Acheter des services informatiques avec ITIL v3

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Author: Pierre Jourdan

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Systèmes d’information

Pierre Jourd a n

Acheter des services informatiques avec ITIL v3

acheter des services informatiques avec cavsA

ITIL V3

Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-86005-4

Pierre Jourdan

acheter des services informatiques avec

ITIL V3

Sommaire

Préface de Thierry Chamfrault, fondateur de l’itSMF. VII Introduction. .....................................................................

X

ITIL V3 et la définition des services..............................

1 1 8 10

Stratégie d’achat des services informatiques.............

Service et valeur : les enjeux............................................ Utilité et garantie : trouver le juste équilibre................... Le modèle de contractualisation ITIL : construire un référentiel de contrat................................. Les documents de la contractualisation.......................... Les stratégies de sourcing : ITIL V3 versus eSCM............ La définition des niveaux de service. ...........................

Qu’est-ce qu’une offre ?................................................... Les 4 composantes de l’offre de services......................... Méthodologie de construction de l’offre de services en 7 étapes....................................................................... Vous avez dit définir un niveau de service...................... Gestion de l’offre et cycle des services.............................

14 14 17 20 25 31 46 46 49 56 73 78

La matérialisation des services. ....................................

83

De l’offre au catalogue des services : méthodologie de mise en œuvre............................................................. Niveau de maturité et catalogue des services..................

84 95

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Le concept de service...................................................... Présentation des principes et de l’architecture d’ITIL V3. La notion de cycle de services.........................................

V

Sommaire

Catalogue technique et catalogue de composantes de services....................................................................... 98 Un exemple de catalogue des services............................. 100 Bien acheter pour être bien servi................................... 106

Qu’est-ce que « bien acheter » ?....................................... En quête de… satisfaction............................................... Perception, percepts et qualité de service........................ Percepts et livrables......................................................... Deming : la roue qui fait avancer les services informatiques.................................................................. Le modèle en V : la garantie de service............................

106 109 113 117 124 129

ITIL V3 : par où faut-il commencer ?.............................. 134

Le pont V2-V3................................................................. 135 Maturité, maturation et modèle de transition................. 138 Les facteurs de succès de la mise en œuvre d’ITIL V3.... 145 Conclusion. ....................................................................... 149

Annexes Exemple de sommaire de convention de services. .... 152 Concepts relatifs à l’exigence et à la conformité selon l’AFNOR. ................................................................. 156

Glossaire............................................................................ 158 Bibliographie. ................................................................... 165 Remerciements................................................................. 169

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Courbe d’Elisabeth Kübler-Ross................................... 157

« Une firme se différencie de ses concurrents, quand elle parvient à acquérir une caractéristique unique à laquelle les clients attachent de la valeur. La différenciation est l’un des deux types d’avantage concurrentiel qu’une firme peut posséder. (…) . Quand elle offre quelque chose d’unique qui dépasse la simple offre de prix peu élevé, auquel les clients attachent de la valeur. (…). La différenciation provient des activités particulières qu’exerce une firme, et des effets qu’elles ont sur le client. La différenciation émerge de la chaîne de valeur de la firme. Presque toutes les activités créatrices de valeur sont une source potentielle de caractéristiques uniques. » Michael Porter1 « La stratégie de communication marketing pour les services diffère de celle développée pour vendre des produits. Les tâches de communication incombant aux marketeurs de service doivent s’attacher particulièrement à mettre en évidence les éléments concrets de service difficiles à évaluer, clarifier la nature et le déroulement de ce service, valoriser le contact avec le client et former celui-ci à la manière de participer à la prestation de service. » Christopher Lovelock2 « Nous ne sommes plus dans une ère de pénurie. Au contraire. Quels que soient nos besoins, ils se trouvent au moins trois ou quatre fournisseurs prêts à mettre à disposition un produit ou un service capable d’y répondre. Dès lors chacun d’entre nous est libre de changer de fournisseur, d’écouter une autre radio, d’acheter une autre marque d’ordinateur parce que le dépannage est plus efficace, de se désabonner d’un magazine. (…) en exerçant sa faculté de choix, le consommateur prend tous les jours des dizaines de décisions. Il exerce un véritable pouvoir de vie ou de mort sur des centaines d’entreprises. Mais en tant que consommateur, en a-t-il toujours conscience ? Et les entreprises s’en rendentelles bien compte ? “Être un client roi, cela veut dire être accueilli avec de l’estime, une estime qui ne soit ni de la courtisanerie, ni de la condescendance.” » Philippe Bloch, Ralph Hababou et Dominique Xardel3

1. L’Avantage concurrentiel, Interéditions, 1992, pp.°153-154. 2. Marketing des services, chapitre 5 « Le mix communication dans les services », Pearson Education, 2004, p. 155. 3. Service compris, Marabout, coll. Performance, 2000.

Préface de Thierry Chamfrault, fondateur de l’itSMF L’économie du service prend de plus en plus le pas sur nos ancestrales économies basées sur les produits. Ce constat est sans doute pour beaucoup une évidence, dans lequel le couple « service-produit » ne redéfinit pas les principes de base utilisés par le monde industriel. Pourtant ce dernier, au cours des dix dernières années, a totalement modifié son approche vers les clients et les fournisseurs en introduisant une approche de « marketing des services ». Pour être très pragmatique, et au-delà du fait que je puisse identifier le service acheté, je peux le caractériser par deux points majeurs : • Le service doit être utile. Lorsque je m’en sers il m’apporte une valeur (par exemple, gagner du temps). • Le service doit être garanti. Il fonctionne lorsque j’en ai besoin.

D’autre part le service IT, vu par le client, n’est plus quelque chose qu’on lui impose. Il devient mature et souhaite réaliser des actes d’achat en intégrant toutes les composantes liées à ses propres contraintes business. Pour traduire ce comportement, je voudrais m’appuyer sur une composition de Joël de Rosnay qui est le « conso-acteur ». Cette expression traduit bien le fait que le consommateur d’un service est le réel acteur de sa relation avec le fournisseur. Et par opposition, être fournisseur, c’est savoir penser client. En effet le fournisseur n’est que le client de ses propres fournisseurs.

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Si le monde de l’IT conceptualise assez bien ce sujet, paradoxalement il n’a pas encore su concrètement le mettre en œuvre vis-àvis de ses clients et fournisseurs.

Préface

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De mon point de vue, l’acte d’achat d’un service diffère de celui d’un produit par les points suivants : • L’achat se transforme, il devient non plus un acte fonctionnel, mais réellement une valeur, au sens opérationnel. C’est ainsi qu’il contribue directement à la chaîne de valeur de l’entreprise. A contrario, les modèles de valeur restent à inventer. Ils ne seront pas exclusivement le patrimoine du client ou celui du fournisseur mais bien celui des deux. • L’achat d’un service ne se conclut plus dans le cadre d’une relation « client-fournisseur » classique. Malgré son côté rassurant pour le client, il y a rarement dans ce domaine un gagnant et un perdant. Sur du court terme, il y a plus généralement deux perdants. C’est ainsi que l’on va, à terme, mettre en place des relations de type « win-win », avec une recherche permanente de la rationalisation, de la simplification des services pour éviter une sur-personnalisation.

• Bien acheter un service, c’est savoir ce que l’on veut, tout en laissant aux protagonistes, vos fournisseurs par exemple, le jeu nécessaire qui évitera que le système ne se bloque. C’est le principe fondamental de l’horloge, qui dans son extrême précision ne fait que maîtriser l’art du jeu. Paradoxal n’est ce pas ! Toute comparaison faite, le jeu doit cependant rester proportionnel à la dimension et maturité des entités manipulées. Une des questions que l’on peut se poser est de savoir si la relation client-fournisseur est la seule. Pourquoi cette question ? Si nous appli-

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• L’achat est la concrétisation d’une réflexion sur l’usage du service à court terme, mais surtout à moyen et long terme. Et cette notion n’est pas sans effet puisque le meilleur service n’est autre qu’une composition continue dans le temps du prix, du contenu, de l’usage, de la période de consommation, de la qualité, etc. Le meilleur service est très loin de celui le moins cher.

Préface

IX

quons stricto sensu ce principe, l’entreprise, en interne, va démultiplier le nombre de ses clients et le nombre de ses fournisseurs, au point de se poser la question : est-ce bien sérieux et n’est-ce pas trop cher ? Il semble qu’il faille concrètement simplifier cette relation. Par exemple, il pourrait n’y avoir qu’un seul client, celui de l’entreprise, et un fournisseur serait géré par le client de manière unique. Quel que soit le référentiel ou la méthode utilisée, l’efficacité d’une relation reste basée sur des hommes. Il serait fort dommageable de l’oublier. Cependant la limite de l’exercice se trouve dans l’affectif de chacun d’entre nous. Pierre Jourdan, au travers de cet ouvrage, nous donne très concrètement une vue nouvelle et très pertinente de l’achat des services IT. Pour cela il s’appuie, d’une part sur un certain nombre de référentiels (ITIL, escm…), et d’autre part sur son expérience que je puis vous assurer très riche et pertinente. Il démontre que l’approche de service va à terme contribuer à la convergence des métiers de l’entreprise et des référentiels IT du marché.

Et pour terminer ce court propos, je souhaite m’adresser à tous les acteurs en charge d’achat de service. Mesdames et messieurs, ne faites pas à autrui ce que vous ne voudriez pas qu’il vous fût fait. Bien au contraire, faites de telle sorte que vous achetiez des services que vous maîtrisez bien (sur le court et le long terme). Si ces adages ne font à nos yeux que combler le vide d’une porte déjà ouverte, combien de fois le vide s’est transformé en porte fermée ! Dès lors, la réaction de l’entreprise a été directement proportionnelle au niveau de douleur que vous avez perçu !

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La lecture de l’ouvrage est aisée et très agréable. Je suis certain que chacun d’entre nous, dans ses rôles et missions, pourra trouver tout autant des éléments concrets à appliquer que l’ouverture d’esprit pour enrichir la réflexion autour de ce thème.

Introduction « La pratique sans la pragmatique est impuissante, et la pragmatique sans la pratique est erratique. »1

Chacun s’accordera à reconnaître la part de plus en plus forte de l’utilisation de méthodes de gouvernance dans les entreprises, et de leurs corrélats, les référentiels de bonnes pratiques. Les enquêtes qui en dénombrent de 30 à 120 sur le marché2, semblent vouloir démontrer que leur utilisation est devenue incontournable par les DSI. Il serait donc légitime de s’interroger sur leur fonction générale au sein des entreprises, et plus particulièrement sur les bénéfices que les DSI en attendent, puisque celles-ci en font un usage programmé qui s’appuie sur une utilisation pouvant en rassembler jusqu’à trois par organisation. Il faudrait étendre, par ailleurs, le périmètre de la réponse à cette question, en associant les protagonistes directement liés et impliqués dans l’usage de ces référentiels. Qui sont-ils ?

1. « Analyse formelle du concept de négligence », Bernard-Henri Le Goff (ARISMORE & GPE), Frédéric Nef (EHESS, institut Jean-Nicod & GPE), Isabelle Pariente-Butterlin (CEPERC, Aix-en-Provence, GPE). (GPE : Groupe de philosophie expérimentale, séminaire EHESS de recherche de l’institut Jean Nicod.) 2. Certaines enquêtes parlent de dispositifs. Guide des certifications SI, Dunod, 2006, p. 4 : « Le terme dispositif désigne globalement l’ensemble des éléments associés au couple « référentiel-modèle d’évaluation ». » Nous parlerons, par exemple, du dispositif de certification ISO 9 001 qui comprend la norme ISO 9 001 comme référentiel, l’audit comme type d’évaluation, et les normes complémentaires ISO 9 000 et ISO 9 003 comme outils plutôt que de référentiels.

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Nous trouvons en première position les clients des DSI qui, au travers de l’expression de besoins des utilisateurs, attendent de

Introduction

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leur fournisseur principal un accompagnement probant dans l’exercice de leur métier au quotidien. Cette attente doit pouvoir se concrétiser par une valeur ajoutée, qui confère aux services informatiques un rôle qui s’inscrit directement dans l’activité même des utilisateurs des SI. En deuxième position, et impliqués dans le sillage des utilisateurs, nous trouvons les acheteurs dont la tâche s’est considérablement accrue ces dernières années, puisque leurs rôles sont complémentaires de celui des DSI. Sélectionner une entreprise de services qui réponde à des critères de prix et de qualité, constitue une démarche de base qui se trouve complétée par un certain nombre d’exigences liées à l’activité de la fourniture des services informatiques. La liste ci-après, non exhaustive, en énonce quelques points décisifs : • optimiser le rapport qualité/prix ; • garantir la pérennité du fournisseur retenu ; • sélectionner des fournisseurs dans un ensemble d’offres disparates ; • valider le double rapport compétence/profil/expérience ; • décrire le contexte et l’environnement liés aux prestations ; • décrire les domaines d’intervention et les objectifs ; • préciser les niveaux d’exigences attendues sur la mise à disposition et la stabilité des ressources ; • définir des objectifs de suivi et de mesure des prestations associées à un plan qualité ; • garantir la réversibilité des prestations ; • décrire des livrables offrant une garantie suffisante de « recettabilité » ;

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• identifier un responsable fournisseur unique ;

Introduction

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L’ajout de ces tâches expose à des difficultés qui représentent un enjeu majeur dont le contenu est d’ordre stratégique. Elles se concentrent sur un point central qui est la définition des niveaux de services, puisque c’est de ceux-ci que va s’initialiser leur choix. Les directions des achats doivent donc trouver un solide point d’appui, qui leur permette d’assurer aux DSI et aux utilisateurs un lien entre toutes ces activités et responsabilités. Ce point d’appui est présent dans le référentiel ITIL qui, avec le processus « gestion du catalogue des services », propose la formalisation et la description des services opérationnels du fournisseur. Ce processus doit décrire très exactement les services que le fournisseur met à disposition de ses clients dans le cadre de son offre de services. Le Gartner illustre la pertinence de ce référentiel selon une enquête1 qui désigne trois points clés dans son utilisation : • l’amélioration de la qualité de service, qui arrive en première position avec plus de 40 % de souscripteurs ; • la réduction des coûts de « livraison » des services ; • l’amélioration de l’agilité de réponse des DSI face aux évolutions métier.

Au-delà de l’étude du processus de gestion du catalogue, qui représente la pierre de touche de la relation client-fournisseur, 1. Source : Gartner – Note de recherche « Toolkit : Data Center Conference Polling on ITIL Adoption » datée du 3 avril 2007 ; base 180 réponses.

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En s’appuyant sur un catalogue des services, DSI et direction des achats peuvent travailler sur un document fournisseur unique qui guide leur démarche de choix, autant que la réponse aux besoins des utilisateurs.

Introduction

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cet ouvrage se propose de mesurer l’adéquation du référentiel à une stratégie globale d’achat selon six points : • la définition des services dont les caractéristiques intrinsèques imposent une attention et un soin tout particuliers (chapitre 1) ; • la recherche d’un équilibre entre utilité et garantie de service avec la mise au point d’une stratégie de sourcing1 (chapitre 2) ; • la construction d’une offre de services adaptée à la capacité de fourniture du fournisseur, autant que solidaire de la réponse aux besoins des utilisateurs (chapitre 3) ; • la spécification et la réalisation du catalogue de services qui assure l’interface entre le client et le fournisseur (chapitre 4) ; • la garantie de service qui s’accompagne de l’utilisation de modèles que le référentiel ITIL délivre (chapitre 5) ; • la définition des enjeux projet liés au choix d’une stratégie de gestion du changement qui intègre la mise en œuvre du référentiel ITIL (chapitre 6).

1. Nous conservons le terme de sourcing, dont l’équivalent « approvisionnement » est peu utilisé, afin de conserver le sens qui lui est donné dans son utilisation quotidienne.

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L’objectif de cet ouvrage est de fournir un contenu à la fois méthodologique et concret qui permet aux entreprises de tirer le meilleur parti et toute la quintessence du référentiel ITIL V3. En associant l’utilisation de ce référentiel à la définition et au recrutement de leurs partenaires et fournisseurs, chaque organisation pourra trouver le moyen de lier les différents types de gouvernance en un point d’articulation singulier qui s’aligne sur la stratégie métier.

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Introduction

Gouvernance d’entreprise Gouvernance IT

Gouvernance financière

Autres gouvernances

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Figure 1 – Les gouvernances dans l’entreprise

1 ITIL V3 et la définition des services Le concept de service « Le sens d’un concept est l’ensemble de ses effets pratiquement concevables. » Charles Sander Peirce

Qu’est-ce qu’un service ? Le concept de service semble s’opposer à celui de bien matériel de par son immatérialité. En effet, les services ne sont pas des objets. Néanmoins, est-ce à dire qu’ils sont immatériels ou que l’on ne peut pas les matérialiser ? Selon Christopher Lovelock : « Un service est une action ou une prestation offerte par une partie à une autre. Bien que le processus puisse être lié à un produit physique, la prestation est transitoire, souvent intangible par nature, et ne résulte pas normalement de l’un ou de l’autre des facteurs de production.

Selon cette définition, le service est solidaire du consommateur et en nécessite sa présence, voire dans la majorité des cas, sa partici1. Christopher Lovelock, Marketing des services, chapitre 1 « Introduction au marketing des services », p. 9.

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Un service est une activité économique qui crée de la valeur et fournit des avantages aux consommateurs à un moment et en un lieu donné pour apporter le changement désiré, en faveur du bénéficiaire du service. »1

ITIL V3 et la définition des services

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pation. Ce n’est donc pas tant l’immatérialité du service qui peut poser problème, mais la nécessaire et conjointe présence du fournisseur et du client. Il n’y a donc pas de notion de « stock de service ». Nous touchons là un point essentiel de l’achat des services qui tient à leur consommation, dans la mesure où la planification de leur acquisition doit intégrer la simultanéité des deux parties. Tout manquement à cette règle de base met en péril leur réussite. Les services possèdent cinq caractéristiques : • ils sont intangibles ; • ils exigent la simultanéité de la production et de la consommation ; • ils se consomment selon un modèle de participation/domination, lors de la production ; • ils exigent la relation directe entre le client en contact pour la production des services qui se traduit selon un espace logique et physique (dénommé la gestion du point de contact client) ; • ils imposent, en ce qu’ils sont variés, une importante hétérogénéité de leur production. Face à cette loi d’airain, il est essentiel de savoir quels sont les services dont on peut avoir besoin pour le client, et ceux que l’on est amené à produire pour le fournisseur. Cette appréciation va pouvoir se définir grâce à une subdivision des services en trois catégories de base : • les services périphériques, éléments préalables à une architecture de services ; • les services globaux. Les services élémentaires ou services de base sont constitutifs de la force de production du fournisseur, et répondent à un besoin

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• les services élémentaires ;


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élémentaire du client. Ce besoin est élémentaire dans la mesure où le client sait le qualifier suffisamment sans l’aide du fournisseur. Il a la capacité d’imaginer la valeur que le fournisseur peut apporter par rapport à son besoin, sans en concevoir pour autant le mode de production. Les exemples de la vie courante sont multiples. Ainsi, le voyageur souhaitant se déplacer d’un point à un autre imaginera trois services accessibles facilement de nos jours : • un moyen de transport (train, avion, bateau, voiture de location) ; • un moyen de raccord lui permettant de faire un trajet de « porte à porte » ; • un lieu de séjour ou un moyen d’hébergement qui assurera la couverture de son besoin en sommeil dans des conditions acceptables. Les fournisseurs pourront, quant à eux, développer des offres répondant à ces besoins élémentaires afin d’en promouvoir la commercialisation.

Une offre doit aussi pouvoir laisser la place à des services occasionnels en définissant des dispositifs ad hoc permettant aux consommateurs d’étendre la réponse à leurs souhaits. L’hôtelier pourra ainsi donner accès à un service de pressing, l’aéroport à un service de bagagistes et un taxi à de multiples moyens de paiement ou à Internet.

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Les services périphériques ou services dérivés vont pouvoir apporter un complément de satisfaction aux besoins élémentaires sans se substituer aux services de base. La logique de leur mise en œuvre doit respecter un ratio de 70 % pour les services de base, et de 30 % de services dérivés pour que les consommateurs puissent identifier sans ambiguïté la réponse à leurs besoins.


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Qu’est-ce qu’un service selon ITIL ? Si le détour par des exemples de la vie quotidienne nous est indispensable à la compréhension des services informatiques, c’est que celle-ci ne va pas de soi. Le magazine consacré à la promotion de l’ITIL, itSMF Mag de juillet 2008 en illustre la difficulté en ces termes : « Les livres ITIL et la norme ISO 20 000 sont assez pingres quant à la définition d’un service. »1 Néanmoins, ITIL apporte une définition du « comment », laissant la question du « quoi » de côté : « Un service est l’ensemble des moyens mis en œuvre pour produire de la valeur pour un client, sans que celui-ci n’en supporte les coûts spécifiques ni les risques. » Il n’est pas sûr que la définition du concept de service par celui de la valeur résolve la complexité du problème, mais elle a pour avantage de ramener le débat à un ensemble déjà connu2 puisque participant au domaine de l’économie. Rebondissons avec l’itSMF sur cette définition car « certains des termes choisis pour cette définition méritent d’être examinés de près :

1. itSMF Mag, n° 18, juillet 2008, p.°3. 2. La définition de la nature d’un service, de son essence, pose un problème presque philosophique qui rejoint les préoccupations des métaphysiciens sur l’ontologie des objets, et leur quiddité. « L’Être au sens premier est le “ce qu’est la chose”, notion qui n’exprime rien d’autre que la Substance. » Aristote, La Métaphysique, livre Z.

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• Prestation immatérielle : le service suppose une action inscrite dans le temps, avec un début et une fin, que nul ne peut posséder avant ou après son exécution. Par exemple, un service d’impression ne donnera en aucune manière la propriété de l’imprimante. Cet aspect immatériel constitue une des différences notables entre le produit et le service.


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• Composable : néologisme sans ambiguïté. Un service-père peut se composer de plusieurs services-fils (ou composants de service) qui héritent du contexte d’exécution du service-père. C’est ainsi qu’un composant pourra être ajouté, retiré sans influencer les autres composants de service. L’image du résultat se traduira par une composition. C’est-à-dire principalement son contexte et son environnement. • La traçabilité de la conception du service. Dans sa conception, le service doit faire appel à des composants, et à une définition du contexte d’exécution avant d’être produit. Si l’usage du service présente un risque ou un danger, il est important de montrer (au moyen de la traçabilité) si la conception du service est à mettre en cause ou pas. • Perceptible : la notion de perception décrit le point de vue de l’utilisateur sur la qualité de service qui lui est fourni par le producteur. La perception est de nature subjective et ne peut en aucun cas se mesurer au travers d’outils. Seules les enquêtes permettent d’évaluer le ressenti des utilisateurs (analyse de tendances). • Conditions d’utilisation prédéfinies (plus couramment décrites comme le « contexte ») : ce point souvent négligé décrit avec précision toutes les conditions opérationnelles d’utilisation d’un service (par exemple : un service d’impression papier est rendu à moins de 80 % d’hygrométrie).

1. itSMF Mag n° 18.

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• Source de valeur : un service n’a de raison d’exister que s’il est consommé. La source de valeur se définit par l’acte de consommation du côté client et par la valeur ajoutée du côté fournisseur. »1


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Qu’est-ce qu’un service selon l’Afnor ?1 Pour l’Afnor, « Un service est le résultat d’au moins une activité nécessairement réalisée à l’interface entre le fournisseur et le client et, est généralement immatériel : • une activité réalisée sur un produit tangible fourni par le client (par exemple, réparation d’une voiture) ; • une activité réalisée sur un produit immatériel (par exemple, une déclaration de revenus nécessaire pour déclencher l’impôt) ; • la fourniture d’un produit immatériel (par exemple, la fourniture d’information dans le contexte de la transmission de connaissances) ; • la création d’une ambiance pour le client (par exemple, dans les hôtels et les restaurants). »

Définition d’un service selon ISO 20 000

Le lecteur aura remarqué que toutes les définitions des services établissent un faisceau qui converge vers l’immatérialité ; à elle seule, cette caractéristique représente la principale source de décalages et d’interprétations qu’une volonté d’objectivation saura réduire, voire dissoudre. La première de ces objectivations est le livrable. Le second point que nous retiendrons est la perception du client, qui ajoute à l’immatérialité la subjectivité. Nous examinerons ce point au chapitre 6. 1. ISO 9000-2000 § 3.4, p.°11.

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Pour ISO 20 000, « Un service est une prestation immatérielle composable, manifestée de manière perceptible et qui dans une condition d’utilisation prédéfinie est source de valeur pour le consommateur et le fournisseur. »


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Peut-on matérialiser le service ? La notion de livrable Si la caractéristique des services est d’être intangible, il nous faudra trouver le moyen de contourner cet obstacle pour donner une condition minimale de succès à la relation client-fournisseur, car le service est perçu quoiqu’il arrive par les deux parties. Cette perception peut s’appuyer sur les moyens de production, bien qu’ils n’appartiennent pas directement au service (imprimante versus service d’impression ou ressources humaines versus compétence). Si nous ôtons les moyens de fabrication du service, ce que certaines sociétés appellent « l’usine », il nous reste le résultat délivré par cette usine. Ce résultat qui est délivré, nous l’appellerons le « livrable », ce que les Anglo-Saxons nomment le deliverable, terme très proche de delivery en anglais, et de « livraison », en français. Le livrable est consubstantiel au service. Si nous reprenons les exemples des paragraphes précédents, le livrable d’un transporteur est l’arrivée concrète à une destination physique donnée, celui d’un hôtelier, une nuit de sommeil en toute tranquillité, celui d’un taxi, identique à l’avion.

L’application aux services informatiques est aisée. L’infogérance de production d’un parc sera, par exemple, un certain volume de postes de travail délivré aux utilisateurs selon une fréquence choisie et un master1 donné. Nous reviendrons plus en détail sur cette notion lors de la présentation et la définition de l’offre 1. Nom donné au modèle de réplication des environnements et des logiciels homologués, valable pour la grande diffusion.

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Il nous est donc possible de matérialiser le service sans à la fois recourir à son moyen de production, et en évitant des réflexions complexes sur sa nature.


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de services. Nous noterons néanmoins la difficulté majeure de positionner le service « entre » les ressources et les composantes de services qui constituent l’usine de fabrication.

Présentation des principes et de l’architecture d’ITIL V3 ITIL V3 se présente comme un référentiel de bonnes pratiques qui s’appuie sur le concept de services. Il s’agit donc de situer le service à la fois dans le temps (aspects diachroniques) et dans l’espace logique et géographique de leur gestion (aspects synchroniques).

Le passage d’ITIL V2 à ITIL V3 repose sur la focalisation sur un axe majeur qui est celui des services. ITIL V3 propose un modèle qui combine un des socles de la version V2, les processus, avec les services. Il y a donc un changement de présentation du cadre du référentiel, mais qui s’accompagne d’une continuité ascendante. Les services sont déclinés selon cinq phases dont la principale est la stratégie des services qui en est le cœur, et trois autres (la conception des services, la transition des services, l’exploitation des services) qui s’emboîtent en cycle, corroborées, enveloppées, encapsulées d’une cinquième, qui est l’amélioration continue des services.

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Dans le temps, un service pourra donc occuper plusieurs étapes ou phases du cycle de vie. Nous pourrons le trouver en conception dans le portefeuille des services, puis en observation dans le « pipeline des services », publié dans le catalogue client, en fin de vie et retiré dans le cas de services abandonnés, ou entièrement reconçu.

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Transition des servic es

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Stratégie des services

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Figure 2 – L’architecture ITIL V3

Cet ensemble se présente comme une architecture cohérente et continue, qui permet à tout moment de pouvoir s’interroger et de répondre sur la partie visible pour l’utilisateur : le service. • le client est au centre de la fourniture des services ; • la fourniture des services informatiques doit contribuer à la production de valeur pour l’entreprise. À ce titre, elle doit s’aligner avec les métiers des utilisateurs ;

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ITIL V3 est soutenu par quatre principes de base :


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• la qualité de service est perçue de bout en bout (end to end management) et doit être mesurée en utilisant des cycles d’amélioration continue ; • l’approche par processus doit permettre de maîtriser la fourniture des services en rendant celle-ci indépendante de l’organisation qui la pilote. Le cœur de l’architecture d’ITIL V3 est la stratégie des services (service strategy) qui énonce les principes de base d’une relation durable avec les utilisateurs. Elle répond à trois objectifs : • gestion du portefeuille des services ; • gestion de la demande ; • gestion des finances. Cette phase est centrale car elle initie le cycle des services à partir de l’adéquation entre les besoins métier de l’entreprise et la conception des services.

