll aber dennoch auf diesen Punkt eingegangen werden. Denn das Klonen ist kompliziert, aufwändig und extrem unrentabel. Allein für das Klonschaf Dolly waren 277 Versuche notwendig. Bei anderen Tierarten ist es ähnlich, zudem müssen Fehlgeburten und erkrankte Tiere einkalkuliert werden. Nur 14 bis 15 Prozent der erfolgreich geklonten Rinderembryonen werden zu lebenden Nachkommen, von denen wiederum viele rasch, andere erst im Laufe des Lebens schwer erkranken. Viele Tiere kommen bereits zu groß zur Welt, haben ein schwaches Immunsystem oder Organschäden (Idel, A. 2009). Neben dem immensen Tierleid ist eine über 95-prozentige Sterberate vollkommen inakzeptabel. Sie verstößt gegen das Verhältnismäßigkeitsprinzip.

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Einige Gedanken zur Ethik Ethische Bewertungen neuer Technologien, insbesondere in der Biotechnologie, enthalten häufig diffuse und schwer greifbare Argumente wie etwa die Frage, ob „der Mensch Gott spielen“ dürfe. Zwar ist die Frage durchaus legitim, in einer wissenschaftlichen Diskussion jedoch häufig wenig zielführend. Doch auch auf Seiten der Industrie werden Argumente angeführt, die am Kernproblem vorbeigehen. So sei der Einsatz von Bio- und Gentechnologie in der Landwirtschaft lediglich eine „logische Fortführung und Weiterentwicklung traditioneller Züchtungsmethoden“. Diese Aussage ist weder ethisch noch wissenschaftlich korrekt. Dabei sind ethische Dilemmata in der Landwirtschaft wesentlich leichter zu lösen als etwa in der Medizin. Hier muss schließlich über menschliches Leben und Sterben entschieden, und Lebewesen bzw. Lebensqualität in Werthierarchien gegeneinander „aufgerechnet“ werden. Dies ist hier nicht der Fall, da bereits die Notwendigkeit dieser Technologien infrage gestellt werden kann. Gerade aufgrund dieser fehlenden Notwendigkeit und Verhältnismäßigkeit verbieten sich derart tiefe Eingriffe in Lebewesen. Pflanzen und Tiere sind lebendige Geschöpfe, die nach Wohlbefinden streben und Schädigungen vermeiden. Als lebende Organismen sind sie Teil des Ganzen der Natur und kein Ergebnis betriebswirtschaftlicher oder technologischer Planarbeit. Weder sie noch ihre Bestandteile dürfen als menschliche, patentierbare Erfindungen angesehen werden. Sie sind bestenfalls ein öffentliches Gut. Denn noch immer weiß der Mensch erschreckend wenig über die Regulationsmechanismen von Lebewesen, insbesondere Pflanzen. Sie von einer „Gen-Perspektive“ her zu betrachten, missachtet die komplexen Dimensionen und Interdependenzen innerhalb und zwischen Lebewesen. Es gibt kein „Lebensprogramm“, das aus Genen besteht, auch wenn diese eine wichtige Rolle als Informationsträger spielen. Ein Lebewesen ist mehr als die Summe seiner Gene; in seiner Ganzheit ist es wesentlich komplexer (vgl. Gould, S.J. 2005). Lebende Organismen besitzen inhärente Rechte, die ihnen nicht genommen werden können und die nicht Bestandteil menschlicher Eingriffe sein dürfen. Diese Unantastbarkeit ihrer Würde und genetischen Unversehrtheit muss dem Menschen als ethische Grenze dienen (vgl. Odparlik, S., Kunzmann, P. 2007). Ökonomische Argumente können nicht alles Machbare rechtfertigen. Auch bleibt bei gentechnischen Veränderungen von Lebewesen kein Raum für Fehler. Fehltritte sowie mögliche negative Konsequenzen und Auswirkungen können niemals rückgängig gemacht werden. Sie werden für zahllose Folgegenerationen spürbar sein. Das ist umso bedenklicher, da es letztlich um die Zukunft der Menschheit geht – um unser tägliches Brot.


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Auswege aus der Evolutionskrise: die nachhaltige, ökologische Land- und Lebensmittelwirtschaft Die künstliche, ökonomisch motivierte Hightech-Evolution der Landwirtschaft ist nicht nachhaltig, geht an den Bedürfnissen der Menschen vorbei und wird langfristig keine Zukunft haben. Für die Sicherung der Welternährung sind nachhaltige, ökologische und sozial gerechte Konzepte vonnöten, die regionale Eigenarten berücksichtigen und den Landwirten als Nahrungsmittelproduzenten mehr Wertschätzung entgegenbringen. Die ökologische Landbewirtschaftung spielt bei der Bekämpfung von Hunger eine große Rolle und kann auch in Zukunft einen entscheidenden Beitrag zur Ernährungssicherung leisten. Der Biolandbau ist kein Luxus für reiche Länder, sondern trägt besonders in ärmeren Ländern nachhaltig zur Qualität und Sicherheit der Ernährung bei. Zudem wirkt sich der Biolandbau positiv auf Umwelt, Biodiversität, Bodengesundheit und Klima aus. Auf diese Weise wird der Zugang zu Nahrung künftiger Generationen aktiv und nachhaltig gefördert. Zu diesem Ergebnis kommt auch die Food and Agriculture Organisation der Vereinten Nationen (FAO), die sich in jüngster Zeit verstärkt für eine nachhaltige und kleinteilige Landwirtschaft zur Ernährungssicherung weltweit einsetzt. Bereits im Mai 2007, im Rahmen der Konferenz „Organic Agriculture and Food Security“ kam man zu dem Ergebnis, dass der Biolandbau Umweltschäden und die damit einhergehenden Kosten verringern, den Pestizideinsatz reduzieren, Bodenerosion verhindern und Einkommen sowie die Ernähungssicherheit verbessern kann. Dass Ökolandbau in vielerlei Hinsicht lohnend ist, zeigt auch die Untersuchung von Badgley et al. aus dem Jahr 2007. Er führte fast 300 verschiedene Studien zu einer Vergleichsstudie zusammen. Das Ergebnis: Eine Umstellung von konventioneller Bewirtschaftung auf Ökolandbau würde nicht zu einer Verringerung der Lebensmittelmenge führen und gleichzeitig die Ernährungssicherheit erhöhen. Denn während in den Industrieländern die durchschnittlichen Erträge bei der biologischen Landwirtschaft mit 92 Prozent knapp hinter denen der konventionellen Bewirtschaftung liegen, werden in den Entwicklungsländern bei der ökologischen Landwirtschaft rund 80 Prozent mehr Erträge eingefahren. Dies ist damit zu begründen, dass die benötigten Hilfsmittel für die ökologische Landwirtschaft in den Entwicklungsländern leichter zugänglich sind. Die industrielle Bewirtschaftung ist dort hingegen zum Teil sehr teuer (Saatgut, Düngemittel, Pestizide, Maschinen etc). Momentan produziert die weltweite Landwirtschaft rund 2.786 Kcal pro Person und Tag. Mit ökologischer Produktion, so die Wissenschaftler, könnten zwischen 2.641 und 4.381 Kcal pro Person und Tag produziert werden. Das zeigt, dass die Frage nach der Versorgungsmenge bei der Ernährungssicherung nicht wirklich relevant ist: Denn weltweit werden mehr als genug Lebensmittel produziert – sie werden nur ungerecht verteilt. Doch auch der Ökolandbau besitzt noch Entwicklungs- oder, um bei Darwin zu bleiben, Evolutionspotenziale. Eine modifizierte ökologische Landwirtschaft beispielsweise könnte als wesentlichen Bestandteil die sogenannte „ökologische Intensivierung“ beinhalten. Dieses Konzept steht für eine Ertragssteigerung bei gleichzeitiger Reduktion von benötigtem Land. So werden natürliche Ökosysteme geschützt und erhalten. Außerdem werden bei dieser Produktionsform von Agrargütern die Ökosysteme weniger belastet (minimaler

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Verlust an Nährstoffen, Sediment und Chemikalien). Drittens, und das ist die größte Herausforderung, sollen die Prinzipien der Ökologie zu einer Erhöhung der Produktivität angewandt werden. Die Landwirtschaft soll die Biodiversität und Komplexität der Ökosysteme nicht bekämpfen, sondern anerkennen und zu ihren Gunsten nutzen. Eine nachhaltige Landbewirtschaftung kommt im Übrigen der Multifunktionalität der Landwirtschaft zugute: Landschaftspflege, Erholungsraum, Energieerzeugungspotenziale, Umwelt- und Gewässerschutz sowie Regionalentwicklung können so zum großen Nutzen aller besser gefördert werden als bei der konventionellen Produktion von Lebensmitteln.

Literatur BADGLEY ET AL.: Organic Agriculture and the global food supply in: Renewable Agriculture and Food Systems, 2007, S. 86-108. FINAL REPORT OF DEFRA PROJECT EPG: Biodiversity effects of the management associated with GM cropping systems in the UK. 01.05.1998 GOULD, S. J.: Das Ende vom Anfang der Naturgeschichte. S. Fischer, Frankfurt a.M., 2005 IDEL, A.: Science oder Fiction? 25 Jahre Klonforschung an Tieren – aktueller Stand und Perspektiven, in: Der Kritische Agrarbericht. ABL Verlag, Hamm, 2009 ODPARLIK, S./ KUNZMANN, P.: Eine Würde für alle Lebewesen? Herbert Utz Verlag, München, 2007


EvolutionäreKunstaktionund Ausstellungen

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Der Freiraum zwischen Kunst, Evolution und Wirtschaft

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Der Freiraum zwischen Kunst, Evolution und Wirtschaft Von kreativer Schwarmintelligenz, verkrusteten Strukturen und erfahrbaren Wandelprozessen JuttaGoldammer

Eine etwas bemoost anmutende, grünlich schimmernde Gestalt trat ans Rednerpult, 2.000 Jahre durch die Zeitgeschichte in die Vergangenheit gereist. Für die Konferenzteilnehmer war sie eine Hoffnungsträgerin, die die wichtige Botschaft vermittelte: „Ja, die Welt gibt es auch noch in 2.000 Jahren.“ Es habe sich viel verändert seither, Haare könnten inzwischen Photosynthese betreiben, Sommersprossen stülpten sich bei starker Sonneneinstrahlung wie Antennen nach außen. Eine gewisse Anpassung an die veränderten Naturgegebenheiten habe stattgefunden und auch in der Kultur gab es offensichtlich einige bahnbrechende Entwicklungen. Eine davon, die evolutionäre Prozesskunst, habe auf dem Darwin-MeetsBusiness-Kongress im Jahr 2009 ihren Anfang genommen. Hierher rühre ihr Forschungsinteresse als Kunsthistorikerin und dies sei auch der Anlass ihrer Zeitreise gewesen: der Wunsch herauszufinden, wie dieses überaus lebendige und anpassungsfähige Prozesskunstwerk entstand, welches in Folge des Kongresses an vielen Orten der Welt weiterentwickelt und immer wieder neu belebt wurde. Abbildung 1

CO2-neutrale Kunsthistorikerin aus der Zukunft


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Evolutionäre Kunstaktion und Ausstellungen

Auf diesen Seiten drucken wir einige der Beobachtungen ab, an denen uns die Kunsthistorikerin aus der Zukunft teilhaben ließ, damit auch Sie für Ihr Unternehmen oder Ihre Organisation von den Erkenntnissen für Veränderungs- und Innovationsprozesse profitieren können. Sie sind darüber hinaus herzlich dazu eingeladen, das Prozesskunstwerk weiterzuführen – es ist mit Copyleft ausgestattet. Eine Gebrauchsanweisung zum Nachbauen der Versuchsanordnung hilft Ihnen bei der Umsetzung. Unterlagen und Checklisten zum Download finden Sie unter www.alador.de.