Dans l’approche « système » (Lemoigne en France, et Simon aux États-Unis), qui a occupé le devant de la scène internationale durant les décades 1960-1980, la notion de niveau est apparue indispensable à une représentation pertinente des niveaux de fonctionnement de l’activité de l’entreprise. Dans le chapitre 7 consacré à « Stratégie, tactique et opérations »1, ITIL V3 1. OGC, ITIL V3 Service Strategy, London TSO, 2007, chapitre 7, p. 159.

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La notion de cycle de services


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définit cette application selon les objectifs relatifs à chacun des niveaux.

Le niveau stratégique définit les objectifs à long terme Ce niveau requiert une observation, une compréhension du marché et un positionnement. Il définit la gestion du point de contact client en termes de participation et de domination, et répond à la question : qu’est-ce qu’un positionnement a de stratégique ? ou : en quoi se positionner est stratégique ? Quelle est la valeur perçue par mes clients, par mes partenaires ? Le niveau stratégique dans ITIL V31 répond à 4 types de questions : • quelles sont mes perspectives (perspective) de marché, quelle est ma vision (conquête de part de marché, augmentation du CA, augmentation de la valeur perçue, augmentation de la qualité…) ? • quelle est ma position (position) sur le marché ? Cette position peut être définie à partir des quatre positions définies par le marketing : Leader, Challenger, Suiveur, et Spécialiste. • quel plan (plan) dois-je adopter pour assurer la transition de la position actuelle jusqu’à la position cible ?

Cette méthode, dites des « 4P », assure au cycle des services une stabilité de gestion des services. 1. OGC, ITIL V3 Service Strategy, London TSO, 2007, chapitre 3, pp.°56-57.

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• quels modèles (pattern) me permettent de mettre en action et de contrôler la progression de ma stratégie ?


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Inversement, un modèle opportuniste définirait des positions de manière aléatoire, et utiliserait ses ressources de manière contingente.

Le niveau tactique définit les objectifs à moyen terme Il assure l’élaboration et la construction de l’offre de services en compréhension et en extension. Il donne au niveau supérieur une synthèse sur l’activité de service grâce à des outils de contrôle et de pilotage (tableaux de bord) qui capturent et traitent des données au niveau inférieur. Il élabore des matrices de compétences qui permettent un suivi évolutif des ressources humaines au travers de cartographie.

Le niveau opérationnel définit les objectifs à court terme

Cette approche synchronique de l’activité permet de mettre en parallèle l’ensemble des actions qui concourent et qui contribuent à la gestion des services, d’un niveau de compréhension de la demande du marché jusqu’au niveau fin de l’exécution d’un service. Chaque niveau est déterminé par un ensemble de processus.

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Ce niveau assure la coordination des prestations, les taux d’occupation, la gestion de l’affectation des ressources humaines et matérielles, le dispositif et l’organisation liés au suivi qualité.

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Tactique

Opérationnel

Gestion du portefeuille des services Gestion de la demande Gestion des finances

Conception des services

Gestion du catalogue des services Gestion de la continuité Gestion de la disponibilité

Gestion des niveaux de service Gestion de la sécurité Gestion de la capacité Gestion des fournisseurs

Transition des services

Gestion de la connaissance Gestion des actifs et des configurations

Gestion des changements Gestion des mises en production et des déploiements

Exploitation des services

Gestion des événements Gestion des demandes Gestion des incidents

Gestion des problèmes Gestion des accès

Figure 3 – Le cycle des services selon ITIL V3

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Amélioration continue

Stratégique

Stratégie des services

2 Stratégie d’achat des services informatiques

« Le mot de stratégie est employé pour désigner (…) le choix des moyens employés pour parvenir à une fin. Il s’agit de la rationalité mise en œuvre pour atteindre un objectif. » Michel Foucault1

Service et valeur : les enjeux

1. Hubert Dreyfus, Paul Rabinow, Michel Foucault, un parcours philosophique, Gallimard, 1992, p. 318. 2. Harvard Business Review n° 74, p. 104.

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La première approche des SI évoquée par Richard Nolan2 en 1980 mettait en perspective un modèle selon lequel la maturité était une pure équation des technologies et de leur sélection. Cette combinaison préconisait différentes étapes du SI auxquelles les technologies devaient se conformer pour atteindre un niveau de maturité élevé, et répondre à des objectifs intrinsèques à son évolution et à sa croissance. De ce modèle est sortie une analyse de la performance directement liée au SI, et pour lequel les utilisateurs n’ont pu observer de réels progrès du point de vue de leurs applications. Dans ce modèle, la notion de valeur et la notion de service sont inexistantes. Ce point de vue laisse place à une qualité qui s’articule au SI et non à l’utilisateur. Il faudra attendre les années 1990 pour que s’opère un renversement

Stratégie d’achat des services informatiques

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des tendances. La participation des directions opérationnelles et des directions générales à la production des services informatiques1, par le biais de l’explosion de la micro-informatique apporte un nouveau souffle, celui de la recherche de la satisfaction des utilisateurs. Un deuxième courant va accélérer ce processus de renversement : l’infogérance. L’outsourcing va apporter deux évènements décisifs dans la relation client-fournisseur : d’une part, la mise en compétition des directions informatiques avec les SSII et d’autre part, la nécessité de réaliser des contrats là où les choses allaient de soi pour la production des services informatiques.

Il est clair que ce renversement va créer quelques pressions sur la relation monolithique des services avec leurs utilisateurs pour laisser place à une nouvelle donne. L’objectif n’est plus le « moyen de production », mais le moyen de production dans sa création de valeur avec sa cible, c’est-à-dire les métiers des utilisateurs. Lorsqu’une direction générale déclare que l’informatique coûte trop cher, il ne s’agit pas tant de critiquer les investissements qui 1. Cf. étude Cigref, « Marketing de l’informatique auprès des décideurs », septembre 1999.

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Ce sont les directions utilisatrices qui sortiront vainqueurs de cette bataille, avec l’éviction des technologies au profit de la qualité des prestations et la recherche de bénéfices attribuables à la signature de contrats d’infogérance, quelles que soient les technologies mises en œuvre. Cette ascendance de la recherche de bénéfices sur la technologie va changer considérablement la notion de performance. Celle-ci va sortir du périmètre des technologies pour venir servir le suivi des prestations et apporter des garanties de succès, pour venir s’inscrire directement dans le champ des utilisateurs.


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lui sont déférés que de mettre en avant le manque de bénéfices qui leur sont liés. Le maître mot de l’analyse sera rentabilité versus bénéfices. Il s’agit alors d’analyser la contribution directe de l’informatique et de ses services, aux utilisateurs. Cette analyse devra pouvoir se doter d’un modèle d’analyse comptable et financière1 qui permettra d’identifier les postes rattachés directement à la production des services. S’en est fini de la boîte noire sur laquelle ricochaient les demandes des utilisateurs, recevant le plus souvent comme réponses les toujours plus pressantes montées de versions et mises à niveaux, levant « bugs » et autres « fix », qui venaient préserver le SI de la « menace » technologique. Avec l’infogérance émerge la relation client-fournisseur. Au-delà de la compétition, cet évènement va contraindre les DSI à s’aligner sur la mise au point de cette relation dans une perspective de création de valeur. L’autre évènement majeur est que la part de production des services est alors conçue comme un back-office que l’utilisateur ne voit pas, et qu’il ne lui appartient pas de voir. Le point de liaison entre l’utilisateur et l’informatique sera le front-office qui va prendre différentes formes : • service client ; • service support ; • hot line ; • numéro vert ; • service desk.

1. Cf. ABC : Activity Based Costing (glossaire).

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• help desk ;


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ITIL a formalisé cette approche et traduit ce renversement en s’appuyant sur deux processus et une fonction : • le processus de la gestion de la relation client qui doit s’assurer de la satisfaction des utilisateurs en s’adossant à un modèle de contractualisation que nous détaillerons au chapitre 6 ; • le processus de gestion financière qui établit une analyse pertinente des coûts informatiques en combinant rentabilité et profitabilité ; • la fonction service desk qui représente le seul et unique point de passage des demandes utilisateurs.

Utilité et garantie : trouver le juste équilibre

Elle résulte des effets positifs (valeur ajoutée) que ce service a sur les performances et les résultats escomptés en termes de métier. La garantie est constituée par l’assurance que le client a de voir le service produit dans les conditions définies (conditions, résultats, lieu, délais et moment). Les deux composantes des services sont donc indissociables de la fourniture des services selon la figure ci après :

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La fourniture des services doit donc respecter une règle fondamentale : créer de la valeur. À ce titre, les services proposés sont utiles tant sur le plan fonctionnel que sur le plan métier. Cependant, nous pourrions envisager un service qui soit délivré sans offrir de garantie. L’utilité d’un service est constituée par ce que ce service apporte au client, en termes de valeur de la performance.

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faible

forte

Garanties

Impact faible sur les métiers

ur ie ale rant v e a ibl g Fa ible ur fa ale tilité v et e u ibl le Fa faib et faible

r leu tie va ran re e ut le ga uilib a H ib éq leur é fa t d’ e e va utili et n Zo Fort ible fa et Impact fort sur les métiers forte

Utilité

Figure 4 – Matrice de la fourniture d’un service

Cette figure1 résume les équilibres à trouver entre : • une forte garantie et une forte utilité, qui s’accompagne assez souvent d’un coût élevé. C’est dans cette zone que les calculs d’optimisation doivent être faits afin de rentabiliser au mieux les investissements réalisés du côté de la garantie. Cette zone requiert une analyse financière de type business plan ; • une faible utilité et une forte garantie, qui ne présente que peu d’intérêt vis-à-vis de l’utilisateur ;

• une faible utilité et une faible garantie, qui représente un périmètre à éviter. 1. OGC, ITIL V3 Service Strategy, London TSO, 2007, chapitre 1, figure 3.7, p. 37.

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• une forte utilité et une faible garantie, qui peut séduire l’utilisateur quant à la valeur apportée par le service, si celui-ci peut supporter des engagements faibles en termes de disponibilité, sécurité, et continuité de service ;


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L’assurance est à entendre selon le principe d’un contrat d’assureur. Ce contrat décrit les engagements auxquels souscrit l’utilisateur, et ses modalités d’application. Ainsi que nous le verrons au paragraphe suivant, il existe plusieurs types de document et donc, plusieurs formes de contractualisation. ITIL V3, comme ITIL V2, fait un amalgame entre la convention de services et le contrat de services. L’expérience de la relation client-fournisseur nous indique que sa consommation requiert des objectifs complémentaires selon les angles d’observation. Chaque point de vue représente un angle à part entière. Nous allons les décrire et les passer en revue au paragraphe suivant. Quels sont donc les éléments de définition de la valeur qu’il nous faut retenir pour faire converger garanties et utilité, valeur et performance ? Dans son ouvrage1 sur le marketing des services, Christopher Lovelock, distingue quatre formes de valeur2 : • la valeur est son prix faible ; • la valeur est tout ce que je veux dans un produit ; • la valeur est la qualité que j’obtiens pour le prix que je paie ; • la valeur est ce que j’ai pour ce que je donne.

1. Christopher Lovelock, Marketing des services, Pearson Education, 5e édition 2004. 2. Ibid., p. 145.

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De ces quatre options, nous pouvons retenir que la valeur est le prix que l’utilisateur est prêt à payer pour obtenir un résultat fondé sur un échange ; que cet échange soit une monnaie sonnante et trébuchante, une refacturation interne ou une négociation particulière et spécifique (troc). Le point est que la valeur est source de contrat, que celui soit moral ou juridique, voire les

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deux. La souscription à ce contrat aura, pour les deux partis, un effet de circulation réciproque de valeur, dont l’un sera le bénéficiaire, et l’autre le contributeur. Si nous reprenons les termes de valeur d’usage et de valeur d’échange1, nous pourrions dire que ces deux types de valeur sont liés puisque l’une (l’échange) se trouve en quelque sorte validée par la seconde (l’usage), et que la valeur d’usage doit se référer à un livrable. Cependant, du pacte au contrat, en passant par la convention et la charte, les associations issues de cette relation peuvent prendre plusieurs formes. Voyons-en les principales.

Le modèle de contractualisation ITIL : construire un référentiel de contrat

« (…) trouver une forme d’association qui défende et protège de toute la force commune la personne et les biens de chaque associé, et par laquelle chacun s’unissant à tous n’obéisse qu’à lui-même et reste aussi libre qu’auparavant. » Jean-Jacques Rousseau2

Le Club informatique des grandes entreprises françaises (Cigref) définit le niveau de maturité entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre selon trois étapes qui sont : 1. Adam Smith. 2. Du contrat social.

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La relation MOA-MOE

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• la relation de monopole que la DSI entretient avec ses clients. Nous pourrions dire que c’est « l’État de Nature » de la relation client-fournisseur. État dans lequel l’utilisateur doit se frayer un chemin entre évolutions technologiques, migrations en tout genre, et recherche d’expertise et de compétences. Nous pourrions qualifier cette relation de maître-esclave. La faible maturité de cette relation fait qu’il est difficile d’identifier MOA et MOE ; • le deuxième stade de qualification de la relation client-fournisseur est la relation client-fournisseur interne. Ce deuxième stade établit nettement les deux interfaces privilégiées de la relation que sont le client et le fournisseur. C’est l’État de droit dans lequel se conjuguent obligations et responsabilités pour chacune des deux parties en présence ; • au troisième stade, la relation va se présenter sous la forme d’une coopération en vue de la création de valeur pour l’entreprise. Modèle de maturité de la relation MOA-MOE selon le CIGREF

Faible maturité des utilisateurs Focalisation sur l’automatisation des processus administratifs

Relations de maître/esclave

Relation clientfournisseur interne MOA/MOE Dissociation forte entre la MOA et la MOE

Vers une relation de coopération Enjeu = construire un espace de coopération intermétiers Répartition des responsabilités

Relations de client/fournisseur

Relations de consommateur/producteur

Figure 5 – Étapes de la relation MOA-MOE

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Relation de monopole


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La question qui se pose au client comme au fournisseur, est donc bien d’identifier les dispositifs par lesquels chacune des entités pourra se référencer au contrat de services.

Les quatre acteurs en présence Le client (the client – the user – the consumer)

ITIL a simplifié le débat qui régnait dans les entreprises qui consiste à savoir qui est le client. S’agit-il du commanditaire, du chef de projet, de la structure de suivi (pilotage, opérationnel, stratégique), de la structure de gouvernance ?… le client pour ITIL est l’entité qui paie1. Le paiement dans une entreprise est suffisamment clair, pour en même temps, rendre transparente la notion d’entité qui supporte ce coût. Si nous retenons la définition de l’Afai, la maîtrise d’ouvrage a une caractéristique essentielle : il lui appartient de définir et de formaliser ses besoins.2 Le client prend trois formes : • l’entité commanditaire du service, qui a la responsabilité du paiement ; • l’utilisateur, qui appartient à cette entité ;

1. On peut raisonnablement penser que dans une structure donnée, s’il est difficile d’identifier le client pour le fournisseur, en revanche le payeur (client) saura toujours trouver la source de sa facture. 2. CIME, Conduite informatique des moyennes entreprises. Démarche d’évolution, guide pratique, chapitre 5 « Choisir la solution », AFAI, 2002.

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• le consommateur qui représente un segment de population utilisatrice. Il peut donc y avoir plusieurs types de consommateur au sein d’une même entité cliente. Ces consommateursutilisateurs sont « élus » selon la méthode de segmentation.


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Le consommateur et l’utilisateur s’alignent toujours sur le contrat de services émis par le client. Le fournisseur (Service Level Agreement/SLA)

1. End to End management. 2. Ibid. p. 50 § 5/6/2.

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Sur ce sujet aussi, les entreprises ont quelques difficultés à identifier le fournisseur. Il n’est pas rare qu’une structure importante comme l’Aérospatiale ou Gaz de France, Areva et beaucoup d’autres, réussissent à enregistrer plus de dix fournisseurs sur la fourniture d’un service de support de premier niveau. Dans les cas de litige, on assiste à une étonnante recherche du fournisseur qui pourrait, à lui seul, porter la responsabilité. Ce qui est étonnant dans cette démarche, c’est que c’est le moment ultime où l’on s’aperçoit que la notion de fournisseur avec un grand « F » n’a pas été prise en compte. Tous les fournisseurs à un instant t, sont les clients et le fournisseur. Sur cet aspect également, ITIL prévoit d’enregistrer un seul fournisseur qui aura la responsabilité de gérer le contrat de services dont il est le garant, et ce, de bout en bout. Cette notion de « bout en bout »1 fait disparaître tous les autres fournisseurs au profit de l’entité qui a signé le contrat de services, et qui se présente comme le maître d’œuvre. Si nous retenons également la définition de l’Afai pour le fournisseur considéré comme la maîtrise d’œuvre, « elle est responsable de l’intégration et de la mise en place technique de la solution ».2 Disparaître ne veut pas dire dissoudre, bien au contraire. L’étape suivante est de choisir les fournisseurs internes et externes.


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Le fournisseur interne (Operationnal Level Agreement/OLA)

Le fournisseur interne est celui qui participe à la réalisation de la solution et/ou à la fourniture du service, et qui fait partie de l’entreprise. Cette participation ne lui donne qu’une vision partielle du déroulement du service. Il faudra donc à ce sous-traitant interne, formaliser précisément les données dont il aura besoin en amont de son exercice, pour délivrer correctement son service. Cette exigence de clarté et de précision tient autant pour les livrables que pour les outils qui sont associés aux services. Ceux-ci doivent être transparents pour faciliter la compréhension des statuts client. À l’inverse, il pourrait augmenter le temps de traitement s’ils étaient incompatibles entre eux. L’activité de support, et en particulier le service desk, requiert la plus grande transparence entre les outils utilisés par les fournisseurs qui coopèrent sur un même service. Ces points doivent être mentionnés et doivent figurer de manière très précise (nom de l’outil, niveau de version…) dans le contrat de services.1 Le fournisseur externe (Third Party Underpinning Contract/TPUC)

1. Le risque concernant l’hétérogénéité des outils est majeur dans le cas d’un service de support, puisque le premier niveau et le deuxième niveau de support pourraient avoir à échanger longuement si les outils étaient différents. Pire, le support de niveau deux pourrait avoir à refaire la qualification, voire l’enregistrement des incidents avant de les traiter.

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Le sous-traitant externe est celui qui participe à réalisation de la solution et/ou à la fourniture du service, et qui est extérieur à l’entreprise ; sa position est délicate car il a le plus souvent une connaissance imparfaite du début du service et de sa fin. Il doit donc associer à ses engagements une définition rigoureuse des « conditions de pression et de température » dans lesquelles il va délivrer ses services.

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Utilisateurs

RELATIONS

Centre de services de l’organisation informatique signataire du SLA

RELATIONS PEU

(Point d’Entrée Unique du département interne signataire de l’OLA )

RELATIONS

Centre de services

du fournisseur externe signataire de l’UC

Figure 6 – Arborescence de la relation client-fournisseur

Selon que l’on est juriste, client, acheteur ou fournisseur, la notion de contrat semble pouvoir se décliner de plusieurs manières et pouvoir se lire selon plusieurs grilles. Au-delà des classiques obligations de conseil du fournisseur, la jurisprudence évolue constamment en la matière. Le décret du 25 mars 2007, qui spécifie « l’adaptation de l’obligation d’information pour les collectes par téléphone, orales, ou à distance » en est un exemple. Quelques autres affaires, comme l’abus de position dominante de Microsoft1 1. Condamné à une très lourde amende. Source : conférence Gartner « Le benchmarking des contrats », 21 novembre 2007.

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Les documents de la contractualisation


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ou le non-déploiement de la V12 d’Oracle1, témoignent de la mise à jour permanente de ce domaine. Il faut distinguer ici l’achat de biens de celui des services qui, comme nous l’avons précisé en introduction, sont immatériels. Cette immatérialité pousse fortement le marché à consommer des ressources plutôt que des services. Quelle que soit la nature du contrat passé au plan juridique entre un fournisseur et un client, ITIL V3 parle de manière uniforme de contrat de services (SLA). En réalité, cinq documents jouent un rôle bien spécifique dans la relation de service. Il s’agit : • de la charte de services ; • du cahier d’expression des besoins ; • de la convention de services ; • du contrat de services ; • du catalogue des services. Chacun de ces documents décrit à la fois des objectifs différents et des spécifications particulières. Ils fonctionnent ensemble dans la relation de services, les uns pouvant se renvoyer aux autres, en cas de litige, de demande d’informations ou de consignes. Sur le plan opérationnel, il convient de les séparer pour éviter aux différentes catégories d’utilisateurs d’avoir à les compulser en totalité en cas de recherche. Quel en est le contenu ?

La charte de services

1. Condamné à une amende pour manquement de cette version sans cas de force majeure correspondant aux 2 890 licences accordées (ibid). 2. Larousse, p. 202, édition 2000, grand format.

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Une charte se définit comme « une loi, un ensemble de règles fondamentales »2, auxquelles on doit souscrire et qui sont édictées


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dans la durée. Les exemples de la Charte des droits de l’homme, qui s’appuie sur la Déclaration des doits de l’homme de 1789, avec son article 11, et de la Charte des Nations unies (1945)2, démontrent le caractère absolu des principes qui y sont édictés. Cet impératif non négociable permet de construire les fondations de la relation fournisseur. ITIL avance cinq principes majeurs qui sont constitutifs d’une charte au sens où nous venons de le définir : • s’aligner sur le bon repère, les services aux utilisateurs : ––l’utilisateur perçoit la qualité globale des services (de bout en bout) ; ––l’utilisateur n’est pas intéressé par les différentes composantes techniques et applicatives du service (transparence). • accompagner les métiers de l’entreprise : ––les métiers cherchent à améliorer leur efficacité et leur productivité ; ––l’entreprise a besoin de valoriser ses informations, de les partager et de les rendre accessibles. • faire évoluer le SI pour soutenir et contribuer à la stratégie de l’entreprise ; • offrir une qualité de service évolutive et mesurable fondée sur une approche par processus ;

1. « Les hommes naissent et demeurent libres et égaux en droit. » 2. Elle s’engage au nom des peuples résolus à proclamer leur foi « dans les doits fondamentaux de l’homme, dans la dignité et la valeur de la personne humaine ».

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• considérer les services selon un cycle, afin de les faire évoluer en harmonie avec les métiers.


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Ces cinq principes peuvent être complétés par d’autres principes spécifiques aux entreprises. Une charte a également un rôle sémantique très fort ; elle définit le sens de certains mots afin que les utilisateurs, au sens large, puissent agir sans équivoque. Certains mots sont porteurs de doute dans les entreprises et provoquent de véritables débats sémantiques, alors que les enjeux sont souvent ailleurs. Réunissez cinq utilisateurs, et demandez-leur une définition de « projet », « services », « client », « fournisseur »… il n’est pas rare d’obtenir cinq réponses.

L’expression des besoins (Service Level Requirement/SLR)

Cette position doit donc s’accompagner d’une attention particulière aux rubriques à mentionner quant à l’expression des besoins. Au-delà des rubriques purement administratives, il doit permettre à l’utilisateur de s’exprimer à la fois sur un terrain quantitatif (nombre de postes, nombre de licences, nombre de prises réseaux…) ou qualitatif (ergonomie, interface hommemachine, critères d’utilisation), et mentionner la variété des besoins à prendre en compte (type, modèles, catégories…).

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Ce document, qui est souvent concrétisé par un cahier des charges, joue un rôle central dans la relation de service. Il y figure comme la pièce maîtresse à laquelle chacun doit pouvoir se rapporter pour étayer sa solution, définir les indicateurs de qualité de service, et s’assurer que les services proposés sont en adéquation avec l’expression de besoin.


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La convention de services La convention de services définit et décrit le champ des accords dans lequel va s’inscrire la relation de service. À ce titre, elle pourra évoquer des points très en amont ou très en aval de cette relation, pour préciser toute configuration dans laquelle cette relation trouve son prolongement pour les deux parties, en cas de litige. Certaines conventions peuvent aller très dans le détail1 et sortir des cas classiques des pénalités, règles de paiement, règles de facturation, pour y intégrer l’ensemble des dispositions de la relation (sécurité, disponibilité, continuité de service, gestion des fournisseurs, gestion de la sous-traitance…).

Un département peut, par exemple, définir son objectif de disponibilité d’une plate-forme d’appels à 99,90 %. Pour que cet objectif soit suivi et respecté par les services délivrés pour le compte de cette plate-forme (support, assistance, maintenance…), ils devront être traduits en objectifs et bénéfices/pertes métier. L’objectif de 99,90 % de disponibilité de la plate-forme n’a de sens que par rapport au nombre de clients n’ayant pu accéder à un numéro vert, ou de clients/prospects ayant longuement patienté sur le serveur vocal interactif. Dans un marché très concurrentiel, cette attente ou cette incapacité à joindre un numéro vert peuvent se solder par un changement de fournisseur sur tout ou partie de l’offre. Le fournisseur pourra par ailleurs étudier avec son client quels sont les points vitaux, décisifs, que l’on doit maintenir à un 1. Cf. exemple en annexe 1.

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La convention de services prend appui sur les objectifs métier (Service Level Objectives/SLO). Ces objectifs peuvent être exprimés en termes de disponibilité, sécurité, performance, continuité de service…


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très haut de disponibilité, et ceux qui peuvent bénéficier d’une moindre disponibilité. Cette étude1 aboutit, après les analyses d’impact métier, à une réelle optimisation des coûts associés à la disponibilité, sans dégrader la qualité recherchée et attendue.

Le contrat de services Le contrat de services décrit les engagements des fournisseurs en réponse aux besoins exprimés. Ces engagements sont de quatre sortes : • les engagements liés à la production des services ; • les engagements de disponibilité à fournir incluant les plages de maintenance des équipements ; • les engagements de continuité de service relatifs aux besoins métier (tolérance aux arrêts, étude des sinistres, recherche de point de vulnérabilité, mise en œuvre des parades selon les plans de secours et de reprise d’activité) ; • les engagements associés aux métriques ou aux livrables à produire en fonction de modalités prédéfinies (objectifs, moyens, résultats).

1. ITIL propose de mettre en œuvre la méthode VBF (Vital Business Fonction) qui permet dans un premier temps d’identifier les points clés d’une chaîne de traitement, et dans un second temps de leur affecter un coefficient de disponibilité lié à la valeur stratégique de l’activité. Sur l’activité d’un plateau commercial, le numéro vert pourra être à un très haut taux de disponibilité, puis le serveur vocal interactif, à un degré moindre, puis le serveur et enfin le poste de travail, à des niveaux plus bas.

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La figure ci-après résume les spécificités et objectifs rattachés à chacun des documents :

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Documents

Spécifications

Cahier des charges

Les besoins

Charte de service

Les principes (ITIL)

Convention de service

Les accords

Contrat de service

Les engagements

Catalogue de service

Les services

Figure 7 – Les objectifs et spécifications de la relation client-fournisseur

Les stratégies de sourcing : ITIL V3 versus eSCM

Cette maxime, prônée et mise en avant par ITIL, relate la réelle difficulté que représente la mise en œuvre de la sous-traitance dont le terme anglo-saxon est sourcing. La sous-traitance se voit généralement accorder les faveurs des clients lorsque ceux-ci cherchent à se « débarrasser » d’une tâche ardue, ou pour laquelle ils n’ont pas les compétences ou le temps requis. Dans ces cas de figure, les besoins sont exprimés à la hauteur de la connaissance sur le sujet. Par conséquent, si le sujet est connu selon un faible niveau d’expertise ou de maturité, la qualification du besoin sera directement proportionnelle à l’ignorance des bonnes pratiques requises. Cette attitude conduit souvent les entreprises à rehausser les objectifs et les engagements de leurs fournisseurs, pour être sûres que ceux-ci répondront de manière complète à leurs

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On ne peut pas gérer ce qui n’est pas contrôlé, On ne peut pas contrôler ce qu’on ne mesure pas, On ne peut pas mesurer ce qu’on ne connaît pas.


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exigences. En réalité, elles se comportent comme l’apprenti qui utilise systématiquement le marteau, et pour qui tous les pro blèmes sont en forme de clou. Il doit donc y avoir, à la base de la volonté de sous-traiter, la recherche d’une expertise, afin de pouvoir à la fois conduire et piloter savamment la relation de service, et en optimiser son coût, dans une perspective client-fournisseur gagnant/gagnant.1 Au-delà de la définition de sous-traitance, guidée par l’urgence ou la carence, notre première interrogation est de savoir ce qui motive une entreprise, DSI et direction générale confondues, à faire appel à cette formule. Notre seconde interrogation est de savoir si toutes les sous-traitances sont équivalentes en volumes, en type de réponse, et en qualité par rapport au besoin de l’entreprise.

Pourquoi avoir une stratégie de sourcing ? Nous examinerons sept points pour répondre à cette question. • Premier point : pour créer un environnement concurrentiel interne qui permet d’éviter la relation monolithique entre les utilisateurs et la DSI, et favorise l’émulation

1. La question que soulève la sous-traitance « aveugle » n’est pas celle du prix. Beaucoup de sociétés de services sont prêtes à enregistrer des marchés avec un fort taux de cécité sur le besoin client. Elle raisonne par la tactique dite de l’avenant. Celle-ci peut s’avérer être efficace si les deux parties en font un préalable. Dans le cas contraire, il ne s’agira que d’une stratégie dite « du pied dans la porte » qui conduit assez inévitablement au conflit, voire à la rupture du contrat.

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• Deuxième point : le recrutement des expertises. Face à l’obsolescence technologique, la simple mise à niveau des équipes techniques représente un enjeu de formation considérable. Il ne va pas de soi que cette expertise soit indispensable au


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bon fonctionnement de l’informatique. Cet achat de prestation devra cependant faire l’objet d’une attention particulière, si l’on en croit le contenu du rapport du Cigref qui nous invite à une certaine vigilance sur le sujet : « Le plus souvent, une entreprise achète une compétence, pas une prestation : elle se trouve alors dans une situation de délit de marchandage, surtout si le prêt est chiffré en coût jour/homme. ––Le prêt de main-d’œuvre doit impérativement porter sur une compétence qui n’existe pas en interne, il doit être limité dans le temps et destiné à une opération ou à un projet défini et précis. ––Le prêt doit être chiffré en coût par jour de prestation. »1 • Troisième point : les prix sont un point capital, si l’on considère le volume des applications que développent les entreprises sur une période2 donnée. Le coût interne des ressources engagées dans la mise en œuvre des services, versus applications, peut sembler plus faible qu’un coût externe. Cette analyse est souvent faite sans tenir compte des bonnes pratiques détenues par les SSII et les éditeurs de logiciels, qui peuvent apporter de véritables sauts quantiques aux équipes internes si les prestations sont réalisées en mode « transfert de compétence », et donc apporter des gains substantiels à prendre en compte sur le plan budgétaire global.

1. Les dossiers du club Achat 2007. Fiche n° 1 : « Achat de prestations informatiques intellectuelles », p. 10. 2. Le récent exposé d’une grande banque (convention itSMF 2008) laissait apparaître 58 versions nouvelles livrées en un an, 578 nouvelles applications en 18 mois, pour un parc de 5 157 applications concernant un patrimoine global de 36 000 applications équivalent à 14,7 millions de lignes de code.

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• Quatrième point : le métier de l’entreprise et l’alignement des DSI sur ces métiers. L’analyse détaillée des tâches réalisées au quotidien


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par les informaticiens, conduit à définir une séparation entre des tâches sans valeur ajoutée à l’alignement et celles dont la contribution est directe. Certains groupes ont déjà entrepris un travail de mutualisation qui permet de réaliser des coûts d’échelle1. • Cinquième point (paradoxal) : la maîtrise des développements pour lesquels il est plus facile de maîtriser une société externe qui représente un enjeu commercial de pénétration de marché ou de fidélisation, que des ressources internes pour lesquelles le management doit pouvoir afficher une adhésion au moins aussi forte. Force est de constater que les entreprises bénéficient d’un engouement modéré pour les développements internes.2 • Sixième point : la flexibilité. La capacité de réactivité d’une entreprise externe pour les aspects de sous-traitance que nous avons déjà évalués plus haut, est directement liée à une volonté commerciale. Sa capacité d’intervention fait partie de son offre commerciale et favorise les aspects de flexibilité recherchée par les entreprises.

1. Le groupe Crédit Agricole avec le traitement des chèques en est une illustration, avec son centre de traitement de chèques ouverts à d’autres banques. 2. Il suffit de citer le cumul des RTT et des journées de récupération pour qu’un employé, à lui seul, ait le droit de disposer de plusieurs semaines de congé, dont il est vraisemblable qu’il pourra à un moment donné, les prendre indépendamment des objectifs de la société. Ce phénomène a largement été développé par Michel Crozier et d’autres spécialistes des organisations, et connu sous le nom de stratégie de l’acteur. (cf. Michel Crozier, L’acteur et le système, Seuil, collection Point).

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• Septième point : la volonté de coopération avec certaines sociétés choisies et triées sur le volet, qui entraîne une contractualisation de type « association » indépendamment de toute compé tence et expertise liées à la réussite des contrats de partenariat. Cette volonté est souvent d’ordre stratégique.


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Définir une stratégie de sourcing : entre faire et faire faire Les sept stratégies qui suivent1 se présentent comme une palette de couleurs que l’entreprise doit pouvoir utiliser avec pertinence si elle souhaite aboutir à l’atteinte de ses objectifs métier. Ces stratégies sont loin d’être seules à opérer dans l’entreprise. Elles se présentent le plus souvent sous la forme d’une combinaison d’acteurs2 qui sont à diriger : • des fournisseurs internes avec des fournisseurs internes (interdépartements et interfiliales) ; • des fournisseurs internes avec des fournisseurs externes ; • des fournisseurs externes avec des fournisseurs externes.

1. Ces sept stratégies de sourcing sont décrites dans le manuel ITIL V3 Service Design, chapitre 3 « Service Design Pinciples », p. 51. Elles peuvent faire l’objet de signification et définition différentes selon certains cabinets internationaux, ou certains autres référentiels. 2. Cf. « ITIL V3service provider types », § 3.3, Service Strategy Principles, OGC, p. 41.

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Cette dernière combinaison est souvent forte en complexité. Elle doit requérir la plus grande vigilance sur les engagements et les services délivrés par chacun des sous-traitants dans le cadre de la chaîne de service globale. La définition pour un service donné de l’une ou l’autre de ces stratégies, ou de leur combinaison, est décisive quant au suivi de la qualité. Chaque acteur doit, à la fois, pouvoir fonctionner dans un compartiment du jeu et en même temps connaître son rôle et sa valeur ajoutée dans la chaîne de bout en bout. Toute défaillance de recrutement, et tout décalage d’intervention, va entraîner un report et un déplacement de la gestion de la qualité d’un acteur vers un autre, dans une circularité coûteuse en temps et en finance.


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In-sourcing

L’in-sourcing consiste à faire appel aux ressources internes de l’entreprise pour délivrer un ou plusieurs services. Cette stratégie doit pouvoir être privilégiée sur les services sensibles en termes commerciaux et marketing afin de préserver la confidentialité et l’avantage concurrentiel de l’entreprise. Out-sourcing

Littéralement, l’out-sourcing est le « faire faire » à l’extérieur de l’entreprise par des moyens totalement externes. Cette stratégie doit privilégier une très bonne connaissance de l’entreprise choisie tant sur le plan de ses références, et de sa notoriété, que de sa surface financière. Tous les autres critères (prix, cotation en Bourse, proximité, turnover…) pourront participer au choix, mais la définition des critères majeurs doit permettre à l’entreprise client de s’assurer de la pérennité des services achetés.

Le co-sourcing définit le choix de moyens externes partiels associés à des moyens internes, par l’association de deux ou de plusieurs fournisseurs externes. Cette association est matérialisée par la définition d’objectifs qui sont directement issus du référentiel de contractualisation. Celui-ci permet à l’entreprise client d’avoir la certitude que les prestations d’accompagnement ne seront pas que de simples ressources fournies sans engagement d’une part (fourniture de moyens), et que d’autre part, elles suivront à la lettre les consignes de la charte, de la convention et du contrat de services. Les fournisseurs peuvent ainsi se conformer au référentiel de contrat du client pour s’assurer de la qualité a priori (qualité attendue) de la prestation et du service.

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Co-sourcing


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Un exemple de co-sourcing est celui du service desk selon le modèle ITIL de support à trois niveaux : • au premier niveau de support, on peut associer un premier sourcing de prise d’appels dont la spécialité est la gestion d’un call center ; un second sourcing à ce niveau pourra concerner une société spécialisée dans les interventions, pour compléter le diagnostic et/ou résoudre l’incident déclaré sur site. Il est envisageable que cette même société puisse faire appel à un troisième acteur qui est implanté localement de manière à couvrir un territoire donné ; • le deuxième niveau de support peut être réalisé en interne (in sourcing) ; • le troisième niveau de support peut combiner des compétences internes et des compétences externes avec autant de sociétés engagées dans la résolution des incidents qu’il peut y avoir de niveaux d’expertise logiciel et matériel nécessaires, faisant ainsi appel à autant d’experts. Tous ces acteurs doivent fonctionner comme un seul (co)1, et apporter la valeur du service en totale fluidité2. Multi-sourcing (ou partnership – partenariats)

1. Co, dans cette acceptation, signifie avec. 2. On aurait beaucoup de mal à imaginer que sur un service de résolution d’incident comportant un SLA de 4 h, il faille rentrer dans les internes d’un dysfonctionnement, provoquer des réunions, en faire des comptes rendus, et des plans d’action. Toute une série d’évènements qui prendraient vraisemblablement plusieurs jours en y intégrant les escalades hiérarchiques pertinentes, et serait bien au-delà du SLA.

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Le multi-sourcing est le « frère jumeau » du co-soursing, et marque une simple différence sur le niveau de construction du


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partenariat. Selon ITIL V3, la différence tient à une volonté de construction stratégique répondant à un besoin spécifique du marché pour lequel les offres sont absentes, ou ne sont pas pertinentes à elles seules. La réunion de plusieurs sociétés va permettre de construire un partenariat global dont l’existence, au niveau stratégique, va permettre non seulement la mise en œuvre d’un ou plusieurs services, mais aussi leur pérennité en termes de support, de maintenance tant curative qu’évolutive. Un exemple de multi-sourcing pourrait tenir dans la volonté d’une entreprise de produire un logiciel en « s’appropriant » sa maintenance pour des besoins spécifiques, comme par exemple l’adaptation d’un progiciel bancaire à des fonctions de frontoffice dont les traitements en back-office sont très différents, ou un progiciel comptable privé adapté à une administration (conseil général, mairie…) ou à un ensemble de mairies (communauté de communes). Il faudra : • que l’éditeur de progiciel puisse convaincre sa maison mère du bien-fondé commercial du marché local pour obtenir l’autorisation de distribution, et en superviser les développements ; • trouver un intégrateur qui prenne les risques financiers et d’entreprise en associant les services de conseil, de support1, de maintenance, de projet, de formation et d’utilisation provenant des différents acteurs ;

1. Il est hautement vraisemblable que ce type de sourcing va être précédé d’un co-sourcing pour faire en sorte que le support fonctionne de manière fluide au moment de la définition des SLA. Dans le cas contraire, l’éditeur, seul, ne pourrait en assurer l’activité au quotidien. C’est à l’intégrateur que reviennent le rôle et la responsabilité de cadrer chaque acteur selon une partition bien précise de l’orchestration globale.

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• s’assurer que les niveaux de compétence et d’expertise liées aux


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développements spécifiques sont maintenus à leur meilleur niveau pour faciliter la maintenance évolutive ; • mettre en place un dispositif de réglementation commercial et juridique qui permette d’octroyer et de rétrocéder les programmes sources des nouveaux programmes au client, sans en priver l’éditeur qui reste le propriétaire officiel. Business Process Out sourcing (BPO)

ITIL V3 définit le BPO comme la sous-traitance complète des opérations liées à un processus entier ou à une fonction globale. Ceux-ci sont le plus souvent délocalisés, pour tirer un bénéfice financier en diminuant les coûts de structure. On peut imaginer les cibles privilégiées du BPO que sont la comptabilité, la paye, les centres d’appels… En fait, toutes les fonctions de l’entreprise qui, porteuses d’économies de coût d’échelle par leur délocalisation, font l’objet d’une mutualisation pour un fournisseur, sont une source potentielle d’offre pour les fournisseurs et de service pour les clients. Certains secteurs ont « résisté » plus que d’autres au BPO, comme la banque, pour finalement l’adopter. Les banques se sont réunies, par exemple, pour sous-traiter le traitement des chèques car l’avantage marketing de ce type de traitement est proche de zéro, alors que son coût est considérable si l’on en croit la pratique toujours existante des utilisateurs de chèques. Un BPO peut s’appuyer sur un multi-sourcing qui, luimême, peut s’appuyer sur un co-sourcing.

Ce type de sourcing correspond à la sous-traitance, à l’implication et à la fourniture d’une ou de plusieurs applications par un Application Service Provider (ASP), à partir et sur un réseau. C’est, d’une certaine manière, tout le fonctionnement de l’Internet qui peut servir de base à la mise en service d’application utilisateur

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Application Service Provision (ASP)


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selon des degrés différents de e-commerce, et dont les platesformes doivent permettre une continuité et une disponibilité de services spécifiques à chaque entreprise utilisatrice. Knowledge Process Out sourcing (KPO)

Les gens de marketing connaissent bien ce type de sous-traitance pour l’utiliser fréquemment. Les mailings en sont une illustration. Sous-traiter une opération de mailing n’est pas simplement faire du BPO, c’est-à-dire demander à un fournisseur de couvrir la chaîne complète du processus de mailing, de la rédaction du premier courrier jusqu’à l’inscription des clients à l’évènement choisi, c’est aussi faire appel à trois types d’expertise qui sont : • la relance téléphonique qui demande une véritable expertise commerciale ; • la gestion des données/fichiers qui devra être insérée dans la base de données marketing de l’entreprise client ; • la gestion des prospects qui sont déjà clients pour éviter tout décalage, voire dérapage, lié au relationnel des protagonistes rattachés à la campagne de mailing.

1. ITIL V3 définit la cible d’intervention d’un fournisseur de type KPO comme « Provide domain-based processes and business expertise rather than just process expertise. », Service Design, p. 51.

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Le KPO est donc la fourniture d’une expertise croisée entre un ou plusieurs domaines et un processus, par un fournisseur spécialisé dans un domaine sectoriel particulier. Cette spécialisation lui a permis d’acquérir des bonnes pratiques à la fois sur le domaine sectoriel et sur le processus de gestion. Cette double compétence fait de lui un acteur capable d’intervenir de manière horizontale (le processus) et verticale (le métier).1


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Les stratégies de sourcing selon le modèle eSCM L’eSourcing Capability Model, ou eSCM, est un référentiel récent qui se concentre sur la relation client-fournisseur, en établissant des niveaux de maturité propre à cette relation. Ce nouveau référentiel va venir agrandir le paysage des dispositifs, en consolidant les appuis de la relation client-fournisseur telle qu’ITIL la décrit. La nouveauté, est que ce modèle apporte cinq niveaux de maturité à cette relation et permet d’étudier la « consistance » du lien à partir d’une approche théorique très voisine de celle de l’ITIL. Il y a donc une combinaison possible des deux référentiels, l’eSCM venant en approfondissement du plan présenté par ITIL. Quels en sont les concepts de base ?

1. « L’ITsqc (Information Technology Services Qualification Center) du Carnegie Mellon a coordonné le développement de l’eSCM-SP avec une équipe dont les membres sont issus des organismes suivants : Carnegie Mellon University, IBM Global Services, EDS, Accenture et Satyam Computer Services Ltd. La version 2, en vigueur actuellement, a été publiée en avril 2004. Aucune modification n’est prévue avant 2008 ». Lettre ADELI, n° 64, été 2006, article de Laurent Hanaud.

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Le concept de base promu par ce référentiel est l’esourcing. Historiquement, le premier concept de base auquel s’est attaché le groupe qui l’a mis en place1, était le concept de service selon une compréhension et une arborescence allant du secteur aux ser vices informatiques.

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Transports

Services Blanchisserie

Services généraux Ressources Humaines

Services métiers

Services d'ingénierie Comptabilité Finances

Service Client Secrétariat juridique/médical

Services informatiques

Fourniture d'applications hébergées (ASP) Tierce maintenance applicative

Achats

Maintenance du poste de travail Tierce maintenance applicative

Réseaux et télécommunications Hébergement

Figure 8 – Les services selon le référentiel eSCM

La seconde étape a consisté, en suivant le fil de l’article de Laurent Hanaud1, à « identifier plusieurs types de services et à les rassembler en fonction de leur provenance (ou source), à savoir : • celle des technologies de l’information ; • celle des processus métiers ; Dans la traduction du sigle, eService est depuis devenu eSourcing. À quel changement de sens cette transformation correspond-elle ? Le terme eSourcing est difficile à traduire en français. Littéralement 1. Ibid.

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• celle des autres services.


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sourcing signifie approvisionnement, eSourcing approvisionnement informatique… L’eSourcing (pour IT-enabled sourcing) correspond à tout service pour lequel les technologies de l’information représentent une composante clef dans la livraison de ce dernier. Concrètement y est identifié tout service contenu dans le périmètre englobant à la fois les processus métiers et les technologies de l’information. De fait, sont compris dans l’eSourcing, aussi bien les services d’infogérance que certains processus métiers tels que les ressources humaines, les achats, le back-office ou la finance. Le référentiel est conçu pour permettre : • aux fournisseurs de pouvoir s’évaluer et se différencier entre eux sur le marché ; • aux clients d’évaluer le service rendu à partir des niveaux d’aptitude définis par le système de certification. » Ce référentiel est pertinent à plusieurs titres : • il permet de définir une relation client-fournisseur sans privilégier l’organisation de l’une ou l’autre des parties (le client ou le fournisseur) ; • il offre une notion de sourcing qui est très voisine de celle d’ITIL, au « bémol » près de quelques définitions ; • il permet l’analyse rigoureuse par l’étude des bonnes pratiques de la capacité d’un fournisseur, non seulement à délivrer un service, mais à jouer son rôle de conseil au sein d’une organisation client en lieu et place de celui-ci1.

1. Sans que le fournisseur s’identifie pour autant au client puisqu’il conserve sa distance en vertu de son rôle de conseil, nous parlerions plutôt d’une forte empathie du fournisseur avec son client.

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• il donne la possibilité de positionner le fournisseur dans un modèle de maturité d’après l’analyse structurée des aptitudes

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selon un cycle de vie des services différent de celui d’ITIL mais complémentaire1.

1 pratique ne peut-être associée qu’à :

– 1 phase de cycle de vie. – domaine d'aptitude. – 1 niveau d’aptitude.

5 niveaux d’aptitude

Elle se positionne dans l’espace par rapport à ces 3 dimensions.

Clôture « On Going »

Livraison

Cycle de vie

Initialisation 10 domaines d’aptitude

Figure 9 – Bonnes pratiques et aptitudes selon le référentiel eSCM

1. ITIL V3 a choisi de présenter le cycle de service selon une approche structurée et systémique. L’approche de l’eSCM est chronologique puisqu’elle utilise les points de départ de la livraison avec l’initialisation, et va jusqu’à la clôture.

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le dernier point que nous retiendrons est l’amélioration continue des services intégrée au modèle de maturité comme la résultante des niveaux précédents. Cette amélioration est la pierre angulaire d’ITIL V3 ainsi que nous le verrons au chapitre 6. Ce dernier point signifie la mise en correspondance d’un niveau de service selon des exigences données avec un niveau de compétences qui,


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à terme, doivent s’équilibrer, et persister dans le temps comme l’indique le modèle ci-dessous.1 NIVEAU

COMPÉTENCES CORRESPONDANTES, CHAQUE NIVEAU ENGLOBANT LE PRÉCÉDENT

Fourniture du service

Le fournisseur est en mesure de délivrer la prestation, mais ses engagements particuliers au regard des besoins et de la situation du client ; c’est un service « nu ».

Réponse systématique aux besoins

Le fournisseur a mis en place des procédures pour identifier les besoins de son client, de telle façon qu’il peut lui livrer des services personnalisés ; son infrastructure correspond à cette capacité.

3

Traiter la performance de l’organisation

Le fournisseur est capable de fournir un service à son client, même si ce service diffère nettement de ceux dont il a l’expérience. Des notions de gestion des risques, d’adaptation à l’environnment culturel du client, et de reproduction de ses processus apparaissent à ce niveau.

4

Améliorer proactivement la valeur du service

Le fournisseur innove en permanence pour apporter plus de valeur au service qu'il procure. Il devient force de proposition pour son client, afin de l’aider dans son activité. Il fournit des métriques sur ses propres processus d’amélioration, et facilite la mise en place de tests comparatifs.

5

Maintenir l’excellence

Le fournisseur de services atteint de façon continue, durant au moins deux ans, le niveau précédent.

1 2

Figure 10 – Maturité de la relation client-fournisseur selon le référentiel eSCM

1. Article de Jean-Pierre Blettner et Renaud Bonnet, 01 Informatique (n° 1922), 30/10/2007.

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Les référentiels ITIL V3 et eSCM sont donc complémentaires dans la gestion de la relation client-fournisseur, et permettent d’établir une stratégie de sourcing en articulant compétences avec indicateurs de qualité et la gestion de la valeur (niveau 4 du modèle eSCM, et contenu de la définition d’ITIL V3).

3 La définition des niveaux de service « Travailler un concept, c’est en faire varier l’extension et la compréhension, le généraliser par l’incorporation des traits d’exception, l’exporter hors de sa région d’origine, le prendre comme modèle, ou inversement, lui chercher un modèle, bref lui conférer progressivement, par des transformations réglées, la fonction d’une forme ». G. Canguilhem

Qu’est-ce qu’une offre ? La définition d’une offre peut se concevoir selon deux acceptions : • la proposition d’un ensemble de biens et de services singuliers et spécifiques dédiée à un client particulier ;

On trouvera également une combinaison de la spécificité, avec une extension de l’offre de base d’un fournisseur pour satisfaire des besoins atypiques et occasionnels, qui pourront, selon la demande du marché, être intégrée à l’offre de base. Ce dernier point doit être envisagé comme l’exception, non comme la règle.

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• un cadre générique de biens et de services dans lequel tout client d’un marché donné pourra entrevoir de satisfaire ses besoins.

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La définition des niveaux de service

L’offre se définit à l’intersection du couple produit-marché, et renvoie toute entreprise à la compréhension et à la définition de son marché, et de son positionnement dans ce marché1. ITIL propose une démarche en quatre étapes, cohérente avec les connaissances marketing disponibles sur le sujet :

Facteurs externes

Définir le marché

Développer les offres

Développer les actifs stratégiques

Préparer la mise en œuvre

Facteurs internes ITIL V 3 –

La stratégie des services

Sur ce plan, l’entreprise peut faire appel à des études de marché qui vont lui permettre d’entrevoir la croissance prévisionnelle de son marché cible, les grandes tendances et les secteurs d’activité particulièrement porteurs. Des organismes, comme l’Insee ou le Syntec, fournissent régulièrement des analyses de tendances qui pourront faire l’objet d’investigations plus poussées avec des 1. Voir à ce sujet Jacques Lendrevie, Julien Levy, Denis Lindon, Mercator, chapitres 1 et 2, 8e édition Dalloz, 2006.

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Figure 11 – Définition du couple produit-marché selon ITIL V3


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établissements plus spécialisés. Pierre Audoin Consultants (PAC) produit, par exemple, des études1 sur la dynamique et la structure du marché des services informatiques.2 L’offre est donc l’interface qui va permettre de faire le lien entre un client et ses besoins, et un fournisseur et ses services.3 Ce lien sera matérialisé par le catalogue des services ainsi que nous l’étudierons au chapitre suivant. ITIL prévoit que ce lien puisse s’alimenter selon une continuité et une évolutivité à la fois pour le client et pour le fournisseur. Ainsi, quatre notions apparaissent : • le service attendu (client) ; • le service voulu (fournisseur) ; • le service réalisé (fournisseur) ; • le service perçu (client).

1. Le livre blanc L’évolution du système d’information dans les moyennes entreprises en est une illustration. Pierre Audoin Consultant. www.pac-online.fr 2. PAC prévoyait par exemple en 1997 la montée en puissance du marché de l’intégration de services, et mettait déjà en perspective la notion d’externalisation fonctionnelle (KPO). Cf. présentation « L’ouragan sur les services » Fujitsu 1997. 3. La plupart des SSII ont largement intégré cette nécessité et ont mis en avant, à différents niveaux, des directeurs d’offres, en complément soit de leur département marketing, soit de leurs équipes commerciales. Ceux-ci ont justement pour fonction de s’assurer de la cohérence régulière des deux aspects de l’offre que nous avons cités en introduction. Ils interviennent également, le plus souvent, à un niveau très opérationnel en renfort des équipes de vente, et en soutien du département marketing. 4. Source : séminaire « ITIL, I-Training & Services », www.I-TS.eu

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Ces quatre notions vont pouvoir s’organiser en cycle, et mettre en lumière les éventuels écarts et décalages entre chacun des moments du cycle.4

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ITIL Les concepts de base – Le système client-fournisseur

Univers du client

Univers du fournisseur

Service attendu

Service voulu

Mesure de la satisfaction

Mesure de la conformité

Contrat de service

Service réalisé

Service perçu

Contrôles

Rétroaction

Gouvernance

Figure 12 – Reprise du cycle des services versus l’offre de services

Les 4 composantes de l’offre de services Le concept d’offre de services peut se décliner selon deux modes, en compréhension et en extension : • en compréhension, l’offre de services est articulée à partir de 4 critères de définition : ––la nature des services ; ––les modes opératoires versus modalités d’intervention (cf. niveau d’intervention) ; ––les modes opératoires versus modalités d’exécution (cf. niveau d’exécution).

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––les engagements ;


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• en extension, l’offre de services correspond à la liste de tous les services associés à tous les modes opératoires, c’est-à-dire le catalogue des services. Détaillons chacune de ces composantes de l’offre.

La nature des services Celle-ci se conjugue selon trois plans : • les services de base ; • les services périphériques ; • les services globaux. Ajouté à cette première classification, on trouvera un lien avec une seconde classification liée au positionnement des services, c’est-àdire de leur pérennité dans l’offre. Le marketing des serv ices les considère comme orientations stratégiques. Ce positionnement stratégique des services existe en anglais selon le modèle : • professional services ; • enabling services ; • managed services ; • support services. La traduction française donne un contenu sémantique différent avec : • les services purs, qui correspondent aux prestations de conseil ; • les produits autour des services ; • les services autour des solutions, incluant les services autour des services (serviceabilité…), les services de projets et les services d’intégration.

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• les services autour des produits ;

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Le positionnement stratégique des services est le ou les niveaux d’accompagnement que le fournisseur a retenus lors de son étude couple produit-marché, et qu’il a décidé de traduire en offre de services. Quatre types d’accompagnement sont susceptibles de correspondre à des moyens de production très spécifiques : • les services purs (professional services) ; ils représentent toutes les études et le conseil mis en œuvre pour assister un client. Cette production de services ne nécessite que très peu de moyens et « beaucoup » de matière grise ; • les services autour des produits (enabling services) ; ils se concentrent sur l’activation (enabling) des produits et des solutions, que ce soient des produits technologiques ou des produits métiers (type progiciel comptable, bancaire, GPAO…) ; • les produits autour des services qui soutiennent certains services, et nécessitent de concevoir les services autour des produits, qui seront intégrés à ces services. Cette rubrique sous-entend que le service ne peut fonctionner qu’avec le ou les produits, ce qui est le cas d’un service desk qui doit impérativement avoir un ou plusieurs outils à sa disposition pour fonctionner. Le produit recèle alors l’expertise partielle du service ; • les services autour des services qui, en complément de la rubrique précédente, représentent les services qui soutiennent le fonctionnement d’autres services. L’exemple précédent doit également inscrire à son fonctionnement des services fournis au niveau du réseau, pour être accessibles. Ces catégories peuvent être combinées en fonction des besoins exprimés. Elles pourront également servir de référence lors du choix de sourcing. Les services versus prestations de services

Les modes opératoires correspondant à la livraison des serv ices, nous incitent à découpler la notion de services de celle de pres-

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tations. En effet, un service d’installation de poste de travail qui sera mis en œuvre directement dans le bureau d’un VIP et celui que l’utilisateur ira chercher à la DSI répondent au même service, mais diffèrent quant au mode de livraison par la différence des modes opératoires. Les prestations de services ont donc une autonomie très relative par rapport aux services, car elles en dépendent mais s’exercent indépendamment en fonction du mode de livraison. La définition de la nature des services doit donc pouvoir les isoler pour en cerner les modes opératoires. Ce découplage permet le passage de l’offre au catalogue des services puisque la matérialisation des services va se concentrer sur la description de la prestation versus service. Nous pouvons dire que, d’une manière générale, les prestations instancient les services selon des modes qui décrivent la manière individuelle et particulière dont ils doivent être mis en œuvre.