Erproben evolutionärer Prinzipien Kann man durch Modellieren Erkenntnisse für den Wandel in Unternehmen gewinnen? Wie gelingt es, durch Kopieren und Zerstören Neues zu schaffen? Wie kann ich es meinen Mitarbeitern erleichtern, notwendige Abbauprozesse mitzutragen? Kann man Schwarmintelligenz für Innovationsprozesse nutzen? Fragen dieser Art gingen die Kongressteilnehmer mit dieser Kunstinstallation auf den Grund. In diesem Prozesskunstwerk wurden evolutionäre Prinzipien angewandt, die in Naturprozessen Innovation ermöglichten und auch heute noch ermöglichen. In dem von Dr. Stephan Otto entwickelten VAB-Modell der Innovation sind diese Prinzipien in einen griffigen Zusammenhang gebracht worden und dienten als maßgebliche Inspirationsquelle: ein wiederkehrendes Aufeinanderfolgen von Mutation, Selektion und Reproduktion.

Mutation Zunächst wird Vielfalt hergestellt. In der Natur geschieht dies in einer unbeschreiblichen und verschwenderischen Fülle. Zunächst darf alles entstehen, auf Umfeldanpassung geprüft wird später. Für kreative Entwicklungsprozesse lässt sich sehr viel daraus lernen. Wie zerstörerisch zu früh einsetzende Kritik wirken kann, kennt jeder, der „ja, abers“ in einem Brainstorming zu Wort kommen lässt.


Abbildung 2

Vielfältige Plastiken von vielfältigen Persönlichkeiten

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In unserem Beispiel mit den Plastiken hieß Vielfalt herstellen: Die Konferenzteilnehmer formten nach Herzenslust an den drei Säulen mit Ton. Drei gänzlich unterschiedliche Plastiken entstanden. Manche Künstler formten nur wenige Sekunden lang, drückten im Vorbeigehen eine kleine Beule in die Plastik, andere vertieften sich während einer ganzen Vortragssequenz bis in die Ellbogen in das Modellieren. Einige standen zu zweit, formten vor sich hin und unterhielten sich über die Kongresseindrücke und über den Unternehmensalltag und genossen einfach nur die haptische und sinnliche Betätigung nach langem, konzentriertem Zuhören von Vorträgen. So vielfältig wie die Kongressteilnehmer und die Art, sich mit dem Ton zu beschäftigen, so unterschiedlich wurden auch die drei Plastiken. Es kostete Überwindung, differenziert ausgearbeitete Skulpturen zu verändern. So gab es Momente der Erleichterung, als Teile an Skulpturen abbrachen und damit wieder Freiraum für Veränderung schufen.

ധ

Abbau und Verlust von Bestehendem ist zwar schmerzhaft, bietet aber auch gleichzeitig neuen Raum für Gestaltung.

Selektion In Innovationsprozessen der Natur findet die Selektion auf die Weise statt, dass Spezies, die nicht gut an die Umfeldbedingungen angepasst sind, aussterben. In Innovationsprozessen in Unternehmen geschieht dieses Aussterben auf ganz unterschiedliche Weise in unterschiedlichen Phasen. Klar ist bei aller Verschiedenheit, dass nicht alle der produzierten Ideen (gleichzeitig) verfolgt werden können. Einige werden verworfen, andere landen in der Schublade. Manche werden womöglich noch eine Weile weiterentwickelt, bis deutlich wird, dass die Idee vermutlich doch wenig Zukunft haben wird. Noch andere werden weiter künstlich am Leben gehalten, obwohl schon lange klar ist, dass die Idee nicht überlebensfähig ist. Aber es ist schmerzhaft, sich einzugestehen, dass man so viele Forschungsmittel und Entwicklungsgelder in eine Sackgasse gesteckt hat. Abbildung 3

Überlebenskriterien für die Kunstwerke


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Es kostete die meisten Kongressteilnehmer große Überwindung, die zum Absterben bestimmten Skulpturen zu zerstören. Doch das Vertrauen in den Gestaltungsprozess als Solchen und die Perspektive einer anschließenden Höherentwicklung brachte sie schließlich dazu, sich zur Zerstörung durchzuringen.

ധ Wenn der Sinn und die Richtung eines Wandels im Unternehmen deutlich werden, können die Mitarbeiter Abbauprozesse leichter mittragen. Abbildung 4

Die überlebensfähigste Plastik wird gewählt (links) Aussterbende Plastik bei ihrer Vernichtung (rechts)

Die Selektion der Plastiken im Rahmen dieses Kongresses fand folgendermaßen statt: Mit Kastanien wählten die Kongressteilnehmer Überlebenskriterien, die sie – ganz subjektiv – als wichtig für das Überleben eines Kunstwerkes erachteten. Es waren Kriterien wie schön, filigran, nachhaltig, verstörend, witzig. Zu bestimmten Zeiten wurde eine Selektion durchgeführt. Das Kriterium mit den meisten Kastanien wurde bestimmt. Bei der ersten Runde war dies z.B. „gewagt“. Alle Anwesenden bestimmten nun, welches Kunstwerk das gewagteste war. Dieses überlebte. Die beiden anderen wurden – zunächst sehr, sehr zögerlich und später zunehmend lustvoll erstochen. Es entstand eine Skulptur mit Vögelchen, die später als nicht überlebensfähig abgewählt und zerstört wurde. Im nächsten Durchlauf entstand in einer anderen Skulptur wieder ein Vögelchen, diesmal sogar mit Tränke und Nest. Auch diese wurde wieder zerstört. Der Wunsch nach einem Vogel blieb erhalten und zeigte sich in einer Notiz, die ein Kongressteilnehmer an den Ton heftete. Obwohl die Materie starb, lebte die Idee des Vogels weiter.

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ധ Nicht alles, was niedergegangen scheint, ist wirklich tot. Evolutionäre Entwicklung schafft Brücken über die Materie hinweg. Es lohnt sich, im Unternehmen einen Blick über die Materie hinaus auf den Geist dahinter zu wagen.

Reproduktion Bewährte Umfeldanpassungen werden in natürlichen Evolutionsprozessen vervielfältigt und sorgen dadurch für das Überleben dieser neuen Errungenschaften. Übertragen auf Innovationsprozesse in Unternehmen heißt dies, sich nicht immer nur weiterzuentwickeln und sich von einer neuen Innovation zur nächsten zu stürzen, sondern auch zu ernten, Zwischenbilanz zu ziehen und das, was sich als bewährt herausstellt, zu bewahren und dessen Basis zu verbreitern. Es heißt auch, Ruhe einkehren zu lassen in Veränderungsprozessen. Abbildung 5

Das kopierte Kunstwerk – Beginn neuer Vielfalt

Und für das Vorgehen auf dem Kongress hieß das: Das überlebensfähigste Kunstwerk wurde zweimal kopiert. Der Ausgangspunkt für die nächste Runde waren wieder drei gleiche Plastiken, aus denen wieder in drei verschiedene Richtungen Vielfalt entstand. Es war viel leichter, aus frischem Ton eine gute Skulptur zu formen, als bestehende Skulpturen zu verändern. Der Ton wurde hart, brüchig und empfindlich, die Strukturen verkrustet.

ധ Die Mühe lohnt sich, ein Unternehmen von Anfang an gut aufzustellen, besonders mit einer bewusst gestalteten Unternehmenskultur.

ധ Mit Geduld, Gestaltungswillen und Aufmerksamkeit lässt sich auch Starres und Verkrustetes verändern.


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Erkenntnisse Abbildung 6

Neu geformte Gedanken werden ins Logbuch übertragen

Fragen kamen auf, Gespräche entfachten sich. Nicht nur an den Tonplastiken, auch in den Köpfen formten sich Gedanken neu. Ein Teil der Erkenntnisprozesse wurde in einem Logbuch festgehalten. Ein Extrakt aus einigen dieser Erkenntnisse finden Sie hier in den Rahmen abgedruckt. Abbildung 7

Feierliche Enthüllung des überlebenden Kunstwerks

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Abbildung 8


Stolze Künstler vor dem überlebenden Kunstwerk

Evolutionsmanagement zum Anfassen – die Ausstellung „Darwin meets business“

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Evolutionsmanagement zum Anfassen – die Ausstellung „Darwin meets business“ MyravonOndarza

Warum eine Ausstellung „Darwin meets business“? Was kann die Wirtschaft von Charles Darwins Evolutionstheorie und der Natur lernen? Was macht Schlammspringer und SMS so visionär? Was kann ein Kraftwerk vom Seegras lernen? Was macht Bakterien und IKEA so unschlagbar? Diese und viele weitere Fragen beantwortet die Ausstellung „Darwin meets business. Ein neues Wirtschaften – von der Natur lernen“. Sie wurde erstmals parallel zur Darwin-meets-Business-Konferenz 2009 im Botanischen Museum Berlin-Dahlem gezeigt. Die Ausstellung ist als Wanderausstellung konzipiert und wird an weiteren Orten zu sehen sein, u.a. im Bundesumweltministerium in Bonn. Wenn man die Herausforderung annimmt, ein komplexes Thema wie das „Lernen aus der Natur für die Wirtschaft“ einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen, braucht man andere Vermittlungsformen als abstrakte Diskussionsrunden oder trockene Artikel. Stattdessen braucht man eindrückliche Bilder, Beispiele und Raum zum Ausprobieren, damit Menschen anfangen zu lernen und umzudenken. 1

Entlang eines Graphen startet die Reise für den Besucher vor 540 Millionen Jahren und führt ihn bis in die Gegenwart. Auf dieser Reise lernt er, wie Aussterbe- und Neuentstehungsraten von Meerestieren im Laufe der Evolution mit Wirtschaftshochs und -tiefs zusammenhängen. Das scheint zwar erst einmal „schwer vermittelbares Gut“ zu sein, ist aber im Rahmen dieser Ausstellung gelungen. Gerade in Krisenzeiten wird besonders deutlich, wie wirtschaftliche Entwicklungen von extremen Auf- und Abschwüngen gekennzeichnet sind. Wir erleben eine Entwicklung von einfachen zu immer komplexeren Handlungen und wir erleben, wie die ständige Veränderung des Marktes schnelle Anpassungsprozesse notwendig macht, um das Überleben der Unternehmen zu ermöglichen. Die Wirtschafts- und Finanzkrise, die 2009 einen Höhepunkt erreicht hatte, zeigte die Notwendigkeit für einen Paradigmenwechsel in der Wirtschaft auf. Indem die Ausstellung über neue Formen des Wirtschaftens informiert, die von den intelligenten Lösungen der Natur lernen, möchte sie einen Wandel nach dem Motto „nachhaltig Wirtschaften, organisch Managen, bewusst Verbrauchen“ unterstützen. Ziel der Ausstellung ist es demnach, anschaulich und erlebnisorientiert zu den Themen InnovationsentwicklungundBionik, evolutionäresSteuernvonOrganisationen sowie nachhaltiges

Aus Gründen der Leserlichkeit, wird für Frauen und Männer gleichermaßen die männliche Ansprache verwendet.