Les engagements que peut prendre le fournisseur sont également décomposables en trois plans : • les engagements de moyens ; • les engagements sur objectifs ; • les engagements de résultats. Chacun de ces types d’engagement peut se combiner dans le cadre de l’acquisition de services, et correspondre ainsi à des choix de sourcing différents. Le lecteur pourra revenir sur chaque définition dans l’ouvrage L’offre de services informatiques.1 1. Pierre Jourdan, L’offre de services informatiques : stratégies de développement, Éditions d’Organisation, 2001.

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Les engagements


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Les modes opératoires versus modalités d’intervention (cf. niveau d’intervention) Les modalités d’intervention et d’exécution représentent ensemble les modes opératoires de la livraison des services. Les modalités d’intervention se caractérisent par la définition de l’environnement et du contexte de livraison des prestations. La fourniture d’un poste de travail devra préciser son contexte (lieu, interlocuteurs cibles, interlocuteurs intermédiaires, heure de livraison, rendez-vous pris, consignes de livraison, décalage horaire, protocole d‘intervention…). Elles répondent à la question « comment intervenir ».

Les modes opératoires versus modalités d’exécution (cf. niveau d’exécution) Elles répondent à la question « avec quoi intervenir » ; le quoi signifie l’objet général de la prestation quant à sa forme ; l’exemple de l’installation du poste de travail retiendra : une installation avec une formation autodidactique, une inscription à la formation pour mise à niveau de nouveaux logiciels, un transfert de connaissance, voire d’expertise.

1. Cf. session du 12 février 2002 Adetem Groupe d’Échange Professionnel « Mettre en adéquation la promotion d’une offre sur mesure en B to B, les engagements pris et les livrables attendus ». Présentation, Pierre Jourdan « Comment modéliser l’organisation d’offres de prestations de services informatiques ». Site www.adetem. org

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La figure ci-dessous1 représente l’offre de services en compréhension. Ce modèle permet ainsi de s’assurer que l’inventaire des services, lors de la construction de l’offre, sera exhaustif quant aux

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composantes de l’offre1. Ceci implique que sa construction pourra être progressive. La construction d’une offre de services informatiques est un processus long qui peut prendre de un à deux ans. Il est important pour les clients et pour les fournisseurs de savoir qu’ils peuvent développer chacune des composantes de l’offre, tout en écartant temporairement certaines composantes. Ce choix doit faire l’objet d’une réflexion préalable, dont le point de départ est la mesure de l’état actuel. Cette mesure est possible en vertu de cette définition en compréhension. Groupe d’Échanges Professionnels 12 février 2002

ADETEM Le marketing des services

Les composantes de l’offre

Type de service (de base, dérivés, globaux)

Domaine d’intervention (métiers, systèmes d’information, technologies)

Positionnement des services (solution support, projet, produit)

Type d’intervention – nature des prestations (formation, études, réalisation)

Nature des services type de prestations

Niveaux d’intervention (stratégique, tactique, opérationnel)

Type d’engagements (résultats, objectifs, moyens)

Modes opératoires (sur site, distant, hébergé)

Prix (par unité d’oeuvre, lots, catalogue)

Délai d’exécution (planifié, normalisé, aléatoire)

Modalités de tarification, (régie, forfait, régie forfaitaire)

Modalités d’exécution (transfert de compétence, PAQ, plan, projet)

Les engagements

Les services

Modalités d’intervention

Modalités d‘exécution

1. Nous établissions ici une différence entre composantes d’offre et composantes de services que nous traiterons au chapitre sur la matérialisation des services. L’exhaustivité de l’inventaire de l’offre en extension sera la liste des services décrits dans le catalogue des services.

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Figure 13 – Les composantes de l’offre de services


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Application de la structure d’offre à ITIL V 3

Nous avons vu au premier chapitre qu’ITIL préconisait trois niveaux d’abstraction représentés chacun par un ensemble de processus distincts. Nous pouvons donc appliquer le modèle de l’offre à cette représentation pour bénéficier de cette approche. La figure ci-après1 décrit le contenu d’offre en termes de niveau, ainsi que le préconise ITIL.

1. Figure issue de la présentation du groupe d’échange professionnel Adetem du 12 mai 2004. Pierre Jourdan « Les offres de services informatiques et leur marketing » lors de la session « Qu’est-ce qu’une offre à valeur ajoutée en B to B ». Site www.adetem.org

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Le niveau stratégique préconise les domaines cibles retenus pour une activité durable de trois à cinq ans. Le niveau tactique spécifie les engagements, la structure des services élémentaires et périphériques qui peuvent être revus tous les ans. Les modes opératoires doivent pouvoir être en amélioration continue, selon un cycle mensuel, en alignement avec le plan qualité. La construction de l’offre doit aller du niveau stratégique vers le niveau opérationnel.

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Les axes et niveaux de l’offre

Opérationnel Choix des modes opératoires Choix des modes d’exécution Choix des modalités d’intervention

Choix des services de base Choix des services périphériques Choix des services différenciant Choix des services globaux Choix des engagements

Tactique

Stratégique Choix des secteurs (banque, industrie, services...) Choix des domaines en nombre et en qualité (monétique, éditique...) Choix de la position dans la chaîne de valeur (types de services, services d’activation, services de gestion, service d’intégration...)

Pierre Jourdan « Les offres de services informatiques et leur marketing »

Figure 14 – Les trois plans de l’offre de services

Méthodologie de construction de l’offre de services en 7 étapes « La forme est l’achèvement de chaque chose, car c’est grâce à la forme que la matière de chaque chose est acheminée vers son existence propre. »

1. L’être et l’esprit, PUF, collection Grands Textes, 1971, p. 14.

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Saint Thomas d’Aquin1

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« Catégoriser (…) c’est attribuer certaines propriétés, c’est détecter des propriétés sensorielles et les lier. (…). C’est catégoriser d’autres propriétés (et) attribuer certaines propriétés à une cible. C’est catégoriser la cible elle-même. » Édouard Machery1 « Catégoriser, c’est traiter un ensemble de choses comme d’une façon ou d’une autre équivalentes : les mettre sur le même tas, ou les appeler par le même nom, ou y répondre de la même façon. » Ulrich Neisser2

Ce paragraphe se propose de donner les étapes de construction d’une offre de services informatiques, préalable incontournable à la définition des niveaux de service, puisque celle-ci va servir de référentiel. Une fois ce référentiel construit, la relation clientfournisseur pourra s’y adosser pour évoluer, et faire évoluer chacune des parties.

La conception : définition et conception des services de base et périphériques, identification des livrables

1. « Concepts et Catégories », Édouard Machery (docteur en philosophie à Paris VI, boursier du Max Planck Institute For Human Development, Berlin), Les cahiers philosophiques de Strasbourg, n° 17, p. 143, 2004. 2. The ecological and intellectual basis of categorization, Cambridge University Press, 1987, in Langage et cognition humaine, Anne Reboul, Presses Universitaires de Grenoble, 2007, p. 89.

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La conception des services de base et des services périphériques doit se faire en s’appuyant sur l’expression des besoins utilisateurs. ITIL prévoit que cette définition se fasse lors de l’étape appelée Service Level Requirement (SLR), qui donne aux utilisa-


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teurs les moyens d’exprimer leurs besoins au travers d’un cahier des charges. ITIL ne fournit pas de modèle spécifique d’expression de besoins1. Les bonnes pratiques issues de l’expérience proposent de retenir trois axes de définition des besoins : • l’analyse de la quantité liée à un besoin ; • l’étude de la qualité rapportée à ce même besoin ; • l’examen de la variété des exigences permettant d’identifier des livraisons différentes pour un même service (segmentation). Notre exemple du service d’installation du poste de travail donnera quatre expressions de besoins complémentaires : • au plan quantitatif, le volume du nombre de postes installés pour une période donnée, ainsi que la fréquence de leur installation ; • au plan qualitatif, on s’attachera à définir les critères de performances de la mise en œuvre de ces postes de travail, ainsi que les indicateurs de suivi2. Certains critères comme la sécurité ou la disponibilité vont de soi, mais d’autres comme la serviceabilité3 ou la maintenabilité4 doivent faire l’objet de réflexions approfondies ;

1. Contrairement à CMMI qui prévoit une liste de besoins implicites à laquelle l’utilisateur peut recourir. 2. ITIL définit le premier par l’acronyme KFS (Key Success Factors), et le second par un l’acronyme KPI (Key Performance Indicators). 3. Cf. glossaire. 4. Ibid.

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• la variété des exigences pourra être connue lors du recensement des différentes exigences. Ces exigences pourront avoir de multiples formes ainsi que nous allons le voir à l’étape 4 de la construction de l’offre. Chaque niveau d’exigence permettra


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une segmentation en autorisant des versions de poste de travail correspondant à l’activité métier des utilisateurs ; • la modalité des besoins spécifiera les conditions d’utilisation, le contexte, les modes opératoires dont les conditions d’intervention et d’exécution seront quantifiées dans le plan qualité pour en assurer le suivi. Cette méthode simple à partir de l’étude des quatre composantes de base des besoins ne suffira cependant pas à répertorier le besoin du premier coup. Il faudra aussi lui ajouter un temps de cadrage pour en délimiter le véritable énoncé. C’est dans ce sens d’ailleurs que les référentiels ITIL, ISO et Cobit, ont été amenés à définir le contenu de l’expression des besoins selon deux axes : • le besoin explicite, qui traduit la perception que le client a de son besoin, et qui lui permet d’en délivrer un contenu explicite, c’est-à-dire objectif ;

Beaucoup de méthodologies informatiques ont épuisé le champ du concept de besoin sans parvenir toutefois à répondre à cet enjeu. Nous pouvons néanmoins citer la méthode du RAD1 de Jackson qui avait détecté ce « besoin du besoin », et permet aux utilisateurs comme aux informaticiens, de commencer des développements d’applications sans attendre des périodes trop longues atteignant parfois l’année, pour commencer à délivrer. Nous 1. Rapide Application Development.

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• le besoin implicite ou subjectif, qui est la partie « cachée » de l’iceberg, pour laquelle le client peut éprouver certaines difficultés « normales » de définition, puisque c’est probablement à partir de la mise en œuvre de la solution qu’il va pouvoir préciser de manière itérative son contenu.


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reviendrons sur ce point au dernier chapitre à propos de la gestion de la qualité des services. ITIL V3 propose une méthodologie de conception des services complémentaire, à la fois à celle évoquée et aux étapes du cycle des services, selon cinq points clés : • conception du portefeuille des services : le portefeuille des services est l’expression de la totalité des services. Concevoir un service, c’est s’assurer que l’ensemble des exigences métier a été recensé, et qu’elles figurent d’une manière ou d’une autre dans le cycle des services ; • expression des besoins métiers (SLR) et conception des ser vices : les exigences qui ne pourront pas faire l’objet d’une formalisation de type « service », seront néanmoins prises en compte et constitueront une base qui viendra alimenter tant la stratégie des services que leur conception. Certains utilisateurs pourraient, par exemple, se figurer un service de relance fonctionnant sur Internet, sans pour autant en avoir la description. Les deux parties pourront alors travailler à l’examen de la conception d’un service de relance pertinent, à un coût viable, et ce, progressivement ;

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• architecture et technologie : cette étape doit réaliser le lien entre les composants du SI et l’architecture d’entreprise pour assurer la cohérence de sa mise en œuvre. Elle étudiera donc les différents niveaux d’architecture qui permettent d’assurer cette cohérence ainsi que l’illustre la figure ci-après :

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Les relations d’architecture

Architecture métier Fournit pilote et renseigne

Architecture service

Portefeuille des services

Supporte

Architecture applications

Influence

Utilise

Architecture infrastructure IT Architecture produits

Architecture données

Architecture environnement Architecture management

SKMS – La conception des services

Le Gartner définit une architecture d’entreprise comme « le processus consistant à traduire la vision et la stratégie d’entreprise, en un changement d’entreprise efficace, via la création, la communication et l’amélioration des modèles et principes clés, qui décrivent l’état futur de l’entreprise et facilitent son évolution. »1 1. Perspectives, n° 26, décembre 2007.

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Figure 15 – Conception générale de l’architecture de services selon ITIl V3


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• conception des processus : concevoir un processus, c’est répondre à six questions1 le concernant : ––en cours de définition, est-il transverse à mon organisation pour en être indépendant ? ––délivre-t-il un résultat pour lequel chacune des opérations et des activités est liée ? ––est-il fini ? ––est-il simple à mettre en œuvre ? ––est-il cohérent et intégré à son environnement ? ––est-il contrôlable de bout en bout ?

1. « Peut-on envisager un modèle de maturité pour les services informatiques ? », Pierre Jourdan, La lettre d’ADELI, n° 65, 2006. Il nous semble préférable de poser la question des caractéristiques des processus plutôt que celle de leurs définitions qui donne lieu à une littérature abondante et à des doctrines parfois contrastées. 2. La préconisation concernant la présentation d’un tableau de chiffres est de 6 lignes et 6 colonnes par feuille de présentation.

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• indicateurs portant sur tous les aspects : le reporting tel que nous le trouvons aujourd’hui en entreprise, abonde de manière pléthorique d’indicateurs de toute sorte et en tout genre. Le moindre tableau Excel présentant une activité, en dépeint le fonctionnement, selon des dizaines d’indicateurs, sans se soucier généralement de ses lecteurs, et les tableaux présentés affichent souvent bien plus de lignes et de colonnes qu’en préconisent les théories de la communication2. ITIL propose un schéma qui simplifie cette présentation, mais renforce la difficulté d’élaboration, en prônant la notion de KPI. Cette notion oriente sur l’analyse préalable d’un processus, pour ensuite en définir quelques indicateurs clés. Le choix de ces indicateurs devra être pertinent pour que l’analyse de la performance se fasse aisément, quel que soit le niveau de consultation. Pour


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définir ces indicateurs, nous pourrions proposer la métaphore des clés selon laquelle une clé ouvre une serrure. Chacun sait que l’abondance de clés à un trousseau nuit à l’ouverture efficace d’une porte.

La définition : inventaire des services disponibles et opérationnels/définition du pipeline La définition des services doit avoir pour point de départ la production informatique. C’est à partir de la production informatique, de ce qui « tourne » en production, que se définissent les services. La méthode consiste à recenser, sans filtre, tous les services au sens de la valeur définie par ITIL. Nous avons également associé à la valeur un bien délivré, que nous avons appelé un livrable. Celui-ci doit à la fois permettre de repérer le service et le définir.

La troisième étape propose d’associer le livrable avec la notion de service unitaire, versus service périphérique. Le livrable répond-il au besoin élémentaire du client, auquel cas il s’agit d’un service de base ; ou le livrable est-il associé à la mise en œuvre du besoin élémentaire dans la chaîne de valeur du client, auquel cas il s’agit plutôt d’un service périphérique. La même réflexion est à mener pour les services globaux.

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La deuxième étape comporte une analyse de la redondance purement linguistique qui permet de s’assurer qu’à un livrable est associé un seul service. Chacun, dans l’entreprise, peut utiliser des mots qui, s’ils ne reposent pas sur une convention de nommage (charte), peuvent provoquer des synonymies.


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La structuration : définition des domaines cibles La structuration de l’offre est un moment clé de sa mise au point. Elle se définit par le regroupement des services dans un domaine, et l’articulation des domaines entre eux. La deuxième étape, une fois achevée, permet d’obtenir une liste des services qui est non redondante, et vérifiable concrètement auprès des utilisateurs puisqu’elle est opérationnelle. Cet ensemble doit faire l’objet d’un premier niveau de cohérence afin que les services et le choix du domaine soient respectés. Ce choix se fait à partir de la finalité des services, et de leur réunion. L’exemple de l’installation du poste de travail va nous permettre de toucher du doigt une des difficultés qui appartient à cette étape. Le service d’installation du poste de travail peut appartenir à au moins cinq domaines : • le domaine de la technique puisqu’il réclame des compétences ad hoc ; • le domaine de l’infrastructure qui s’occupe de la gestion de tous les composants hardware, software, et réseau du SI ; • le domaine de l’administration qui pilote les cycles de vie des éléments de configuration du SI ; • le domaine de l’assistance pour favoriser sa mise en œuvre ;

Il faut donc effectuer un choix. Ce choix se fait principalement en fonction des services dont le nombre le plus élevé appartient au domaine récurrent. Si une liste de 30 services cite 18 fois le domaine de l’administration, il est vraisemblable que

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• le domaine du support qui fait appel à la continuité de services et au respect de la fourniture des engagements contractuels.


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ce domaine soit constitutif de l’offre. ITIL ne prescrit pas de domaine a priori.1 La structuration de l’offre va consister à déterminer l’ensemble qui correspond le mieux à la finalité de tous les services une fois assemblés, et qui les fédère le mieux, en créant une unité qui sert cette finalité. Ce choix fera en sorte de pouvoir décliner une communication reposant sur la finalité et les bénéfices perçus par l’utilisateur. Quel que soit le nombre de domaines, par exemple, liés au développement d’applications (pour lequel on dénombre plus de 40 domaines, allant des études de besoin à la production, en passant par le déploiement, l’architecture, et l’urbanisation), il faudra sélectionner ceux pour lesquels l’utilisateur y repère quelques bénéfices. Le choix s’effectue sur trois critères : • la fédération des services autour d’un concept clé qui autorisera une communication soutenue. Exemple : la valeur, le support, l’assistance. Les gens de marketing doivent pouvoir être en entrée de cette réflexion pour mettre en commun la culture de l’entreprise et son offre de services informatiques ;

1. Dans sa nouvelle version, ITIL n’a pas, ou pas encore, pu présenter de domaine clé lié aux services informatiques. Il existe pourtant des invariants dans cette activité qui devrait permettre aux concepteurs de bénéficier d’une liste de domaines existants. La production, l’administration, l’architecture, l’exploitation, la supervision, le développement, la conception, la recette, le déploiement… sont des domaines qui pourraient être croisés avec les trois niveaux (stratégique, tactique, opérationnel) pour aboutir à un modèle de base de définition des domaines.

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• l’unité des services qui sert une finalité perçue par les clients. L’unité des services est un sujet difficile qui requiert une implication de la direction générale pour permettre un choix unifiant au sens métier. Son implication peut apporter la prise en


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compte d’éléments favorisant les liens entre informatique et métier ; • la signification très claire pour l’utilisateur du nom de domaine retenu. Cette clarté tient souvent dans la délimitation du champ sémantique en ce qu’elle est proche de l’expression des besoins de l’utilisateur. (La banque pourra retenir des domaines classiques comme front-office, monétique, paiements…). La finalité du support est de garantir la mise à disposition de moyens, concept qui « parle » à l’utilisateur. L’administration a pour finalité une gestion comptable et parfois technique des éléments du SI, et trouve un peu moins d’écho auprès des clients de l’informatique. Par ailleurs, l’unité du domaine doit être perceptible par l’utilisateur et correspondre à la satisfaction de ses besoins. Elle exclut donc, de facto, une réunion en un domaine duquel les bénéfices de l’utilisateur seraient forclos.

La segmentation : définition des populations cibles par service La segmentation est chère aux gens de marketing puisque sa mise en œuvre est en quelque sorte à la base de l’offre. L’offre est articulée autour de trois points1 : • les attentes du public ; • le positionnement des produits/services concurrents. 1. Jacques Lendrevie, Julien Lévy, Denis Lindon, Mercator « Le choix des caractéristiques distinctives ou la différentiation », chapitre 14, Dunod, 2006, p. 739.

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• les atouts potentiels du produit/service ;


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Cette étape va consister en un regroupement des différences de prestations sur un même service. Ces différences peuvent porter sur des volontés d’achat, des planifications, des lieux, et sur les modes opératoires. Cette opération est une catégorisation des utilisateurs possédant et exprimant la même différence sur un service donné. Puisons à nouveau dans l’exemple du service d’installation du poste de travail pour y trouver quelques segments différenciés. Nous trouverons assez facilement dans l’entreprise au moins trois segments : • l’installation banalisée du poste de travail, telle que le service la prévoit « de base » pour tous les utilisateurs ; • l’installation du poste de travail pour les VIP (Very Important People) ; • l’installation du poste de travail en mode projet, celui-ci ayant la plupart du temps des normes et standards spécifiques liés à ces étapes de déploiement. Nous pourrions ajouter à cette première segmentation, le temps et l’espace : • avec les populations travaillant la nuit (HNO ou Horaire Non Ouvré) ; • celles travaillant le jour (HO ou Horaire Ouvré) ;

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• celles travaillant le jour mais sur des plages décalées (HO + ou Horaire Ouvré plus que la normale – par exemple, le samedi ; HO ++ pour toute la journée du samedi).


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Pourquoi segmenter ?

Dans son étude « Optimiser le marketing de la fonction SI »1, le Cigref répond à la question de l’objectif de la segmentation en ces termes : « Tous les clients ne se ressemblent pas. Leurs besoins sont différents. Leurs attentes pour un même besoin peuvent aussi varier. Leur capacité à formuler les besoins n’est pas homogène. Leur capacité et leur volonté d’“achat” sont également hétérogènes. La segmentation permet de regrouper les clients en catégories homogènes. L’intérêt de la segmentation est de fournir une réponse spécifique à chacune des catégories. Donc, cela suppose d’être en mesure d’offrir une réponse différente. Mais même si la réponse apportée est la même, la segmentation permet d’identifier les points sur lesquels les exigences peuvent varier. Exemple : la solution de messagerie est identique pour tous. Mais, les personnes du service juridique seront plus sensibles à la confidentialité des documents échangés. Et les personnes de la R & D seront plus exigeantes sur le volume de stockage. Il est alors possible de leur fournir les informations spécifiques. »2 Choix des critères de la segmentation

« Les critères de segmentation sont bons, quand ils permettent un regroupement équilibré et homogène. La segmentation pour la fonction SI se fait dans le cadre d’un usage professionnel. Les critères sont plutôt ceux du marketing B to B. Voici une liste non exhaustive de critères possibles : • fonction et missions de la personne ; 1. Cigref 2007. 2. Ibid. p. 19.

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• localisation géographique ;


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• processus et activités ; • projets ; • position hiérarchique ; • criticité du besoin et alternative disponible ; • fiabilité requise ; • confidentialité de l’information traitée. » À ces critères nombreux s’ajoutent les modes opératoires comme ceux que nous avons vus pour le service d’installation du poste de travail. La segmentation peut aussi trouver une certaine homogénéité en combinant plusieurs critères ajoutés à certains modes opératoires. Il y a, en la matière, une grande flexibilité qui trouve sa limite dans la capacité à délivrer plus que dans celle de regrouper en catégories.

La modélisation : définition de la cartographie et de l’architecture des services À ce stade de la fin de l’étape 4, l’offre est constituée des services, différenciée par des populations représentant plusieurs segments d’offre, ainsi que de livrables. L’étape 5 répond à la question « Quel est le point d’entrée dans l’offre ? ». Quel est le point d’entrée dans l’offre ?

• existe-t-il des filières à suivre ? • comment commander un service ? • doit-on commander un service préalable avant d’en commander un, dont on a besoin en premier ?

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Cette notion de point d’entrée de l’offre provient d’une réflexion plus large :


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Il existe donc une interdépendance entre les services que l’on doit définir sous la forme de liens. C’est la définition de l’arborescence, de la configuration, et du poids de ces liens que nous allons identifier durant cette étape. Retour à notre exemple. La question que nous nous posons est : quels sont les services qui sont suffisamment liés à ce service d’installation, pour en constituer un niveau tel que nous le placerons dans l’orbite de celui-ci ? Dit autrement, existe-t-il des services amont ou des services aval à l’installation du poste de travail, qui viennent corroborer sa mise en œuvre ? Il existe au moins six services qui répondent à la question. Trois en amont, et trois en aval. • en amont : ––le service de la veille technologique qui va répondre sur le niveau d’obsolescence du poste avant son installation ; ––le service formation qui permet de rendre opérationnel l’utilisateur ; ––le service d’assistance qui permet l’accompagnement de la mise en œuvre. • en aval : ––le service de support qui permet la continuité de services en cas d’incidents ;

––le service d’archivage qui associe les espaces alloués aux contraintes de la production informatique. Le livrable, en sortie de cette cinquième étape, est une architecture de services qui permet une navigation grâce à la définition des liens puisque les services amont et aval ont été répertoriés

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––le service de déménagement qui permet de dé/re localiser le poste si nécessaire ;


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et classés dans un domaine. Cette navigation permet aux utilisateurs de rentrer dans l’offre par tous les points d’entrée plutôt que par un, ou quelques points privilégiés, si nous en étions restés aux étapes 1 et 2 des inventaires. Il suffit donc d’« emboîter » les domaines d’une manière cohérente, en identifiant les relations interdomaines, pour construire une cartographie des liens interservices et interdomaines. Il s’agira, en dernier lieu, de choisir un modèle pour représenter l’arborescence, les configurations des filières, et les liens interdomaines.1

La formalisation : définition des rubriques constitutives de la présentation des services Le service est défini, son segment identifié. Il nous reste à choisir comment préparer l’étape suivante, qui est la publication de l’offre au travers du catalogue des services. Cette étape de formalisation est donc une liste des rubriques qui sont constitutives de cette publication. Les groupes de travail menés auprès de l’itSMF, auquel s’ajoute l’expérience d’ateliers spécifiques, nous délivrent un potentiel de publication de 23 rubriques pour un service que nous allons préciser ci-après. Les 23 rubriques de l’offre des services qui participent à la publication sont : 1. La nature du service.

1. Le lecteur pourra trouver des réponses aux questions du processus de modélisation de l’offre et des types de modèles à utiliser dans l’ouvrage L’offre de services informatiques : stratégies de développement, chapitre 2, § 2.2 à 2.5.

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2. La nature de la prestation.


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3. Le contenu du service. 4. Le périmètre du service. 5. Les prérequis du service. 6. Le type de service (de base, périphérique, packagé). 7. Le type d’engagement (forfait, objectif, résultat). 8. Les modalités de tarification (régie, forfait, régie forfaitée). 9. Les modalités d’intervention (local, distant, virtuel). 10. Le niveau d’intervention (stratégique, tactique, opérationnel). 11. Le domaine d’intervention (métier, technologique, SI). 12. Le type d’intervention (préventif, curatif, transitif). 13. La modalité d’exécution (transfert de compétence, assistance, délégation) doit être mise en relation avec la stratégie de participation/domination définie dans le positionnement des serv ices. 14. Le niveau d’exécution (local, global, virtuel). 15. Le délai d’exécution (planifié, plan projet, aléatoire). 16. Le(s) livrable(s) (spécification du résultat concret attendu par le client). Ils sont spécifiés selon 3 formes : résultat tangible (rapport, écran, poste de travail…), sous la forme d’une étape ou phase projet, sous la forme d’un résultat logique (recommandations, spécifications…) non matérialisé. 17. La modalité de recette du livrable (définition des indicateurs de satisfaction de recette du livrable). 19. La prestation aval au service délivré. 20. Le mode communication de fourniture du service (spécification des canaux, des interlocuteurs et des interfaces). 21. Les bénéfices du service.

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18. La prestation amont au service délivré.


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22. Les indicateurs de mesure de performance de la prestation. 23. Le dispositif de contrôle qualité de la prestation (processus, organisation, interfaces, facteurs de succès). Nous définirons le contenu de chacun des items au chapitre suivant qui est celui de la dernière et septième étape de la construction de notre offre, la matérialisation des services.

Vous avez dit définir un niveau de service Le concept de niveau de service a été suffisamment galvaudé pour susciter aujourd’hui une avalanche de questions-réponses sur sa définition, avant même que de pouvoir s’entendre sur son contenu. Du coup, sa mise en œuvre souffre d’un grand nombre de difficultés liées à ces définitions pléthoriques. Difficultés qui impactent directement la qualité de service, et dont nous allons faire une revue des questions les plus marquantes. Un niveau de service est-il un contrat (SLA) ?

Un niveau de service correspond-il à un niveau d’exigences ou à plusieurs ?

Un niveau de service correspond à un niveau d’exigence qui, lui, peut être détaillé. Si celui-ci est détaillé en « sous-exigences », le fournisseur devra faire la part des choses entre la segmentation

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Non. Un niveau de service est directement lié et exprimé par le client, non par le fournisseur. Il prend la forme d’un accord (SLA) uniquement après une négociation établie entre le client et le fournisseur. C’est un niveau d’exigence.


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et les modes opératoires pour cadrer ses engagements avec le niveau de service exprimé. Un niveau de service est-il lié à la disponibilité ?