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Wirtschaften Impulse für ein neues, innovatives und umweltgerechtes Wirtschaften zu geben. An praktischen Beispielen wird aufgezeigt, wie die Erkenntnisse der Evolution in der Wirtschaft genutzt werden können, indem für die drei Themengebiete Naturprozesse und passende parallele Prozesse in der Wirtschaft im Zusammenhang dargestellt werden. Dadurch erkennt der Besucher, wie ihm diese neue Betrachtungsweise helfen kann, bestimmte wirtschaftliche Prozesse besser zu verstehen und neue Handlungsmöglichkeiten daraus abzuleiten. Die für die Ausstellung ausgewählten Beispiele, wie das Netzwerk „Zweitsinn“, für das Designer und Produzenten gemeinsam alte Möbel zu Designobjekten recyceln und dadurch enorme Mengen von CO2 einsparen, zeigen, dass der Paradigmenwechsel sogar schon begonnen hat. Es fehlt ihm allerdings noch an Tempo und Intensität. Um das zu erreichen, ist eine breite Debatte über das Thema in der Gesellschaft und eine größere Öffentlichkeit für diejenigen Unternehmen nötig, die solche innovativen Ansätze bereits anwenden. Beides möchte die Ausstellung leisten. Abbildung 1

Ein Sessel von ZweitSinn, der ersten Produktmarke, die kontinuierlich mitteilt, wie hoch die CO2-Einspareffekte durch ihre Produkte im Vergleich zum Konsum neu hergestellter Produkte sind

Das Auf und Ab in Evolution und Wirtschaft Die Form der Ausstellungsstellwände bildet zwei Kurven nach, die von Professor Dr. Wolfgang Kießling (Museum für Naturkunde in Berlin) stammen: die Aussterberate (holzfarbene Seite) und die Neuentstehungsrate (farbige Seite) der in den Meeren lebenden Tiergattungen der letzten 580 Millionen Jahre. Die X-Achse bildet den Zeitverlauf ab und die Y- Achse zeigt, wie viel Prozent der Gattungen im Vergleich zu den bis dahin lebenden entweder neu entstanden oder ausgestorben sind.


Abbildung 2

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Kurve von Professor Dr. Kießling: die Aussterbe- und Neuentstehungsrate der in den Meeren lebenden Tiergattungen der letzten 550 Millionen Jahre

Anhand des Graphen wird deutlich, dass es in der Evolution immer Aufwärts- und Abwärtsbewegungen gegeben hat. In der Regel sind dabei Krisen mit hohen Aussterberaten den Phasen der Entstehung vieler neuer Arten und neuer Baupläne in der Evolution vorausgegangen. Die großen Krisen sind also auch Vorboten eines neuen Aufbruchs. Dieses Prinzip lässt sich auch auf Wirtschaftsprozesse übertragen. Eine der Gattungsentwicklung im Meer vergleichbare Kurve für die Neuentstehung und das Aussterben von Unternehmen in der Wirtschaft gibt es nicht. Aber wenn wir uns das Weltwirtschaftswachstum seit Beginn des letzten Jahrhunderts anschauen, so zeigt sich auch eine entsprechende Auf- und Abwärtsbewegung (siehe Abb. 3). Abbildung 3

Die Veränderungen im Weltwirtschaftswachstum seit 1900 (Quellen: OECD (2001), The World Economy, A Millennial Perspective IMF (2009) World Economic Outlook)

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Die größten ökonomischen Auf- und Abschwünge von 1900 bis 2010 1. Erster Weltkrieg: Kriegswirtschaft 2. Weltwirtschaftskrise 3. Zweiter Weltkrieg: Kriegswirtschaft 4. Nachkriegsdepression 5. Weltwirtschaftskrise 2009

Innovationsentwicklung und Bionik „Damit das Mögliche entsteht, muss immer wieder das Unmögliche versucht werden.“ [Hermann Hesse] Die Natur hat über Millionen von Jahre gezeigt, wie erfolgreiche Innovationsentwicklung geschehen kann. In der Ausstellung können sich die Besucher von diesen vielfältigen Ansätzen und den aufgezeigten Transfermöglichkeiten für Innovationsentwicklung in Unternehmen inspirieren lassen. Anhand von sieben Innovationswegen der Natur wird mit jeweils einem Natur- und einem Anwendungsbeispiel aus der Wirtschaft veranschaulicht, wie „organismische“ Innovationsentwicklung erfolgreich gestaltet werden kann.

Drei ausgewählte Innovationswege der Natur und ihre Nutzungsmöglichkeiten in der Wirtschaft:

႑Präadaption–Potenzialeentdecken: Die aus einer Mutation entstandenen, verdickten Brustflossen des Schlammspringers wurden zum entscheidenden Überlebensvorteil, als Seen austrockneten. Die SMS, ursprünglich ein Nebenprodukt der Mobiltelefonie, ist nun zu einer Haupteinnahmequelle der Telekommunikationsunternehmen geworden.

႑Exaptation–Funktionswechsel: Die Federn des Vogels hatten ur-

sprünglich eine Wärmeschutzfunktion und wurden erst mit der Zeit zur Fortbewegung zu Lande und in der Luft genutzt. Teflon wurde ursprünglich im „Manhattan-Projekt“ beim Bau der Atombombe verwendet und wird heute sehr erfolgreich zur Beschichtung von Bratpfannen eingesetzt.

႑Vereinfachen–ErfolgdurchReduktion:Die Bakterien haben sich in

ihrer einfachen Form entgegen dem allgemeinen Trend der Evolution zu immer größerer Komplexität sehr gut bewährt. Der Erfolg des Möbelkonzerns IKEA basiert auf der Strategie, Produkte und Produktionsverfahren zu vereinfachen, um dadurch im Preis wettbewerbsfähiger zu sein.


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Um die Entstehung von Innovationen besser zu verstehen und damit auch erfolgreicher gestalten zu können, haben Dr. Klaus-Stephan Otto und sein Team das VAB-Modell entwickelt. Es beschreibt den Kreislauf der Innovationsentwicklung in der Evolution der Natur. Dieser Kreislauf besteht aus drei Schritten: Vielfalt herstellen, eine Auswahl treffen, Bewährtes bewahren (Otto et al. 2007). In der Ausstellung wird er beispielhaft an der Entwicklung der Gattung Equus dargestellt, die vor 55 Millionen Jahren mit einem „Urpferdchen“ begann, aus dem sich dann weit mehr als 20 Gattungen entwickelten, bevor sich aufgrund von klimatischen Veränderungen am Ende nur eine Gattung als am besten angepasst durchsetzte, die Gattung Equus. Ihr gehören die noch heute lebenden Arten Pferd, Zebra und Esel an. Auch Innovationsprozesse in Unternehmen und Organisationen können nach den Regeln des VAB-Modells analysiert und systematisch unterstützt werden. Organisationen und Unternehmen betreiben Innovationsentwicklung, um Wachstum zu generieren oder ihr Überleben zu gewährleisten. Sie sind erfolgreich, wenn sich in der Auseinandersetzung mit dem Umfeld ihre Ideen durchsetzen konnten. Die Anwendbarkeit des VAB-Modells auf Innovationsentwicklungsprozesse in Unternehmen wird in der Ausstellung beispielhaft an einem Innovationsentwicklungsprojekt aus der Automobilbranche dargestellt. Die Schritte „Vielfalt herstellen“, „Auswählen“ und „Bewährtes bewahren“ wurden im Rahmen einer Produktentwicklung in einem Automobilkonzern angewendet: Erst wurden in Workshops über 100 Produktideen entwickelt, dann wurden diese in einer ersten Priorisierung auf die zehn innovativsten begrenzt, aus der nach einer weiteren Ausarbeitungsphase noch einmal fünf ausgewählt wurden. Von diesen Ideen wurden vier durch die Werksleitung zur weiteren Bearbeitung freigegeben. Alle vier Projekte sind heute realisiert und haben zu einem beträchtlichen Personalaufbau in der Entwicklungsabteilung und damit auch zur Beschäftigungssicherung im Werk beigetragen. Mit mehreren Exponaten widmet sich die Ausstellung auch dem Thema Bionik, der Disziplin, die als erste erfolgreich innovative Lösungen aus der Natur auf technische Innovationen übertragen hat. Als eines von mehreren Beispielen kann der Besucher anhand der verschiedenen Entwicklungsstufen vom Storchenflügel zum SplitWing Loop, einem ergonomisch optimierten Flugzeugflügel, lernen, wie Bioniker ressourceneffiziente Innovationen von natürlichen „Vorbildern“ ableiten.