Oui. Un niveau de service doit pouvoir exprimer le ou les niveaux de disponibilité des systèmes pendant la durée de fourniture des services. Cette expression de besoin s’accompagne d’une définition rigoureuse de la plage de disponibilité durant laquelle les interventions de maintenance seront exclues, et pour laquelle les interruptions de services devront entrer dans le cadre de la gestion des incidents, exprimés en délai de résolution.1 Un niveau de service est-il lié à la continuité de service ?

Oui. Un niveau de service doit inclure l’expression d’un besoin de continuité de service minimum, qui va de la simple dégradation d’activité, jusqu’à l’arrêt. Les réponses permettant la continuité de services iront de la mise en œuvre de solutions manuelles, jusqu’à la tenue d’une cellule de crise, en passant par l’activation des plans de secours et des plans de reprise d’activité (PRA).

Oui. La maintenabilité est la capacité à remettre en service un ou plusieurs composants du SI. Le temps de remise en service dépend directement de l’accès aux composants, et éventuellement du temps de remplacement. Ces temps d’accès peuvent aller de quelques minutes à quelques jours, et entraver sérieusement l’activité. C’est pourquoi leurs études doivent être inscrites aux projets de mise en œuvre, en corrélation de l’expression de 1. ITIL définit les accords de mise en place de cette plage par l’acronyme Agreed Service Time (AST). Celui-ci doit être connu des fournisseurs.

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Un niveau de service est-il en rapport avec la maintenabilité ?


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besoin sur la disponibilité. Nous pouvons illustrer ce point avec les DAB/GAB1. Ceux-ci se présentent généralement selon deux aspects : • une maintenance dite « arrière », qui nécessite de rentrer dans l’agence bancaire pour accéder au matériel ; • une maintenance qualifiée d’« avant », pour laquelle les opérateurs peuvent intervenir sans entrer dans l’agence. Ces deux types de maintenance ont des temps d’intervention qui, pour une même défaillance, non seulement varie en temps mais aussi en conditions d’intervention (gestion de la sécurité, planification des heures, continuité de service de l’agence…). Un SLA et un niveau de service sont-ils identiques ?

Non. Le SLA est la réponse en termes de contrat, à l’expression de besoin qui a qualifié le niveau de service. En revanche, il s’agit bien du même concept qui précise la réponse du fournisseur à l’expression du besoin client. Un niveau de service est-il défini « une bonne fois pour toutes » ?

Non. La durée de vie moyenne d’un niveau de service est d’environ un an. Il doit faire l’objet d’une surveillance soutenue. Celle-ci s’exprime souvent sur une période de douze mois. Le résultat de ce contrôle est exprimé selon trois réponses possibles : • le niveau de service est atteint ; • le niveau de service n’a pas été atteint. 1. Cf. glossaire.

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• le niveau de service est menacé ;


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La consolidation de ces statuts permettra de savoir si le fournisseur répond de manière optimale aux exigences. Dans le cas où le service serait trop souvent en décalage avec les niveaux de services, le programme d’amélioration des services pourra revoir : • soit du côté client, les niveaux d’exigences exprimés, en considérant qu’ils sont trop élevés ; • soit, du côté du fournisseur, les contrats considérant que les engagements sont mal libellés. Il existe d’autres actions possibles comme des problèmes liés : • au « delivery » du fournisseur en raison d’un manque de ressources ; • aux délivrables qui ont été définis de manière imprécise, ou faisant appel à des compétences rares ; • à la participation client, qui n’a pas fourni en temps et en heure, ce qui aurait pu permettre au fournisseur d’opérer.

ITIL a défini cette gestion selon un processus qui permet à tous les acteurs de prendre en considération le point de vue des autres parties, comme le précise la figure ci-après : 1. Les escalades « sauvages ». Elles sont souvent pratiquées en faisant appel au « relationnel » existant dans les niveaux élevés de la hiérarchie.

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Cette introduction aux niveaux de service nous indique que sa gestion est complexe puisque les définitions sont souvent inexactes, et que les protagonistes sont nombreux. Il y a donc un risque de démultiplication d’informations erronées qui peuvent créer suffisamment de « bruit de fond », pour que les utilisateurs emploient des méthodes qui éliminent la correspondance avec l’informatique.1

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Service level management process activities Demande des clients Identification : besoins Définition interne et externe Contrat Négociation Rédaction Amendement Conclusion

SLR Spécifications de services SQP Catalogue de services SLA OLA UC

Surveillance niveaux des services

Réussite des niveaux de services

Rapport

Rapports sur les niveaux de services

Revue

SIP

Figure 16 – Le processus de gestion des niveaux de services selon ITIL

Cette étude préalable nous indique clairement que les niveaux de services doivent se concevoir avec une étude des besoins, en termes de critères de qualité liés à leur respect et à leur maintien. Ainsi, l’activité métier se doit de définir les critères prépondérants

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SLA versus SLO


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à son maintien. Une liste des critères les plus utilisés est voisine de celle-ci : • disponibilité ; • continuité de services ; • maintenabilité ; • sécurité ; • évolutivité ; • confidentialité ; • flexibilité ; • réactivité ; • agilité ; • … Chacun de ces critères devra être exprimé selon des objectifs très précis. Exemple : la disponibilité devra faire apparaître la segmentation retenue pour les populations travaillant le jour, la nuit, le soir, le week-end, afin que les fournisseurs connaissent les plages, et que le service desk en déduise une plage globale d’intervention et/ou de prise d’appels.

ITIL V3, ainsi que nous l’avons vu au premier chapitre, s’appuie sur la notion de cycle de services, dont le cœur est la stratégie, et l’« enveloppe », l’amélioration continue. L’offre est donc un processus vivant qui « accompagne » et évolue au fil de la progression de l’utilisation des services.

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Gestion de l’offre et cycle des services

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La figure1 ci-après illustre ce cycle de vie qui constitue un référentiel sur la base du portefeuille des services, et représente la totalité des services dont une part est visible par l’utilisateur, et l’autre, invisible, soit parce que le service est en cours de conception (service pipeline), soit parce que le service est conçu (service design), mais en cours de déploiement. Service portfolio Service catalogue Service pipeline Continual service improvement Market spaces

Service concepts

Service Service design transition

Third party catalog

Service operation

Retired service

Customers

Common pool of ressources ITIL V 3 – La conception des services

Cette amélioration continue des services doit être comprise comme un sous-processus qui étudie la correspondance perma1. Colin Rudd, Vernon Lloyd, ITIL V3 : Service Design, Stationery Office, 2007, chapitre « Service Strategy », figure 4.1 : « Service pipeline and service catalogue ».

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Figure 17 – Le cycle des services selon ITIL V3 de la stratégie à l’exploitation

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nente entre l’accomplissement des niveaux de services et l’évolution des besoins métier. Il faut donc que l’organisation des services propose des canaux et des relais, afin que les utilisateurs puissent régulièrement améliorer les services en place, et créer de nouveaux services. La figure ci-après nous donne une illustration des statuts liés aux services, selon la place qu’ils occupent dans le cycle de vie des services : Statuts des services dans le cycle de vie Expression de besoin En analyse Approuvé Partie du portefeuille de services visible pour le client et les équipes support (Catalogue des services incluant les statuts correspondants)

Planifié Spécifié Développé Construit Testé Déployé En exploitation Retiré

SKMS Portefeuille de services Service Pipeline

Catalogue des services

Services retirés ITIL V 3 – La conception des services

Le cabinet international Foreter Research, lors d’un séminaire1 consacré aux rapports entre catalogue des services et ITIL V3, a proposé une analyse qui exprime une très large couverture du 1. Séminaire du 12 mars 2008 en partenariat avec la société Newscale www. newscale.com

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Figure 18 – Statut des services dans le cycle de vie selon ITIL V3

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fonctionnement de l’IT management en rapport avec les besoins des métiers.

The business/customers Requirements

Service Portfoio Service Catalogue

Strategies

Resource & constraints

Policies

Service Design

Service Transition Transition Plans

SOPS

Standards

Architectures

Solution Designs

Objectives from Requirements

Tested solutions

SKMS

Operationnal services

Service Operation

Continual Service Improvement

Improvement actions & plans

Source : www.itil.org – Entire contents © 2008 Forrester Research, Inc. All rights reserved.

Figure 19 – Relations interphases dans le cycle de vie des services selon Forester

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Service Stratégy


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Cette couverture décline le cycle de vie des services selon les cinq étapes d’ITIL V3, et fait le lien entre les métiers (Business Customers) et le portefeuille des services (Service Portfolio), qui en est une alimentation permanente. Cette figure illustre bien, par ailleurs, la boucle de rétroaction des services opérationnels vers les métiers, pour s’assurer de la réalité des bénéfices métier auprès des utilisateurs.

4 La matérialisation des services « L’opération par laquelle la forme détermine la matière les présuppose toutes les deux comme autonomes et indépendantes l’une de l’autre. Mais il n’est – absolument parlant – aucune matière sans forme, ni aucune forme sans matière – matière et forme s’engendrent réciproquement. » Emmanuel Kant1

Le chapitre précédent nous indique que l’offre précède le catalogue des services. La matérialisation des services contient trois plans : • la réalisation d’un catalogue des services ; • la validation des livrables associés aux services ; • la gestion du point de contact client.

1. Logique, Vrin.

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Nous allons étudier le contenu du catalogue et la notion de livrable dans ce chapitre, et examinerons la gestion du point de contact client dans le chapitre 7 au paragraphe « Les facteurs de succès de la mise en œuvre d’ITIL V3 ».

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La matérialisation des services

De l’offre au catalogue des services : méthodologie de mise en œuvre

« Une entreprise dépense en moyenne entre 3 % et 15 % de son chiffre d’affaires total pour fournir des services aux départements interne (informatique, services généraux, RH, achats) (…) Les catalogues de services sont la pierre angulaire de l’automatisation et de la fourniture de service, et le point de départ pour toute compagnie dont l’objectif est de faire des économies, et d’améliorer ses relations dans la gestion de ses affaires. »1 Julie Giera

7 étapes sont nécessaires pour réaliser un catalogue des services : 1. L’introduction générale. 2. La présentation du mode de lecture du catalogue pour permettre de faciliter sa lecture. 3. La présentation de l’offre de services selon un modèle synthétique et global. 4. La description de l’organisation des services selon les circuits et interfaces prédéfinis. 5. La présentation de la cartographie des domaines retenus lors de la conception de l’offre et la raison du choix. 6. Le recensement des moyens engagés pour le domaine cible.

Avant de détailler chacun de ces points, revenons à l’articulation de l’offre avec le catalogue au moyen du livrable. 1. Giga Research, Service Catalog : the heart of Service Delivery Management.

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7. La réalisation des fiches de service comportant les rubriques retenues par le fournisseur dans la liste des 23 rubriques.


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Services, prestations et livrables Le point qui permet l’accomplissement du passage de l’offre au catalogue, c’est-à-dire la matérialisation de l’offre, est le livrable. Le livrable est au catalogue ce que le service est à l’offre. Ce que le client connaît de l’offre, ce sont les services ; et ce qu’il perçoit du catalogue, c’est la prestation dont la finalité est le bien livrable. L’effort qui doit être consenti est donc la formalisation d’une prestation versus service dans laquelle un certain nombre d’items vont venir progressivement concrétiser et matérialiser le service.

Le livrable se différencie du composant de services, qui participe à la fourniture comme un agent chimique à une réaction, sans pour autant être délivré au client. L’accès au service de messagerie électronique ne délivre aucun serveur, ni aucun réseau. Le service d’installation d’un poste de travail délivre, certes un poste, mais c’est au travers de son activation que les niveaux d’exigence seront atteints ou pas. Le véritable livrable de l’installation du poste de travail est le résultat de l’activation, non le poste luimême qui n’est qu’un macrocomposant. Dans l’hypothèse où celui-ci ne correspondrait pas aux exigences après activation, il y a fort à parier qu’il entrerait dans une grande période de somnolence chez le client, ou qu’il serait restitué. Les composantes de services sont donc rattachées à la fourniture des services et font l’objet d’un inventaire technique qui est le substrat de la fourniture des services. ITIL V3 distingue ces deux catalogues, dont seulement un est visible par la maîtrise d’ouvrage : le catalogue client qui est publié. Le livrable est donc un résultat attendu par l’utilisateur, dont la construction se fait au fur et à mesure de la prestation, c’est-à-

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Qu’est-ce qu’un livrable ?


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dire de la fourniture du service en conjuguant toutes les facettes des modes opératoires. Ainsi nous pourrons différencier une prestation d’un service en alimentant chacun des 23 items qui constituent la fourniture. L’origine étymologique de « prester » est latine (preastare), et signifie « fournir » ; il faut donc définir le comment (modes et modalités) de la fourniture de service, ce que les Anglo-Saxons appellent le « delivery », pour fournir un service. Ce point est le fil directeur de la réalisation du catalogue.

Structure générale du catalogue des services et modèles de service Comme tous les référentiels existant sur le marché, ITIL V3 ne propose pas de structure de catalogue. Il est néanmoins impératif d’apporter à l’utilisateur une lisibilité et des points de repère qui faciliteront sa lecture, et en feront un support que l’on a envie de lire. Il doit donc être simple, et privilégier une structure commune que nous allons décrire. La structure de base du catalogue est la fiche de service. Celle-ci décrit le service par la prestation qui le met en œuvre. Elle se compose potentiellement de 23 rubriques. Un catalogue des services ne doit pas excéder 50 à 60 pages, et se présenter en version minimale d’une douzaine de pages. Les autres points de structure sont définis selon la méthode en 7 étapes.

Elle comporte une introduction du responsable de la fourniture des services. Cette introduction doit mettre en lumière les avantages du catalogue, la mission du fournisseur par rapport aux métiers de l’entreprise. Elle doit également citer quelques-uns

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Étape 1 – Introduction


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des principes clés associés à la charte pour démontrer les liens qui existent entre l’utilisateur et le fournisseur. Elle doit donner une vue générale du catalogue. Étape 2 – Présentation du mode de lecture

La présentation du mode de lecture permet de connaître les principes et règles de construction pour faciliter sa lecture. L’offre arrivée à maturité se présente comme une architecture. Aussi, l’utilisateur peut naviguer dans cette offre avec toute l’aisance que lui inspirent ses besoins. Au-delà de la lisibilité, le catalogue doit aussi intégrer une nomenclature qui décrit la structure de l’offre. On pourra, par exemple, nommer tous les services d’assistance selon la lettre « A », à laquelle on ajoutera des indices selon les services proposés : « A indice u », pour Assistance à l’utilisateur, « A indice s », pour Assistance sur site, « A indice i », pour Assistance en mode intervention, etc. Étape 3 – Présentation de l’offre de services selon un modèle synthétique

1. Le lecteur pourra trouver plusieurs illustrations d’exemples de formalisation d’offres au chapitre 2 de L’offre de services informatiques, § 2.2 à 2.5 p. 80 à 96.

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Cette présentation permet aux utilisateurs de situer le périmètre global des services (services d’application, d’assistance, de support…) selon le modèle retenu lors de la formalisation de l’offre. Peu d’entreprises retiennent cette formule alors qu’elle a un avantage pédagogique certain : celui de permettre une compréhension intuitive grâce à un synoptique.1


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Étape 4 – Présentation de la cartographie des domaines

Les domaines retenus lors de la conception de l’offre et la raison du choix s’appuient sur des relations qu’il convient de souligner auprès des lecteurs. Ces relations sont souvent en accord avec le concept qui fédère l’offre. Le catalogue mettra soigneusement en avant les raisons de ce choix pour illustrer les rapports entre les métiers de l’entreprise, la mission des services, et le rôle que chacun de ces domaines apporte en termes de contribution aux métiers. Concrètement, chaque présentation de domaine illustrera les moyens engagés pour signifier le poids du domaine dans sa relation aux métiers. Étape 5 – Description de l’organisation des services

Cette description doit ressembler à une courte note d’organisation sur le fonctionnement des services. Elle privilégie les interfaces, les acteurs, les procédures en vigueur, ainsi que les circuits de validation. Chaque utilisateur qui voudra souscrire à un service nouveau ou renouveler un service existant, devra pouvoir le faire sans ambiguïté.

Une présentation concrète des moyens engagés cite des chiffres sur les domaines retenus. Toutes les composantes de services recensées en nombre, en qualité, en activité donnant lieu à du support, et faisant état d’une valeur ajoutée, c’est-à-dire d’un actif, doivent être mentionnées. Au-delà de mettre les utilisateurs en confiance, cette description permet de donner une illustration entre composantes techniques des services et services métier.

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Étape 6 – Recensement des moyens engagés pour le domaine cible


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Étape 7 – Réalisation de la fiche de service

La fiche de service comporte les rubriques retenues par le fournisseur dans la liste décrite ci-après. Les 23 rubriques de la fiche de service qui participent à la fourniture du service, et qui sont éligibles à sa publication, sont détaillées ci-dessous en déclinant l’exemple d’un service de formation. Elles représentent la base potentielle de la constitution de modèles de services. 1) Nature du service Il s’agit du domaine sectoriel dans lequel le service est offert. Le catalogue mentionnera « service de formation ». 2) Nature de la prestation Il pourra s’agir de coaching, de formation intra/interentreprises, d’ateliers… celles-ci sous-entendent des différences sur les modes opératoires. 3) Contenu du service Il s’agira du contenu du cours délivré pendant la session qui fait l’objet d’un support. 4) Périmètre du service

5) Prérequis du service Le cinquième point met en lumière la notion de filière et de préparation. L’utilisateur pourra s’assurer qu’il dispose de tous les moyens convenus pour participer à une session (PC portable,

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Ce point décrit la délimitation de la formation par ses objectifs. S’agit-il d’une initiation, d’une formation d’experts, d’une session certifiante… ?


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documents à préparer, certificats ou pièces d’identité à apporter…), ainsi que les points de validation administrative. 6) Type de service (de base, périphérique, packagé) Cet item fournit des informations sur l’adéquation entre le service proposé (formation) et le besoin client (besoin élémentaire) dans sa relation à l’architecture. 7) Type d’engagement (ressources, objectif, résultat) Cette rubrique décrit la qualité de la relation de service sous l’angle de la participation du fournisseur, et de ses obligations. La formation s’engage rarement sur des résultats, bien que ce soient eux qui finissent par sanctionner la qualité des prestations. En revanche, elle s’engage souvent sur des objectifs qui correspondent à la montée en compétence des participants. Elle fournit au moins une ressource : le formateur. 8) Modalité de tarification (régie, forfait, régie forfaitée) Elle diffère du prix et des conditions de paiement pour exprimer le niveau de risque que le fournisseur est prêt à supporter. La régie transfère le risque chez le client, le forfait chez le fournisseur ; la régie forfaitée est un compromis qui trouve un juste équilibre si le plafond du forfait est bien évalué. Cette formule laisse l’avantage au client en cas de sous-consommation. Elle est aussi l’expression d’un savoir-faire, car l’engagement sur des résultats suppose une connaissance projet et une expertise.

Dans le cas de notre exemple, la formation pourra avoir lieu sur le site du client (local), à distance dans un lieu spécialisé (centre de formation, hôtel, résidence…), ou en virtuel avec le eLearning qui ne précise pas de lieux spécifiques mais plutôt une adresse

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9) Modalité d’intervention (local, distant, virtuel)


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de connexion. La formation spécifie deux formules possibles et exclusives pour les modalités d’intervention : l’inter et l’intra. 10) Niveau d’intervention (stratégique, tactique, opérationnel) Cette rubrique précisera si les populations cibles (dirigeants, cadres, agents…) sont regroupées par niveau de responsabilité et affectation de missions dans l’organisation. 11) Domaine d’intervention (métier, technologique, SI) Le domaine d’intervention est lié au contenu de la prestation. 12) Type d’intervention (préventif, curatif, transitif) S’agit-il d’un cours, d’un cours de cours, d’un atelier préparatoire à un cours, d’une analyse de type débriefing où la formation se transmet sur la base de l’analyse d’un contenu filmé, ou enregistré ? La formation de préparation à un examen (agrégation, concours divers…) ne peut se positionner que comme une prestation préventive puisque, par définition, les sujets sont délivrés le jour J. La notion de transitif s’applique à des projets de formation itératifs.

Cette rubrique doit être mise en relation avec la stratégie de participation/domination définie dans le positionnement des services pour connaître les attentes des utilisateurs. Cependant, certains cours, comme l’apprentissage des langues, obligent à la participation des utilisateurs. Un cours qui viserait l’objectif du transfert de compétence nécessiterait beaucoup de participation active (jeu de rôles, définition paritaire d’une grille de transfert de compétence).

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13) Modalité d’exécution (transfert de compétence, assistance, délégation)


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14) Niveau d’exécution (local, global, virtuel) Cette rubrique décrit le niveau de déploiement du service. Le virtuel spécifie la mise à disposition d’un service en libre-service dans l’entreprise ou sur le Net. 15) Délai d’exécution (planifié, plan projet, aléatoire) La gestion des délais est monnaie courante dans les projets. Cette rubrique en désigne deux sources : l’une liée aux projets (plan projet), l’autre à l’utilisateur (planifié). Certains facteurs rendront l’une ou l’autre aléatoire. 16) Livrable (spécification du résultat concret attendu par le client) Les livrables sont spécifiés selon trois formes : • résultat tangible (rapport, écran, poste de travail…) ; • étape ou phase projet ; • résultat logique (recommandations, spécifications…) s’appuyant sur un document.

Avec ce point, se pose la question de la signature de l’utilisateur indiquant la conformité avec ses attentes. Une session de formation recevra comme modalité de recette, une feuille d’évaluation qui stipulera une notation. Cette notation devra totaliser un certain nombre de points pour être recevable. En deçà, la formation devra être renouvelée aux frais du fournisseur. Une session peut accorder plusieurs feuilles d’évaluation si plusieurs organismes sont concernés par les résultats de cette formation.

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17) Modalité de recette du livrable (définition des indicateurs de satisfaction de recette du livrable)


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18) Prestation amont au service délivré (différent du point 5 – Le prérequis) Ainsi que nous l’avons mentionné, l’offre se présente en fin de conception comme une architecture de services. Chaque service est donc précédé d’un service amont, et suivi d’un service aval. Une formation pourra renvoyer en amont à une sensibilisation sur le sujet de son contenu avec un préalable d’initiation. Celui-ci donnera les points clés, posera les enjeux, proposera un vocabulaire, et mettra ainsi en perspective le cours lui-même. 19) Prestation aval au service délivré La formation aval à une session « standard » permettant d’acquérir les bases d’un produit ou d’une compétence donnée, est souvent une formation d’experts1. Celle-ci apprend à se servir des concepts de base selon certains angles, voire certains angles morts, que des situations d’organisation peuvent receler. 20) Modalité de communication de la fourniture du service (spécification des canaux, des interlocuteurs et des interfaces) Ce point appartient au troisième sujet que nous allons développer sur la gestion du point de contact client. A minima, un point de contact client doit être fourni aux utilisateurs pour : • souscrire aux services dont ils ont besoin ; • obtenir une prise en charge ;

1. Les spécialistes de l’acquisition des connaissances définissent cinq niveaux : le novice (1), le débutant avancé (2), la compétence (3), la maîtrise (4), l’expertise (5). Source : Introduction aux sciences cognitives sous la direction de Daniel Andler, chapitre 5 pp. 448-458, Folio essais.

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• avoir un interlocuteur durant sa mise en service ;


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• gérer les éventuelles fins de mise en service, ou les réclamations. Nous détaillerons davantage au chapitre 7 la réponse d’ITIL à cette nécessité de matérialisation du point de contact client. 21) Bénéfices du service Cette rubrique est centrale dans la gestion du catalogue. Elle doit indiquer que la conception des services a su extraire la substantifique moelle des besoins exprimés par l’utilisateur, pour faire ressortir le bénéfice métier lié au service et à la prestation. Ce point présente une difficulté extrême, car les services informatiques doivent remonter parfois assez haut dans la hiérarchie des décideurs pour le mettre en lumière. Cette ascension se présente souvent comme la façade d’une montagne que peu souhaitent gravir. La gestion du point de contact client et le programme d’amélioration des services devront pallier cette difficulté très tôt dans le cycle de gestion des services, et mettre en place un dispositif adapté.

23) Contrôle qualité de la prestation (processus, organisation, interfaces, facteurs de succès) Ce dernier item, développé au dernier chapitre, doit être synthétisé dans le catalogue pour fournir les informations essentielles aux utilisateurs sur le processus de gestion de la qualité, sans les renvoyer à la lecture du manuel qualité qui peut atteindre plusieurs centaines de pages.

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22) Indicateur de mesure de performance de la prestation Ils sont, en général, produits par le travail commun des personnes de la qualité, auxquelles s’ajoutent le personnel de la DSI et l’utilisateur. La difficulté n’est pas tant de « trouver » des indicateurs, que de le faire avec pertinence. Ils sont habituellement pléthoriques et noient l’analyse de la performance sous une avalanche d’informations.


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Marketing mix et catalogue des services La publication du catalogue, quel que soit son canal de communication, impose de faire un choix sur le nombre de rubriques éditées par fiche de service. Ce choix correspond aux enjeux de qualité de service et selon les points d’amélioration des services mentionnés lors des comités, on décidera de renforcer ses positions par une communication sur certains points, et d’en occulter d’autres parce qu’ils sont banalisés aux yeux de l’utilisateur. Le catalogue ainsi publié peut être utilisé comme un élément marketing, et être décliné selon les étapes du marketing mix1. Ce choix dépend du niveau de maturité des services ainsi que nous allons le voir au paragraphe ci-après.

Niveau de maturité et catalogue des services

1. L’offre de services, p. 184. 2. Le paragraphe « Maturité, maturation et modèle de transition » du chapitre 7 développe plus avant le concept de maturité en général.

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L’appréciation du niveau de maturité2 d’un catalogue des services informatiques dépend de cinq niveaux, dont le contenu exprime la capacité qu’a une organisation fournisseur de délivrer des services, et à le faire savoir à ses clients en évitant tout décalage entre l’offre et les prestations. Ce niveau de maturité est souvent solidaire du niveau de maturité de la gestion des niveaux de service. Nous décrivons ci-dessous chacun de ces niveaux.


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Les 5 niveaux de service Niveau 0

Pas de catalogue, on est en « best effort ». Ce niveau décrit la relation client-fournisseur sans catalogue des services. Certaines entreprises « prétendent », ou croient avoir un catalogue, et découvrent, après usage des services, que l’utilisateur ne s’y réfère pas ou que les décalages entre les attentes de l’utilisateur et la fourniture des services sont tellement forts que son contenu est inopérant. Une liste de services est l’exemple type d’un « catalogue » très insuffisant, puisqu’il ne réalise que l’inventaire des services. Niveau 1

Le catalogue des services est inséré dans le service desk, il existe un mode de contractualisation qui permet de gérer les priorités ou les engagements. Ce premier niveau indique que la relation client-fournisseur est matérialisée dans un catalogue connu des personnels du service desk. Il existe donc une relation entre la fourniture des services et leurs supports qui fonctionnent au travers de ce catalogue pour que les services de support (résolution, intervention…) soient appliqués. Ce niveau emploie des ressources pour présenter les services.

Le service a un engagement et une nature, on a la liste des services mais il n’y a pas de publication. La notion de livrable est suffisamment précise pour permettre une gestion de la qualité comprise entre 0 (pas de qualité) et 1 (satisfaction). La gestion de la qualité s’appuie sur les composants des services. Il peut exister un catalogue technique des services. Ce niveau emploie une cartographie des compétences et un savoirfaire pour présenter les services.

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Niveau 2


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Niveau 3

La liste des composants est associée au catalogue des services mais sans le lien avec les modes opératoires ; on a une cartographie des services qui fait le lien entre les domaines de service et les services eux-mêmes. Les services sont associés à des livrables. Niveau 4

Il existe une segmentation entre le service aux clients et les services techniques. Les livrables sont définis mais sans publication. Il existe un lien entre la cartographie et l’architecture des services (livrables et modalités d’intervention en rapport avec la segmentation). Il existe un découplage entre les services et les prestations, qui est réalisé grâce à la segmentation des utilisateurs et à la formalisation des modes opératoires. Niveau 5

Niveau 4 et publication. La publication permet l’institutionnalisation de l’offre et la navigation au sein de l’architecture des services. Les relations sont définies entre : • Les livrables et les services ; • Les modes opératoires et les livrables ; • Les services et les domaines ; Ces relations permettent de naviguer au sein de l’offre de service selon une architecture de services offrant des points d’entrée multiples et structurés.

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• Les modes opératoires et les segments.