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Abbildung 4


Das VAB-Modell am Beispiel der Gattung Equus und in einem Produktentwicklungsprozess

Evolutionäres Steuern von Organisationen „Wie alle Organismen existiert das lebendige Unternehmen zuerst für sein eigenes Überleben, auch für seinen eigenen Fortschritt. Es will seine Potenziale realisieren und so groß werden, wie es ihm möglich ist. Es existiert nicht einzig deswegen, um Kunden mit Waren zu versorgen oder für den Return on Investment für die Shareholder.“ [Arie de Geus] Als ein Meteoriteneinschlag vor 65 Millionen Jahren die großen, gut entwickelten Dinosaurier vernichtete, waren es kleine, unscheinbare Säugetiere, die in ihren Erdhöhlen überlebten. Sie waren es, die unter den neuen Umfeldbedingungen die besser Angepassten waren. Krisen sind die Chance für neue Entwicklungen. Das zeigt uns die Natur. Eine weitere wichtige Erkenntnis ist, dass die Evolution nicht immer geradlinig verläuft, sondern drastische Richtungsänderungen in der Entwicklung dazugehören. Die Wale beispielsweise entwickelten sich vor ca. 50 Millionen Jahren aus Paarhufern an Land. Nachdem die ersten Lebewesen bekanntlich Fische im Meer waren, hat es hier in der Evolution eine Entwicklung vom Wasser ans Land und wieder zurück ins Wasser gegeben. Sieht man die Organisation als Maschine, so wird die Möglichkeit einer direkten und kausalen Planung und Steuerung betont. Sieht man sie dagegen als lebenden Organismus, rückten eher die ganzheitliche Betrachtung und begrenzte Steuerbarkeit sowie die Bedeutung der Umfeldbewährung in den Fokus. Die Notwendigkeit einer nachhaltigen Entwicklung und die Fähigkeit, auf aktuelle Entwicklungen schnell zu reagieren werden wichtig.


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Sehr eindrücklich ist auch der Umgang mit Geschwindigkeit in der Natur. Veränderungen brauchen ihre Zeit und die Geschwindigkeit bestimmter Prozesse muss an die jeweiligen Bedingungen angepasst werden, um erfolgreich zu sein. Dafür haben Pflanzen beispielsweise ein ausgeklügeltes Wahrnehmungssystem entwickelt, um herauszufinden, wann die Winterruhe beendet werden kann, die Knospen aufbrechen und der Stoffwechsel sich beschleunigen kann. Denn sprießen sie zu früh, können sie erfrieren und absterben. Ein zuverlässiges Maß ist die Tageslänge, die die Pflanze mit Hilfe einer „inneren Uhr“ messen kann. Im Frühling erkennt die Pflanze, dass die Tage länger werden. Daran können wir uns auch im Business orientieren. Auch hier sollte das entscheidende Kriterium nicht in jedem Falle Schnelligkeit sein. Vielmehr geht es darum, die angemessene Geschwindigkeit für Produkteinführungen, aber auch Veränderungsprozesse zu finden. Das kann bedeuten, in bestimmten Situationen die Geschwindigkeit zu erhöhen oder zu verringern. So können Innovationen auch zu früh kommen, wie das Beispiel vom PDA (Taschencomputer) „Newton“ von Apple zeigt. Er kam zu früh auf den Markt und scheiterte an seiner noch nicht ausgereiften Prozessorleistung. Die Firma Palm hatte später mit dem gleichen Konzept Riesenerfolge.

Die Evolution für Organisationsentwicklung nutzen: Entwicklungslinienarbeit So wie in der Natur immer wieder Arten ausgestorben sind und sich stattdessen neue Arten entwickelt haben, sterben auch in der Wirtschaft Unternehmen und Produkte. Aus ihnen entwickeln sich dann oft neue Produktideen und Geschäftsmodelle. Manager wissen heute, dass man gegen notwendige Entwicklungen innerhalb einer Branche nicht kämpfen sollte; kluge Unternehmen begreifen sie als Chance und passen sich an. Konjunkturzyklen sind ein häufig benutztes Instrument zur Abbildung volkswirtschaftlicher Wachstums- und Schrumpfungsprozesse. Ebenso lässt sich auch die Entwicklung einer Organisation in ihrem Umfeld in einer so genannten Evolutionslandschaft beschreiben. Durch die Analyse ihrer evolutionären Entwicklungslinie können Stärken und Schwächen festgestellt werden, die die Entscheidungsgrundlage für die zukünftige Entwicklungsplanung des Unternehmens sind. Dabei kann die Entwicklungslinie je nach Bedarf die Entwicklung einzelner Bereiche oder spezifischer Aspekte wie die Innovationsentwicklung einer Organisation behandeln. Wenn technisch möglich, bietet sich die dreidimensionale Darstellung der Entwicklungslinien in Sandkästen an, weil hier die Dynamiken der Entwicklung gut herausgearbeitet werden können. In einem Sandkasten können die Ausstellungsbesucher evolutionäre Entwicklungslinien von Organisationen, aber auch ihren eigenen Lebensweg darstellen. Dafür stehen ihnen verschiedene Symbole und Naturmaterialien zur Verfügung. Um eine Idee zu bekommen, wie die Entwicklungslinie eines Unternehmens aussehen kann, ist in einem zweiten Sandkasten die Entwicklungslinie von SAP dargestellt (siehe Abb.5).

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Abbildung 5


Entwicklungslinienarbeit am Beispiel von SAP und zum Ausprobieren für die Besucher

Nachhaltiges Wirtschaften „Treffen sich zwei Planeten: ‚Wie geht´s denn’ – ‚Nicht so gut.’ – ‚Wieso, was hast du denn?’ – ‚Ach, ich habe Homo sapiens.’ – ‚Ach so. Das ist nicht so schlimm, das hatte ich auch schon mal. Das geht vorüber.’“ Immer lauter werden die Stimmen, die Konzepte für ein zukunftssicheres, umweltschonendes Wirtschaften im 21. Jahrhundert fordern. In der Natur haben sich langfristig solche Prozesse durch die natürliche Selektion durchgesetzt, bei denen das jeweilige System in seinen wesentlichen Eigenschaften erhalten bleibt und sein Bestand auf natürliche Weise nachwachsen kann. Natürliche Prozesse sind in der Regel langfristig ausgelegt, da es sich nicht „lohnt“, nur kurzfristig zu überleben. Konzepte für nachhaltiges Wirtschaften können deshalb sehr gut von Prozessen in der Natur inspiriert werden. Die Ausstellung greift wichtige Prinzipien der Natur auf, z.B. Wiederverwertung, Nutzung unerschöpflicher Energieressourcen und Kreislaufprozesse, und stellt jeweils ein Unternehmensbeispiel vor, wie diese Prinzipien innovativ in der Wirtschaft genutzt werden können. Kreisläufe spielen in der Natur für das Aufrechterhalten von Stabilität in Systemen eine sehr wichtige Rolle. Einer der bedeutendsten Kreisläufe in terrestrischen Ökosystemen wird in der Ausstellung vorgestellt, es ist der Stickstoffkreislauf (siehe Abb. 5). Ein spannendes Vorbild für innovatives und nachhaltiges Wirtschaften mit Kreislaufprozessen ist der BIOGUT-Kreislauf der Berliner Stadtreinigung (BSR). Seit Anfang der 1990er Jahre sammelt die BSR in Biotonnen Küchenreste und Grünabfälle (alles Organische), die


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dann kompostiert werden. In Zukunft wird der Nutzen des Komposts aber noch erhöht, indem das BIOGUT nicht nur kompostiert, sondern auch vergoren wird. Dabei entsteht Biogas, das zur Betankung der Müllsammelfahrzeuge eingesetzt werden soll (siehe Abb. 6). Die Umwelt wird aktiv geschützt und zusätzlich spart das Verfahren langfristig auch noch Geld. Damit fallen ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit zusammen, ein Ziel, das für alle Unternehmen gelten sollte. Abbildung 6

Der Stickstoffkreislauf in der Natur und der BIOGUT-Kreislauf der BSR

Ein Ausblick Unsere Wirtschaft benötigt eine tiefgreifende Veränderung und ein neues Denken. Die Kosten des Klimawandels werden für Deutschland bis zum Jahr 2100 auf 3.000 Milliarden Euro geschätzt, alle Branchen werden betroffen sein. Klimaschutz kann aber auch als Chance für die Wirtschaft gesehen werden. Wenn der Umschwung ins „nachfossile Zeitalter“ forciert würde, könnten dadurch die Beschäftigungs- und Standortsicherung durch innovative, nachhaltige Produkte unterstützt werden. Wir können nicht mit Gewissheit sagen, wie groß die Auswirkungen des Klimawandels sein werden, da variieren die Schätzungen erheblich. Was wir aber wissen ist, dass es auf jeden Fall teurer wird als jede vorbeugende Maßnahme, die wir heute angehen. Die aktuelle Krise zeigt, dass bisherige lineare Steuerungsformen nicht mehr ausreichen. Ein an den Evolutionsprinzipien orientiertes Management ist in den immer komplexer, schneller und unvorhersehbarer werdenden Zeiten gefragt. Ein neues Bewusstsein ist erforderlich, dass sich jeder einzelne Mensch als ein verantwortliches Element unseres ganzen Planeten begreift.

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Die von Dr. Otto Training & Consulting in Zusammenarbeit mit BIOKON konzipierte Ausstellung hat in vielerlei Hinsicht geholfen, die Auseinandersetzung mit diesem Thema zu intensivieren. Sie erreichte über die Konferenzteilnehmer hinaus einen beachtlichen Kreis in der Öffentlichkeit, der bisher wenig Kontakt mit der Materie hatte (Museumsbesucher, Schulklassen); sie war Forum für mehrere Veranstaltungen mit Unternehmensvertretern, die über die Ausstellungsführung einen vertieften Einblick in das Thema „Von der Natur lernen“ bekommen haben und sie hat durch die enorme Medienresonanz sogar eine überregionale Öffentlichkeit erhalten (Frankfurter Rundschau, Kölner Stadtanzeiger, SWR). Wichtig ist an dieser Stelle noch einmal hervorzuheben, dass interessante Inhalte von alleine keine Breitenwirkung bekommen, sondern dass eine außergewöhnliche Gestaltung mindestens genauso wichtig ist. Hierfür sind wir den Ausstellungsdesignerinnen Julia Wolf und Hana Sedelmayer sehr dankbar. Ganz entscheidend ist auch die Attraktivität des Ausstellungsortes gewesen, des schönen Botanischen Museums Berlin-Dahlem. Ohne die Unterstützung von Herrn Professor Dr. Borsch, Direktor des Botanischen Gartens und Museums, und Herrn Professor Dr. Lack, Direktor des Botanischen Museums, wäre dieses Projekt nicht denkbar gewesen. Abbildung 7

Ausstellungsbesucher im Botanischen Museum Berlin-Dahlem


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Literatur OTTO, K.-S./VON ONDARZA, M.: Darwin meets business. Ein neues Wirtschaften – von der Natur lernen. Das Ausstellungsbuch. Berlin, 2009 OTTO, K.-S./BÄSSLER, C./NOLTING, U.: Evolutionsmanagement – Von der Natur lernen: Unternehmen entwickeln und langfristig steuern. Hanser Verlag, 2007

Wege zu Darwin – Pflanzen, Mannigfaltigkeit, Evolution

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Wege zu Darwin – Pflanzen, Mannigfaltigkeit, Evolution Darwin im Botanischen Garten und Botanischen Museum Berlin-Dahlem ThomasBorsch,KathrinGrotz&GescheHohlstein

Kaum ein Wissenschaftler hat in den Naturwissenschaften, Geisteswissenschaften und in der Gesellschaft eine so nachhaltige Wirkung hinterlassen wie Charles Darwin. Durch Darwins Evolutionstheorie verstehen wir, warum sich Leben ständig verändert, neue Arten entstehen und andere aussterben. Neben der Konferenz und der Ausstellung Darwin meets business fanden im Botanischen Garten und Botanischem Museum Berlin-Dahlem das ganze Darwin-Jahr über vielfältige Aktivitäten statt. Mit Führungen, Vorträgen, Workshops, Ausstellungen und historischen Lesungen wurde vor allem Darwins Bedeutung für die Botanik gewürdigt (Abbildung 1). Auch wenn Darwin sich selbst als „botanischen Ignoramus“ bezeichnete, zählt er zu einem Pionier der botanischen Forschung. Viel Beachtung erhielt der Darwin-Pfad, der Darwins Leistungen auch für den NichtBiologen anschaulich und greifbar vermittelte. Auf einem temporären Pfad mit 15 Stationen lernten die Besucher die Vielfalt von Darwins wissenschaftlichen Experimenten und Erkenntnissen kennen. Die Standorte und Inhalte der Darwinstationen korrespondierten zu Pflanzen der Lebendsammlung im Freiland und in den Gewächshäusern des Botanischen Gartens oder zu Objekten in der Dauerausstellung des Museums, die einen Darwinbezug aufweisen (Abbildung 2). Darwins vielfältiges Interesse an Pflanzen wurde abwechslungsreich in Text- und Bildtafeln, Hörstationen, PC-Stationen und Vitrinen vermittelt. Die direkte Nähe der Stationen zu den pflanzlichen Untersuchungsobjekten, von denen Darwin die noch heute grundlegende Erkenntnisse gewann, ließen Darwins Faszination für die Pflanzen lebendig werden und auf den Besucher überspringen (Abbildung 3). So hat Darwin zum Beispiel die Bestäubung von Orchideen und die Koevolution zwischen Blüten und Insekten ausführlich erforscht und beschrieben. Auch die Erkenntnis, dass Pflanzen Tiere „fressen“, geht auf Darwins Experimente mit fleischfressenden Pflanzen zurück. Seine Beobachtungen in der australischen Flora oder zu den Bewegungen von Pflanzen wurden ebenso aufgezeigt. Aber auch grundlegende Prozesse der Evolution wurden botanisch erläutert, Sackgassen der Evolution aufgezeigt, Nachhaltigkeitsaspekte thematisiert, die wissenschaftliche Arbeitsweise reflektiert oder die „Darwinfinken der Botanik“ vorgestellt.


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Abbildung 1


Wege zu Darwin im Botanischen Garten und Botanischen Museum Berlin-Dahlem – Grafik: I. Haas, Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem

Stationen des Darwin-Pfades zum 200. Geburtstag von Charles Darwin 1. Hörportrait: Charles Robert Darwin 2. Über die Entstehung der Arten 3. Alles, was Rang und Namen hat: Charles Darwin und der „Index Kewensis“ 4. Von Blumen und Bienen: Darwin und Koevolution 5. Die Erdgeschichte – ein Schlüssel zur Evolutionstheorie 6. Die Kraft der Bewegung 7. Darwins Feldforschung: Sammeln, Erfassen und Beschreiben 8. Tausendfache Anpassung 9. Die Darwinfinken der Botanik 10. „Nur ein Schopf von rauhem Gras“: Darwin in Westaustralien 11. Fliegentod durch 252 Tentakel 12. Sackgassen der Evolution: Lebende Fossilien 13. Die soziale Organisation des Bienenstaates – Vorbild für „Schwarmintelligenz“ in der Wirtschaft 14. Die Innovationsfähigkeit der Evolution 15. Aussterben – nur eine natürliche Nebenerscheinung der Evolution?

Wege zu Darwin - Pflanzen, Mannigfaltigkeit, Evolution

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Abbildung 2

Darwinstationen im Botanischen Garten und Botanischen Museum Berlin-Dahlem – Grafik: I. Haas, Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem

Abbildung 3

Station des Darwinpfades im Orchideengewächshaus zur Vermittlung der Bestäubungsexperimente Darwins an Orchideen – Foto: I. Haas, Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem

Die Herausgeber

Die Herausgeber Dr.KlausStephanOtto ist promovierter Psychologe. Er ist Geschäftsführer der Dr. Otto Training & Consulting in Schöneiche bei Berlin und seit über 25 Jahren als Berater und Organisationsentwickler in Wirtschaft, Verwaltung und im Non-Profit-Bereich tätig. Er hat den Beratungsansatz Evolutionsmanagement entwickelt und dazu auch das gleichnamige Buch geschrieben. Im Evolutionsmanagement werden Prozesse der Natur und der Evolution auf das Handeln in der Wirtschaft übertragen und in konkreten Entwicklungsprozessen in Unternehmen angewandt. Er ist Dozent an namhaften Universitäten. Er verbindet in seiner Arbeit komplexe Theorien mit praxisorientierter Anwendung (www.dr-otto.de). Kontakt: Dr. Otto Training & Consulting Geschäftsführer Waldstraße 63-64 15566 Schöneiche bei Berlin [email protected]

ProfessorDr.ThomasSpeck studierte Diplom-Biologie an der Universität Freiburg, promovierte 1990 und erhielt 1996 nach seiner Habilitation die venia legendi für Botanik & Biophysik. Nach einer Gastprofessur an der Universität Wien wurde Thomas Speck 2001 auf Professuren an der Humboldt-Universität Berlin und der Universität Freiburg berufen. Von 2002 bis 2006 war er Professor für Botanik und Direktor des Botanischen Gartens der Universität Freiburg. 2006 erhielt er einen Ruf als Leitender Direktor des Botanischen Gartens/Botanischen Museums Berlin-Dahlem verbunden mit einer Professur an der Freien Universität Berlin entschied sich jedoch als Direktor am Botanischen Garten Freiburg zu bleiben und hat seit 10’2006 den Lehrstuhl für „Botanik: Funktionelle Morphologie und Bionik“ inne.

K.-S. Otto, T. Speck (Hrsg.), Darwin meets Business, DOI: 10.1007/978-3-8349-6381-9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Die Herausgeber

Er ist Sprecher des baden-württembergischen Kompetenznetzes „Biomimetik“, Vorstandsvorsitzender des bundesweiten „Bionik-Kompetenznetzes BIOKON e.V.“ und Vizepräsident von „BIOKON international“ sowie stellvertretender Vorsitzender der Gesellschaft für Technische Biologie und Bionik. Außerdem ist er wissenschaftliches Mitglied im Freiburger Material Forschungszentrum und im Zentrum für Angewandte Biowissenschaften. 2007 wurde er vom Bundesministerium für Bildung und Forschung in den Begleitkreis der Fördermaßnahme „BIONA – Bionische Innovationen für nachhaltige Produkte und Technologien“ und vom Verein Deutscher Ingenieure (VDI) in den Arbeitskreis „Bionik“ berufen. Für seine Forschungen im Bereich Bionik und Biomechanik wurde er mit mehreren Wissenschaftspreisen ausgezeichnet. Thomas Speck ist (Mit-)Herausgeber verschiedener wissenschaftlicher Bücher und Zeitschriften und hat über 300 Publikation zu Themen aus der Bionik, Biomechanik und Funktionsmorphologie sowie Evolutionsbiologie und Paläobotanik veröffentlicht. Kontakt: Plant Biomechanics Group Freiburg, Lehrstuhl für Botanik: Funktionelle Morphologie und Bionik, Botanischer Garten der Universität Freiburg Schänzlestraße 1 79104 Freiburg i.Br. [email protected]

Die Autorinnen und Autoren

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Die Autorinnen und Autoren Professor Dr. CyrusAchouri war nach dem Studium der Philosophie, Psychologie und Soziologie in München und den USA in der Industrie tätig, zuletzt als Leiter Recruitment & Placement bei der Siemens AG. Seit 2008 lehrt er an der Hochschule für Umwelt und Wirtschaft, Nürtingen-Geislingen als Professor für Human Resources Management. Kontakt: Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Sigmaringer Straße 14 72622 Nürtingen [email protected] Dr. Werner Baumann studierte an der TU Karlsruhe Chemieingenieurwesen. 1978 wissenschaftlicher Mitarbeiter an der TU-Dortmund, im Institut für Umweltforschung in den Schwerpunktbereichen Trink-, Abwasser und Bodenverunreinigungen. 1984 Promotion mit einem Thema der Abfallentsorgung. Danach Wechsel in die Entwicklungshilfearbeit in Asien, Afrika und Südamerika im Bereich „angepasste Technologien zur Verbesserung der Umwelthygiene“. Ab 1988 Koordination von Projekten des Umweltbundesamtes und der EU-Kommission zu den Industriesektoren Farben und Lacke, Textilien, Kautschuk und Gummi, Papier, Druck, Fotografie, Metallbearbeitung, Batterien und Möbel. Es entstanden Datenbanken und Nachschlagewerke zu den verwendeten Chemikalien und Herstellungsverfahren in den Industriesektoren. Derzeit liegt der Arbeitsschwerpunkt auf der Wieder- und Weiterverwendung von Abfallstoffen. In Zusammenarbeit mit mehreren Hochschulen, zahlreichen Designern und Qualifizierungsgesellschaften ist ein kreatives Netzwerk zu organisieren, das mit cleveren Produkten Arbeit schafft, die Umwelt entlastet und das wirtschaftlich arbeitet. Dass das keine Fiktion sein muss, zeigen der Beitrag zu diesem Buch und ein selbstständig arbeitendes Unternehmen. Kontakt: Institut für Umweltforschung (INFU) Technische Universität Dortmund Otto-Hahn-Straße 6 44221 Dortmund [email protected]

K.-S. Otto, T. Speck (Hrsg.), Darwin meets Business, DOI: 10.1007/978-3-8349-6381-9, © Gabler Verlag | Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH 2011

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Dr. Dirk Bockmühl promovierte nach dem Studium der Biologie in Düsseldorf über die Signalverarbeitung in dem humanpathogenen Pilz Candida albicans und trat 2001 in die Firma Henkel ein. Nach verschiedenen Positionen in der mikrobiologischen Forschung bei Henkel leitete er das Referat der zentralen Forschung, bevor er 2008 in die globale Forschung und Entwicklung im Unternehmensbereich Wasch- und Reinigungsmittel wechselte, um dort die Plattform „Hygiene & Allergien“ zu leiten. Dirk Bockmühl ist Autor zahlreicher Zeitschriften- und Buchbeiträge und lehrt Lebensmittelmikrobiologie an der Universität Münster. Kontakt: Henkel AG & Co. KGaA Global R&D Laundry & Home Care 40191 Düsseldorf [email protected]