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Catalogue technique et catalogue de composantes de services

Réparation

Dépannage

Résolution

Intervention sur site

Services et prestations Éléments de configuration (CI)*

Prise d’appels

ITIL V3 fait une distinction très nette entre les composantes de services (CI) et les services présentés aux utilisateurs. Cette distinction fait appel à la notion de catalogue technique des services. Celui-ci est réalisé dans ce que nous pourrions appeler le « backoffice de l’informatique ». Il recense tous les composants techniques qui participent à la production d’une prestation. Le niveau d’appréciation de la qualification du composant est laissé à la discrétion du fournisseur, pour autant que les composants enregistrés soient véritablement pertinents et suffisamment bien identifiés. Ce catalogue technique n’est pas qu’une simple liste de composants. Tous les composants de services doivent être croisés avec des relations entre un ou plusieurs services, ainsi que le présente le tableau ci-après :

Domaine du support Réseaux

X

Postes téléphoniques

X

Plate-forme téléphonique

X

Voiture de société

X X

X

X

X X

X

Atelier

X

Banc de test Gestionnaire de file d’attente Agenda

X

X

X

X

X

X

X X

* Configuration Item ou élément de configuration. Il s’agit de l’élément qui est recensé comme pertinent dans sa relation et sa participation au service délivré.

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Master de poste de travail

X

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Les liens entre le catalogue des services client et le catalogue des services techniques sont présentés dans la figure1 ci-dessous : Catalogue des services métier et catalogue des services techniques

Processus métier 1

Processus métier 2

Processus métier 3

Catalogue des services Métier Service A

Service B

Service C

Service D

Service E

Catalogue des services Technique Service de support

Matériel

Logiciel

Applications

Données

Figure 20 – Les relations entre catalogues technique et métier selon ITIL V3

L’éclairage apporté par ITIL V3 à la réalisation d’un catalogue des services selon ce double aspect, écarte une difficulté qui obscurcit autant sa création que sa conception : celle de la matérialisation s’appuyant sur les composantes, substituant ainsi les rubriques de services aux composantes de services. Cette remarque nous conduit à positionner les rubriques dans l’« étage supérieur » de notre figure du service A au service D. Elle implique aussi de définir les relations entre les processus métier comme « vendre », 1. « Service Design processes », figure 4.3, Service Design, p. 62.

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Cette figure démontre clairement que le catalogue des services exprimés en termes composantes de services appartient au backoffice, et n’est pas visible pour l’utilisateur et le client.


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« maintenir », « améliorer »… et les rubriques significatives et pertinentes avec ces processus. On pourra ainsi définir les bénéfices propres à « vendre » exprimés en gain monétaire, ou les indicateurs de mesures de « améliorer » en relation étroite avec ceux du processus d’entreprise.

Un exemple de catalogue des services Le catalogue des services réalisé par la société Paribas en 2000, juste avant le rachat par BNP, illustre très concrètement notre propos. Sa structure en quatre niveaux va du général au particulier.

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Le niveau 1 (niveau le plus général) exprime la contribution forte du fournisseur (la DSI) en termes de mission, rôle et fonction.

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Le niveau 2 se rapporte à l’offre de services et à sa structure.


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Le niveau 3 décrit cette structure en domaines et opérations, conformément aux services qui ont été sélectionnés en relation aux processus métier et à la segmentation des utilisateurs qu’a réalisée Paribas. Trois segments ont été identifiés.

Ce catalogue des services a également l’avantage de donner des informations sur l’organisation des services, telle qu’elle a été mise en place par le fournisseur. Ces informations peuvent tout

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Le niveau 4 (niveau le plus fin) décrit les services au travers de fiches unitaires de service qui visent à donner une vision synthétique de chaque service selon un modèle invariant. La répétition de ce modèle facilite la navigation des lecteurs du catalogue.


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aussi bien être dans le catalogue que dans la convention de services. Panorama des outils disponibles

Les outils offrent un complément d’assistance autant à la formalisation de l’offre, qu’à la construction du catalogue des services. Ils apportent un soutien en termes1 : • de capitalisation et industrialisation qui structure la démarche ; • de référentiel commun et unique du processus SLM ; • de gestion coopérative des catalogues clients et techniques ; • d’outil de communication ; • d’outil de reporting ; • d’outil de production ; • d’outil de gestion du cycle de vie des services et de la qualité ; • d’outil de couverture du cycle de vie ; • de premier pas vers le SLM sans changer d’outil. Certaines études disponibles, telles celles réalisées dernièrement par Yphise, proposent des évaluations qui s’appuient sur : • l’alignement des services fournis avec les besoins exprimés métier ; • l’alignement de la performance du SI avec les besoins exprimés ; • le coût des niveaux de service. 1. Ibid. Séminaire Catalog e til et Oblicore du 12 juin 2008 : « L’apport des outils ».

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• le contrôle des SLA fournis aux métiers ;


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Leur lecture doit s’associer à l’architecture d’ITIL autant qu’aux besoins exprimés sur un processus donné. Un outil « natif » ITIL pourra s’avérer très complet, et offrir des fonctionnalités faibles sur tel ou tel processus. À l’inverse, un autre outil, non natif ITIL, sera très performant sur un processus, mais sans aucun lien avec l’architecture ITIL.

5 Bien acheter pour être bien servi « Par bien, j’entends ici tout genre de Joie et tout ce qui, en outre, y mène, et principalement ce qui remplit l’attente, quelle qu’elle soit. » Spinoza1

Qu’est-ce que « bien acheter » ?

Au début des années 2000, certains grands comptes sont allés jusqu’à vouloir retenir un club très fermé de fournisseurs, triés sur le volet, pour tisser avec eux des relations de partenariat et les engager dans la voie de la co-traitance, plus que celle de la 1. L’Éthique.

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Force est de constater que ni la pression sur les contrats ni la pression sur les fournisseurs, a réussi à servir de leviers pour améliorer la qualité de service de manière suffisamment perceptible par les utilisateurs. En témoignage de cette assertion, les toujours très longues réunions qualité ou opérationnelles, aux agendas rarement respectés et aux plans d’actions noyés dans des flots de paroles. Les responsables des achats font cependant tous les efforts possibles pour conjuguer l’optimisation difficile entre les prix et cette fameuse qualité de service, qui semble pourtant vouloir leur échapper, lorsque leurs responsables informatiques viennent à marquer certains décalages entre la nature de l’achat et la livraison de la prestation achetée.

Bien acheter pour être bien servi

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sous-traitance. Ces projets ont fonctionné tant que l’offre était supérieure à la demande, et ont laissé beaucoup de clients en panne de fournisseurs, lorsque le marché s’est inversé. En effet, les prix qui avaient été consentis pour rentrer dans ce club très fermé, étaient tellement bas pour certains, que l’inversion du marché faisant remonter les prix, il était urgent de se soustraire à certaines offres au profit des nouveaux tarifs. Nous pouvons ajouter au tableau d’honneur des acheteurs, leur volonté de ne pas toujours souscrire à l’achat du service ou de la prestation le plus bas. Cette époque est révolue, et les acheteurs savent conjuguer la recherche de la qualité avec les sociétés retenues pour un prix raisonnable1.

C’est donc sur une nouvelle voie de recherche qu’il faut s’engager pour mettre en perspective une amélioration continue dans un champ de négociation qui soit gagnant – gagnant pour les deux parties. Bien acheter, c’est acheter juste. La demande de « surperformance » comme la fourniture de « sur-qualité », sont aussi 1. Nous entendrons par raisonnable un prix qui rentre dans les bonnes pratiques d’un marché donné.

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La question qui se pose alors, est de savoir dans quelle grotte secrète du fournisseur se cache sa capacité à signer des engagements, sans pouvoir en délivrer les livrables attendus de manière partielle ou totale auprès du client. La réponse pourrait tenir dans un seul mot : l’immatérialité. L’immatérialité des services s’impose aux acheteurs comme aux fournisseurs. De ce point de vue, la notion même de qualité, qui a fait couler tant d’encre durant ces vingt dernières années, se heurte à un double obstacle : la matérialisation de l’offre de services qui doit « produire des livrables concrets » dans un catalogue des services, et la matérialisation de la qualité qui s’applique à cette offre.


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Pour répondre à cette question, il nous faut revenir sur le concept de besoin. Le besoin est défini par l’Afnor1 comme une exigence qui peut comporter des attentes explicites et implicites. Du coup, la notion de conformité se trouve solidaire de ce qui peut être implicite. Ce point n’arrange pas nos affaires, car comment accepter ou rejeter le livrable d’un service si le besoin initial est situé, positionné comme implicite ? C’est-à-dire inscrit en filigrane dans le texte, avec des notions nécessairement floues, mais avec des engagements à la clé. Les attentes d’un VIP sur l’installation d’un poste de travail font l’objet d’attentes explicites telles le poste lui-même, la date à laquelle il souhaitera en bénéficier, les logiciels qui le satisferont. Mais qu’en est-il des temps de réponse liés à l’utilisation du réseau, de certains logiciels, du support tenant compte durant ses déplacements… ? Une kyrielle d’attentes implicites surviendront vraisemblablement sans qu’elles soient passées par la case « expression de besoin ». Elles nécessiteront pourtant d’être prises en compte. Dans ce sens, ce dernier point a fait l’objet de remaniements très sérieux du service de support classique, pour qui les attentes des VIP créaient des contraintes telles que la réponse ne pouvait se situer dans un champ classique. Certaines organisations ont ainsi créé un support VIP spécifique, qui encapsule toute une série de services, vu par le VIP comme unique, et géré de manière personnalisée avec une notion d’interlocuteur unique renforcée. Face à une demande aussi exigeante et implicite, certaines entreprises sont 1. Norme ISO 9 000 – X 50 – 130 source ISSN 0335 – 3931 du 20 12 2000.

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nuisibles que la fourniture de « sous-performance » ou de « sousqualité » à la relation client-fournisseur. La question est alors : qu’est-ce que la cible juste ? Et la question corollaire est de savoir comment l’atteindre.


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tentées par la sur-qualité. Celle-ci semble protéger de carences, lacunes et autres manques qui sont perçus comme néfastes, et dégradent l’image de l’informatique. Cette approche est vite « rattrapée » par la gestion des coûts. Il faut donc que l’approche qualité puisse s’appliquer de manière progressive à un besoin, pour que celui-ci mette à jour, au fil des prestations, la partie implicite pour la transformer en explicite. Ceci nous conduit à un cycle qui boucle régulièrement sur luimême afin « d’épuiser » le contenu implicite au profit de l’explicite. Cependant, pour mettre en œuvre ce cycle, il faut savoir d’où l’on part. Il faut donc collecter et recueillir toutes les informations pertinentes des clients de l’informatique, en vue d’établir une base de départ qui servira au lancement des plans d’amélioration de la qualité. Les enquêtes de satisfaction ont un rôle central dans cette fourniture de retour utilisateur, pour autant qu’elles sont réalisées dans un format satisfaisant pour les utilisateurs.

Tout fournisseur a, aujourd’hui, un système de gestion de la qualité qui lui assure et lui garantit un retour client. C’est sur la question de la formalisation de ce retour client que nous pouvons nous arrêter car le contenu d’un retour client à chaud, ou à froid, peut être objectif ou subjectif. Nous pourrions dire que son objectivité est à la hauteur de l’objectivité de la qualité de la prestation. Plus la prestation a fait l’objet d’une volonté d’objectivation par la mise en place d’un livrable précis, et de métriques accompagnant sa mise en œuvre, plus le client sera contraint de passer par ces canaux pour exprimer sa satisfaction ou son insatisfaction.

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En quête de… satisfaction


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En complément de ces mesures, la DSI doit pouvoir « sonder » régulièrement ses consommateurs au travers d’enquêtes. Celles-ci doivent être courtes et orientées sur les rubriques définies dans le catalogue des services, puisque c’est sur cette base que les utilisateurs ont fait leur choix. Le catalogue représente, à ce titre, une promesse a priori, que la DSI doit valider a posteriori. Une enquête correspond à quinze minutes, au maximum, de temps à passer sur des sujets qui doivent mobiliser la spontanéité plutôt que la réflexion. Le nombre de questions est donc de l’ordre de vingt à trente. La forme doit combiner des questions ouvertes, fermées, et des QCM pour orienter sans manipuler.

Cinq chapitres de questions types dans un questionnaire L’image du fournisseur

Le premier chapitre est celui de l’image du fournisseur. C’est le filtre n° 1 que le fournisseur doit apprécier pour enregistrer la qualité au sens global, et détecter si la fidélité de ses clients à son égard pourrait être remise en question. Par ailleurs, les gens de marketing savent, ô combien, le bouche-à-oreille négatif est beaucoup plus véhiculé que le bouche-à-oreille positif. Il lui est souvent de sept à neuf fois supérieur. Il est donc important de détecter rapidement une image négative avant qu’elle ne se propage.

Le deuxième chapitre doit pouvoir permettre de découpler la prestation et son objet, des personnes qui l’ont délivrée pour éviter tout amalgame. Le questionnaire donc porter sur l’objet de la prestation, et les bénéfices attendus par le client et l’utilisateur. Le livrable est un point de repère essentiel pour noter ce chapitre, puisque c’est le point de départ auquel souscrit l’utilisateur pendant son choix.

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La prestation


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Le personnel en contact avec le client

Le troisième chapitre concerne le personnel en contact avec le client. Ce champ dépasse de loin la seule analyse du personnel qui a délivré les prestations1. Il faut donc pouvoir insérer des questions sur les points de contact comme le service desk, lorsque celui-ci centralise toutes les demandes, et y ajouter deux types de questions complémentaires : la compétence liée aux interventions versus livrables, et le relationnel perçu durant les interventions. La norme ISO 9 000 retient à cet effet la définition de la compétence comme « une aptitude démontrée à mettre en œuvre des connaissances et des savoir-faire »2, et retient le savoir être dans la classe des compétences spécifiques des savoir-faire. L’exemple de la création d’une ambiance en est une illustration. Certains services comme l’hôtellerie ou la restauration, fondent leurs services de base sur ce type de compétence. Les procédures

1. Bien que certains fournisseurs indexent le salaire variable de leurs collaborateurs sur les résultats de ces enquêtes. 2. Ibid., § 3.9.12, p. 11.

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Le quatrième chapitre doit s’attacher à sonder le suivi des procédures mises en œuvre par le fournisseur pour faciliter le contact avec les utilisateurs. Si un utilisateur est insatisfait d’un service, on doit pouvoir concevoir qu’il puisse facilement l’exprimer pour éviter une double insatisfaction : celle de ne pas avoir le bénéfice attendu et celle de ne pouvoir l’exprimer à un interlocuteur idoine. L’addition des deux insatisfactions provoque parfois des réactions en chaîne qui se terminent par des escalades qui ralentissent à la fois l’utilisateur et le fournisseur. Une escalade, qu’elle soit fonctionnelle ou hiérarchique, doit être prévue dans le cadre d’une pro-


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cédure. Si elle apparaît dans une enquête de manière « sauvage », c’est qu’elle est inadaptée ou incomplète. Il faut alors la recentrer. Les processus

Le dernier chapitre concerne les processus. Le nombre de processus qui participent à la fabrication des services est très variable selon les fournisseurs et les DSI. Les partisans d’ITIL verront ainsi le nombre de processus allant de 10 à 18 (selon qu’ils opteront pour la V2 ou la V3 d’ITIL), et ceux de Cobit à 34. Les adeptes du référentiel « maison » pourront combiner leur processus métier avec ceux des référentiels disponibles sur le marché. Il faut donc pouvoir mesurer l’efficacité et l’efficience d’un processus pour s’assurer non seulement de son bon fonctionnement (sortie du processus conforme aux exigences de l’utilisateur), mais aussi pour le faire progresser en termes de maturité.

Le dernier point concernant l’enquête de satisfaction est la motivation de l’utilisateur. Lorsque les choses vont bien, dans les services comme ailleurs, personne n’éprouve le besoin de manifester son contentement. Inversement, lorsque les choses vont mal, on manifeste son opinion dans un contexte très chaud duquel l’objectivité peut être absente. Le fournisseur doit prendre en compte ces deux extrémités du retour client pour trouver des arguments qui vont motiver l’utilisateur : • un des tout premiers arguments est probablement d’offrir aux utilisateurs un retour d’enquête structuré qui lui fournisse un retour

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Ces cinq chapitres constituent un panel représentatif de l’objet des services (nature) et des modes opératoires s’ils sont proposés avec un équilibre. L’enquête de satisfaction peut comporter entre 4 et 6 questions par chapitre dans une limite de 25 à 30 questions au total.


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de l’effort qu’il consentira. Ce retour lui permettra par ailleurs, d’évaluer son appréciation par rapport à un ensemble, et lui indiquera si sa note est proche ou éloignée de la note globale ; • un autre argument réside dans l’évolution des services car les marchés évoluent, et l’activité de l’utilisateur y est directement liée. Les évolutions marché doivent logiquement être suivies d’évolutions de l’offre de services ; • une troisième classe d’arguments est la participation de l’utilisateur à la production des services. Cette participation peut couvrir le champ complet du service de la conception jusqu’à l’implémentation selon des partitions qu’il faut pouvoir prendre en compte dans ce type d’enquêtes. Des questions et des propositions peuvent être faites à chacun de ces niveaux.

Perception, percepts et qualité de service

La question de la qualité revient souvent avec le refrain de la nonqualité. Ce qui veut dire que la qualité est analysée au moment d’un dysfonctionnement, d’une erreur ou d’une panne. En cela, elle est réactive. Les qualiticiens ont appris à dépasser cette manifestation pour l’aborder de manière proactive en définissant des actions pas simplement correctives, mais proactives et insérées dans une boucle qui en permette l’amélioration continue (cf. annexe 2 sur les systèmes de gestion de la qualité selon la norme Afnor). L’application de ces systèmes se décline selon une stratégie en trois scénarios.

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Vous avez dit qualité…


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Stratégie de gestion de la qualité La gestion de la qualité implique de bâtir une stratégie, c’est-àdire des moyens d’actions à long terme pour renforcer les moyens mis en place. Trois types de scénarios se dégagent nettement :

« L’épreuve des seaux d’eau » est une épreuve très répandue dans les entreprises. En quoi consiste t elle ? Cette stratégie se définit par l’accumulation par le client de fautes dues au fournisseur, et à leur addition ; et pour le fournisseur, des manquements du client et à leur somme. Les réunions fournisseur-client deviennent alors le champ de bataille où se déversent les seaux d’eau emmagasinés durant l’intervalle, et chaque parti y va de son interprétation des faits, pour venir s’adosser parfois aux contrats signés lorsque la situation le permet, ou aux juristes lorsqu’elle atteint son paroxysme, et que la communication est coupée. Cette épreuve conçoit le modèle de la qualité comme un bras de fer, que le client ou le fournisseur engage, certains que l’autre partie va céder. Cette épreuve est terrible pour les participants de la qualité de services « convoqués » aux réunions hebdomadaires (comité opérationnel), aux réunions mensuelles (comité de pilotage), ou aux sessions annuelles (comité stratégique) soumis à un modèle de réunions qui se suivent et se ressemblent. Que sort-il de ces réunions ? Certaines entreprises peuvent fonctionner sous la pression, mais cela reste une minorité. On peut accepter transitoirement de faire un passage en « zone rouge », mais pas en régime de croisière. Cette stratégie peut être volontaire ou provenir d’un ensemble de paramètres mal maîtrisés qui, au bout du compte, se concentrent sur un point focal : le fournisseur. Elle peut être tout autant décidée par le client, qui par le jeu de la concurrence, va créer un état de droit dans lequel toute prestation sera comprimée en termes de moyens, et soumise à

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« L’épreuve des seaux d’eau »


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terme, à sa réévaluation. Le fournisseur qui accepte cet état a déjà construit une stratégie de réplique pour contrecarrer son adversaire. Autant dire que les relations commerciales issues de ce type de scénario se conçoivent rarement à long terme. « L’accélération à vide »

Cette stratégie consiste à bâtir une « usine à qualité », dont les effets ne sont pas perceptibles par les utilisateurs et les producteurs du service. Dans ce scénario, la production des services s’adosse à la qualité, selon une relation formelle et institutionnelle. Ainsi, la qualité devient l’intermédiaire dans la relation entre le client et le fournisseur, et du coup, la relation de service se conjugue à trois, et non à deux. La problématique de ce montage, est que le client perçoit aisément tantôt le fournisseur, tantôt le qualiticien ; ce qui est une complexification de la relation. Par ailleurs, la montée en compétence du client versus l’intégration de la qualité à la relation, est souvent vécue par le client comme une cure inutile, dans laquelle le modèle de la qualité est promu comme un idéal, et pour lequel chaque utilisation revient à accélérer et mettre à l’œuvre un moteur puissant, mais sans jamais engager la moindre vitesse. Les utilisateurs prennent alors le système en grippe, et défient la qualité de les aider au quotidien, faute de quoi, ils reviennent, vers la « vraie vie », celle de la production, où on les attend.

Les deux scénarios précédents mettent la qualité à mal, car ils l’utilisent selon tantôt une version rigide (1er scénario), tantôt une version extérieure à la relation client-fournisseur (2e scénario). Dans quelle mesure peut-on, et, doit-on parler de qualité ? La réponse que propose ITIl à cette question est : « le plus en amont possible de la relation contractuelle ». L’autre réponse, en complément de la première, est conforme au modèle préconisé par l’Afnor, à savoir

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L’amélioration continue

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le modèle de l’amélioration continue. Cette stratégie part du principe que ni l’utilisateur ni le fournisseur ne sont en mesure de fournir, du premier coup, un dispositif qui soit performant.

Amélioration continue du système de management de la qualité Responsabilité de la Direction Clients (et autres parties intéressées)

Exigences

Management des ressources

Éléments d’entrée

Réalisation du produit

Légende : Activités ajoutant de la valeur

Clients (et autres parties intéressées)

Mesures, analyse et amélioration

Produit

Satisfaction

Éléments de sortie

Flux d’information

Figure 21 – Le cycle de la qualité selon l’amélioration continue

Une matérialisation peut en cacher une autre. Nous avons vu que l’offre devait être matérialisée par un catalogue pour servir de base de référence à la relation de service. La qualité s’inscrit dans le même sillon. Quelle que soit la documentation de la qualité (système de management de la qualité, politique et objectif qualité, plan qualité, manuel qualité) ou les démarches qui lui sont appliquées (planification, assurance, maîtrise, améliora-

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Il va donc leur falloir imaginer un autre dispositif qui réponde aux caractéristiques des services, et qui prenne le temps de l’amélioration puisque la performance cible est éliminée d’entrée de jeu.


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tion), l’utilisateur relate un perçu qui émane de sa perception, et plus généralement de son système de perception. De nombreuses études de psychologie projective démontrent l’incroyable faculté de l’imagination dans ce domaine. Il faut donc que les livrables puissent être réduits à un minimum d’interprétation pour que la validation puisse avoir lieu.

Percepts et livrables Comment objectiver la qualité pour éviter le « débat » de la représentation1 ?

1. Nous donnons ici au sens de représentation celui attribué en psychologie cognitive, c’est-à-dire « une entité de nature cognitive reflétant dans le système mental d’un individu une fraction de l’univers extérieur à ce système » (Grand dictionnaire de la psychologie, p. 799). Les travaux issus des recherches de ces vingt dernières années orientent la nature des représentations vers les notions d’états mentaux et de « langage de la pensée » (Mentalais) qui produiraient une image persistante à partir de données d’un système perceptuel qui les rendent présentes à l’esprit. On distingue la perception qui est la représentation d’un objet présent, et l’imagination qui est la représentation d’un objet absent. Le débat a pour objet de savoir comment se forment et s’actualisent ces images, ainsi que le degré de correspondance et de vérité avec le réel dont elles sont issues. Les courants qui alimentent cette problématique sont issus en grande partie de la psychologie cognitive, et de l’épistémologie : on retiendra notamment le fonctionnalisme, l’associationnisme, le computationisme, le connexionnisme (cf. Modèles et concepts pour la science cognitive, Presses Universitaires de Grenoble, M. Denis, 1993). Deux exemples pourront illustrer le contenu de ces réflexions. Le premier est celui du bâton dans l’eau qui semble cassé, alors qu’il est droit. Le second avec l’expérience qui consiste à mettre un doigt dans de l’eau froide avant de l’eau chaude produisant une sensation de « très chaud », et en opérant inversement, une sensation de tiède. Les deux représentations de la température de l’eau sont différentes alors qu’elle n’a pas changé.

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Le corollaire de cette question est de savoir ce qui fait débat, et pourquoi il peut y avoir un débat autour de la qualité d’un ser-


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vice. Nous commencerons par répondre à cette dernière question par un exemple. Supposons que nous ayons souscrit à un service de support qui promeut un service de résolution d’incident. Dans l’hypothèse où la présentation du service s’arrêtera à cette définition, la description indique à l’utilisateur que son service démarre à la soumission d’une requête que le service desk va identifier comme un incident1. Il le traitera ensuite pour apporter une solution permettant la continuité de service dans les conditions opérationnelles définies dans le contrat de services2. Une fois la résolution technique avancée, quel est le point qui apporte la solution à l’incident ? La transmission par les équipes techniques à l’utilisateur, ou le retour par l’utilisateur de l’approbation de cette solution ? Bon nombre de techniciens considéreront que la solution définitive est accordée après l’avoir transmise à l’utilisateur, et un grand nombre d’utilisateurs se réjouiront de pouvoir apporter eux-mêmes un accusé de réception favorable aux équipes techniques. Or, la moyenne des entreprises considèrent bien que c’est l’utilisateur qui doit approuver la solution alors que, dans le même temps, elles proposent un modèle de solution par défaut (souvent par mail), qui impose à l’utilisateur d’être en mesure de répondre favorablement à la manière dont elles ont exprimé la solution, non à la manière dont l’utilisateur a exposé sa demande.

1. ITIL V3 propose un premier niveau de classification en évènements, qui seront ensuite filtrés par le service desk pour être qualifiés en demande d’information, anomalies et alarme ; les incidents font partie des anomalies. 2. Encore appelée condition normale de service.

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Il va donc subsister une sorte de « no man’s land » où chacun croit pouvoir être en mesure d’apporter sa touche finale, ou de l’avoir apportée, alors que l’affaire semble être entendue pour au moins une des deux parties. C’est sur ce terrain que va prendre


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naissance le litige, et c’est dans ce champ que vont se dérouler les batailles auxquelles auront à faire face utilisateurs et fournisseurs.

Dans quelle mesure, et pour quelles raisons le litige peut-il avoir lieu ? La définition de la qualité, selon l’Afnor, est la suivante : « La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites (ISO 8402). »

Le point de départ de tout litige relatif à la qualité d’une prestation est donc le nécessaire décalage qui existe entre les besoins exprimés de manière explicite, et ceux qui se présentent de manière implicite. Nous disons le « nécessaire décalage » car toute entreprise possède un patrimoine dans lequel il serait vain de pouvoir penser qu’il doit être décrit en permanence, et ce, dans toute circonstance. L’utilisateur bénéficie donc d’une sorte d’avantage lié à l’histoire de son entreprise qui lui permet de penser que les conditions préalables de la définition des modes opératoires sont connues. Il est indiscutable que cet avantage pour l’un, constitue un handicap pour tout fournisseur qui tenterait d’éviter cette prémisse. Mais les choses peuvent se compliquer davantage encore. En effet, l’utilisateur partant de ce postulat, va considérer comme une évidence, et comme un acquis pour son fournisseur, ce point

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L’utilisateur, fort de cette définition, peut donc invoquer à tout moment l’obligation de conseil de son fournisseur et s’appuyer sur la partie implicite de son besoin pour faire valoir que son besoin a été exprimé, mais que le fournisseur ne l’a pas conseillé correctement.


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de départ. De son côté, le fournisseur peut arguer du fait que sa prestation est initialisée au moment du contrat, et qu’elle ne doit pas tenir compte de l’environnement. Dans ce cadre, il demandera à son client de bien vouloir lui spécifier cet environnement, comme si le client allait pouvoir spécifier toutes les clauses dans lesquelles peut s’exécuter une prestation ; dès lors, il existera un certain nombre d’angles morts, et de situations pour lesquelles le client et le fournisseur auront tous les deux raison. Cette objection, connue des experts en communication sous le nom d’objection d’évidence, va constituer un redoutable argument que chacun va s’employer à déconstruire, sans aucune chance de voir l’autre agréer en sa faveur puisque les prémisses sont inversées1. Il n’y a donc pratiquement aucune probabilité que l’utilisateur accepte que son service soit résolu unilatéralement par le fournisseur (même par défaut), car cette information ruine a priori toute tentative de la part de l’utilisateur de vérifier la solution dans la « partie » implicite de son fonctionnement.