ProfessorDr. ThomasBorsch ist Direktor des Botanischen Gartens und Botanischen Museums Berlin-Dahlem der Freien Universität Berlin und Professor für Systematische Botanik und Pflanzengeographie an der Freien Universität Berlin. Nach dem Studium der Biologie 1992-1996 in Frankfurt und Bonn folgte die Promotion 2000 in Bonn. Sammelte Erfahrungen als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Forschungsinstitut Senckenberg/Frankfurt und dem Botanischen Institut/Universität Bonn. Nach weiteren Stationen seiner Karriere als wissenschaftlicher Assistent (C1), Privatdozent und Leiter des Molekularsystematik-Labors im Nees-Institut für Biodiversität der Pflanzen der FriedrichWilhelms Universität Bonn folgte 2007 die Berufung als Professor (W2) für Biodiversität und Evolution der Pflanzen der Carl von Ossietzky Universität Oldenburg und Direktor des Botanischen Gartens der Universität Oldenburg. Berufung 2008 an die Freie Universität Berlin. Forschungsschwerpunkte sind die Evolution der Blütenpflanzen und die Genese biologischer Diversität anhand der Modellgruppen Amaranthaceae (Fuchsschwanzgewächse) und Nymphaeaceae (Seerosengewächse). Kontakt: Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem Freie Universität Berlin Königin-Luise-Straße 6-8 14195 Berlin [email protected]


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ProfessorDr.UweCantner ist seit 2000 Universitätsprofessor für Volkswirtschaftslehre, insb. Mikroökonomik an der Friedrich-Schiller-Universität Jena (FSU) und seit 2010 Professor of Economics an der University of Southern Denmark, Odense. Er studierte von 1980-85 Betriebswirtschaftslehre in Augsburg und von 1983-84 Volkswirtschaftslehre in Detroit. 1990 promovierte er an der LudwigMaximilians-Universität München und habilitierte sich 1996 in Volkswirtschaftslehre an der Universität Augsburg. 1997-98 wirkte er als Visiting Fellow and der Université du Toulon et du Var und 1998-99 als Gastprofessor an der Université de Rennes I. Die Funktion des Managing Editor des JournalofEvolutionaryEconomicsübernahm er 2001. Seit 2006 ist er Sprecher des Graduiertenkollegs DFG-GRK 1411 TheEconomicsofInnovativean der FSU und seit 2008 Direktor der Jenaer Graduiertenschule HumanBehaviourin SocialandEconomic Change an der FSU. Von 1998-2008 fungierte er als General Editor der Internationalen Joseph A. Schumpeter Society. Er publiziert in international referierten Zeitschriften zu Themen aus der Innovationsökonomik, aus der Evolutorischen Ökonomik, aus der Produktivitäts- und Effizienzmessung sowie aus der Umweltökonomik. Kontakt: Friedrich-Schiller-Universität Jena Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Lehrstuhl für Volkswirtschaftslehre/Mikroökonomik Carl-Zeiss-Straße 3 07743 Jena [email protected] Dr. Klaus Dehner ist Geschäftsführer des Instituts für BioLogik der Führung und Fortbildung. Nach seinem Studium der klassischen und modernen Sinologie in Heidelberg und Taipeh war er als Hochschulassistent am Erziehungswissenschaftlichen Institut der Universität Heidelberg tätig. Dort hat er sich forschend und lehrend mit der evolutionären Entwicklung der Moral beschäftigt und die Erkenntnisse auf Moralpädagogik und Personalmanagement angewandt. Sein besonderes Interesse gilt den biologischen Grundlagen menschlichen Verhaltens. Hier finden sich universale Gesetzmäßigkeiten, deren Kenntnis den Zugang zu einer motivorientierten und effektiven Mitarbeiterführung eröffnet. Der von ihm entwickelte Ansatz der Führungsfortbildung beruht auf den Erkenntnissen der Verhaltensbiologie und Evolutionsforschung. Damit eröffnet er

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ungewöhnliche Perspektiven und pragmatische Lösungen für das Führungshandeln; insbesondere auf den Managementfeldern wirksame Motivation, effektive Personalführung und zukunftsweisende Formen der Zusammenarbeit. Kontakt: Institut für BioLogik der Führung und Fortbildung Professor von Cube & Kollegen GmbH Kirchheimer Straße 48 69214 Eppelheim [email protected]

Dr. Rainer Erb hat durch ein Studium der Biotechnologie an der Technischen Universität Carolo-Wilhelmina zu Braunschweig von 1987 bis 1993 eine interdisziplinäre Ausbildung in den Natur- und Ingenieurwissenschaften absolviert. 1996 wurde er zum Doktor der Naturwissenschaften promoviert. Von 1993 bis 1999 war Dr. Erb als Wissenschaftler bei der Gesellschaft für Biotechnologische Forschung mbH aktiv. Von 1999 bis 2008 leitete Rainer Erb beim Zentrum für Umweltkommunikation der Deutschen Bundesstiftung Umwelt gGmbH die Life Sciences-Projekte mit den Schwerpunkten Bionik und Biotechnologie sowie Chemie- und Ingenieurwissenschaften. Im Juni 2008 übernahm Dr. Rainer Erb die Geschäftsführung des Bionik-Kompetenznetzes e. V. (BIOKON). Sein Hauptanliegen mit BIOKON ist es, Bionik als Ideengeber und Innovationsmotor für Technik, Wirtschaft und Gesellschaft nutzbar zu machen. Zugleich ist er auch Geschäftsführer von BIOKON international, der internationalen Dachorganisation der nationalen Bionik-Netze, die im März 2009 gegründet wurde. Dr. Erb bringt seine Erfahrungen als Wissenschaftsmanager ehrenamtlich in diversen Beiräten und Gremien ein. Er ist (Mit-)Herausgeber verschiedener Bücher und Autor zahlreicher Publikationen. Kontakt: BIOKON Bionik-Kompetenznetz e.V. Ackerstraße 76 13355 Berlin [email protected]


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ProfessorDr.StefanFischerist Informatikprofessor an der Universität zu Lübeck und Direktor des dortigen Instituts für Telematik. Nach seinem Diplom in Wirtschaftsinformatik im Jahr 1992 promovierte er 1996 in Fach Informatik. Nach einem Postdoc-Aufenthalt an der Université de Montreal in Kanada wurde er Assistant Professor an der neu gegründeten International University in Germany (1998). Im Jahre 2001 wechselte er dann an die TU Braunschweig, wo er eine Professur für verteilte Systeme am Institut für Betriebssysteme und Rechnverbund übernahm. Im November 2004 wechselte er schließlich an die Universität zu Lübeck. Seine Forschungsinteressen bewegen sich vor allem im Bereich der Softwarearchitekturen für verteilte Systeme sowie dem Ubiquitous und Pervasive Computing. Das Institut für Telematik beschäftigt sich zurzeit schwerpunktmäßig mit Sensornetzwerken und Service Oriented Architectures. Stefan Fischer hat über 100 wissenschaftliche Artikel sowie sechs Fachbücher veröffentlicht. Er ist Mitglied der ACM und der Gesellschaft für Informatik. Er ist außerdem Mitbegründer der Firma coalesenses GmbH, die Produkte im Bereich Sensornetze herstellt und vertreibt. Kontakt: Universität zu Lübeck Institut für Telematik Ratzeburger Allee 160 23538 Lübeck [email protected]

Edeltraud Glänzer schloss das Studium der Diplompädagogik an der Universität Hannover erfolgreich ab. Seit 1991 ist sie hauptamtlich bei der IG Chemie-PapierKeramik, später IG BCE in der Landesbezirksleitung Rheinland-Pfalz/Saarland in Mainz und dort seit 1997 stellvertretende Landesbezirksleiterin. Edeltraud Glänzer ist seit März 2005 Mitglied des geschäftsführenden Hauptvorstandes der IG BCE und seit dem 4. Ordentlichen Gewerkschaftskongress der IG BCE im Oktober 2009 verantwortlich für die Bereiche Frauen/Gleichstellung, Junge Generation/Ausbildung, Zielgruppen, Marketing, Bildung/Wissenschaft und Berufliche Bildung/Weiterbildung zuständig. Sie ist Mitglied im Aufsichtsrat der B. Braun Melsungen AG, der Solvay Deutschland GmbH und der Merck KGaA.

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Kontakt: IG BCE – Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie Königsworther Platz 6 30167 Hannover [email protected]

Jutta Goldammer studierte Pädagogik mit den Zusatzfächern Kunst, Englisch und Technik. Schon im Studium erwachte ihr starkes Interesse, Veränderungsprozesse zu begleiten und so absolvierte die nach dem mit Auszeichnung abgeschlossenen Studium eine einjährige Vollzeitausbildung in Organisationsentwicklung, Personalentwicklung und Qualitätsmanagement. Eine Zusatzausbildung in Gesprächsmoderation und ein zweijähriger Improvisations- und Actiontheaterkurs erweiterten ihre Kompetenzen. Die ersten Jahre ihrer beruflichen Laufbahn verbrachte sie in Bildungseinrichtungen in Spanien und Schottland. 2001 wurde sie geschäftsführende Gesellschafterin des Beratungstheaters ‘actory. Parallel unterstützte sie die Gründung verschiedener Unternehmen und Initiativen, etwa des Open Mind Institutes und eines Lehrganges der Friedensuniversität, wo sie bis 2007 als Trainerin für Personal Mastery – Sinnerfüllte Arbeitswelten tätig war. Seit 2004 ist Jutta Goldammer selbständige Beraterin im Profit- und Non-Profitbereich mit den Schwerpunkten Visions- und Leitbildentwicklung, Corporate Identity, Initiieren und Begleiten von Innovationsprozessen. 2008 gründete sie die Akademie für Visionautik, die sie mit ihrem Mann Boris Goldammer gemeinsam leitet. Seit 2009 ist sie als stellvertretende Geschäftsführerin bei der Agentur alad’or tätig. Besonders wichtig sind Jutta Goldammer in ihrer Arbeit der Aufbau einer Vertrauenskultur und ein multisensueller, experimenteller Zugang, der ungewöhnliche Wege und unerwartete Lösungen ermöglicht. Kontakt: alad'or Agentur für sinnliche Unternehmensgestaltung Görlitzer Str. 65 10997 Berlin [email protected]