1. Nous pouvons citer l’image du chiffre 9 inversé, qui fait voir aux deux parties selon leur position soit un 9 et un 6, soit un 6 et un 9, alors qu’en réalité il n’y a qu’un chiffre. 2. L’exemple des nanotechnologies en est une illustration.

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Nous sommes donc en présence d’un nécessaire décalage qui appartient au monde des services, constitués par la partie immatérielle de l’activité, et que fournisseurs et utilisateurs doivent prendre en compte. Le monde industriel n’est pas confronté à cette contrainte car l’aspect strictement matériel de son activité lui permet à tout moment de vérifier la conformité, parfois même sur des grandeurs atteignant le micron ou le nanomètre2.


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Prendre en considération les éléments liés à la perception La complexité du sujet devra prendre en considération les éléments liés à la perception. Ce vaste sujet, qui appartient autant à la psychologie qu’à la médecine, en passant par l’épistémologie et la philosophie de l’esprit, nous apprend quelques axiomes qui peuvent s’avérer capitaux dans la conjugaison de la relation client-fournisseur. Les spécialistes en sciences cognitives s’accordent à donner au percept1 une autonomie au moins aussi importante qu’à celle du concept. La permanence du percept lui assure une relation directe avec les illusions.

Figure 22 – Illusion de Müller-Lyer

1. Définition donnée dans le glossaire à partir du Dictionnaire de philosophie, Christian Godin, Fayard, 2004, et du Grand dictionnaire de la psychologie, Henriette Bloch, Larousse, 2002. 2. Dans l’expérience, les deux lignes sont identiques.

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Si l’on demande à deux sujets de dire laquelle des deux lignes cidessus est la plus grande2, la priorité ira spontanément à la première ligne en raison de son mouvement final inverse, qui vient s’ajouter à la ligne droite, alors que la seconde semble vouloir le retrancher. La persistance de la longueur du trait existe au-delà


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de la connaissance de la longueur. Nous avons beau savoir que les deux lignes sont rigoureusement identiques, nous n’en percevons pas moins pour autant deux figures dissemblables, dont la forme nous pousse à dire que la première est plus longue que la seconde. Cette persistance du percept s’explique par la théorie de la modularité1 qui assurerait à chaque fonction cognitive un degré d’étanchéité et de spécificité. Ainsi que le souligne Jean Segui, « cette notion d’étanchéité d’un système de traitement par rapport aux informations extérieures à son propre domaine d’application, est présente dans nombre de phénomènes psychologiques ».2 La persistance crée une illusion, c’est-à-dire « un phénomène manifestant une discordance entre une expérience perceptive et des propriétés physiques de la stimulation »3. Ce qui est important dans l’illusion, c’est sa persistance. Savoir que les deux lignes sont équivalentes ne nous sert à rien, et ne modifie en rien notre connaissance de l’observation. Quelle est l’échappatoire à cette situation qui pourrait tourner en cercle vicieux durant longtemps ? Le concept de métrique répond à notre question. La seule issue que nous pourrions imaginer pour sortir de l’impasse opposant deux interlocuteurs se disputant la longueur du trait, serait de leur fournir une règle qui leur permettrait de constater que le nombre de centimètres est égal dans les deux cas.

1. Dont le chef de file aux États-Unis est J. A. Fodor avec son ouvrage La modularité de l’esprit, Éditions de Minuit, 1986. 2. Daniel Andler, Introduction aux sciences cognitives, Folio essais, pp. 135 et 136. 3. Grand dictionnaire de la psychologie, Larousse, p. 447.

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Appliquée à notre sujet, la règle se « transforme » en indicateur de performance.


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Un indicateur de performance est une mesure (métrique) et une valeur convenue (SLA) entre le client et l’utilisateur, qui rapporté à une situation de livraison de service va permettre de mesurer concrètement les résultats obtenus de la collecte des données. Ainsi, le litige d’un client sur les rendez-vous obtenus sur une semaine en prévision d’interventions devra-t-il être précédé d’indicateurs proposant : • le nombre de rendez-vous à réaliser par semaine ; • le nombre maximal de rendez-vous effectués ; • le nombre minimal de rendez-vous effectués ; • le délai moyen entre la prise de rendez-vous et le rendez-vous effectif ; • le temps à prévoir par l’utilisateur pour recevoir son fournisseur ; • la durée effective du rendez-vous ; • le taux acceptable de rendez-vous pris par le client, et déplacés par lui ; • le taux acceptable de rendez-vous pris par le fournisseur, et déplacés par le fournisseur ; • le taux acceptable de rendez-vous pris par le fournisseur, et décalés par le client ;

Rapportées à ces métriques, les données issues de la perception devraient pouvoir être « normalisées » au travers des instruments de mesure que représentent les indicateurs de performance. Nous disons « devraient », car il faut que les indicateurs soient pertinents et qu’ils se rapprochent au mieux des données sensorielles. Il est parfois difficile de mesurer la qualité d’une

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• le taux acceptable de rendez-vous pris par le client, et déplacés par le fournisseur.


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conversation téléphonique dans laquelle, y compris avec l’usage de compétences relationnelles fortes, la conversation va se dégrader. Les services desk des plateaux des services clients proposent de plus en plus à cet effet de pouvoir enregistrer les conversations téléphoniques. Cette stratégie peut être à la fois dissuasive et descriptive ; elle permettra, par exemple, de mesurer le ton de la conversation et de se faire une idée sur la qualité de l’expression des interlocuteurs en présence. Les concepts de mesure et de grandeur viennent réguler les percepts issus des données de l’expérience perceptive. L’étude de l’ADELI1 propose cinq propriétés que les indicateurs doivent posséder pour être faciles à utiliser : • « simples et rapides à établir ; • compréhensibles par tous ; • représentatifs du domaine évalué ; • facilement exploitables au travers des tendances qu’ils révèlent ; • mesurer un facteur clé d’un objectif mesuré. »

Deming : la roue qui fait avancer les services

William Edwards Deming (1900-1993) a introduit une philosophie de la qualité qui repose sur 14 principes. Le principe central de sa philosophie est l’amélioration constante qui se fonde sur les processus et leurs propriétés. Cette approche va permettre de mettre en perspective la notion de maturité selon des niveaux. 1. « Le METROscope », p. 44, § 5.2.4.

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informatiques

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Ce processus d’amélioration continu est connu sous le nom de « Roue de Deming » ou « Cycle de Deming ». Son principe est le suivant : Deming propose de faire tourner sa roue selon quatre étapes qui représentent, chacune, un moment de la mise en œuvre de la maturité, et globalement, une augmentation de la maturité d’un processus. Ces quatre étapes sont « Planifier », « Faire », « Vérifier », « Agir » ; elles s’inscrivent dans un cycle plus large d’amélioration continue des services en sept étapes. L’étape de planification dans ITIL V3 correspond à la fois à ce que l’on doit mesurer et ce que l’on peut mesurer. La définition des objectifs d’un processus doit être atteignable. La philosophie de Deming prend justement en compte le retour sur l’objectif comme objectif premier, plutôt que la définition d’un objectif trop ambitieux qui serait inatteignable.

7 – Mettre en œuvre les actions correctives

6 – Présenter et utiliser les informations, les évaluer, plans d’actions

1– Définir ce que vous devez mesurer 2 – Définir ce que vous pouvez mesurer

BUTS

5 – Analyser les données : Relations ? Tendances ? Concordance avec les prévisions ? Atteinte des cibles ? Actions correctives ?

3 – Collecter les données : Qui ? Comment ? Quand ? Intégrité des données ?

4 – Traiter les données : Fréquence ? Format ? Système ? Exactitude ?

Figure 23 – Le cycle de l’amélioration continue selon ITIL V3 ITIL V 3- L’amélioration continue des services

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Identifier : – vision – stratégie – buts tactiques – buts opérationnels

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• L’étape n° 1 a pour objectif de prendre en compte les exigences de satisfaction des utilisateurs. • L’étape n° 2 consiste à exécuter les plans d’actions définis dans la planification selon les plannings proposés. • L’étape n° 3 définit des modes d’audit et d’évaluation internes et externes qui serviront à apporter la preuve que le dispositif de contrôle est opérationnel, et que les plans sont bien atteints. Elle doit surveiller et mesurer les processus et les services par rapport aux politiques, objectifs et exigences des services, et rendre compte des résultats. • L’étape n° 4 permet de relancer les plans d’actions pour leur donner de nouvelles spécifications ou améliorer les spécifications existantes, en vue d’accroître la performance globale du processus. La roue de DEMING Axe de la qualité et de mesure de la maturité

Plan Act Do

ction Vers la satisfa nt ie des cl s Axe des temps ITIL V3 – Amélioration continue des services

Figure 24 – Le cycle de l’amélioration continue selon Deming

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Check


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Illustrons notre exposé avec le processus de gestion des changements (phase de transition des services) qui dans sa phase d’« agir » (étape 4), propose deux manières de revenir sur la planification (étape 1) du changement lors du CAB (Change Advisory Board ou comité consultatif des changements). La première est une revue des opérations de l’exécution du changement à chaud (Hot PIR), et la seconde une revue du dispositif de choix (Go-No/Go) à froid. La première a pour objectif de valider le changement dans ces motivations de base (bénéfices client, atteinte des objectifs de délais, validation de la mise en production, validation des coûts…). La seconde se propose de réviser les méthodes de choix, de confirmer ou d’infirmer les critères d’évaluations, de faire évoluer les techniques de scoring du risque. Elle pourra également décider de repenser l’organisation du CAB en termes d’invités et de permanents pour expliquer et répondre à certaines situations spécifiques (gestion de la sécurité ou gestion du personnel pour les missions ayant lieu le weekend).

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La roue de Deming a un autre objectif : celui de faire évoluer les contrats de services.

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Besoins explicites Planifier

Agir

Zone d’explicitation continue Besoins

Revue du service Contrôle

implicites

Spécification du besoin / Faire

La mise en œuvre d’un contrat de services doit, ainsi que nous l’avons mentionné, prendre en compte les aspects implicites et explicites du besoin. L’application de la roue de Deming va permettre de consolider, à chaque passage, l’expression du besoin pour réussir à l’expliciter davantage à chaque itération, en précisant les points d’évidence et en ajoutant les pratiques contextuelles des entreprises dans lesquelles s’exécutent les services. La définition de la satisfaction étant liée à la racine latine satis = assez, et fucere = faire, il est fort probable que l’utilisateur puisse dire au fournisseur qu’il « n’en ait jamais assez » en ayant recours à la zone implicite. La boucle de rétroaction permet le contrôle de cette zone, et évite toute prolongation « anormale » et exagérée, grâce à des spécifications nouvelles.

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Figure 25 – Le cycle de l’expression de besoin


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Le modèle en V : la garantie de service Les trente dernières années de développement des systèmes d’information ont été marquées par l’utilisation de méthodes et de méthodologies toutes plus savantes les unes que les autres. Des méthodes de conception aux méthodes de réalisation, en passant par les méthodes de conduite de projet, l’inventaire1 serait bien long à entreprendre, et le résultat auquel nous parviendrions serait bien mince eu égard aux attentes des utilisateurs. On peut toutefois établir une classification simple sur leurs propositions, en trois classes : • les approches-méthodes bottom-up ; • les approches-méthodes top-down ; • les approches-méthodes middle-out. La première approche a pour objectif de partir de l’utilisateur et de ses besoins, pour remonter progressivement vers la constitution d’un système qui puisse répondre à l’ensemble des besoins collectés.

1. Dans une étude consacrée au champ des méthodologies informatiques, Guy Louis-Gavet en a recensé plus de 30 dont il fait l’analyse comparative dans son ouvrage Quelle méthode d’analyse implanter dans votre entreprise, Tomes I et II (821 pages), Éditions AIDE, 1986. La bibliothèque de l’INRIA comporte également un ensemble de recherches et de travaux sur les méthodes informatiques qui dépassent les 30 ouvrages et constituent une base bibliographique de près de 5 000 pages. Parmi ces méthodes, nous trouverons l’une des plus connues, la méthode Merise, à laquelle beaucoup d’entreprises ont adhéré.

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La deuxième approche définit dans les grandes lignes des spécifications générales, pour descendre vers des niveaux de spécifications de plus en plus techniques, jusqu’au code source.


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La troisième approche a essayé d’éliminer les difficultés des deux autres, en proposant un modèle évolutif qui va, en alternance, de l’utilisateur à la réalisation de ses besoins, dans une période très courte, ne dépassant pas trois mois ; le cycle pouvant se répéter autant de fois que nécessaire. Ce condensé d’analyse nous permet d’identifier le point central de ces méthodes : le temps. Elles ont toutes en commun le défaut principal d’être longues à mettre en œuvre. Ce défaut n’existe pas en soi, mais surgit du moment lié au retour vers l’utilisateur. Celui-ci, voyant revenir après quelques dizaines de mois les informaticiens chevronnés pour lui proposer des solutions techniques, est souvent embarrassé d’avoir à expliquer que son besoin entre-temps a largement évolué. Ceci ayant pour effet de renvoyer les professionnels du traitement de l’information à leurs études, et de rallonger d’autant le cycle de mise en application de leurs solutions.

Nous pouvons, dans cette optique, revenir à la définition de la qualité selon l’Afnor : « L’ensemble des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites (ISO 8402) ». C’est sur cette aptitude qu’ITIL va bâtir la notion de garantie, en offrant à chacun des niveaux de spécifications une aptitude en réponse au niveau correspondant, ainsi que l’illustre la figure ci-dessous :

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La problématique issue de ces temps de développement très longs, au-delà du temps d’attente, est la découverte d’inaptitudes, ou d’obsolescences techniques, qui oblige à reconsidérer globalement le système, ou de besoins mal enregistrés, parce que mal spécifiés (besoins implicites), qu’il faut revoir. Cette révision pouvant aller jusqu’à l’abandon du système lui-même, il convient d’apporter des garanties intermédiaires dans le cadre de son développement.

131


G6 Go projet

Spéc. détaillées

Spécifications générales

G1

Accord client

Tests des scénarios métier Lancement du projet

Conception fonctionnelle

G5

Scénarios des tests d’intégration

Intégration et tests

Accord solution d’intégration

Solution d’architecture G2 Accord spécifications

Spécifications Scripts des tests fonctionnelles G2

G4

Accord composants

Tests des composants

Développement

Lancement des développements

Spécifications techniques

Tests d’intégration

Étude d’opportunité

Accord client

Besoins Métier

Tests unitaires

Production unitaire G3 Point de décision et composants

Développement et test des composants

Besoins

Fermeture du projet

Cette première démarche en V sera doublée d’une seconde, en parallèle puisque le développement d’une application est considéré par ITIL comme une composante de service. Il faudra donc que chaque niveau de spécifications puisse s’assurer que le service qu’il réalise n’est pas simplement qu’une étape d’un cycle de développement, mais produit bien des livrables qui participent et contribuent aux exigences de services client. À ce titre, la démarche pourra s’appuyer sur le second modèle en V qui considère uniquement la notion de service, et non celle de composante. Chaque niveau doit donc vérifier son aptitude en impliquant les deux parties de la transition des services ou des développements de solutions de services : la maîtrise d’œuvre et la maîtrise d’ouvrage.

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Figure 26 – Le cycle de développement d’applications en V

132


Définir les besoins

Valider les offres de service et les contrats

Plan et critères de validation du service

Niveau 1 clients/métiers

1A

Niveau 2

Niveau 3

1B

Définir les besoins service 2A

Plan et critères de réception du service

Concevoir la solution de service 3A

Tester la version du service

Plan de test de la version

4A

4B

Développer la solution de service

Niveau 5

Tester l’intégration des composants

5A

Exigences & spécifications

Valider la solution de service 3B

Plan et critères de validation de la version

Concevoir la version du service

Niveau 4

Réceptionner la solution 2B

5B Construire et tester les composants

Tests & validation

Fournisseurs internes et externes Niveaux de configuration & de test 1A Points de configuration

ITIL V 3 – La transition des services

Figure 27 – Le cycle en V de la gestion des services

Être bien servi : qualité de services et cycles de qualité

• la qualité attendue ; • la qualité voulue ; • la qualité accomplie ; • la qualité perçue.

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Qu’il s’agisse de Deming, de l’amélioration continue, du cycle de mesure en 7 étapes ou du modèle en V, nous pouvons constater que ces démarches en cycle permettent de découpler la qualité en 4 volets :

133


LE CLIENT

L’ENTREPRISE

Qualité attendue

Qualité voulue

Qualité perçue

Qualité accomplie

Figure 28 – Le cycle de la qualité selon le client et le fournisseur

1. Le référentiel eSCM propose à cet effet la notion d’indicateurs de qualité perçue. Cf. livre blanc IT Management Partners, Faire de la qualité perçue par les utilisateurs du SI un indicateur de performance. Source : www.it-management-partners.com

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Ce modèle a l’avantage de vérifier par quatre fois si la qualité est au rendez-vous, avant d’en constater les décalages. Il suppose la mise au point d’indicateurs pertinents qui viendront ajuster le service. Il a aussi l’avantage d’être a priori, et non simplement a posteriori. Si la qualité voulue n’est pas conforme, des itérations auront lieu entre les deux parties, jusqu’à ce que la négociation permette aux deux parties de délivrer et d’être bien servies. Dans ce paradigme, la technologie cède la place à la négociation. Elle pousse les acteurs du système à trouver un terrain commun pour définir des indicateurs qui appartiennent aux deux univers1.

6 ITIL V3 : par où faut-il commencer ? « Maturité de l’homme, cela signifie avoir retrouvé le sérieux que l’on mettait au jeu quand on était enfant. » Nietzsche1 « Les hommes dont les recherches sont fondées sur le même paradigme adhèrent aux mêmes règles et aux mêmes normes dans la pratique scientifique. Cet engagement et l’accord apparent qu’il produit sont des préalables nécessaires de la science normale, c’est-à-dire de la genèse et de la continuation d’une même science. » Thomas Kuhn2

1. Par-delà le bien et le mal ; maximes et interludes, § 94, p.°91, Gallimard. 2. La structure des révolutions scientifiques, Flammarion, 2006. 3. Concept fédérateur illustrant la convention 2008, le 4 novembre, qui a reçu 1 250 participants (source itSMF).

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Si l’on en croit la progression du nombre de participants à la convention itSMF qui a lieu chaque année à Paris, ou en région parisienne, ITIL est passé de la maturité au rayonnement 3. La question se pose de moins en moins de savoir si l’on doit adopter la démarche ITIL, que de savoir comment le mettre en œuvre. Parmi les questions de cette mise en œuvre, un large intérêt est accordé à la version 2 d’ITIL, versus version 3. Laquelle de ces deux versions faut-il, ou doit-on déployer ? Peut-on commencer par la mise en œuvre de la V2, et « migrer » ensuite vers la V3 ? Existe-t-il une problématique liée à ce choix ? Quels sont les enjeux d’un tel choix ?

Figure 29 – Tableau des différences des processus ITIL V2 et V3

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Financial management

Capacity management

Availability management IT Service continuity management

Service level management

Problem management Change management Release management Configuration management

ITIL v2 Service desk Incident management

Service measurement Service reporting Service improvement

Service desk Event management Incident management Request fulfilment Access management Problem management Change management Release & deployment management Knowledge management Service asset & configuration management Transition planning & support Service validation & testing Evaluation Service level management Service catalogue management Availability management Information security management Supplier management Capacity management IT Service continuity management Financial management Service strategy Service portfolio management Demand management Strategy generation Continual service improvement

Service strategy

Service design

Service transition

Service operation

ITIL v3

ITIL V3 : par où faut-il commencer ?

135

Le pont V2-V3

La différence d’approche et le nombre de processus existant entre les deux versions sont considérables. Le tableau ci-dessous détaille les processus pris en compte dans chacune des deux versions :


136

Des différences sur trois plans • L’approche dédiée aux services informatiques. • Le nombre de processus et de fonctions décrits dans chacune d’entre elles. • L’unité de la démarche de gestion des services. Analysons chacun de ces points pour mieux mettre en perspective le choix relatif à ces versions : L’approche dédiée aux services informatiques

Dans les grandes lignes, la V2 met en avant une charte de 4 principes que la V 3 retient (approche orientée client, cycle de vie et amélioration continue de la qualité, approche processus, qualité exprimée en critères d’efficacité et d’efficience). En revanche, la version V2 définit la gestion des services selon deux domaines qui sont le support au service (ce que les Anglo-Saxons ont appelé le « Customer Care », et qui englobe toutes les offres de services qui supportent le client), et la fourniture des services. La V3 retient des étapes du cycle de vie des services en s’appuyant en permanence, et en déclinant le concept de service à chaque étape du cycle de vie. Nous pourrions dire que la V3 atteint un haut de niveau de maturité en concentrant tous ses concepts sur celui de service, alors que la V2 restait au niveau de deux grands domaines.

Le nombre de processus dans la V2 est de 10, et de 26 dans la V31, tandis que les fonctions sont au nombre de 4 dans la V3, contre 1 1. Le nombre exact de processus dans la V3 est un sujet de débat au sein même du référentiel ITIL. Nous retiendrons le nombre de 26, qui est stable.

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Le nombre de processus et de fonctions décrits dans chacune d’entre elles


137

dans la V2. Il apparaîtrait donc que la version V3 s’est enrichie. En revanche, le contenu des processus abordés dans cette version est moins approfondi que dans la V2. Nous pourrions dire que « l‘offre » s’est élargie, mais qu’elle a perdu en profondeur. À cet effet, le volume des connaissances à acquérir dans la V3 est supérieur à la V2. Les cinq ouvrages constitutifs des fondamentaux de la V3 représentent environ 1 000 pages contre un peu plus de 600 dans la V2. Concernant les fonctions, la V2 mettait l’accent sur le service desk, fonction unique de cette version. La V3 ajoute 3 autres fonctions à celle du service desk. Il s’agit de : • la gestion des applications ; • la gestion des opérations IT ; • la gestion technique des infrastructures. L’ajout de ces fonctions confirme la nécessité de « revenir » à des concepts d’exploitation, et d’exploitabilité, qui sont chers aux utilisateurs, ainsi que la notion d’application, qui du coup est vue à la fois comme une composante de service et comme une fonction. L’unité de la démarche de gestion des services

De ce point de vue, la V2 ne présente aucun concept fédérateur hormis celui de qualité de services. Nous ne pouvons pas retenir celui de processus compte tenu de l’usage des processus dans la quasi-totalité des référentiels disponibles. La V3 retient pour son compte le concept de service. Celui-ci joue un rôle très fédérateur

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L’unité de la démarche consiste dans les liens tissés entre les domaines cibles et les processus/fonctions qui les soutiennent, d’une part, et d’autre part, l’élection de concepts fédérateurs qui permettent d’articuler l’ensemble de la démarche.


138

dans la mesure où cette version en décline les caractéristiques à chaque étape du cycle de vie. Le service est proposé dans les 5 étapes d’un cycle de vie, qui recherche les capacités de mise en œuvre pour chacune des étapes d’amont en aval, et qui met l’accent sur la stratégie, en liaison directe avec la conception. Il existe donc une continuité de la stratégie à l’exploitation qui permet d’établir la relation entre les bénéfices attendus en stratégie, et ceux matérialisés par la production.

La notion de « pont » est-elle pertinente ? La question se pose puisque les points d’articulation des deux versions sont différents, processus pour l’une, service pour l’autre ; domaine pour la première, et étapes d’un cycle de vie pour la seconde. Alors que choisir ? La réponse se trouve probablement logée dans le concept de maturité que nous allons développer au paragraphe suivant.

La définition de la maturité est généralement indissociable de celle de processus, que ce soit dans les sciences de l’information, en biologie, ou en médecine. Cette définition de la maturité dessine un modèle auquel l’individu doit se conformer dans son étape ultime, encore appelée étape d’achèvement. La maturité ainsi définie postule une étape finale à atteindre, des étapes intermédiaires de développement, et un processus d’accomplissement désigné processus de maturation. Le dictionnaire de LouisMarie Morfaux définit ce processus en biologie comme « dynamique,

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Maturité, maturation et modèle de transition

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interne (et), propre à chaque être vivant qui le conduit par étapes à sa maturité, c’est-à-dire à son état d’achèvement. Par extension on parle de maturité affective, sociale, intellectuelle, d’un enfant ou d’un adolescent. »1 Dans le cadre de cette définition, ITIL propose davantage un modèle de maturation avec la roue de Deming, qu’un modèle de maturité, puisqu’il n’y a pas d’étapes d’achèvement à atteindre. Cependant le Gartner s’est associé à la démarche ITIL pour offrir un modèle de maturité qui tienne compte à la fois de la démarche et d’un certain nombre de stades. Alignement des services sur les indicateurs business

Service (4 %)

Valeur (1 %)

Gestion des niveaux de service Gestion des capacités Gestion des plans de secours

Réactivité (40 %) Service desk Gestion des incidents Gestion des configurations

Proactivité (30 %)

Chaos (25 %)

Gestion des problèmes, Gestion des changements, Gestion des disponibilités

?

Dans cette enquête de 2004, le Gartner donne une répartition des entreprises utilisant ITIL V2, avec un volume d’entreprises égal à 1. Nouveau vocabulaire de philosophie et de sciences humaines, Armand Colin, 2005, p. 325.

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Figure 30 – Répartition des entreprises utilisant ITIL


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95 % pour quatre processus de support, et un processus de fourniture des services. Cette enquête témoigne de l’effort à accomplir pour les entreprises pour arriver à la notion de service telle que nous l’avons définie, c’est-à-dire comme création de valeur. Selon ce modèle de maturité, l’étape ultime est la valeur métier au sens du bénéfice apporté par la fourniture des services. D’autres référentiels, comme CMMI ou Cobit, proposent des modèles de maturité orientés processus. Pour CMMI, l’échelle de maturité1 comporte cinq niveaux. Chaque niveau est défini par des seuils de maîtrise permettant de prédire la performance à venir des organisations : • Initial : le niveau 1 de maturité CMMI correspond aux organisations travaillant sans processus sur des environnements peu stabilisés. Les réussites ne reposent que sur la bonne volonté des ressources humaines sans engagements formalisés. Les niveaux de services restent d’ailleurs peu ou mal définis.

• Defined : sur le niveau 3 de maturité, les processus sont formalisés, communiqués et compris par tous. Ils intègrent un plan d’amélioration continue. CMMI insiste sur la description précise des processus sur le niveau 3 (éléments en entrée et en sortie, objectifs, rôles et responsabilités, méthodes de contrôle, activités). 1. Source : La newsletter des services IT, 27 mars 2007, Newsletter 15, Daniel Kervarec.

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• Managed : aussi appelé « orienté projet », ce niveau 2 dispose des processus qui lui permettent une activité planifiée et en phase avec les règles définies. La sélection des ressources impliquées sur le projet est réalisée avec rigueur pour garantir des livrables contrôlés et revus. La notion d’engagement sur les résultats est intégrée.

141


• Quantitatively managed : la gestion de la performance et de la qualité des processus est réalisée suivant des objectifs quantitatifs. Cela suppose l’existence d’indicateurs précis, mesurables et négociés. À partir des mesures, et de seuils imposés par les objectifs, des plans d’actions sont élaborés pour éliminer les erreurs constatées. • Optimizing : le niveau 5 du modèle s’inscrit dans l’amélioration continue de la performance des processus en intégrant les changements constatés sur les exigences métiers. Le référentiel Cobit1 définit les mêmes niveaux de maturité en se fondant également sur les processus. Graphic Representation of Maturity Models Non-existent Repeatable

0

1

Legend for symbols used Enterprise current status Industry average Enterprise target

Defined

2

Managed Optimised

3

4

5

Legend for rankings used 0 – Management processes are not applied at all 1 – Processes are ad hoc and disorganised 2 – Processes follow a regular pattern 3 – Processes are documented and communicated 4 – Processes are monitored and measured 5 – Good practices are followed and automated

Cette première analyse nous indique que l’on peut se fixer une étape à atteindre de manière globale. Mais la maturité doit aussi pouvoir se construire avec les processus qui soutiennent les 1. Source : Cobit version 4. Copyright 2005 USA.

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Figure 31 – Le modèle de maturité COBIT

142


services. Il est donc nécessaire d’appliquer un modèle de maturité à chaque processus pour avoir une vision des processus à faire monter en compétence. Cet examen nous livre un résultat fidèle à la figure ci-après. Cette figure décrit, en bleu, la maturité atteinte. Ce diagramme prend tout son sens en le faisant collaborer avec un diagramme de processus d’entreprise dans lequel on peut mettre en adéquation un processus d’entreprise donné, avec les processus de fourniture des services informatiques qui contribuent à sa performance1. Centre de services 5,0 4,0

Gestion des changements

3,0 2,0

Gestion des incidents

1,0 0,0

Gestion des mises en production

Niveaux de maturité Gestion des configurations

Gestion des problèmes

1. On pourra, par exemple, décider d’avoir un processus de mise en production de maturité faible, s’il est compensé par un service desk fort, et si le processus de mise en production soutient des livraisons de logiciels (processus d’entreprise « vendre »), qui même bugées, permettent de raccourcir un cycle de vente dont le gain est substantiel pour l’entreprise.