Professor Dr. FranzTheo Gottwald wurde 1955 in Wiesbaden geboren. Er studierte Katholische Theologie, Philosophie, Sozialwissenschaften und Indologie. Forschungsaufenthalte führten ihn nach Thailand, Indien und auf die Philippinen. Seit 1988 ist er Vorstand der SchweisfurthStiftung in München. Daneben ist er Honorarprofessor für Agrar- und Umweltethik an der Humboldt Universität in Berlin, Dozent für Politische Ökologie an der Hochschule für Politik in München sowie Gastprofessor für Business Governance an der Shanghai Academy of Social Sciences. Die Schwerpunkte seiner Arbeit liegen im Bereich der Wirtschafts- und Unternehmensethik, Bewusstseinsforschung und Zukunftsfragen im Bereich Ernährung, Gesundheit und Bildung. Kontakt: Schweisfurth-Stiftung München Südliches Schloßrondell 1 80638 München [email protected]

Kathrin Grotz ist studierte Historikerin und Ethnologin. Sie absolvierte ein wissenschaftliches Volontariat am ReissMuseum Mannheim und ist seit 2002 am Botanischen Garten und Botanischen Museum Berlin-Dahlem tätig. Zu ihren Aufgaben gehört die Koordination von Ausstellungsprojekten und den damit verbundenen Veranstaltungen und Bildungsangeboten. Kontakt: Botanischer Garten und Botanisches Museum BerlinDahlem Freie Universität Berlin Königin-Luise-Straße 6-8 14195 Berlin [email protected]

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Professor Dr. HerrmannPillath hat zwischen 1978-1988 ein Studium der Volkswirtschaftslehre und Sinologie an der Universität zu Köln in beiden Fächern abgeschlossen. Nach seiner wirtschaftswissenschaftlichen Promotion, die sich evolutionstheoretisch mit China auseinandersetzte, war er 1988 und 1992 China-Referent am Bundesinstitut für ostwissenschaftliche und internationale Studien, Köln. 1992 erhielt er den Ruf auf die erste deutsche Professur für Ostasienwirtschaft/China an der Universität Duisburg. Im Jahr 1996 wurde er auf den Lehrstuhl für Evolutionsökonomik und Institutionentheorie an der Universität Witten/Herdecke berufen. Seit 2008 ist er Professor und Academic Director des East West Centre for Business Studies and Cultural Science an der Frankfurt School of Finance and Management. Professor Herrmann-Pillath schlägt in seiner Arbeit die Brücke zwischen Natur-, Wirtschafts- und Geisteswissenschaften und behandelt Themen wie die kognitionswissenschaftlichen Grundlagen des institutionellen Wandels, die kulturelle Prägung wirtschaftlicher Dynamik und die philosophischen Aspekte der Evolution. Er hat mehr als 250 wissenschaftliche Aufsätze und zwölf Bücher publiziert. Seine jüngstes Buch trägt den Titel: The Economics of Identity and Creativity: A Cultural Science Approach. Kontakt: Frankfurt School of Finance & Management Sonnemannstraße 9-11 60314 Frankfurt am Main [email protected] Hans Herzer studierte Jugend- und Erwachsenenbildung an der ev. Fachhochschule für Sozialwesen in Reutlingen sowie Soziologie an der Johann-Wolfgang-Goethe-Universität in Frankfurt. Nach dem Studium war er mehrere Jahre in der Begleitforschung von Aus- und Weiterbildungsprojekten tätig. Nach seinem Einstieg bei der IG Metall im Bereich Humanisierung des Arbeitslebens (HdA) hat er vielfältige Veränderungsvorhaben im Bildungsbereich der IG Metall geleitet und koordiniert. (Bildung und Beratung, Qualitätsmanagement, Leitbildprozess etc.) Als Prozessberater hat er OE-Prozesse begleitet und beraten. Seit 2008 ist er im FB Organisation und Personal u. a. verantwortlich für die Koordination externer Beratung.


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Als Organisationsberater hat er sich in den Feldern Organisationsentwicklung, Projektmanagement, systemische Beratung, Großgruppen, Konfliktberatung und Coaching professionalisiert. Seine aktuellen Schwerpunkte liegen in der Qualitätssicherung externer Beratung, in der Beratung komplexer Change-Prozesse sowie im Transfer von Beteiligungsansätzen. Kontakt: IG Metall Vorstand FB Organisation und Personal Organisationsentwicklung Koordination Beratung Wilhelm-Leuschner-Straße 79 60329 Frankfurt am Main [email protected]

Gesche Hohlstein ist seit 2007 Pressesprecherin im Botanischen Garten und Botanischen Museum Berlin-Dahlem und seit 2008 Koordinatorin des Bildungsschwerpunktes. Nach einem Studium der Biologie und Paläontologie an der Freien Universität Berlin mit dem Schwerpunkt Botanik folgten Tätigkeiten als Biologin und Pädagogin. Spezielle Interessen betreffen die Rolle von Botanischen Gärten als Bildungseinrichtung und bei der Schaffung eines öffentlichen Bewusstseins für die Erhaltung der Biodiversität. Kontakt: Botanischer Garten und Botanisches Museum Berlin-Dahlem Freie Universität Berlin Königin-Luise-Straße 6-8 14195 Berlin [email protected]

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ProfessorDr.AntoniaB.Kesel studierte an der Universität des Saarlandes Biologie und promovierte dort auf dem Gebiet der Biomechanik. Sie habilitierte sich in den Fächern „Zoologie“ und „Technische Biologie und Bionik“ und wurde 2003 auf die Professur „Technische Zoologie und Bionik“ an der Hochschule Bremen berufen. Dort baute sie den bundesweit ersten Studiengang Bionik (BA, MA) auf, den sie seit 2003 leitet. Seit 2004 ist sie die 1. Vorsitzende der „Gesellschaft für Technische Biologie und Bionik e.V.“ (GTBB) sowie Vorstandsmitglied der Forschungsgemeinschaft „Bionik-Kompetenznetz e.V.“ (BIOKON). Im Jahre 2005 gründete sie das Bionik-Innovations-Centrum an der Hochschule Bremen, dem sie seither vorsteht. Seit 2007 ist sie Vorsitzende des Fachbeirates „Bionik“ im VDI und wurde 2009 zur Vorsitzenden der VDI-Fachgesellschaft „Technologies of Life Sciences“ gewählt, sie ist zudem Gründungs- und Vorstandsmitglied des im gleichen Jahr gegründeten „BIOKON International e.V.“ Kontakt: Bionik-Innovations-Centrum Hochschule Bremen Neustadtswall 30 28199 Bremen [email protected]

Professor Dr. Wolfgang Kießling studierte Geologie/Paläontologie an der Universität ErlangenNürnberg und promovierte dort 1995 in Paläontologie. Nach mehreren Postdoc-Stellen in Erlangen, Chicago und Berlin habilitierte er sich an der Freien Universität Berlin und ist seit Januar 2006 Professor für Evolutionäre Paläoökologie an der HumboldtUniversität zu Berlin. Seine Forschungsschwerpunkte sind großmaßstäbliche Analysen von Evolutionsmustern und die Entwicklung von Riffökosystemen als Paradebeispiel für komplexe Ökosysteme. Kießling hat über 80 wissenschaftliche Beiträge zu den Themen Evolutionskrisen, Riffevolution, Biodiversität und Umweltsteuerung von Evolutionsmustern publiziert. Er ist Mitherausgeber der Zeitschriften Biogeosciences und Paleobiology und hat ein Buch zum Thema Riffentwicklung in der Erdgeschichte herausgegeben. Er ist im Beirat der „Paleobiology Database“ und war Gastprofessor an den Universitäten Marseille und Lille.


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Kontakt: Museum für Naturkunde, Leibniz-Institut für Evolutions- und Biodiversitätsforschung an der Humboldt-Universität zu Berlin Invalidenstraße 43 10115 Berlin [email protected]

Professor Dr. Jens Krause ging nach einem Biologiestudium an der Freien Universität Berlin für einen Masters und PhD an die University of Cambridge (UK), gefolgt von Postdoc-Positionen in Kanada (Mount Allison University) und den USA (Princeton University). Ab 1996 war er an der Leeds University (UK) als Hochschullehrer tätig, wo 2004 für ihn ein Lehrstuhl für Verhaltensökologie eingerichtet wurde. 2009 wurde er auf eine SProfessur an der Humboldt-Universität zu Berlin und dem Leibniz-Institut für Gewässerökologie und Binnenfischerei berufen. Er ist Autor (bzw. Koautor) mehrerer Bücher (Living in Groups, Oxford University Press 2002; Fish Cognition and Behavior, Blackwell 2006; Animal Social Networks, Princeton University Press 2008) und 2003 wurde ihm die FSBI-Medaille für seine Arbeiten zum Thema Schwarmverhalten verliehen. In den letzten Jahren ist über mehrere seiner Forschungsprojekte in Dokumentarfilmen berichtet worden (ARD 2007 Große Show der Naturwunder, WDR 2007 Quarks & Co, ZDF & Arte 2009 Dokumentarfilme über Schwarmintelligenz). Kontakt: Leibniz-Institut für Gewässerökologie und Binnenfischerei, Abteilung Biologie und Ökologie der Fische Müggelseedamm 310 12587 Berlin [email protected]

Professor Dr. Stefan Krause war nach seinem Informatikstudium und seiner Promotion an der Technischen Universität Berlin 13 Jahre in der freien Wirtschaft tätig. Dort befasste er sich zunächst mit Problemen der Verkehrssteuerung und war danach mehrere Jahre in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung der Philips Speech Processing GmbH und der ScanSoft GmbH in Aachen im Bereich der automatischen Sprachverarbeitung tätig. Die beiden letztgenannten Unternehmen hat er mehrere Jahre in Arbeitsgruppen des World Wide Web Consortiums vertreten und war dort an der Entwicklung von

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Standards für das Internet beteiligt. Anfang 2006 wurde Stefan Krause auf eine Professur für Informatik an der Fachhochschule Lübeck im Fachbereich Elektrotechnik und Informatik berufen. Kontakt: Fachhochschule Lübeck, Fachbereich Elektrotechnik und Informatik Mönkhofer Weg 239 23562 Lübeck [email protected] Dr. Matthias Nöllke ist Autor für Management und Kommunikation. Seit acht Jahren beschäftigt er sich mit dem Thema Managementbionik. Er hat dazu mehrere Aufsätze und Buchbeiträge sowie zwei Bücher veröffentlicht: „So managt die Natur“ (2003) und „Von Bienen und Leitwölfen. Strategien der Natur im Business nutzen“ (2008). Für zahlreiche Unternehmen und Organisationen hat er zu diesem Thema Vorträge gehalten, etwa für Accenture, Deutsche Bank, Peek & Cloppenburg, SAP, Siemens, Vattenfall und Vossloh. Dr. Nöllke ist Absolvent der Deutschen Journalistenschule in München. Er hat Journalistik, Politik- und Literaturwissenschaft in Marburg und München studiert und in München mit der Promotion abgeschlossen. Er arbeitet für den Bayerischen Rundfunk und ist Autor zahlreicher Hörfunksendungen: „Über Intelligenz. Warum wir alle so klug sein wollen“, „Menschenaffen. Wie die Tiere sprechen lernten“, „Einstürzende Sandhaufen. Die einfachen Gesetze der Katastrophen“, „Von den Bienen und den Schmetterlingen. Was Sie schon immer über Unternehmensführung wissen wollten“, „Die einzige Art Nüsse zu knacken. Die Kultur der Tiere“, „Träume von der Unsterblichkeit“ u.v.m. Dr. Nöllke lebt in München, er ist verheiratet und hat zwei Kinder. Kontakt: Georgenstraße 61 b 80799 München [email protected]


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MyravonOndarza studierte Psychologie und Politikwissenschaften an der Universität Hamburg. Während des Studiums absolvierte sie eine Zusatzausbildung in Konfliktmoderation und Mediation der Universität Hamburg und arbeitete bei Lufthansa Technik in der Personal- und Unternehmenskulturentwicklung. Nach dem Diplom folgte im Herbst 2007 der Einstieg als Beraterin bei Dr. Otto Training & Consulting in Berlin. Außerdem absolvierte sie die Ausbildung zum systemischen Business Coach am Institut für systemische Impulse Berlin. In der Beratung sind ihre Schwerpunkte die Begleitung von Veränderungsprozessen im Profit- und NonProfit-Sektor, die Moderation von Gruppen- und Großgruppenveranstaltungen, sowie die Durchführung von Unternehmensanalysen und Führungskräftetrainings. Im Darwin-Jahr 2009 war sie Projektkoordinatorin des Darwin-meetsbusiness-Projekts, zu dem die gleichnamige Konferenz und Ausstellung gehören. Sie veröffentlichte mit Dr. Otto das Buch „Darwin meets business. Ein neues Wirtschaften – von der Natur lernen“ und ist als Sprecherin auf einer internationalen Konferenz zum Thema „Soziale Netzwerke und Protestbewegungen“ aufgetreten. Kontakt: Dr. Otto Training und Consulting Waldstraße 63-64 15566 Schöneiche bei Berlin [email protected]

Burkhard Remmers studierte Germanistik und Geschichte an der Universität Augsburg. Dem Staatsexamen folgte 1988 der Quereinstieg in die Büromöbel-Industrie. Zunächst als Leiter Public Relations und Marketing für die deutsche Tochtergesellschaft eines schweizerischen Unternehmens tätig wechselte er 1995 in gleicher Funktion zur Wilkhahn, Wilkening + Hahne GmbH+Co.KG in Bad Münder. Ab Mitte 2000 leitete er den Bereich Kommunikation + Unternehmensentwicklung, dann das Internationale Marketing und heute die Internationale Kommunikation des Unternehmens. Mit Forschungsprojekten, internationalen Vorträgen und Veröffentlichungen zur “Zukunft der Arbeitswelt” gilt sein besonderer Arbeitsschwerpunkt den Themenfeldern Kommunikation, Raum, Design und Nachhaltigkeit. Unter anderem veröffentlichte er gemeinsam mit Professor Guido Englich das „Planungshandbuch für Konferenz- und Kommunikationsräume“, einen ganzheitlichen Leitfaden zu den Wechselwirkungen von psycho-sozialen Faktoren, Kommunikationsformen, Organisationsprozessen, Kommunikationstechnologie und Raumgestaltung.

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Burkhard Remmers ist Sprecher des Beirats „Niedersachsendesign“, Mitglied im Werkbund Nord e.V. und Gründungsmitglied des Architekturbild e.V. Kontakt: Leiter Internationale Kommunikation, Wilkhahn Wilkening+Hahne GmbH & Co. Postfach 20 70 31844 Bad Münder [email protected]

Dr. Christian Scheier ist weltweit einer der wenigen Neuropsychologen, der Forschungs- und Praxiskompetenz in der Marketingberatung kombiniert. Nach einer wissenschaftlichen Karriere am renommierten California Institute of Technology und dem erfolgreichen Aufbau einer Agentur für Marketingforschung gründete er Anfang 2007 zusammen mit Dirk Held die decode Marketingberatung GmbH. Er ist gemeinsam mit Dirk Held Autor der beiden Besteller Wie Werbung wirkt. Erkennt nisse des Neuromarketing (Haufe 2006) und Was Marken erfolgreich macht. Neuropsychologie in der Markenführung (Haufe 2009). Ein weiteres Buch erscheint im September 2010 im Haufe Verlag. Ferner ist er Autor des Standardwerks der neuen Künstlichen Intelligenz (MIT Press) und zahlreicher wissenschaftlicher Publikationen. Decode ist führender Spezialist für Implizites Marketing und neuropsychologische Markenführung. Ein interdisziplinäres Expertenteam setzt die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse aus der Neuropsychologie in praxisorientierte Marketinginstrumente, entwickelt Strategien zur erfolgreichen Markenführung und berät Unternehmen bei der Dekodierung, Positionierung und Steuerung ihrer Marken. Dr. Scheier ist gefragter Referent im In- und Ausland und wurde mit dem Best Speaker- und Best Presentation-Award an der ESOMAR Technovate Konferenz ausgezeichnet. Kontakt: Gründer und Gesellschafter decode Marketingberatung GmbH Graumannsweg 19 22087 Hamburg [email protected]


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Andreas ScholzFleischmann hat Diplome in Volks- und Betriebswirtschaft. Nach dem Studium hat er zunächst beim Umweltbundesamt an der Konzeption des Umweltzeichens mitgearbeitet. 1979 hat er die erste Innovations- und Technologieberatungsstelle der IG Metall in Berlin gegründet und 5 Jahre geleitet. Beim VDI/VDE-Technologienzentrum Informationstechnik führte Scholz-Fleischmann von 1985 bis 1992 die Abteilung Technologieanalysen mit den Schwerpunkten Technikfolgeabschätzung und Evaluation sowie eine Japanberatungsstelle für Berliner Unternehmen. Anschließend gründete er eine kleine Unternehmensberatung, Scholz + Partner GbR, deren Geschäftsführer er war. Seit 2004 ist Andreas ScholzFleischmann Vorstand für Personal, Soziales und technische Dienstleistungen bei der Berliner Stadtreinigung (BSR). Kontakt: BSR Berliner Stadtreinigungsbetriebe Vorstand für Personal, Soziales und technische Dienstleistungen Ringbahnstraße 96 12103 Berlin [email protected]

Peer Seipold ist als Dipl.-Biologe und Dipl.-Kaufmann (FH) seit mehr als 10 Jahren im Themenbereich Nachhaltigkeitsmanagement tätig. Fünf Jahre lang arbeitete er als Berater für Umwelt- und Nachhaltigkeitsthemen der Otto Gruppe sowie der Systain Consulting GmbH in Hamburg. In 2005 fokussierte er seine Aktivitäten auf die Initiierung und Koordinierung interdisziplinärer Nachhaltigkeitsprojekte in den Bereichen Wertschöpfungsketten und Logistik. Im Rahmen der Entwicklung des Forschungsprojektes LOTOS Logistics towards sustainability wechselte er 2006 als Projektleiter und wissenschaftlicher Mitarbeiter an das Institut für Verkehrsplanung und Logistik der Technischen Universität Hamburg-Harburg. Seit 2008 leitet er dort das von ihm entwickelte Forschungsprojekt BIONOS Bionic for optimizing supply chains zur ressourceneffizienten Gestaltung internationaler Wertschöpfungsketten durch Bionik. Das Projekt BIONOS ist Thema seiner Dissertation. Kontakt: Institut für Verkehrsplanung und Logistik (W-8) Technische Universität Hamburg-Harburg Schwarzenbergstraße 95 E 21073 Hamburg [email protected]

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StefanSkirl gründete nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaft in Köln zusammen mit seinem Partner Christo Quiske das Institut für angewandte Kreativität. Aus dem ersten Schwerpunkt Problemlösungs- und Kreativitätstechniken entwickelten sich weitere Themenfelder wie Persönlichkeitsentwicklung, Begleitung von Innovationsprozessen, Gestaltung und Moderation von Großveranstaltungen, Individual- und Gruppencoaching etc. Die Klienten kamen nicht nur aus Großunternehmen aller Branchen, sondern der Mittelstand entdeckte immer deutlicher die Notwendigkeit von Innovationen und die Unterstützung durch externe Trainer und Berater. Zahlreiche Veröffentlichungen gab es u.a. bei DVA und im Gabler Verlag. Lehraufträge an der Technischen Universität München und den Fachhochschulen in Siegen und Nürtingen sicherten den Kontakt und die Diskussion mit Studenten aus verschiedenen Fakultäten. Seit einigen Jahren ist jetzt das Thema Neurobiologie (Gehirnforschung) im Fokus der Aktivitäten von Stefan Skirl. Dabei geht es vor allem um den Transfer der Resultate und Erkenntnisse dieser Disziplin in das tägliche Leben von Organisationen. Hier liegen viele Ansatzpunkte, um die Produktivität einer Organisation zu steigern bei gleichzeitiger verbesserter Arbeitsatmosphäre. Kontakt: Institut für angewandte Kreativität Lembergerstraße 68 66957 Ruppertsweiler [email protected]

Darwin meets Business: Evolutionäre und bionische Lösungen für die Wirtschaft

Where Darwin meets the bible

Darwin und die Evolution GERMAN

Eine Falle fr die Medon

Die Welt der Wirtschaft

Die Sprache der Wirtschaft

Wirtschaft zwischen Profit und Moral

Darwin und Darwinismus

Die Darwin-Kinder

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Der bionische Kreuzer

Charles Darwin Leben Und Werk

Geldwesen, Wirtschaft, Business (Финансы, экономика, бизнес)

Die Pimernells auf fr hlicher Seefahrt

Der Bionische Kreuzer

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Der Bionische Kreuzer

Darwin Meets Einstein: On the Meaning of Science

Darwin Meets Einstein: On the Meaning of Science

Where Darwin Meets the Bible : Creationists and Evolutionists in America

Advances in Artificial Life: Darwin Meets von Neumann, Part 1

Darwin

Darwin

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Darwin

FR-1 Firebal

GedankenMedizin - Heilkunst zwischen Philosophie, Wirtschaft und Wissenschaft

Zukunft Zeitarbeit: Perspektiven für Wirtschaft und Gesellschaft

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