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Figure 32 – Exemple de diagnostic de maturité


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Paradigmes et maturité Dans son ouvrage sur la structure des révolutions scientifiques, Thomas Kuhn1 a introduit la notion de paradigme qu’il définit comme « (…) les découvertes scientifiques universellement reconnues qui pour un temps, fournissent à une communauté de chercheurs des problèmes types et des solutions. » Le paradigme : • réunit des hommes de science autour de pratiques communément admises (bonnes pratiques) ; • précède la science qui le déploie ; • n’est pas exactement un modèle. Il n’est pas reproductible. Il fournit un certain nombre de croyances et de pratiques qui promettent des succès ; ces promesses de succès sont souvent portées par des exemples choisis, mais encore incomplets. • est incommensurable par rapport aux autres paradigmes ou modèles. Ces caractéristiques peuvent être appliquées à ITIL V3, qui se présente, de loin, comme une approche suffisamment éloignée des modèles d’organisation des services informatiques classiques pour que l’on puisse parler de nouveau paradigme :

• la notion d’applications a été écartée au profit de celle de services ; 1. Ibid., Flammarion, 2006, p. 11.

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• nous ne pouvons retrouver dans ITIL V3, la séparation, ou le clivage entre les études informatiques, et la production. Celle-ci est remplacée par la notion de cycle qui préconise de prendre le plus en amont possible les besoins de utilisateurs quelque soit les domaines considérés ;


144

• la technologie, au sens large, se trouve considérée en deuxième rang, après les processus de gestion des services. Tous les éléments de technologie se trouvent catégorisés dans un même ensemble qui représente les composantes de services ou éléments de configuration ; • les bonnes pratiques remplacent les expertises issues de la théorie des systèmes d’information, sans pourtant les écarter. Elles sont reléguées au rang de ressources et d’actifs spécifiques, nécessaires à la mise en œuvre des processus ; • la mise en œuvre des services fait l’objet de contrats reposant sur une offre claire matérialisée par un catalogue des services. • la qualité conjugue, en même temps, métriques, efficacité et efficience de processus, au lieu de performance technologique ;

Ces sept incidences (nous pourrions développer davantage dans le détail, mais ces incidences majeures sont les points clés de ce nouveau paradigme) que nous venons d’évoquer marque un tournant décisif dans l’histoire de l’informatique. Ce nouveau référentiel, loin d’être le n plus nième modèle, ou une nouvelle méthode informatique, vient bouleverser les équilibres et les forces en présence. Il inverse la conception des services informatiques qui donnait la primeur à la technologie (modèle de Nolan), pour la déplacer vers le client. En constituant les services comme centre de gravité, il vient offrir un nouveau réseau de compétences dont les bénéfices prennent leur source dans la valeur des entreprises. Il renverse une logique de la technologie au profit d’une logique des services. Il faut donc que l’entreprise prévoit des modèles de transition pour effectuer une sorte de « décompression ». Chaque étape joue le rôle d’un sas dans lequel utilisateurs et fournisseurs peuvent accorder leurs instruments. Pour favoriser la prise en

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• l’amélioration continue permet d’envisager la qualité non comme un résultat mais comme un processus.


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compte de ce renversement et l’intégrer dans des plans d’actions, il faut pouvoir y ajouter des « quick win »1. Les gains rapides sont indispensables à la bonne intégration. Ils créent autant l’émulation que l’exemplification. L’exemple de la mise en œuvre d’un processus de gestion des changements réussi, doit pouvoir s’accompagner d’exemples de fonctionnement concret en quelques semaines. C’est à partir de ce préalable que la batterie lourde du dispositif pourra être lancée.

Les facteurs de succès de la mise en œuvre d’ITIL V3 Les effets d’un tel renversement nécessitent une prise en compte de problèmes dont les solutions dépassent le simple cadre de la gestion de projets.

1. Gains rapides.

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La traditionnelle « résistance au changement », dont les manifestations réussissent à guider les promoteurs de projets en agissant tels des indicateurs, se voient muées en interrogations qui concernent et qui s’appliquent à la redéfinition des rôles et des responsabilités liés à la mise en œuvre des services. Le technicien informatique, ou informaticien « standard », c’est-à-dire l’homme de l’art, qui donne la primauté aux bénéfices de la technologie, peut se trouver dépassé par cette inversion de tendance, qui dans un seul élan, semble vouloir le destituer et risque de le déstabiliser.


146

Comment gérer cette nouvelle contribution ? Trois plans se dégagent nettement dans la réussite de cette évolution : • l’organisation ; • la formation ; • les outils. L’organisation

L’organisation doit pouvoir supporter les processus en nommant des propriétaires de processus qui assurent la finalité des processus. Ils sont uniques et doivent s’approprier le processus dont ils ont la charge. Le modèle RACI (Responsable, Accountable, Consulté, Informé) effectue une aide dans la définition des rôles et des fonctions à distribuer.

1. Cette structure de préqualification n’est pas retenue par ITIL car ce niveau 0 présente des avantages de qualification, mais engage souvent les responsables de ce niveau à répondre aux utilisateurs sans présenter et faire enregistrer les demandes au service desk. Ceci entraîne une disparition d’un nombre de demandes qui peut être important si le dispositif est généralisé au plan national ou international. Du coup, les correctifs et les évolutions ne sont pas appliqués faute de connaissance des demandes de services.

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L’organisation doit également privilégier la fonction centre de services (service desk), en assurant un point de passage unique des utilisateurs vers la DSI ; ce dispositif prendra appui sur le catalogue des services qui fournira la visibilité nécessaire sur l’offre des services. L’ensemble permettra d’assurer la gestion du point de contact client. La structure des services desk est très variable. Elle peut s’appuyer sur des points locaux, de proximité, pour préqualifier les demandes de services1. Elle peut regrouper des compétences et des moyens pour les mutualiser en structure


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centrale ; elle peut combiner ces deux types de structure pour offrir une interface virtuelle dans laquelle la mobilité des agents pourra être très évolutive. Cette interface est stratégique puisque, au-delà de la vitrine qu’elle représente pour le fournisseur, elle permet de matérialiser toutes les demandes de services. Chaque propriétaire de processus peut nommer plusieurs responsables pour diriger et contrôler des sous-activités. La formation

La formation doit pouvoir ajouter le savoir être au savoir-faire pour mettre en œuvre des compétences relationnelles adaptées à la gestion des exigences de niveau de service. Les outils

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Les outils constituent une aide précieuse à la définition des besoins, du portefeuille des services, de la conception de services, et l’enregistrement/suivi des composantes de services. Nous les avons abordés au chapitre sur le catalogue des services. Nous pouvons ajouter à ce premier examen que la solution-outil retenue devra être native ITIL. Cette notion de nativité correspond à la fois à l’architecture préconisée par ITIL (cycle des services), et également aux prescriptions et recommandations induites par un outil. On pourra, par exemple, proposer de savoir le statut des SLA en réalisant le catalogue, alimenter la base de connaissance des services, mettre à jour les éléments de configuration… chacune de ces orientations intra-produit fonctionne comme une méthodologie d’aide à la mise en œuvre qui opère uniquement en mode natif.


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Doit-on parler d’un projet ITIL ?

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Le lancement d’un projet génère des attitudes dont la première est le refus (cf. annexe 3 : Courbe d’Elisabeth Kübler-Ross). Il est donc souhaitable de diminuer les attitudes de réactivité par une communication adaptée. Par ailleurs, le point central d’ITIL V3 est l’offre de services qui fonctionne comme une pierre angulaire dans la relation client-fournisseur. Il s’agit plus, en somme, de mettre en avant l’évolution de la DSI du point de vue de la maturation de cette relation, que de promouvoir tel ou tel processus d’ITIL, ou ITIL plus globalement. Le référentiel sera une des pièces maîtresses du dispositif, sans pour autant l’occulter. Il s’agit de construire une plate-forme de lancement, non de réaliser un sous-marin qui émergera en créant des effets pervers. ITIL est un des étages de la « fusée », conçue conjointement par la DSI et la direction générale, en vue de clarifier, d’améliorer et de favoriser la valeur métier de l’entreprise.

Conclusion « Le maître deviendra l’esclave de l’esclave, et l’esclave le maître du maître. »

ITIL peut s’avérer être un référentiel de soutien à l’achat des services informatiques si son utilisation s’intègre dans le mode de coopération déjà en place entre service achat, service informa tique, et direction métier. L’entreprise tirera le meilleur parti de ce référentiel, pour autant que les protagonistes réussissent à échanger selon un vocabulaire commun. La percée des technologies reste un évènement à prendre en compte, mais de manière modérée. Il ne s’agit pas non plus de renverser un courant au profit d’un autre. Les nouvelles technologies représentent toujours un facteur de création d’avantage concurrentiel. L’enjeu des référentiels processus, et la cible avérée d’ITIL, est de permettre aux entreprises de surmonter une difficulté qui est à l’œuvre en leur sein depuis un demi-siècle, celle de l’immatérialité des services. Ceux qui se gaussent encore de l’unique avancée technologique, imaginent mal le coût de la non-qualité issue de cette difficulté. C’est pourquoi l’informatique et la contribution des systèmes d’informations aux métiers demeurent un défi. Les entreprises qui sauront tirer parti du pouvoir des services informatiques, et par là même de la technologie, seront les entreprises dont l’avantage concurrentiel s’appuiera de manière robuste sur cette contribution, tout en la maîtrisant. Ce seront les mêmes entreprises qui auront pu sortir de la relation client – fournisseur maîtreesclave, pour fonder une relation de coopération entre la DSI et 1. La Phénoménologie de l’Esprit, Aubier, 1977, p. 163.

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G. W. F. Hegel1

Conclusion

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les directions métier. Le prix à payer de cette libération est l’abandon d’une servitude où la domination du maître laisse place à la participation de l’esclave. Clients et fournisseurs auront, dans cette direction, à éviter les pièges tendus par l’histoire, pour les surmonter en unissant leurs efforts pour la mise en œuvre de ce nouveau paradigme. Leurs efforts conjoints ne seront pas de trop pour absorber les états de crise et les bouleversements qui précèdent tout avènement de paradigme. De cette alliance, pourraient émerger de nouvelles stratégies marketing et commerciales, dont le marché et les consommateurs seraient les principaux bénéficiaires.

Annexes

1 Exemple de sommaire de convention de services

1. Formule de comparution 2. Définitions des parties 3. Préambule 4. Objet du marché 5. Durée 6. Commandes d’exécution relatives aux marchés-cadres 7. Définitions 8. Représentation et domicile des parties 9. Pièces constitutives du marche – ordre de priorité 10. Co-traitants 11. Cession du marché 12. Intervention de fournisseurs du titulaire dans l’exécution du marché 13. Intervention de sous-traitants au sens de la loi 75-1334 dans l’exécution du marché 14. Pièces à délivrer au titulaire – cession de créance 15. Droits de timbre et d’enregistrement (ou équivalent) 17. Responsabilité – assurances 18. Développement durable 19. Prix forfaitaires et engagements 20. Prix unitaire et forfaite

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16. Langue du marché – monnaie

Annexes

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21. Variation des prix 22. Clause de progrès 23. Autres éléments de la rémunération 24. Modalités de réglement 25. Garantie financière 26. Pénalités de retard de paiement 27. Modalités de paiement des co-traitants 28. Modalités de paiement des sous-traitants (loi 75-1334) 29. Décompte des délais 30. Forme des notifications et communications 31. Délais contractuels d’exécution 32. Prolongation des délais d’exécution 33. Ajournement – interruption – suspension 34. Pénalités 35. Dispositions générales pour l’exécution des prestations 36. Spécifications techniques 37. Documents d’exécution 38. Références topographiques – plan d’implantation des ouvrages et repérages 39. Déclarations et autorisations administratives 41. Approvisionnements des matériels (nécessaires à l’exécution) 42. Pertes et avaries 43. Vérification des fournitures (nécessaires à l’exécution) – essais

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40. Matériaux, produits et composants de construction

Annexes

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44. Installations et organisation générale des chantiers 45. Moyens du titulaire 46. Liaisons entre l’entreprise et le titulaire – comite de suivi 47. Déroulement des phases d’execution – penalites 48. Dispositions relatives au personnel 49. Autorisation d’accès 50. Hygiène et sécurité 51. Utilisation de produits chimiques dangereux 52. Gestion des déchets 53. Liaisons entre l’entreprise, le titulaire et les autres entreprises intervenantes 54. Contrôle de l’exécution du marché 55. Management de la qualité 56. Contrôles et essais 57. Livraison – transport 58. Magasinage – emballage 59. Installation du matériel 60. Documents à remettre à l’entreprise 61. Radioprotection 62. Formation 64. Maintenance disponibilité 65. Dispositions relatives à l’environnement d’exécution 66. Mise en service industriel 67. Transfert de propriété

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63. Modifications en cours d’exécution

Annexes

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68. Réception 69. Garanties 70. Refus 71. Clause de sauvegarde 72. Pièces de rechange – licences éventuelles 73. Matériels et logiciels importés 74. Suivi – retour d’expérience 75. Réversibilité 76. Confidentialité 77. Propriété intellectuelle 78. Mesures coercitives – mise en demeure – résiliation pour faute 79. Autres cas de résiliation 80. Effets de la résiliation 81. Effets de la résiliation sur les matériels, location 82. Extension du contrat 83. Clause illégale ou déclarée nulle 84. Droit applicable 85. Réglement des litiges 86. Tribunal compétent 87. Fin de marché 89. Interactions avec d’autres marchés

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88. Audit des prix

2 Concepts relatifs à l’exigence

et à la conformité selon l’AFNOR Exigences (3.1.2) Défault (3.6.3) non-satisfaction d’une exigence relative à une utilisation prévue ou spécifiée

Conformité (3.6.1) satisfaction d’une exigence Non-conformité (3.6.2) non-satisfaction d’une exigence

Libération (3.6.13) autorisation de procéder à l’étape suivante d’un processus

Action préventive (3.6.4) action visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre situation potentielle indésirable Action corrective (3.6.5) action visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou d’une autre situation indésirable détectée

Dérogation (3.6.12) (avant production) autorisation de s’écarter des exigences spécifiées à l’origine pour un produit avant sa réalisation

Correction (3.6.6) action visant à éliminer une non-conformité détectée

Rebut (3.6.10) action sur un produit non-conforme visant à empêcher son usage tel que prévu à l’origine

Dérogation (3.6.11) (après production) autorisation d’utiliser ou de libérer un produit non-conforme aux exigences spécifiées

Réparation (3.6.9) action sur un produit non-conforme pour le rendre acceptable pour l’utilisation prévue

Concepts relatifs à la conformité (3.6)

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Reclassement (3.6.8) Reprise (3.6.9) action sur un produit modification de la classe d’un produit non-conforme pour le rendre non-conforme pour le rendre conforme conforme à des exigences différentes de celles initialement spécifiées aux exigences

3 Courbe d’Elisabeth Kübler-Ross

État d’esprit /Énergie Intégratio

Refus

Colère Explorer possibilités Négociation Bas Temps

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Acceptation de l’inévitable

Glossaire

ABC (Méthode)

Méthode d’analyse des coûts appliquée aux services. L’analyse ABC autorise les contrôleurs de gestion à découper le marché de différentes manières, par rapport à un produit ou à des groupes de produits semblables, par rapport à un client isolé ou à des groupes de clients, par rapport à un canal de distribution, leur donnant une vue précise de la tranche d’activité prise en considération (Cooper et Kaplan – Claremont Graduate School et Harvard Business School). Alarme – Alerte

(Exploitation de services) Avertissement qu’un seuil a été atteint, que quelque chose a changé, ou qu’une panne s’est produite. Les avertissements sont souvent créés et gérés par les outils de gestion du système (supervision), et sont gérés par le processus de gestion des événements. Anomalie

Évènement en décalage avec les opérations standards de services. Approche diachronique

Approche synchronique

Approche visant à analyser les évènements et leurs relations selon l’axe des temps.

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Approche visant à analyser les évènements et leurs relations, indépendamment de l’axe des temps.

Annexes

159

Approche système

Approche qui considère qu’un évènement ou un fait doivent être considérés comme un ensemble d’éléments en interaction. Assurance qualité

C’est un ensemble complet de mesures et de procédures utilisées par l’organisation pour s’assurer que les services offerts répondent aux attentes des clients et aux accords connexes. Elle s’assure aussi que les actions d’amélioration résultant de la gestion de la qualité sont maintenues. CIGREF

Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises. CMM

Capability Maturity Model. COBIT

Control Objectives for Information and related Technology. Cycle de vie des services

Par exemple : • le cycle de vie d’une application comprend les besoins, la conception, la construction, le déploiement, l’exploitation, l’optimisation ;

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Les différentes étapes de la vie d’un service des TI, d’un élément de configuration, d’un incident, d’un problème, d’un changement, etc. Le cycle de vie définit les catégories d’état et les transitions d’un état à un autre sont autorisées.

Annexes

160

• le cycle de vie étendu d’un incident comprend la détection, la réponse, le diagnostic, la réparation, la reprise, la restauration ; • le cycle de vie d’un serveur peut comprendre : commandé, reçu, en test, en marche, au rebut, etc. DAB/GAB

Distributeur Automatique de Billets/Guichet Automatique de Billets. Escalade fonctionnelle – Functionnal Escalation

(Exploitation de services) Transférer un incident, un problème ou un changement à une équipe technique ayant un plus haut degré d’expertise pour aider dans l’escalade. Escalade hiérarchique – Hierarchic Escalation

(Exploitation de services) Informer ou impliquer davantage des niveaux plus seniors du management afin d’aider dans le processus d’escalade. Évènements (exploitation de services)

Un changement d’état ayant de l’importance pour la gestion d’un élément de configuration ou un service des TI.

Le terme « événement » est aussi employé pour désigner une alerte ou une notification créée par un service des TI, un élément de configuration ou un outil de surveillance. Les événements requièrent habituellement du personnel d’exploitation des TI qu’il initie une action ce qui conduit le plus souvent à la journalisation d’incidents.

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Event – Évènement

Annexes

161

Facilité de maintenance

(Conception de service) Mesure permettant de savoir dans quel délai et avec quelle efficacité un élément de configuration, ou un service des TI, peut être restauré pour retrouver un fonctionnement normal suite à une panne. La facilité de maintenance est souvent mesurée et rapportée sous le nom de MTRS. La facilité de maintenance sert également dans le contexte de développement d’un logiciel ou d’un service des TI pour signifier la possibilité de le changer ou de le réparer facilement. Infrastructure informatique

Tout ce qui est nécessaire : matériels, logiciels, réseaux, locaux, etc. pour développer, tester, fournir, surveiller, contrôler ou fournir les services des TI. Le terme « Infrastructure des TI » concerne les technologies de l’information dans son ensemble, mais pas les personnes, ni les processus ou la documentation associée. ISACA

Information Systems Audit and Control Association®. ISO (International Organization for Standardization) ISO 9 000 – ISO 9 000

ITIL – Information Technology Infrastructure Library

Un ensemble des meilleures pratiques de gestion des services. L’ITIL appartient à l’OGC et consiste en une série de publications proposant des principes pour fournir des services des TI de qua-

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Série de normes mettant l’accent sur la capacité d’une organisation à apprendre à partir de l’expérience et à mettre en place une amélioration continue de la qualité.

Annexes

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lité, ainsi que les processus et les moyens nécessaires pour les soutenir. Maturité – Maturity (Amélioration continue du service)

Une mesure de la fiabilité, de l’efficience et de l’efficacité d’un processus, d’une fonction, d’une organisation, etc. Les processus et fonctions les plus matures sont alignés sur les objectifs et les stratégies business de manière formelle, et sont soutenus par un cadre de travail permettant une amélioration continuelle. MOA

Maître d’ouvrage, personne physique ou morale qui est le propriétaire de l’ouvrage. Modèles de services

Description unitaire d’un service selon un format identique visant à donner une présentation du service selon les composantes de mise en œuvre et rattaché aux critères de satisfaction du client, ainsi qu’aux SLA. Le modèle de service permet la généralisation des services au travers du catalogue client. MOE

Maître d’œuvre, personne physique ou morale qui est un professionnel du domaine.

Terme forgé sur le modèle de concept auquel il est volontiers opposé. Objet de la perception, abstraction faite de la réalité physique à laquelle il correspondrait. Le percept est une réalité psychique. Pourtant, comme l’affect par rapport à l’affection, le percept se distingue de la perception en ce qu’il semble exister indépendamment du sujet percevant (Godin, p. 959).

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Percept

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Entité cognitive permanente dont on suppose l’existence pour pouvoir rendre compte des perceptions particulières (Grand Larousse de la psychologie, 2007). Qualité

C’est l’ensemble des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites (ISO 8402). Un système qualité est une structure organisationnelle relative aux responsabilités, procédures et ressources nécessaires pour la mise en place de la gestion de la qualité. RAD (Rapid Application Development)

Méthode de réalisation d’applications qui privilégie un cycle de conception-réalisation-maintenance très court, allant de quelques semaines à quelques mois. Cette méthode est inspirée de la méthode de conception middle-out de Jackson. Elle s’oppose aux approches montante (bottom-up) et descendante (top-down) de conception du système d’information. SEI

Software Engineering Institute – Carnegie Mellon University. Initiateur du CMM.

Qualité et efficacité des accords contractuels conclus avec une tierce partie pour assurer la disponibilité des services informatiques (accords pouvant porter sur tout ou partie d’un service). Service informatique

Il s’agit d’un service fourni à un ou plusieurs clients par un fournisseur de services des TI. Un service des TI est fondé sur l’usage

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Serviceabilité ou Facilité de service (Maintenabilité externe)

Annexes

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de technologies de l’information et soutient les processus métier du client. Service Level Agreement – Contrat de services

Un accord entre un fournisseur de service des TI et un client. Le SLA décrit le service des TI, documente les cibles de niveau de service et spécifie les responsabilités du fournisseur de service des TI et du client. Un seul SLA peut couvrir plusieurs services des TI ou plusieurs clients. Servuction

Néologisme inventé par P. Eiglier et E. Langeard ; contraction de Production des services. Apports théorique et pratique sur le rôle des interfaces dans la « livraison » et l’exécution des services, notamment la participation active et passive du client. Un service des TI est composé d’une combinaison de personnes, de processus et de technologies et doit être défini dans un Accord sur le Niveau de Service (SLA). Technologies de l’information (IT)

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Usage de la technologie pour le stockage, la communication ou le traitement de l’information. La technologie inclut typiquement les ordinateurs et les télécommunications, les applications et autres logiciels. L’information peut inclure les données business, la voix, les images, la vidéo, etc. La technologie de l’information sert souvent à soutenir les processus business via les services des TI.

Bibliographie

Livres & Études

Étude « Le METROscope ». adeli, Guide des Certifications SI, Dunod, 2006. afnor, Guide de certification X 50 – 130 NF EN ISO 9 000. afnor, Guide de certification X 50 – 131 NF EN ISO 9 001. Andler Daniel, Introduction aux sciences cognitives, Éditions Folio, collection essais, 2004. Audoin Consultants Pierre, Livre blanc, L’évolution du Système d’Information dans les Moyennes Entreprises. Bloch Henriette, Grand dictionnaire de la psychologie, Larousse, 2002. Bloch Philippe, Hababou R alph, Xardel Dominique, Service compris, Marabout, coll. Performance, 2000. COBIT version 4. 2005 USA Crozier Michel, L’acteur et le système, Seuil, collection Point, 1977. Dreyfus Hubert, R abinow Paul, Michel Foucault, un parcours philosophique, Gallimard, 1992. Étude cigref, « Marketing de l’informatique auprès des décideurs », septembre 1999. Étude cigref 2007, « Optimiser, le marketing de la fonction système d’information. Structurer, dynamiser et améliorer votre démarche ». Étude cigref 2007, Les dossiers du club Achats. Godin Christian, Dictionnaire de Philosophie, Fayard/Édition du Temps, 2004.

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adeli,

Annexes

166

Hegel G. W. F., La Phénoménologie de l’Esprit, Aubier, 1977. Jourdan Pierre, L’offre de services informatiques. Stratégies de développement, Éditions d’Organisation, 2001. K ant Emmanuel, Logique, Vrin. Kuhn Thomas, La structure des révolutions scientifiques, Flammarion. 2006. Larousse, Édition 2000, grand format. Lendrevie Jacques, Lévy Julien, Lindon Denis, Mercator, 7e édition Dalloz 2003. Louis-Gavet Guy, Quelle méthode d’analyse implanter dans votre entreprise ? Tomes I et II, Éditions AIDE, 1986. Lovelock Christopher, Le marketing des services, Pearson Education, 5e édition 2004. Morfaux Louis-Marie, Nouveau vocabulaire de philosophie et de sciences humaines, Armand Colin, 2005. Nietzsche, Par-delà le bien et le mal, Gallimard. OGC, ITIL V3 Continual Service Improvement, London TSO, 2007. OGC, ITIL V3 Service Design, London TSO, 2007. OGC, ITIL V3 Service operation, London TSO, 2007. OGC, ITIL V3 Service Strategy, London TSO, 2007. OGC, ITIL V3 Service transition, London TSO, 2007. Porter Michael, L’avantage concurrentiel, Interéditions, 1992. Spinoza, Éthique, Éditions de L’Éclat, 2005. Thomas d’Aquin (Saint), L’être et l’esprit, PUF, 1971.

Article de Jean-Pierre Blettner et Renaud Bonnet, 01 Informatique n° 1922 du 30/10/2007. Gartner Perspectives n° 26, « Prévisions 2008 les tendances émergentes imposent un recentrage plus net et plus approfondi sur l’architecture d’entreprise ».

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Revues & articles

Annexes

167

Harvard Business Review n° 74 104, « Managing the four stages in EDP Growth ». Harvard Business Review n° 79 206, « Managing the crisis in Data Processing ». ITSMF Mag n° 18, juillet 2008. La lettre ADELI n° 64. La lettre ADELI n° 65. Newsletter des services IT, 27 mars 2007 Newsletter 15. Liens Internet

www.adeli.org www.adetem.org www.fctsolutions.com www.itil.co.uk www.it-management-partners.com www.I-TS.eu www.newscale.com www.pac-online.fr

Gartner – Note de recherche « Toolkit : Data Center Conférence Polling on ITIL Adoption » datée du 3 avril 2007. FCT Solutions « La Norme ISO 20 000 – 2005 versus ITIL V 3 » – 12 septembre 2008. Gartner – Catalog-e-til – « Comment mettre en perspective l’optimisation de sa gestion des niveaux de services selon les bonnes pratiques ITIL » – Paris 21 novembre 2007. PAC présentation « L’ouragan sur les services » Fujitsu 1997. Séminaire ITIL, « I-Training & Services ». ADETEM – 12 février 2002, Groupe d’échange professionnel « Mettre en adéquation la promotion d’une offre sur mesure

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Conférences & séminaires

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en B to B, les engagements pris et les livrables attendus ». Présentation, Pierre Jourdan « Comment modéliser l’organisation d’offres de prestations de services informatiques ». ADETEM – 12 mai 2004, Groupe d’échange professionnel. Pierre Jourdan « Les offres de services informatiques et leur marketing ». Session « Qu’est-ce qu’une offre à valeur ajoutée en B to B ? ». Newscale – Forester 12 mars 2008 « ITIL V3 and the Value of a Service Catalog ».

Remerciements

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La réalisation de cet ouvrage a été possible grâce aux projets des entreprises qui, depuis 2004, jour après jour, ont permis de mener à bien l’application des processus et points clés du référentiel ITIL. Je souhaite ici remercier les entreprises Alstom, Gaz de France, Areva, FM2i, ainsi que les interlocuteurs qui ont participé activement à ces projets. Le référentiel ITIL se situe à l’intersection des normes techniques et déontiques, et représente un enjeu que les directeurs de projet ont à animer avec courage et engagement. Ces deux vertus sont souvent nécessaires pour en assurer le démarrage et la conduite, mais elles deviennent essentielles pour les finaliser. Il serait long de citer celles et ceux qui ont permis d’enrichir l’expérience qui est à la base de cet ouvrage, mais je suis certain qu’ils se reconnaîtront dans ces quelques lignes.

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